Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo tập trung phân tích 6 chương: lãnh đạo và quản lý, tâm lý lãnh đạo, động viên nhân viên và kỹ năng giao việc, quản lý thời gian, phong cách lãnh đạo, nghệ thuật ủy quyền và ra quyết định. Mời bạn tham khảo.
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh hiện nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt. Sự thành công của tổ chức đòi hỏi những người đứng đầu các tổ chức phải giỏi cả Quản trị lẫn Lãnh đạo. Thậm chí, trong nhiều rất nhiều trường hợp, cần nhiều sự lãnh đạo hơn. Môn học này cung cấp những yếu tố quan trọng trong đánh giá và phản ánh những điểm cốt lõi của lãnh đạo trong lý thuyết và thực tiễn. Điều này đạt được thông qua việc xem xét đánh giá các lý thuyết lãnh đạo khác nhau, thảo luận cởi mở, tự đánh giá cá nhân và phản ánh những thực tiễn lãnh đạo. Những thảo luận cởi mở về lãnh đạo trên phương diện lý thuyết và thực tiễn còn giúp cho người học phát triển các kỹ năng cốt yếu của lãnh đạo trong môi trường hiện đại là hình thành tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn đến các thành viên trong tổ chức, tạo ra khả năng, điều kiện thuận lợi để đạt được tầm nhìn chung.
Sau khi học xong môn học này, những người tham gia sẽ có khả năng tốt hơn trong: 1. Thảo luận những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những khái niệm lãnh đạo của chính bản thân mình. 2. Nhận ra những mô hình lãnh đạo khác nhau, sự giống và khác nhau của chúng, đồng thời đánh giá được bản thân trên cơ sở các mô hình lãnh đạo này. 3. Nhận thức được những vấn đề thường gặp phải trong lãnh đạo và động viên. 4. Nhận thức được tầm quan trọng của tâm lý trong quản trị kinh doanh 5. Phân tích bối cảnh của lãnh đạo theo đó các quan niệm, mô hình, và lý thuyết là phù hợp cho việc lãnh đạo hiệu quả. 6. Phát triển các kỹ năng cốt yếu của lãnh đạo: hình thành tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, tạo khả năng... các kỹ năng được quan tâm phát triển trong quá trình môn học là truyền đạt, giải quyết xung đột, phát triển đội, tương tác qua lại giữa các cá nhân.
• Sinh viên tự khám phá những vấn đề theo sự dẫn dắt của thông qua phương pháp động não
giảng viên (Brainstorming) và thảo luận nhóm.
• Sử dụng các công cụ khám phá bản thân (inventories) và các tình huống trong việc nâng cao các kỹ năng và giúp sinh viên gắn những vấn đề nghiên cứu với thực tiễn.
• Giảng viên là người dẫn dắt, động viên và giới thiệu
những vấn đề lý luận.
• Sinh viên làm tiểu luận: đọc và thảo luận những nghiên cứu mới về lãnh đạo hiện đại trong điều kiện toàn cầu hóa và sự thay đổi nhanh chóng của khoa học-công nghệ và môi trường kinh doanh; những kinh nghiệm thành công và thất bại trong thực tiễn lãnh đạo; và khám phá những thực tiễn lãnh đạo.
• Giảng viên trình bày và giải thích các khái niệm cơ bản một cách hệ thống, kết hợp với các ví dụ minh hoạ cụ thể. Các bài tập và tình huống thực tế được thiết kế nhằm giúp sinh viên củng cố các kiến thức của môn học và vận dụng trong thực tiễn. • Sinh viên cần thực hiện các việc sau đây:
– Sinh viên cần phải đi học chuyên cần, tham gia tích cực vào các vấn đề thảo luận trong lớp, và làm các bài tập, bài kiểm tra theo yêu cầu.
– Sinh viên được khuyến khích trao đổi với giảng viên trong quá trình giảng dạy và học tập nhằm hiểu rõ và mở rộng những vấn đề được trình bầy trong bài giảng. Sinh viên được khuyến khích để phát triển các tình huống thực tế trong kinh doanh.
