Bài giảng Khoa học dịch vụ: Chương 7

NHẬP MÔN KHOA HỌC DỊCH VỤ

CHƯƠNG 7. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ DỊCH VỤ

PGS. TS. HÀ QUANG THỤY HÀ NỘI 09-2018 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

1

Lập kế hoạch chiến lược

• Khái niệm

▪ Một quá trình đặt ra các mục đích (goals) và kế hoạch phát triển nhằm đạt được mục đích đặt ra, và cuối cùng, (efficiency) và hiệu quả nhằm nâng cao hiệu suất (effectiveness) của tổ chức.. • Vai trò kế hoạch chiến lược

▪ Cung cấp chủ trương định hướng cho mọi thành viên ▪ Hỗ trợ năng lực đương đầu với tính bất định: người quản lý “nhìn xa trông rộng”, lường trước biến động, quan tâm tới ảnh hưởng của thay đổi, đưa ra hành động phù hợp ▪ Nếu không lập kế hoạch: (i) bị các cơn sóng gió thay đổi môi trường dẫn dắt, (ii) không sử dụng được tài nguyên và xu thế hiện có để chọn được hướng đi riêng độc đáo. ▪ Chức năng quản lý LKH: thiết lập mục đích, quyết định cách tốt nhất đạt mục đích: có tính sống còn của tổ chức2

Chiến lược và quản lý chiến lược

• Khái niệm

▪ Một chiến lược (strategy) là một kế hoạch hành động mà một tổ chức (công ty) cần nắm bắt để đạt được một/nhiều mục đích của nó

▪ Quản lý chiến lược là một quá trình xây dựng, thi hành và đánh giá các quyết định liên chức năng cho phép một tổ chức đi tới các mục đích của nó

• Đặc trưng của quản lý chiến lược

▪ Là quá trình tích hợp quản lý, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/điều hành, R&D và các hệ thống thông tin máy tính trở thành một kế hoạch hành động tổng thế hoặc chiến lược nhằm đạt mục tiêu của tổ chức

▪ Ngoài việc thiết lập và thi hành, quá trình QLCL cũng bao

gồm việc đánh giá liên tục hiệu năng của tổ chức

Quy trình quản lý chiến lược

• Quản lý chiến lược: Phương án bốn pha

▪ Phân tích môi trường ▪ Xây dựng chiến lược ▪ Thi hành chiến lược ▪ Đánh giá chiến lược

• Quản lý chiến lược: Phương án ba pha

▪ Xây dựng chiến lược (bao gồm phân tích môi trường) ▪ Thi hành chiến lược ▪ Đánh giá chiến lược

Quá trình lập KHCL: phương án bốn pha

Thomas L. Wheelen. Strategic management and business policy: globalization,

innovation, and sustainability. Pearson, 2018

Khung nhin ba pha

Fred R David, Forest R David. Strategic Management: A Competitive Advantage

Approach, Concepts and Cases (16th edition). Pearson, 2016

Kiểu chiến lược của doanh nghiệp

• “khách hàng là trung tâm” là tuyên bố phổ biến

• Định hướng sản phẩm

▪ Tin khách hàng chọn sản phẩm có chất lượng ▪ Giả định về những gì mà khách hàng hướng tới ▪ Apple với iPad, đại học tinh hoa, công ty đột phá (spin-off) hoặc

khởi nghiệp (start-up)

▪ Khoảng 2,5% thị trường tiềm năng ▪ Là doanh nghiệp “đầu tiên” (first mover) ▪ start-up: giải quyết vấn đề chưa rõ ràng và thành công chưa được đảm bảo. Hiện “khởi nghiệp” hòa quyện với công nghệ. http://www.forbes.com/sites/natalierobehmed/2013/12/16/what- is-a-startup/#65eb41bf4c63

• Định hướng sản xuất

▪ Điều hành xuất sắc: cung cấp cho khách hàng các giá trị tốt nhất về tiền bạc, thời gian hoặc công sức. sản phẩm “đủ tốt”, giá rẻ ▪ Chi phí vận hành thấp, phát triển cung cấp sản phẩm chuẩn hóa ▪ Không là doanh nghiệp đầu tiên

Kiểu chiến lược của doanh nghiệp

• Định hướng bán hàng

▪ Giả định khách hàng chọn sản phẩm của doanh nghiệp có quảng cáo, bán hàng, quan hệ công chúng và xúc tiến bán hàng tốt ▪ Nhà thỏa thuận và người thuyết phục là vua trong công ty định

hướng bán hàng

▪ Sàn giao dịch bất động sản là ví dụ ▪ Tồn tại một vài hạn chế

• Định hướng khách hàng/định hướng thị trường ▪ Niềm tin: “đặt khách hàng lên trên hết” → “lấy con người (khách hành – nhân viên) làm trung tâm” (cuộc gặp dịch vụ →”trải nghiệm khách hàng”)

▪ Dữ liệu hành vi - thái độ khách hàng cho định hướng khách hàng ▪ Định hướng khách hàng theo “cá nhân hóa”

