ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NIỀM TIN VÀ HIỆU
QUẢ CỦA TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN TẠI THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH
ThS. Lê Thị Tâm1
CN. Trần Thị Mỹ Thuỳ2
Tóm tắt: Nghiên cứu này là phân tích về mặt lý thuyết và thực nghiệm tác động của quản lý
nguồn nhân lực trong các công ty khách sạn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Ngoài ra, tác
giả đã cố gắng trình bày chi tiết hơn về tác động của quản lý nguồn nhân lực đến hiệu suất của
tổ chức bằng cách sử dụng đến niềm tin của nhân viên, các lĩnh vực như giáo dục, đào tạo, lương
thưởng và phát triển nghề nghiệp trong quản lý nhân sự cần có tác động lớn. Qua đó, xem xét kết
quả cho thấy niềm tin của nhân viên có tác động đáng kể đến hiệu suất của tổ chức, có thể khẳng
định rằng niềm tin đóng vai trò trung gian giữa quản lý nguồn nhân lực và hiệu suất của tổ chức.
Từ khóa: Khách sạn, niềm tin, hiệu quả, nguồn nhân lực
Abstract: This study is a theoretical and empirical analysis of the impact of human resource
management in hotel companies on organizational performance. In addition, the author has
tried to present in more detail the impact of human resource management on organizational
performance by taking into account employee beliefs, areas such as education, training, salary
Rewards and career development in human resource management need to have a major impact.
Thereby, considering the results showing that employee trust has a significant impact on
organizational performance, it can be affirmed that trust plays a mediating role between human
resource management and organizational performance. .
Keywords: Hotel, trust, efficiency, human resources
1
Trường Cao đẳng Công Thương TP. HCM.
2
Trường Cao đẳng Kỹ Thuật - Du Lịch Sài Gòn.
TRAINING AND USING CULTURAL TOURISM HUMAN RESOURCES... 853
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Nền kinh tế của chúng ta đang trải qua những thay đổi nhanh chóng
với các vấn đề như suy giảm đầu tư, sự gia tăng nhanh chóng của lão
hóa dân số, làm giảm khả năng tăng trưởng. Thêm vào đó, sự phân cực
thị trường lao động và tình trạng thất nghiệp ngày càng nghiêm trọng,
khiến cho tâm lý bất ổn về việc làm tăng lên. Trong bối cảnh này, điều
quan trọng là các doanh nghiệp cần tìm ra yếu tố chính để phát triển.
Hầu hết các nhà quản lý đều đồng ý rằng “nguồn nhân lực” là yếu tố
quan trọng nhất. Các kỹ năng, chức năng và kiến thức cần thiết đều
nằm trong tay, cơ thể và trí óc của con người. Do đó, sự phát triển của
một doanh nghiệp phụ thuộc vào việc liệu doanh nghiệp đó có thu hút
được nhân tài hay không.
2. PHƯƠNG PHÁP VÀ CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU
Trong nghiên cứu này, đối tượng khảo sát được chọn từ các khách
sạn hạng nhất tại TP. Hồ Chí Minh. Quá trình thu thập dữ liệu diễn
ra từ ngày 1 tháng 6 đến ngày 28 tháng 7 năm 2024. Để đảm bảo tính
khách quan và chính xác, phương pháp tự điền bảng câu hỏi (self-
administered questionnaire survey method) đã được áp dụng, trong
đó nhân viên của khách sạn - những người đã được hướng dẫn cụ thể
về bảng câu hỏi - sẽ phát và thu thập lại các bảng câu hỏi đã hoàn thành.
Mỗi khách sạn trong tổng số 15 khách sạn 5 sao tại TP. Hồ Chí Minh
được phát 40 bảng câu hỏi, tổng cộng có 600 bảng câu hỏi được phân
phát. Trong số này, 563 bảng câu hỏi đã được thu hồi. Sau khi loại bỏ
21 bảng câu hỏi không hợp lệ do trả lời không trung thực, tổng cộng
542 bảng câu hỏi hợp lệ đã được sử dụng cho phân tích thực nghiệm.