Sách tham khảo
1. Nguyễn Hữu Lam, (1997). Nghệ thuật Lãnh
3.
2.
4.
đạo. Nhà xuất bản Giáo dục TS. Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân sự - Nxb Thống kê - HN - 2002 (Tái bản lần thứ 4) John Kotter & Warren Bennis, “Tư duy lại lãnh đạo: Trở thành Lãnh đạo của các Lãnh đạo và Các Nền Văn hóa và Các Liên minh”. trong Rowan Gibson, Warren G. Bennis (Ed.) Tư duy lại Tương lai. VAPEC (2002). Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo - Nguyễn Bá Dương - NXB Chính trỊ QG. 5. Ken Blanchard and Jesse Stoner, (2004). “Thiếu vắng Tầm nhìn - Một tổ chức không thể trở thành tổ chức hàng đầu”. Leader to Leader, No. 31, Winter.
Không ai sinh ra đã có thiên hướng hoặc kỹ năng
lãnh đạo, quản lý giỏi cả.
Để trở thành một người lãnh đạo giỏi, bạn có thể kế thừa kinh nghiệm hoặc học hỏi những kỹ năng lãnh đạo thiết yếu thông qua những khoá học đào tạo chính thức và kinh nghiệm thực tế từ công việc.
Tập bài giảng này sẽ giúp anh/chị lãnh đạo tự tin hơn, đầy cảm hứng và sẽ lãnh đạo một nhóm hay một tổ chức một cách hiệu quả.
Các bài tập sẽ cho phép anh/chị đánh giá và nâng cao
khả năng lãnh đạo của mình.
Lãnh đạo?
Nhà Lãnh đạo là quản trị
chuyện sau: Thực hành • Anh Nam: Người lãnh đạo là người có khả năng thiên phú. Người nổi bật trong đám đông. Ông có khả năng đó không ?
Bạn đồng ý với ý kiến người Anh Nam hay Anh Dũng? Hay bạn có thể chẳng đồng ý với ý kiến nào cả?
• Anh Dũng: Thật là vô lý. Ai cũng có thể trở thành Nhà lãnh đạo. Lãnh đạo là một kỹ năng mà người ta có thể học được như bất cứ những kỹ năng nào khác.
Lãnh đạo là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình. Lãnh đạo là biết tạo ra một sự thỏa thuận chung của nhóm. Lãnh đạo là biết thông tin cho nhân viên để họ biết phải làm
gì.
Lãnh đạo là cách cư xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt
động của nhòm để đạt mục đích chung.
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhất định.
bằng cách quan tâm cả hai.
Lãnh đạo là biết tạo ra mối ràng buộc giữa người và công việc
things
right; is doing “Management leadership is doing the right things” - Tạm dịch là: Nhà quản trị tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm.
Tình huống qua vài mẩu chuyện sau:
• Có một chiếc máy bay rơi xuống một khu rừng sâu. Đó là máy bay chở nhân viên của công ty đi nghỉ.
• Người Quản lý rời khỏi máy bay và cho biết, trên máy bay còn 20 nhân viên, 3 nhà quản lý còn sống, Tuy nhiên không tìm thấy nhà lãnh đạo.
• Nhà lãnh đạo biến mất?
Nhà quản trị là
người làm việc với và thông qua người những
khác bằng cách
phối hợp và kết
hợp những hoạt
động của họ để
hoàn thành mục
Nhà lãnh đạo là người tập thu hút, dẫn dắt hợp, những người khác cùng hướng về mục tiêu chung và cùng hành động để đạt mục tiêu đó. Nhà lãnh đạo là linh hồn của một tổ chức – là người tiếp “lửa nhiệt tình” cho các thành viên. Nhà lãnh đạo là “thần tượng” của các thuộc cấp. tiêu của tổ chức.