Phân tích môi trường (trong – ngoài)

• Phân tích môi trường (SWOT)

▪ Strengths - Weaknesses, Opportunities - Threats

• Đánh giá nội bộ

▪ Nguồn lực, năng lực: cấu trúc, văn hóa và tài nguyên ▪ Năng lực đặc biệt: hiếm và khó mô phỏng tài nguyên

• Đánh giá môi trường

chức

▪ Các nhân tố của môi

environment) và môi trường bài toán (task environment) ▪ Mô hình 5 nguồn cạnh tranh (Porter’s five competitive

trường tổng thể (Mega

forces model)

Phân tích môi trường (trong – ngoài)

[Witcher20] Barry J. Witcher. Absolute Essentials of Strategic Management.

Routledge, 2020

Phân tích SWOT

▪ Technological ▪ Ethical

• Phân tích PESTEL → PESTELE ▪ Political ▪ Economic ▪ Social ▪ Environmental ▪ Legal

[Witcher20] Barry J. Witcher. Absolute Essentials of Strategic Management.

Routledge, 2020

Mô hình 5 nguồn cạnh tranh

Nguồn lực cạnh tranh đối thủ hiện có

• Đối thủ hiện có

▪ ngành công nghiệp cạnh tranh cao có các đặc trưng điển hình là (i) chi phí rất cao để thâm nhập hoặc rời khỏi ngành công nghiệp, (ii) mức độ thấp về sự khác biệt sản phẩm, và (iii) có nhiều đối thủ cạnh tranh. Xu hướng điển hình: càng có nhiều doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.

▪ Doanh nghiệp lãnh đạo thị

trường (40% thị phần: market leaders) áp dụng các chiến lược tăng thị trường tổng thể, bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần. ▪ Doanh nghiệp thách thức thị

trường (20% thị phần: market

thị

trường (30% thị phần: market challengers) áp dụng các chiến lược tấn công trực diện đầy đủ hoặc tấn công gián tiếp. ▪ Doanh nghiệp theo đuổi

follows) ) áp dụng các chiến lược theo đuổi sát/có khoảng cách. ▪ Doanh nghiệp thị trường ngách (10% thị phần: market nichers) áp dụng chiến lược hướng theo khách hàng, thị trường, chất lượng, giá cả, dịch vụ hoặc chiến lược đa thị trường tạo sản phẩm/hoàn thành dịch vụ

Lập KH chiến lược cho lợi thế cạnh tranh

• Chiến lược cho lợi thế cạnh tranh

▪ Cạnh tranh  nhanh, linh lợi, linh hoạt, sáng tạo, hiệu quả, kinh

tế, định hướng khách hàng.

▪ Các chiến lược cho lợi thế cạnh tranh: định hướng chi phí, tạo lập khác biệt, chiến lược tạo lập chỗ đứng, thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp, tạo sản phẩm và dịch vụ mới, và cải thiện dòng sản phẩm/dịch vụ hiện có

▪ Độ quan trọng từng chiến lược tùy thuộc vào hoàn cảnh

• Định hướng chi phí

▪ Chi phí thấp nhất có thể được cho sản phẩm/dịch vụ. ▪ giảm chi phí nguyên liệu: đàm phán tích cực với nhà cung cấp ▪ Tăng hiệu quả quá trình sản xuất/chế tạo ▪ Giảm lưu kho và chi phí vận chuyển ▪ Dùng chi phí thuê ngoài để giảm chi phí tạo sản phẩm/hoàn

thành dịch vụ

Các yếu tố cho lợi thế cạnh tranh

• Tạo lập sự khác biệt/độc đáo

▪ Cung cấp sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt. ▪ Sản xuất đa dạng sản phẩm → KH có nhiều sự lựa chọn ▪ Cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao hơn ▪ Giải pháp loại bỏ sản phẩm/dịch vụ giả mạo

• Chiến lược tạo chỗ đứng

▪ Cung cấp SP/DV cho một thị trường định hướng, nhỏ. ▪ Thường là SP/DV tinh xảo

• Thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp

500.000 đ

▪ Thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp ▪ Ví dụ: Hàng không giá rẻ, taxi công nghệ, v.v. ▪ Thay đổi cơ cấu công nghiệp → liên minh chiến lược (strategic alliance/strategic partnership: thỏa thuận giữa hai/nhiều công ty liên quan đến sản xuất và phân phối chung hàng hóa và dịch vụ) ▪ http://offers.vnexpress.net/steve-rivkin: 10.780.000-16.500.000 đ ▪ http://fit.uet.vnu.edu.vn/dmss2016/:

Các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh

• Tạo SP/DV mới

▪ Giới thiệu SP/DV mới định kỳ/thường xuyên ▪ Đặc biệt quan trọng với công nghiệp máy tính /công nghệ cao ▪ HTTT: một công cụ giới thiệu SP/DV mới

• Cải thiện dòng SP/DV hiện có

▪ Cải thiện thực sự /về nhận thức cho các dòng SP&DVhiện có ▪ Ctysản xuất SP gia dụng luôn quảng cáo SP mới và cải tiến ▪ Cải tiến về nhận thức nhiều hơn so với cải tiến thực tế. ▪ Thường với một cải tiến nhỏ nào đó.