3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.1. Quản lý nguồn nhân lực
3.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là một yếu tố cạnh tranh rất quan
trọng trong các doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng thông
ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH VĂN HÓA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ854
qua HRM, hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xác
định và kiểm chứng. Wright & Boswell (2002) nhận định rằng HRM
có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp,
điều này đã được xác minh qua nhiều nghiên cứu trước đây (Barney &
Wright, 1998). Pfeffer (1998) cho rằng lý do HRM được coi là nguồn gốc
của lợi thế cạnh tranh là vì tính đa dạng của HRM, khiến cho các doanh
nghiệp đối thủ khó có thể bắt chước.
Một trong những định nghĩa về HRM được nghiên cứu trong quản
lý nhân sự là của Wright & McMahan (1992), họ định nghĩa HRM là
“các loại hình phát triển và hoạt động nhân sự được lên kế hoạch để
giúp tổ chức đạt được mục tiêu”. Định nghĩa này bao gồm hai yếu
tố quan trọng phân biệt HRM chiến lược với quản lý nhân sự truyền
thống: tích hợp ngang (hay sự phù hợp nội bộ) và tích hợp dọc (hay sự
phù hợp bên ngoài). Tích hợp ngang liên quan đến việc HRM được coi
là các hoạt động được lên kế hoạch, trong khi tích hợp dọc liên quan
đến việc các mục tiêu chiến lược của tổ chức được liên kết chặt chẽ với
HRM (Bae Jong Seok, 1999).
MacDuffie (1995) giải thích rằng các yếu tố của HRM cần phải có
tính hệ thống và có sự nhất quán nội bộ. Các chức năng phụ và các
thông lệ của HRM phải liên kết với tầm nhìn của tổ chức và mục tiêu
hiệu suất của HRM, phải xây dựng được mối quan hệ bổ trợ lẫn nhau.
Trong HRM, sự phù hợp nội bộ là mức độ mà các chức năng HRM
khác nhau được điều chỉnh và tích hợp (Schuler & Jackson, 1987;
Wright & McMahan, 1992; Wright & Snell, 1991). Sự phù hợp bên
ngoài là mức độ mà các chức năng HRM liên quan mật thiết đến
mục tiêu của tổ chức hoặc chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
(Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988; Schuler & Jackson, 1987; Wright
& McMahan, 1992).
Kim Jun Sung (2003) định nghĩa HRM không chỉ là một nhu cầu
chiến lược đơn lẻ mà là một quá trình và hoạt động toàn diện nhằm đạt
được sự thống nhất ý kiến giữa các chiến lược HRM và các chiến lược
khác cũng như giữa các thành viên trong tổ chức.
TRAINING AND USING CULTURAL TOURISM HUMAN RESOURCES... 855
3.1.2. Thành phần quản trị nguồn nhân lực
Vấn đề xác định các thành phần của quản trị nguồn nhân lực (HRM)
chiếm một phần quan trọng trong nghiên cứu về HRM. Các nghiên
cứu khái niệm gần đây đã chỉ ra rằng mỗi nhà nghiên cứu có cách
tiếp cận khác nhau để xác định các thành phần của HRM và đã đưa ra
nhiều quan điểm khác nhau.
Mặc dù trong các nghiên cứu sau này có thể thấy một số thành phần
của HRM trùng lặp, nhưng việc đạt được sự đồng thuận chung về các
thành phần của HRM là rất khó khăn, các nghiên cứu gần đây về HRM
và hiệu suất kinh doanh cũng không có sự đồng thuận về các thành
phần của HRM. Hơn nữa, ngay cả các thành phần giống nhau cũng
được đo lường bằng nhiều cách khác nhau tùy theo từng nhà nghiên
cứu. Ví dụ, trong nghiên cứu của Way (2002), việc áp dụng chủ nghĩa
thành tích nhóm và mức lương cao được đo lường, trong khi nghiên
cứu của Kim Jae-gu và Jang Yong-seon (2004) đo lường việc phân chia
lợi nhuận và chế độ sở hữu cổ phần của nhân viên.