Các nhà quản trị giỏi đều thường là lãnh đạo
Lãnh đạo không phải là quản trị Quản trị không phải là lãnh đạo
1. Là một môn khoa học nên vận động đúng quy luật.
2. Lãnh đạo có trách nhiệm tìm ra các mẫu số chung,
mà phải biết vận dụng cho phù hợp.
3. Lãnh đạo phải biết phân công trách nhiệm rõ ràng.
4. Tính khoa học ở đây là một môn khoa học cực kỳ
linh hoạt, cực kỳ sáng tạo.
MỘT SỐ KHÁC BIỆT QUAN ĐIỂM
Lãnh đạo mới ● Mục tiêu dài hạn ● Trao nhiệm vụ ● Tạo sự đổi mới và luôn
thay đổi
theo nhóm
● Tạo sự tuân thủ và phục tùng của nhân viên
● Tạo sự tận tụy và trung thành của nhân viên ● Trao quyền rộng rãi ● Sự thú vị trong công
việc việc
● Chủ động tác lên môi
trường
1. Kỹ năng chuyên môn 2. Kỹ năng tổ chức nhân sự 3. Kỹ năng tư duy
PHÂN BIỆT SỰ KHÁC NHAU GIỮA
LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG
Các kỹ năng lao động cần thiết ở các cấp quản lý khác nhau của một tổ chức
CÁC CẤP QUẢN LÝ KỸ NĂNG CẦN THIẾT
24
Cô Thu đã có nhiều năm kinh nghiệm ở các trường nuôi dạy trẻ, nên khi cô chấm dứt hợp đồng vào năm ngoái, hai vợ chồng một người quen đã quyết định thuê cô về quản lý nhà trẻ tư nhân cho họ. Theo thỏa thuận, cô sẽ sắp xếp thời gian để có thể vừa quản lý hoạt động của nhà trẻ, vừa làm công việc của một cô giáo. Mặc dù cô Thu có thêm 5 cô giáo khác, nhưng cô luôn cảm thấy mình phải thực hiện tất cả các công việc hành chính, chăm sóc các cháu bé và tiếp chuyện với cha mẹ của các cháu để ghi nhận những yêu cầu khác nhau của họ. Các cô giáo trẻ tỏ ra không hài lòng vì cô Thu tỏ ra không quan tâm nhiều đến họ. Cô dường như không đủ thời gian lắng nghe và hiểu họ có những mong muốn gì. Một trong số cô giáo đã xin nghỉ việc, và điều này càng gây thêm áp lực vì rất khó tìm giáo viên thích hợp cho lứa tuổi này. Tình hình càng căng thẳng, với một người quản lý quá tải, những cháu bé luôn đòi hỏi và một nhóm cô giáo làm việc một cách uể oải.
TẠI SAO CẦN CÓ KIẾN THỨC TÂM LÝ?
1. Xuất phát từ đặc điểm của đối tượng quản lý và Lao
CÁC THUỘC TÍNH TÂM LÝ CÁ NHÂN
Tính khí của nhân viên
CÁC THUỘC TÍNH TÂM LÝ TẬP THỂ
Tính cách
Dư luận xã hội
Cơ chế tự vệ.
Quan hệ chính thức và không chính thức
Với cách hiểu trên, có thể nói, tính khí của con người chủ yếu bị ảnh hưởng bởi hệ thần kinh của con người và mang tính bẩm sinh...
Không ổn định
Hƣớng ngoại
Hƣớng nội
Trạng thái của hệ thần kinh
Cường độ hoạt động của hệ thần kinh
Tốc độ chuyển đổi 2 quá trình của hệ thần kinh
Linh hoạt Mạnh Cân bằng Nhanh
Điềm tĩnh Mạnh Cân bằng Chậm
Sôi nổi Mạnh Không cân bằng Nhanh
Ƣu tƣ Yếu Không cân bằng Chậm
Ưu tư Sôi nổi
Điềm tĩnh
Linh hoạt Điềm tĩnh
Ưu nhược điểm của các loại tính khí
Tình cảm thay đổi nhanh chóng. Nhận thức v.đề không sâu. Công việc không phù hợp: Sự kiên trì, nhẫn nại như thủ kho, thủ quỹ.