• Các chiến lược khác

▪ Tăng doanh số bán hàng có thể dẫn tới tăng lợi nhuận ▪ Đầu tiên tới thị trường (first to market/first mover) ▪ Cung cấp SP/DV tùy chỉnh ▪ Thuê những người tốt nhất: Sendan và SUV của WinGroup??? Kết hợp một số chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

Sứ mạng – Giá trị cốt lõi -Tầm nhìn

[Witcher20] Barry J. Witcher. Absolute Essentials of Strategic Management.

Routledge, 2020

Tuyên bố sứ mạng và giá trị

• Khái niệm sứ mạng

▪ Tuyên bố về mục đích lâu dài của tổ chức, phân biệt tổ chức đó với các tổ chức cùng loại hình và là lý do để tổ chức đó tồn tại hoặc cách thức để tổ chức hoàn thành mục tiêu

• Câu hỏi sứ mạng

Trường đại học

▪ Kinh doanh của chúng ta là gì? Doanh nghiệp ▪ Đào tạo của chúng ta là gì? ▪ Vận động quần chúng của chúng ta là gì? Tổ chức xã hội

• Giá trị của tổ chức

▪ Cam kết của tổ chức về phương châm hành động nhằm đạt

được tấm nhìn và sứ mạng bao gồm cả các khía cạnh về phát lý và đạo đức

▪ Có thể xuất hiện cụm từ “giá trị cốt lõi…” trong nội dung giới

thiệu tổ chức.

▪ MỌI THÀNH VIÊN HIỂU, HÀNH ĐỘNG, TỰ HÀO

Thành phần trong sứ mạng • Phát biểu sứ mạng nên đề cập :

▪ Định vị khách hàng, ▪ Sản phẩm/dịch vụ, ▪ Địa bàn, ▪ Công nghệ, ▪ Mối quan tâm sống còn; ▪ Triết lý, ▪ Bản sắc riêng (self-concept), ▪ Mối quan tâm tới hình ảnh công cộng, ▪ Mối quan tâm tới nhân viên.

• Có thể không nêu đủ 9 khía cạnh trên

• “Nâng cao giá trị cho cổ đông” là một tuyên bố

khôn ngoan

Tuyên bố sứ mạng của Samsung

• A digital leader. A responsible global citizen. A multi-faceted family of companies. An ethical business. Samsung is all of these and more. At Samsung Group and Samsung Electronics, we uphold a belief in shared responsibility – to our people, our planet and our society. Across the company, we hold ourselves to the highest standards so that we can more effectively contribute to a better world. http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/samsung_group/values _and_philosophy/

• Một nhà lãnh đạo kỹ thuật số. Một công dân toàn cầu có trách nhiệm. Một gia đình các công ty đa sắc màu. Một doanh nghiệp có đạo đức. Samsung là tất cả các điều này và hơn thế nữa. Tại Tập đoàn Samsung và Samsung Electronics, chúng tôi giữ vững niềm tin chia sẻ trách nhiệm – với nhân dân ta, hành tinh chúng ta và xã hội chúng ta. Trên khắp các công ty, chúng tôi tổ chức mình theo các tiêu chuẩn cao nhất nhằm hoạt động hiệu quả hơn để đóng góp cho một thế giới tốt đẹp hơn.

• Được đánh giá là một tuyên bố sứ mạng tuyệt vời !

Tuyên bố sứ mạng của SNU

• The mission of Seoul National University in the twenty-first century is to create a vibrant intellectual community where students and scholars join together in building the future. As Korea's leading research university, Seoul National University is committed to diversifying its student body and faculty, fostering global exchange, and promoting path-breaking research in all fields of knowledge. http://www.useoul.edu/about/ab0101.jsp

• Sứ mạng của Đại học Quốc gia Xơ-un trong thế kỷ 21 là xây dựng một cộng đồng trí tuệ đầy khí lực của sinh viên và học giả cùng cộng tác xây dựng tương lai. Là đại học nghiên cứu hàng đầu của Hàn Quốc, Đại học Quốc gia Xơ-un cam kết đa dạng hóa sinh viên và giảng viên, nuôi dưỡng trao đổi toàn cầu, và thúc đẩy nghiên cứu mở đường (path-breaking) theo mọi lĩnh vực tri thức.

