Mỹ Phước 19/3/2016
1
Cải tiến chất lượng bệnh viện
Tiếp cận từ Lean Six Sigma. Huỳnh Bảo Tuân. Đại học Bách Khoa TPHCM
Cố vấn chất lượng bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn
Phone: 0966-252-966; hbtuan@hcmut.edu.vn; FB: Tuan.huynh
Nội dung
2
Phần 1: Chất lượng: ở đâu, khi nào và diễn ra như thế nào –
dưới gốc nhìn của bệnh nhân (khách hàng)
Phần 2: Quản lý chất lượng: là làm gì – dưới gốc nhìn của bệnh
viện
Phần 3: Lean Six Sigma cho bệnh viện: tư duy, phương pháp
và công cụ dành cho các hoạt động cải tiến
Quản lý rủi ro, nguy cơ, an toàn cho người bệnh và nhân viên y tế
3
Chất lượng
Phần 1
Chất lượng dưới gốc nhìn của bệnh nhân
4
Họ đánh giá tốt về uy tín của ta
họ xem xét đến ta
họ nghĩ đến ta
Khi họ cần
Họ chọn ta
Họ trung thành Nói tốt về ta
Họ đánh giá tốt về trải nghiệm (những gì họ nhận được)
Chất lượng dưới gốc nhìn của bệnh nhân
5
Tương tác, giao tiếp, đồng cảm Kỹ năng giao tiếp trong môi trường áp lực cao. Trí thông minh cảm xúc
6
Quản lý chất lượng
Phần 1
Con đường đi đến chất lượng xuất sắc
7
g n ợ ư
Hướng đến: Sai sót bằng không Cực đại sự hài lòng người bệnh Cực tiểu chi phí chất lượng kém Cực tiểu lãng phí Cực đại hiệu quả hoạt động
l t ấ h c n ế
i t i
ả C
Hướng đến: Các chuẩn mực tối thiểu của ngành Pháp lý Quản lý nhà nước về y tế
83 tiêu chí Quản lý chất lượng - An toàn người bệnh của Bộ y tế.
Đảm bảo chất lượng
Đảm bảo chất lượng
8
Rất rỏ ràng, chi tiết Mô hình tổ chức Cách thức triển khai Phòng QLCL như một điều phối viên thúc đẩy triển khai và hoàn thiện Nhiều tiêu chí liên quan đến cơ sở vật chất hạ tầng (cần kinh phí để đầu tư)
Cải tiến chất lượng
9
Đòi hỏi kỹ năng làm việc nhóm Có phương pháp và công cụ hỗ trợ
Hoạt động dưới dạng dự án cải tiến Phòng QLCL như một quản lý dự án Mục tiêu là hiệu quả (lợi ích/chi phí)
Lãnh đạo sự thay đổi
10
Rogers, 1962
11
Lean Six Sigma
Phần 2
Sai sót, sự cố
PHẦN THƯỞNG CHO CẢI TIẾN
12
Chi phí chất lượng
Hoạt động của các nhóm cải tiến Thẩm định, kiểm tra, kiểm soát
Ngăn ngừa rủi ro, sự cố
Chi phí tạo ra dịch vụ y tế
Six Sigma
Chi phí để tạo ra giá trị gia tăng
Lean Loại bỏ lãng phí
Tư duy của Lean (Lean thinking)
13
Non-Value Added
95% hoạt động
Khách hàng không sẳn sàng chi trả
Value Added
Non-value-added
Tiêu tốn nguồn lực nhưng
không đóng góp vào yêu cầu mong đợi của khách hàng
Sai sót Di chuyển lòng vòng Tồn kho vật tư Chờ đợi Hoạt động thừa ….
Chuẩn đoán Thuốc Điều trị…
5% hoạt động
Khách hàng sẳn sàng trả
DỊCH VỤ
Value-added
Đóng góp trực tiếp vào những yêu cầu mong đợi của
khách hàng
Làm cho khách hàng vui vẻ, hài lòng
Tư duy của Lean (Lean thinking)
14
Khám: 5p Chờ phát thuốc : 70p Chờ gửi xe: 10p Làm sổ: 5p Lấy thuốc Dặn đò: 2p
Bóc số: 30p Chờ khám: 90p Chờ đóng tiền thuốc: 15p Chờ đóng tiền khám: 15p
Chờ lấy xe: 10p
1,1 triệu – 12 phút (VA)
Quality: “The least cost (loss) to Society” Genichi Taguchi Khám 250 ngàn – 60 phút Win - win
VA : 12 phút NVA: 230 phút Tổng thời gian (lead time): 242 phút VA/leadtime: 12/242= 5% Chi phí: -Chi phí cơ hội cho 242 p: 1 triệu -Chi phí khám: 80 ngàn -Khác: 20 ngàn -Tổng: 1,1 triệu
Tư duy của Lean (Lean thinking)
15
Trạng thái hiện tại
(Waste) non-value added activities
Value Added
Cách cải tiến truyền thống
(waste) non-value added activities
Tổng thời gian khách hàng đi xuyên qua dịch vụ
A V
Nghịch lý của chúng ta
Lean tập trung vào loại bỏ lãng phí
Làm cho việc tạo giá trị nhanh hơn gấp đôi
Thinking out of the box
(waste) non-value added activities
Reduce wasted time by 50%
Value Added
NHIỆM VỤ CỦA LEAN LÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ – NHÌN Ở GỐC ĐỘ KHÁCH HÀNG
Tư duy (tiếp cận) của six sigma
16
Hiệu suất chất lượng
Outputs
Inputs
Process
Dịch vụ Thông tin
Các bước xử lý để tạo ra đầu ra
Con người Thiết bị Nguyên vật liệu Phương pháp Thông tin Môi trường
Mọi hoạt động là một quá trình
Đầu ra là cái ta mong muốn
Đầu vào
Là những thứ ta điều khiển được (biến điều khiển)
Hoặc không điều khiển được (nhiễu)
Xét nghiệm chính xác Phẩu thuật thành công Phát thuốc và hướng dẫn đúng….
Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma
17
Quá trình phẫu thuật
Các đầu ra: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn
Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể
Phẫu thuật
Chuẩn bị cho bệnh nhân
Chăm sóc hậu phẫu
- Năng lực của nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) - Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất) - Cung ứng vật tư (ống tiêm, bông băng, gạc ...) - Phương thức (quy trình từng bước) - Môi trường (sự tổ chức, sạch sẽ, nhiệt độ, độ ẩm và sự riêng tư)
Các biến của quy trình
Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma
18
Quá trình phẫu thuật
Các đầu ra: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn
Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể
Phẫu thuật
Chuẩn bị cho bệnh nhân
Chăm sóc hậu phẫu
Risk/Hazard/Uncertainty – rủi ro/nguy cơ/bất định Là những gì diễn ra trong những tình huống bất ngờ, bất thường, do những yếu tố ngẫu nhiên, bất định nào đó tạo ra, dẫn đến những hậu quả mà ta không mong muốn. Quy trình phẫu thuật chi tiết: hơn 35 bước nhỏ hơn 125 điểm sai sót có thể xảy ra được nhận diện Tổng nguy cơ tạo ra sai sót: 125 x 3.000 ca/năm = 375.000 (cơ hội tạo ra sai lỗi)
Tại sao phải hướng đến Six Sigma Đặc biệt là trong ngành y
Cấp độ Sigma Lỗi trên một triệu cơ hội
Sai lỗi trong y tế đôi khi không lượng hóa được bằng tiền
2 308,537
3 66,807
Việt Nam 4 6,210
6
3.4
5 233
Các nước tiên tiến
19
Tiếp cận của Six Sigma - Kiểm soát rủi ro
• Nhận diện xếp hạng rủi ro • Tìm giải pháp ngăn ngừa rủi ro • Hướng đến rủi ro bằng không • Kiểm soát rủi ro cho những quy trình/công việc có nguy cơ cao dẫn đến tai biến, không an toàn cho người bệnh: phòng mổ, phòng tiêm ngừa, phòng cấp cứu, phòng xét nghiệm, an toàn cháy nổ (điện), chống nhiễm khuẩn...
• Văn hóa an toàn
20
Tiếp cận của Six Sigma - Kiểm soát rủi ro Công cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)
21
Tiếp cận của Six Sigma - Kiểm soát rủi ro Công cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)
252
252
260
240
216
220
210
210
+ RPN > 100 =>Khắc phục + 40 < RPN < 100
196
192 192
200
180
168
160
140
135
140
126
120
108
100
90
72
72
72
80
64
63 63 63
60
60
56
54
60
48
48
45 45
36
40
18
20
9 8
8
8
0
RPN (Risk Priority Number)
22
Tiếp cận của Six Sigma - Kiểm soát rủi ro
Human error – sai lỗi do con người -Các sai lỗi liên quan đến con người hầu hết xảy do trong điều kiện thiếu tập trung.
-Tìm cách gì đó để cho con người cho dù có thiếu tập trung vẫn không thể sai được (Poka Yoke) -hoặc tìm cách cảnh báo trực quang để giúp người ta chú ý mà không sai (Autonomation). -Tránh văn hóa đổ lỗi và tìm người chịu tội
23
5S TRONG Y TẾ
Phải được xem là hoạt động để hình thành thói quen tốt để: -Ngăn chặn sai sót -Và giảm lãng phí do tìm kiếm, di chuyển… Làm nhanh nhưng không sai sót, nhầm lẫn.
Lean Six Sigma - Tools and Techniques
25
Define
Measure Analyze
Improve Control
Benchmarking
Confidence Intervals
Affinity Diagram
DFSS
Control Charts
FMEA
Measurement
Brainstorming
DOE
Control Plan
System Analysis
IPO Diagram
Cause & Effect
Kanban
Reaction Plan
Diagram
Kano’s Model
Mistake Proofing
Run Charts
Nominal Group Technique
e-test
Knowledge Based
PF/CE/CNX/SOP
Pair wise Ranking
Mgt
F-test
Standard Work
Physical Process
Standard Operating Procedures
Project Charter
Fault Tree Analysis
Flow
Takt Time
SIPOC Model
FMEA
Process Capability
Theory of
Analysis
Constraints
Histogram
Quality Function Deployment
Historical Data
Voice of Customer
Process Flow Diagram
Analysis
Total Productive Maintenance
Process
Pareto Chart
Visual
Task Appraisal / Task Summary
Observation
Management
Reality Tree
Time Value Map
Work Cell Design
Regression Analysis
Value Stream Mapping
Scatter Diagram
Value Stream Mapping
5S Workplace Organization
t-test
Waste Analysis
5 Whys
Lợi ích vô hình từ Lean Six Sigma
Gắng kết con người Thúc đẩy sáng tạo Tư duy tích cực
26
Truyền thông và động viên cho cải tiến
27
Deming: -Hãy tạo cho họ niềm vinh dự đóng góp vào thành quả -Đối với công việc: hãy tìm cho hết mọi sai só, mổ xẻ, phân tích để hoàn thiện. •Đối với con người: hãy làm ngược lại, hãy động viên để người ta phát huy hết cái tốt, tự nhiên cái xấu sẽ mất dần đi mà không cần mổ xẻ.