Tính khí Ƣu điểm Nhƣợc điểm
Linh hoạt Dễ tiếp xúc, năng động, nhiều sáng kiến, có nhiều mưu mẹo. Công việc phù hợp: đòi hỏi sự đổi mới, sáng tạo, tự chủ như tiếp xúc khách hàng.
Ít bị kích động, làm việc rất nguyên tắc, rất sâu sắc. Công việc phù hợp: công tác nhân sự, tổ chức, giải quyết chế độ chính sách.
Ít sáng kiến, bảo thủ, hơi chậm, thích nghi kém. Công việc không phù hợp: đòi hỏi chủ động, sáng tạo như ngoại giao.
Mạnh, nhiệt tình, táo bạo Công việc phù hợp: thử thách trong giai đoạn đầu, công việc phong trào
Hấp tấp, vội vàng, nóng nảy, dễ cọc. Công việc không phù hợp: làm tổ chức, nhân sự, ngoại giao.
Có trách nhiệm công việc, quan hệ tốt, có sự kiên trì, nhẹ nhàng Công việc phù hợp: đòi hỏi kiên trì, ổn định, có sự chỉ đạo như thủ quỹ, thủ kho.
Tác phong rụt rè, rất tự ti, ngại giao tiếp, khó thích nghi, thụ động. Công việc không phù hợp: nhân sự, mạo hiểm, đòi hỏi sáng tạo, chủ động.
✌Chúng ta có thể hiểu tính cách là tổng thể các cách thức trong đó một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường của anh (chị) ta.
✌Tính cách là đặc điểm về nội tâm của mỗi con người, mà có ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời nói và hành động của người đó.
✌Một người có thể có nhiều tính cách và nhiều
người có thể có cùng một tính cách.
2.2. Hình thức biểu hiện của tính cách
Kiểu 1: Nội dung tốt - hình thức tốt
Kiểu 2: Nội dung tốt - hình thức chưa tốt
Kiểu 3: Nội dung xấu - hình thức tốt
Kiểu 4: Nội dung xấu - hình thức xấu
2.3. Cơ sở của hình thành tính cách
• Nhà tâm lý học người Đức Emst Kretschmer (1888 – 1964) sau bao nhiêu năm nghiên cứu đã viết tác phẩm về cấu trúc thân xác và tính cách.
• Qua tác phẩm này ông đã chủ trương có một mối liên hệ rất mật thiết giữa một loại hình một cá nhân và tính cách của cá nhân đó.
Bảng liệt kê đối xứng sau đây (qua 10 điểm tiêu biểu của xu thế hướng nội / hướng ngoại) sẽ cho bạn gợi ý khi chọn việc, chọn nghề
1
Thích sự đa dạng và hành động Thích sự yên tĩnh để tập trung
2
Thích làm nhanh và sôi nổi
Thích cẩn thận và sâu lắng
3
Thích kỹ lưỡng từng chi tiết
Không thích làm nhiều chi tiết
Chọn công việc có tiếp xúc với
4
Chọn công việc ít tiếp xúc với
nhiều người
nhiều người
5
Nặng về trầm tư và động não để
Nặng về quan hệ đối ngoại để liên
độc lập và sáng tạo
kết và hợp tác
6
Thích làm việc ngoài văn phòng,
Thích ngồi làm ở văn phòng,
xa bàn giấy
gắn với bàn giấy
Bảng liệt kê đối xứng sau đây (qua 10 điểm tiêu biểu của xu thế hướng nội / hướng ngoại) sẽ cho bạn gợi ý khi chọn việc, chọn nghề
7
Quan tâm, thích thú từ hiệu quả
Quan tâm, thích thú từ ý nghĩa
thực tế của công việc
sâu sắc của công việc
8
Không để ý tới sự ngắt quãng
Không thích bị ngắt quãng công
công việc vì điện thoại
việc bởi điện thoại
9
Thường hành động nhanh nhưng ít
Thường hành động chậm nhưng
liên tục
liên tục, kiên trì
10
Thường bực mình khi công việc
Không bận tâm khi phải kéo dài
phải kéo dài.
công việc.