Tuyên bố sứ mạng của DTT Việt Nam • Tầm nhìn: DTT là một tổ chức của những con người cùng đồng tâm hợp lực đóng góp chất xám và nỗ lực để dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh tri thức đóng góp vào quá trình đưa Việt Nam trở thành nước tiên tiến trong nền kinh tế tri thức toàn cầu

• Sứ mệnh: DTT là nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ tổng thể về CNTT và truyền thông. Với phương châm hoạt động ĐẠO ĐỨC, CHUYÊN NGHIỆP VÀ SÁNG TẠO, chúng tôi tạo ra môi trường làm việc ý nghĩa cho nhân viên, mang đến khách hàng các giá trị cách tân và dịch vụ tuyệt hảo, hướng tới nâng cao giá trị cho cổ đông và có trách nhiệm với cộng đồng.

• Giá trị cốt lõi: “Viên dung (phát triển cùng giữ gìn bản sắc) ‐ Trường cửu (mục tiêu lâu dài với KH và đối tác) ‐ Liêm chính (cởi mở-chân thành-công bằng) ‐ Lễ nghĩa (ứng xử) ‐ Tuyệt hảo (từng SP-DV) ‐ Sáng tạo (khuyến khích)”

http://dtt.vn/?page_id=1241

Tầm nhìn

• Tầm nhìn (vision): là một tuyên bố về mục tiêu tâm điểm mà tổ chức hướng tới, trả lời cho câu hỏi là tổ chức đó “mong muốn trở thành cái gì” hoặc “Những gì mong muốn đạt được?”

• Còn có yếu tố thời gian “Tầm nhìn 2030” • Không phải mọi tổ chức đều tuyên bố tầm nhìn • Samsung tập trung vào phát triển các công nghệ sáng tạo và quy trình hiệu quả nhằm tạo ra các thị trường mới, làm cuộc sống con người phong phú hơn và Samsung luôn giữ vững vị thế của một nhà lãnh đạo kỹ thuật số

•

• Đại học Quốc gia Xơ-un vinh danh các lý tưởng giáo dục tự do nhằm mục đích dạy sinh viên một tình yêu học tập suốt đời làm cơ sở cho sự phát triển cá nhân không ngừng của họ “DTT là một tổ chức của những con người cùng đồng tâm hợp lực đóng góp chất xám và nỗ lực để dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh tri thức đóng góp vào quá trình đưa Việt Nam trở thành nước tiên tiến trong nền kinh tế tri thức toàn cầu”

Mục đích

• Khái niệm chung (Goal)

▪ là một cụm dài câu mô tả hình ảnh tương lai của tổ chức

mà cần phấn đấu để đạt được.

▪ là kết quả cuối cùng được mong đợi;

▪ Mục đích không đề cập tới thời điểm/hoạt động cụ thể. ▪ Mục đích không nên thay đổi, vì thay đổi mục đích sẽ bao

là lí do vì sao tổ chức tồn tại; điều mong muốn được nêu ra một cách rõ ràng để cuối cùng cần đạt tới

▪ Kết quả mong muốn của một chu trình lập kế hoạch. ▪ “Lập kế hoạch”: đặt ra các mục đích (goals) …

gồm các thay đổi mạnh toàn bộ tổ chức. • Khái niệm liên quan tới lập kế hoạch

Mục đích: Bản chất lợi ích và các cấp độ

• Lợi ích

▪ Tăng cường năng lực, ▪ Phương tiện điều khiển (giám sát),▪ Tăng cường động lực

• Các cấp độ

▪ Rõ ràng kỳ vọng,

Mục đích chiến lược

Kế hoạch chiến lược

▪ Quản lý cao cấp (đỉnh) Phối cảnh toàn tổ chức

▪ Quản lý cấp trung

Mục đích chiến thuật

Kế hoạch chiến thuật

▪ Quản lý cấp thấp

Phối cảnh tế bào/cá thể

Phối cảnh thành phần

Mục đích tác nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp

Mục đích: Nội dung

• Các yêu cầu ▪ Thách thức ▪ Khả thi ▪ Xác đáng

▪ Rõ ràng và đo được ▪ Hạn định về thời gian ▪ Nên “thông minh”. Ví dụ, Đạt được thu

• Ví dụ • Mục đích của Westpac (http://www.westpac.com.au/)

hồi 15% vốn đầu tư của mọi cổ đông

là “ngân hàng là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng trong mỗi thị trường và kinh doanh trọng điểm của chúng tôi”

lý tài sản hiệu quả”

• Một mục đích tài chính của tập đoàn cảng Sydney là “quản

• Chủ đích của tập đoàn cảng Melbourne là: “đóng góp vào sự phát triển kinh tế và xã hội bền vững của bang Victoria do cung cấp cảng kết nối tốt nhất và thành công nhất tại Australia

Mục đích và mục tiêu

• Khái niệm mục tiêu Objective

▪ một đích cụ thể nhắm vào và phấn đấu đạt được trong

một khoảng thời gian nhất định

▪ các trạng thái trung gian cần đạt được để hoàn thành tiến

• Phân biệt mục đích với mục tiêu

độ đi tới mục đích/các mục đích.