3.2. Niềm tin
3.2.1. Khái niệm về niềm tin
Niềm tin, đã được nghiên cứu bởi các nhà nghiên cứu khác nhau
thông qua các dự án nghiên cứu khoa học xã hội trong nhiều lĩnh vực,
là một trong những chủ đề nghiên cứu đang được xử lý rất nhiều trong
lĩnh vực hành vi tổ chức. Nếu chúng ta nhìn vào lĩnh vực nghiên cứu
về sự tin tưởng như vậy, nó được nghiên cứu ở nhiều cấp độ khác
nhau, từ niềm tin giữa con người với con người đến niềm tin giữa các
tổ chức và tổ chức (Kwon, 2000).
Niềm tin thường được sử dụng như một khái niệm tương tự như
niềm tin và sự tự tin, và rất khó để đưa ra một định nghĩa rõ ràng vì
khái niệm này đã được thiết lập theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc
vào quan điểm, tình huống và đối tượng nghiên cứu về niềm tin (Lewis
& Weigert, 1985).
Rủi ro nhận thức về sự không chắc chắn là lợi nhuận hoặc mất
mát của hành vi người được ủy thác, tức là biến kết quả của niềm tin
ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH VĂN HÓA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ856
(Mayer, Davis &; Schoorman, 1995; Sitkin & Pablo, 1992). Nếu sự không
chắc chắn không tồn tại, niềm tin trở nên không cần thiết.
Thứ hai, tính dễ bị tổn thương có thể được coi là một biểu hiện chủ
quan và hiện tại của rủi ro theo quan điểm của người ủy thác, tức là rủi
ro nhận thức. Ở đây, sự không chắc chắn có thể được phân biệt là một
biến số tình huống, rủi ro là một biến kết quả của việc ra quyết định và
tính dễ bị tổn thương như một đánh giá chủ quan của thực thể tin cậy,
có thể giúp hiểu rõ hơn về niềm tin.
Thứ ba, niềm tin dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau giữa thực thể ủy
thác và đối tượng tin cậy. Ví dụ, không có ý nghĩa gì khi tin tưởng một
trưởng bộ phận không có mối quan hệ làm việc với cấp dưới, và trong
trường hợp cực đoan, nếu cấp dưới nghĩ rằng công việc của anh ta
hoàn toàn độc lập với sếp và anh ta và sếp hoàn toàn tách biệt, thì cấp
dưới không phải lo lắng về việc có nên tin tưởng sếp của mình trong
khi thực hiện công việc của mình hay không.
Khi các công ty trở nên lớn hơn, có tổ chức hơn và phức tạp hơn, để
không cá nhân nào có thể xử lý các nhiệm vụ của riêng họ ngoài những
người khác, sự hợp tác nhóm giữa các thành viên ngày càng được nhấn
mạnh. Công việc của một nhà lãnh đạo không phải là công việc của
riêng người lãnh đạo, và sự thành công hay thất bại trong công việc
của mỗi thành viên không phải là vấn đề của riêng họ. Điều này có
nghĩa là không chỉ mọi người phải làm việc cùng nhau vì sự thành
công của nhóm, mà còn có nghĩa là không ai có thể thành công nếu họ
không làm việc cùng nhau. Hơn nữa, môi trường kinh doanh hiện tại
được đánh dấu bằng sự không chắc chắn.
3.2.2. Tầm quan trọng của niềm tin
Các nguyên tắc chuyên môn hóa và khác biệt hóa đã đạt được tiến
bộ to lớn trong việc đạt được hiệu quả và hiệu quả của tổ chức, nhưng
chúng cũng dẫn đến một tình huống cần hợp tác và hợp tác nhiều hơn
để đối phó với những bất ổn của môi trường tổ chức ngày nay. Do đó,
các thành viên phụ thuộc vào nhau về mặt chức năng phải có sự tin
tưởng giữa các thành phần của họ như một cách đối phó với sự không
chắc chắn.