Nhiều sổ sách và báo cáo trên bàn
Thường treo các bức tranh trừu tượng
Nhiều màu sắc, có ý gây ấn tượng
Bàn làm việc Phòng làm việc Trang phục Tóm tắt
Tư duy
Không theo mốt, ít chú ý đến trang phục
Gọn gàng và có trật tự
Gọn gàng, có thể có những bức tranh đơn giản, có thể có những biểu đồ
Trực quan
Có thể đặt những kỷ vật cá nhân đáng ghi nhớ
Có thể có tranh thể hiện hành động, nhiều giấy tờ
Ăn mặc gọn gàng, chú ý đến phối hơp tông màu
thứ
lộn
Nhiều xộn
Cảm xúc
Quá bận nên có thể chưa gọn gàng, kiểu trang phục đơn giản
Thường treo nhiều tranh bức các đẹp,như cảnh vật, phụ nữ
Cảm quan
• Hiện tượng tâm lý xã hội do mối quan hệ giữa con người với
con người trong xã hội tạo ra.
• Nó điều hành những hành động, hoạt động tương đối giống nhau của cả nhóm người đó và phản ánh hiện thực khách quan bao hàm trong hoạt động này một cách tương đối giống nhau như: – Quan hệ chính thức và không chính thức, – Cơ chế tự vệ – Dư luận, – Tin đồn, – Mốt, thi đua…
– Tâm trạng xã hội thể hiện tâm tư, nguyện
vọng của nhiều người.
– Nhiều khi tâm trạng xã hội ít mang màu sắc lý tính, không rõ nguyên nhân như lo âu bão lụt, dịch bệnh…
– Tâm trạng xã hội xuất hiện nhờ cơ chế lây
lan, bắt chước, ám thị.
Tâm trạng xã hội có thể làm tăng hay giảm cường độ, tốc độ, nhịp độ và hiệu quả hoạt động của tập thể và của cá nhân.
Tính xung động
Tính lây lan Tâm trạng có lan tỏa từ người này sang người khác, nhóm này sang nhóm khác.
Tính cơ động
Tâm trạng có thể thay đổi từ trạng thái này, mức độ này sang trạng thái khác, mức độ khác.
Tâm trạng tích cực Tâm trạng tiêu cực
Xuất hiện một cách tự phát
Có tính công chúng
2
Liên hệ chặt chẽ với quyền lợi của xã hội, của cá nhân và của tập thể
3
4 1 Dễ thay đổi
Tính chất của các sự kiện, hiện tượng xảy ra trong xã hội
Chất lượng của thông tin, nếu đầy đủ, chính xác, kịp thời thì dư luận xảy ra nhanh chóng và thống nhất
Trình độ hiểu biết, hệ tư tưởng, của nhóm và của cá nhân
Sự tín nhiệm cao và đò ̣i hỏi cao của các thành viên trong
Có tinh thần đấu tranh phê bình có thiện chí. Mọi người được bình đẳng, tự do phát biểu ý kiến về
Có tinh thần đoàn kết, chia sẻ và giúp đỡ nhau trong khó
Truyền thống là di sản tinh thần của tập thể hoặc của dân tộc. Nó có thể là những đức tính, tập quán, tư tưởng tốt được duy trì́ từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Truyền thống cũng có tác động đến tính tích cực của các thành viên trong tập thể, nó mang lại vinh dự và tự hào cho các thành viên vì vậy họ tích cực để giữ gìn và phát huy truyền thông của tập thể.
Đám đông là một nhóm người được tập trung lại một cách tự phát hoặc tự giác trong thời gian ngắn.