▪ M/đích rộng/tổng quát hơn  M/tiêu hẹp, cụ thể hơn. ▪ M/đích là ý định chung ▪ M/đích không đo lường được  M/tiêu đo lường được ▪ M/đích mang tính trừu tượng  M/tiêu : tường minh ▪ M/đích có thể có một/hai ý  M/tiêu có thể có nhiều

 M/tiêu thì rõ ràng

mục – dựa trên các hành động đại diện

Tiếp cận thiết lập mục đích

• Thiết lập mục đích truyền thống

objectives (MBO)

➢ Sự khác biệt giữa MBO và tiếp cận thiết lập

mục đích truyền thống là thay vì dùng mục đích đẻ giám sát, MBO sử dụng chúng để tạo động mực cho nhân viên .

– Từ trên xuống (top-down) thiết lập các mục đích ở cấp toàn tổ chức và sau đó phân tách chúng thành các mục đích con tại mỗi cấp độ trong tổ chức. • Quản lý bằng mục tiêu - Management by

Chúng ta cần tăng cường hiệu năng của công ty

Mục tiêu của quản lý đỉnh (cao cấp)

Tôi muốn tăng đáng kể lợ ích của bộ phận này

Mục tiêu của quản lý thành phần

Tăng lợi nhuận không phụ thuộc vào phương tiện

Mục tiêu của quản lý bộ phận

Đừng quan tâm tới chất lượng; chỉ cần làm nhanh

Mục tiêu của cá nhân nhân viên

Thiết lập mục đích truyền thống. Nguồn: Robbins và cộng sự (2003) 30

MBO

• Quá trình mà thông qua nó, mục đích cụ thể được thiết lập một cách kết hợp giữa toàn bộ tổ chức và các đơn vị thuộc nó

• mục đích sau đó được dùng làm cơ sở để lập kế hoạch, để quản lý các hoạt động của tổ chức và để đánh giá và khen thưởng đóng góp.

• MBO (Management by objectives): Quản lý bằng mục

tiêu

MBO

Các bước của quá trình MBO: • Phát triển mục đích của tổ chức • Thiết lập mục tiêu đích của phòng, ban • Xây dựng kế hoạch hành động • Thi hành và duy trì ‘tự-giám sát’ • Đánh giá tiến độ định kỳ • Đánh giá hiệu năng

Xác định mục đích

• Lợi ích

▪ Tăng cường năng lực, ▪ Rõ ràng kỳ vọng, ▪ phương tiện điều khiển ▪ Tăng cường động lực • Các cấp mục đích

▪ Quản lý cao cấp: phối cảnh toàn tổ

Mục đích chiến lược

Kế hoạch chiến lược

▪ Quản lý trung gian: Phối cảnh

chức

Mục đích chiến thuật

Kế hoạch chiến thuật

▪ Quản lý cấp thấp: Phối cảnh tế bào/cá thể. Tác nghiệp/hoạt động

thành phần

Mục đích tác nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp

⚫ Nội dung mục đích

▪ Thách thức, khả thi, rõ ràng và đo được, hạn định

thời gian, xác đáng, THÔNG MINH

Xây dựng các mức chiến lược khác nhau

• Mức tập đoàn: các chiến lược tìm kiếm xác định kiểu kinh doanh nào mà công ty nên và muốn thâm nhập vào. Các chiến lược bao gồm: – Tăng trưởng – Ổn định – Đổi mới: Chiến lược xác định các điểm yếu của tổ

– Công ty phân tích danh mục đầu tư sản phẩm, ví dụ sử dụng ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs)

chức làm giảm hiệu suất. Ví dụ như các chiến lược giảm chi, thay đổi hoàn toàn

Ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs)

* dogs - có thị phần thấp và tăng trưởng với tốc độ thấp và do đó không tạo ra cũng không tiêu thụ lượng lớn tiền mặt. • Tuy nhiên, “dogs” là bẫy tiền mặt vì tiền gắn doanh tiềm năng. Các doanh nghiệp như vậy là

nghiệp ít những ứng viên bị gạt bỏ.

• THANH LÝ – THÔI KINH DOANH

Ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs)

* question marks - đang phát triển nhanh chóng và do đó tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt, nhưng vì có thị phần thấp nên không tạo ra nhiều tiền mặt. Kết quả là một lưới lớn tiền mặt bị tiêu thụ. • Question marks (còn được gọi là “vấn đề đứa trẻ") có tiềm năng để đạt được thị phần và trở thành Starts, và cuối cùng cash cows khi thị trường tăng trưởng chậm. • Nếu question marks không thành công trong việc trở thành nhà lãnh đạo thị trường, thì năm sau khi tiêu thụ tiền mặt, nó sẽ suy biến thành dogs khi thị trường tăng trưởng giảm.

• Question marks phải được phân tích cẩn thận để xác định xem liệu họ có giá trị đầu tư cần thiết để phát triển thị phần.

Ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs)

* Starts - tạo ra một lượng lớn tiền mặt do thị phần tương đối mạnh, nhưng cũng tiêu thụ lượng lớn tiền mặt vì tốc độ tăng trưởng cao, do vậy tiền mặt hướng ra ngoài. • Nếu Starts có thể duy trì thị phần lớn của nó, nó sẽ trở trường giảm tỷ lệ tăng thị

thành một cash cows khi trưởng.

• Các danh mục đầu tư của một công ty đa dạng, nên luôn luôn có Starts sẽ trở thành cash cows thế hệ tiếp theo và bảo đảm tiền mặt trong tương lai.

Ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs) * cash cows - lãnh đạo một thị trường trưởng thành, “cash cows” thể hiện một lợi nhuận/tài sản lớn hơn tốc độ tăng trưởng thị trường, do đó tạo tiền mặt nhiều hơn là tiêu thụ. • Đơn vị kinh doanh như vậy cần phải "vắt sữa", trích lợi nhuận và đầu tư như tiền mặt ít càng tốt. cash cows cung cấp tiền mặt cần thiết để biến thành dấu hỏi lãnh đạo thị trường, để trang trải các chi phí hành chính của công ty, để tài trợ cho nghiên cứu và phát triển, với dịch vụ nợ của công ty, và để trả cổ tức cho cổ đông.

• Do cash cows tạo ra một dòng tiền mặt tương đối ổn định, giá trị của nó có thể được xác định với độ chính xác hợp lý nhờ tính toán giá trị hiện tại của dòng tiền mặt của nó sử dụng một phân tích dòng tiền chiết khấu.

Xây dựng các mứcchiến lược khác nhau

đích hướng)

• Mức kinh doanh (thương vụ): chiến lược tìm tới xác định cách thức mà một tổ chức nên cạnh tranh trong mỗi mảng kinh doanh của nó – Chiến lược chung (tính lãnh đạo giá thành, sự khác biệt,

• Mức chức năng (hoạt động cụ thể của mỗi thương vụ) – Chiến lược mức chức năng diễn đạt cách các khu vực chức năng hỗ trợ chiến lược mức kinh doanh chẳng hạn, bộ phận R&D có thể thúc đẩy đổi mới để cung cấp sản phẩm mới để cạnh tranh

Các mức chiến lược

Mức công ty

Corporate strategy

Business 1 strategy

Business 2 strategy

Business 3 strategy

Mức thương vụ

R&D strategy

Marketing Strategy

HRM strategy

Operations Management strategy

Financial/ Accounting strategy

Mức chức năng

Kế hoạch chiến thuật

⚫ Lập kế hoạch chiến thuật (Tactical planning)

▪ lập KHCL nhằm biến đổi những tuyên bố phổ quát (broad), khái quát (general) và sâu rộng (sweeping) thành các mục tiêu cụ thể và áp dụng được

▪ KH CL tổng thể → KHCL của bộ phận/hoạt động chính ▪ Các KHCL BP/HĐ dịch → các mục tiêu c/thuật tới các thành tựu cụ thể, có thể đo lường/đạt được&có thời gian

⚫ Nội dung kế hoạch chiến thuật

▪ Tập trung vào cam kết ngắn sẽ hoàn thành trong 1/2 năm ▪ phá vỡ từng mục tiêu CL thành một loạt mục tiêu gia tăng:

▪ Lập ngân sách, phân bổ nguồn lực, và nhân sự ▪ gồm các kế hoạch dự án, tài

cụ thể, ngày giao kết quả

liệu lập KH thu thập tài nguyên (chi tiết kỹ thuật sản phẩm), ngân sách dự án, đánh giá dự án, và các báo cáo hàng tháng và hàng năm

Kế hoạch hành động

⚫ Lập kế hoạch hoạt động (Operational planning)

▪ Người quản lý và nhân viên: sử dụng KH chiến thuật ▪ xác định mục tiêu ngắn hạn của tổ chức để đạt được các mục tiêu chiến thuật cụ thể → ước tính và lịch trình phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó

⚫ Nội dung kế hoạch hoạt động

▪ Kế hoạch hoạt động bao gồm các nhiệm vụ cần thiết mọi phòng ban liên quan, các yêu cầu về truyền thông và báo cáo, bao gồm các cuộc họp hàng tuần, báo cáo tiến độ và các nhiệm vụ liên quan khác

▪ phản ánh cơ cấu tổ chức; đơn vị trực thuộc, phòng ban/nhóm

dự án tiến hành lập kế hoạch hoạt động và báo cáo riêng

▪ Truyền thông thường xuyên và phản hồi từ các đội đến người quản lý dự án và/hoặc lãnh đạo nhóm, và sau đó lên đến các cấp quản lý khác nhau, làm cho quá trình lập kế hoạch dễ quản lý và thành công hơn

Thi hành chiến lược

Thực hiện kế hoạch chiến lược • Công nghệ • Nhân lực • Hệ thống khen thưởng • Quá trình ra quyết định • Cấu trúc • Văn hóa

Trong xây dựng chiến lược quan trọng phải quản lý chiến lược, chiến lược sẽ không đạt tác dụng dự kiến, trừ khi thi hành hiệu quả. Thi hành chiến lược liên quan đến hoạt động quản lý để đưa các chiến lược đúng chỗ, thiết lập các giám sát chiến lược để điều hành tiến độ, và cuối cùng đạt được mục đích của tổ chức.