Tâm lý đám đông đó là một trạng thái tinh thần hừng hực bột phát, một tâm trạng bồng bột của một đám đông, xuất hiện trong khoảng thời gian ngắn, có tác động tức thời về mặt xúc cảm, làm cho người có mặt dễ bị kích động, dễ bị lôi cuốn vào những hành động cực đoan, cuồng nhiệt, hỗn độn làm rối lọan không khí tâm lý bình lặng, nếp sống bình yên, làm ảnh hưởng đến trật tự an toàn xã hội.
Hung hăng, dữ dằn, phá phách, không biết sợ, coi thường pháp luật, không tính đến các quy định nghiêm ngặt của xă hội và của pháp luật nhà nước.
Thiếu sự kiểm soát của ý thức cá nhân, a dua theo mọi người hoặc làm theo sự kêu gọi của một thủ lĩnh tiêu cực.
Là sự mô phỏng, tái tạo, làm theo một cách vô thức những hành động, suy trạng, tâm nghĩ, lời nói của nhóm người hay thủ lĩnh.
Bằng lời nói và bằng hành động đă được tính toán kỹ, có tính kích động sâu sắc, làm thay đổi tức khắc thái độ và hành vi của của người có mặt
tâm Những trạng và sự phấn khích từ người này lây người sang trong khác đám đông.
• Động viên nhân viên là tạo sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
• Động viên nhân viên là cách làm cho
nhân viên mong muốn hành động.
Con người là yếu tố quyết định thành công:
Nhật, Singapore và Hàn Quốc thành công một phần là nhờ biết cách động viên khuyến khich mọi người.
Động viên khuyến khích đúng thì:
Nhiệt tình làm việc Truyền thêm năng lượng Truyền thêm cảm hứng, sự sáng tạo Tăng hiệu qua công việc
❇Tại sao con người lại có động cơ làm việc?
❇Điều gì động viên con người? người ta làm việc vì mục đích gì? nội dung của động cơ làm việc là gì?
❇Người ta được động viên như thế nào?
❇Việc động viên được tiến hành như thế nào?
dựa theo quá trình nào?
❂ Nhu cầu (chưa thỏa mãn).
❂ Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.
❂ Hành động nhắm tới một mục đích nào đó.
❂ Kết quả thể hiện của hành động.
❂ Được khen thưởng / bị phạt.
❂ Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…
Nhà quản trị đặt niềm tin vào nhân viên. Khuyến khích nhân viên chịu trách nhiệm trong
công việc.
Giúp nhân viên vượt qua mặc cảm. Giao việc có tính hấp dẫn, thử thách. Phần thưởng xứng đáng với đóng góp của nhân
viên.
THÁI ĐỘ GẮN BÓ NHIỆT TÌNH VỚI CÔNG VIỆC.
TINH THẦN TRÁCH NHIỆM CAO ĐỘ.
KIẾN THỨC KINH NGHIỆM, KỸ NĂNG LAO ĐỘNG
NĂNG LỰC LÀM VIỆC ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
❇ Theo mức độ ƣu tiên (Kết quả điều tra ở các DN tại VN)
❊ Thăng tiến và phát triển
❊ Tiền lương xứng đáng
❊ An toàn về công ăn việc làm
❊ Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng
❊ Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng
❊ Có quyền lực
• So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.
• Tìm kiếm sự công bằng Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc.
Tiền lƣơng là một yết tố cần thiết, nhƣng không phải là tất cả. - Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: - Cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. - Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.
❂ Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được
những ý định của mình.
❂ Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
❂ Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động
viên thường xuyên.
❂ Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).
❂ Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để
đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.
3.Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên
Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị …
Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội …
Là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại nhu: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Công việc sáng tạo và thách thức. Tham gia vào việc đưa ra quyết định. Linh hoạt và tự chủ về công việc.
Nhu cầu tự thể hiện
Nắm giữ công việc quan trọng. Đề bạt vào công việc quan trọng hơn. Được khen ngợi của thủ trưỏng.
Nhu cầu đƣợc kính trọng
Nhu cầu xã hội
Các đồng nghiệp thân thiện. Tiếp xúc thương xuyên với khách hàng. Thủ trưởng dễ chịu. Điều kiện làm việc an toàn. Công việc đảm bảo. Múc lương và trợ cấp đảm bảo.