Đánh giá chiến lược

Duy trì giám sát chiến lược • Kiểm tra môi trường • Đánh giá ảnh hưởng của hành động • Giám sát kết quả

Phần 2. Quản lý dịch vụ

Mục tiêu kiến thức:

– Tạo ra một chiến lược dịch vụ và các phương diện thống nhất lập kế hoạch quản lý dịch vụ

– Vai trò của thông tin trong dịch vụ – Phát triển dịch vụ – Phân tích quá trình – Thách thức tiếp thị dịch vụ đa dạng

Khái niệm lập kế hoạch chiến lược dịch vụ

• Một quá trình theo đó:

– Một công ty phân tích các điều kiện hiện tại và các dự

án có thể cần xẩy ra trong tương lai

– Từ đó, công ty tạo ra quyết định về việc cái gì nên làm trong tương lại trong bối cảnh mục tiêu của công ty

– Như đã trình bày ở trên

Mô hình quản lý chiến lược dịch vụ

• Tóm tắt các bước thuộc vào việc hình thức hóa và rà

soát chiến lược như sau:

1. “SWOT” (strengths-mạnh, weaknesses-yếu, opportunities – thời cơ, threats-nguy cơ)

2. Hình thức hóa (xây dựng) chiến lược

3. Thi hành chiến lược

4. Đánh giá kết quả

5. Củng cố lại chiến lược

Phân tích nội bộ

• Chất lượng và số lượng các nguồn tài nguyên của công ty; điểm mạnh

và điểm yếu; và năng lực

Hệ thống cung cấp dịch vụ

Chiến lược hoạt động

Quan điểm dịch vụ

Phân khúc thị trường mục tiêu

Kết quả

Chiều các phân đoạn có gì chung?

Các đặc trưng: -Con người -Công nghệ -Quy trình

khách hàng muốn gì?

Liệu các hệ thống dịch vụ kết nối tới chiến lược?

Giới hạn về năng lực

Làm thế nào để phân đoạn?

Các yếu tố: -Hoạt động -Tài chính -Tài nguyên Con người -Vv Nơi định hướng tập trung?

Có thể cung cấp các dịch vụ cần thiết và vẫn thi hành một lợi ích ?

Làm thế nào để nhận thức kết quả ?

Những nhu cầu gì họ đã có?

Làm thế nào quan niệm được tình thế tương đối về yêu cầu khách hàng và sự cung cấp của đối thủ cạnh tranh?

Các biện pháp? Ưu đãi?

Điều gì ảnh hưởng đến thiết kế, phân phối, tiếp thị?

Họ đã được phục vụ tốt ra sao ?

Làm thế nào để: -Đảm bảo chất lượng, -Giúp phân biệt, -Tạo các rào cản nhập?

So sánh để cạnh tranh -Chi phí -Vv

Các yếu tố môi trường ngoài thích hợp với dịch vụ

• Môi trường bên ngoài

– lực lượng mà công ty rất ít quyền để kiểm soát – Môi trường từ xa: Xã hội, Công nghệ, pháp lý

• Môi trường công nghiệp

– Cạnh tranh

• Môi trường hoạt động

– Tài nguyên của chúng ta –

Chiến lược kinh doanh chung

1. Lãnh đạo giá cả trong dịch vụ

– Lưu ý các điểm sau

• Phương tiện quy mô hiệu quả (Efficient-scale facilities) • Kiểm soát chặt chẽ chi phí (Tight cost controls) • Đầu tư vào công nghệ cao (Investment in high-technology) • Hy sinh về giá cả, lỗ ban đầu khởi nghiệp (Sacrifices in pricing, initial

start-up losses)

– Tìm khách hàng với chi phí ít hơn để phục vụ – Chiến lược mạng lưới

2. Sự khác biệt trong dịch vụ

– Tạo một dịch vụ mà được cảm nhận được duy nhất; điều hướng tới lòng

trung thành của khách hàng qua kiểm soát chi phí nghiêm ngặt.

3. Định hướng trong dịch vụ

– Mục đích là phục vụ cho một phân đoạn thị trường kỹ lưỡng trong một

cách đặc biệt.

Lựa chọn và thi hành một chiến lược

• Cân bằng kết hợp nhiều chiến lược

– Sự thỏa hiệp giữa rủi ro và tăng trưởng – What to in-source / out-source

• Mục tiêu hàng năm và ngắn hạn

• Các độ đo

Cơ cấu và văn hóa của tổ chức

• Tạo chính sách trao quyền hành động

• Cơ cấu cơ quan cần điều chỉnh đề phù hợp với chiến

lược

• Ba lực lượng điều hướng

– Toàn cầu hóa – Internet – Tốc độ

Tính lãnh đạo của tổ chức

• Bối cảnh ngày nay

– Sự biến đổi liên tục – Quan hệ có sự mập mờ

• Ảnh hưởng của người lãnh đạo trong văn hoá của tổ

chức – Văn hóa có hiệu quả lớn trong thành công – Châu Á không có đất cho các quy tắc marketing cũ

mòn

Văn hóa

▪ Văn hóa: tập hiểu biết và công nhận cốt lõi quan trọng được chia

sẻ trong cộng đồng (dân tộc/quốc gia)

▪ Văn hóa dân tộc: tổng thể các giá trị vật chất/tinh thần (vật thể/phi vật thể) mà dân tộc tạo nên và trở thành chuẩn mực xã hội trong môi trường xã hội của dân tộc trong suốt quá trình tồn tại và phát triển

▪ Văn hóa tổ chức là một mô hình các giá trị và niềm tin chung được chia sẻ trong tổ chức, giúp các cá nhân hiểu được chức năng tổ chức và do đó văn hóa tổ chức cung cấp cho họ các quy tắc hành vi trong tổ chức. “Cách thức chúng ta làm xung quanh nơi làm việc”.

▪ “Hiểu biết”: niềm tin chung, giá trị chung, phương pháp tiếp cận ra quyết định chung, thường không phát biểu hoặc tài liệu hóa chính thức (hiểu biết <> mục đích và chính sách).

▪ Văn hóa tổ chức là một tài nguyên quan trọng trong hoạt động tạo năng lực cạnh tranh, có ý nghĩa ngày càng quan trọng trong xu thể toàn cầu hóa ngày nay

Văn hóa tổ chức

• Mô hình và cấu phần

▪ mô hình lưới của văn hóa tổ chức [Alvesson15] (trái) ▪ năm cấu phần của văn hóa tổ chức [Mattone16] (phải)

Văn hóa tổ chức: Các biểu hiện quan trọng

▪ Cách thức ứng xử hoạt động nghiệp vụ cá nhân, đối xử với nhân viên, khách hàng và cộng đồng xung quanh tổ chức ▪ Độ tự do được cho phép trong việc ra quyết định, phát triển

ý tưởng mới, và biểu hiện cá nhân

▪ Cách thức mà dòng thẩm quyền và thông tin chảy qua hệ

thống phân cấp của tổ chức.

▪ Giá trị cộng đồng, thích ứng thách thức, điều khiển cân

bằng và trao quyền, khen thưởng và thăng tiến

▪ Cách thức nhân viên cam kết hướng tới mục tiêu chung. Ví dụ, hiểu biết khách hàng và nhu cầu của họ có giá trị cao, một kiến nghị tiếp thị bắt buộc phải thông tin thực về khách hàng

▪ Hình thành văn hóa tổ chức: quá trình nhiều năm / nhanh

chóng do quản lý cấp cao

Đo lường

• Công việc rất khó khăn

•

“Nhận được gì như đã đo” – Lãnh đạo kiểm tra trên nhứng gì mọi người làm

• Khách hàng không biết cái mà họ nghĩa là tốt song họ

– Quá nhiều dữ liệu, tập quyết định tồi, dữ liệu sai sót

sales support

biết được cái mà họ nghĩ là xấu

Xem xét thiết kế phát triển dịch vụ mới

Yếu tố

Xem xét

Hệ thống giao hàng

Những gì khách hàng thấy, nơi mà hiện sản xuất xảy ra? Trong B2B có thể chúng ta di chuyển liên tục thông tin từ một trong những điểm xử lý đến điểm tiếp theo?

Thiết kế phương tiện

Kích thước, bố trí, cảm thấy như thế nào? Quan trọng trong B2C - nếu con người thấy khó chịu thì họ có thể sẽ không trở lại.

Lập kế hoạch năng lực

Dòng đợi và nhu cầu. Thông thường không lên kế hoạch đầy đủ mà sẽ nhận được kết quả vô giá trị. Phải làm gì với năng lực dư thừa? Phải làm gì với khách hàng khi để họ chờ đợi?

Xem xét thiết kế phát triển dịch vụ mới

Yếu tố

Xem xét

Gặp gỡ dịch vụ

Đào tạo và trao quyền cho nhân viên. Kinh nghiệm của con người văn hóa ánh hưởng tới năng lực và tính thân thiện của họ và dẫn tới ảnh hướng tới quan hệ khách hàng

Chất lượng

Đo lường và quản lý kỳ vọng. Chất lượng dịch vụ được nhúng trong một mô đun khác.

Năng lực và nhu cầu quản lý

Điều chỉnh kế hoạch để phù hợp với yêu cầu khách hàng , hoặc cần có một cách thức đẻ điều hướng nhu cầu tới năng lực cung cấp của công ty (theo cách nghĩ thời gian hạnh phúc).

Thông tin

Cái để thu thập, để bảo quản, cho lợi thế cạnh tranh. Vấn đề về sự riêng tư và chủ nhân riêng đối với dữ liệu? Có chăng một dịch vụ mà không phụ thuộc vào thông tin?