Được nghỉ ngơi. Thuận tiện về cơ sở vật chất. Số giờ làm việc vừa phải.
14
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu cao cấp
Nhu cầu bậc thấp
• Nhân tố thoả mãn được tìm thấy trong nội dung công việc, như cảm giác hoàn thành, sự công nhận, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển cá nhân.
• Nhân tố môi trường được tìm thấy trong hoàn cảnh công việc, như điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, các quy định của tổ chức và lương bổng.
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân 9. Sự thách thức của công việc. 10. Các cơ hội thăng tiến. 11. Ý nghĩa của các thành tựu. 12. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện. 13. Ý nghĩa của các trách nhiệm
1. Phương pháp giám sát. 2. Hệ thống phân phối thu nhập. 3. Quan hệ với đồng nghiệp. 4. Điều kiện làm việc. 5. Chính sách của Công ty. 6. Cuộc sống cá nhân. 7. Địa vị.
Bị tác động bởi hoàn cảnh công việc hay các nhân tố môi trƣờng Của các điều kiện làm việc Các mối quan hệ cá nhân Các quy định của tập thể Chất lượng giám sát Lương cơ bản
1) Điều gì khuyến khích nhân viên làm việc?
2) Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu.
3) Khuyến khích nhân viên bằng việc tạo ra một môi trường làm
việc dễ chịu.
4) Khuyến khích nhân viên bằng việc áp dụng một hệ thống trao
thưởng và khiển trách.
5) Khuyến khích nhân viên bằng việc xây dựng nhóm làm việc.
Thể hiện cam kết
doanh hay không?
• Có đúng là trong một số môi trường, công tác kiểm
soát sẽ khó khăn hơn ở các môi truờng khác?
• Nếu kiểm soát là cần thiết, thì kiểm soát chặt là thế
nào?
• Cần phải kiểm soát. • Tự quản. • Cả hai cùng tồn tại. • Đạt được sự cân bằng. • Các ví dụ. • Điều mấu chốt. • Quyết định xem khi nào cần kiểm soát. • Xác định khi nào cần sáng kiến. • Khuyến khích tự quản khi có thể.
mẽ như thế nào.
• Sử dụng việc công nhận như một cách tạo nên
bầu không khí dễ chịu.
• Đưa ra phản hồi tích cực cho các đồng nghiệp. • Đưa ra phản hồi chính xác mang tính xây dựng. • Nêu các cách khác nhau để củng cố thành công
của tập thể.
• Động cơ là đến mức độ, phương hướng và sự
kiên trì nỗ lực thể hiện trong công việc.
• Phần thưởng bên ngoài được trao bởi người
khác.
• Phần thưởng bên trong mang tính tự nhiên diễn
ra trong quá trình thực hiên công việc.
• Nhu cầu là một mong muốn chưa được thực
hiện về mặt sinh lý hoặc tâm lý.
• Các nhu cầu cấp thấp là sự an toàn về sinh lý và
các nhu cầu xã hội.
• Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu về lòng tự
trọng và tự thể hiện của cá nhân.
• Nguyên tắc nối tiếp: Một nhu cầu ở cấp độ nào đó sẽ không xuất hiện nếu nhu cầu ở cấp thấp hơn ngay đó chưa được thoả mãn.
• Các nhu cầu tồn tại là mong muốn có được sự
đầy đủ về vật chất và sinh lý.
• Các nhu cầu quan hệ là mong muốn thoả mãn
các mối quan hệ cá nhân.
• Các nhu cầu gia tăng là mong muốn cho sự tiếp tục phát triển và tăng trưởng về mặt tâm lý.
• Nhân tố thoả mãn được tìm thấy trong nội dung côngviệc, như cảm giác hoàn thành, sự công nhận, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển cá nhân.
• Nhân tố môi trường được tìm thấy trong hoàn cảnh công việc, như điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, các quy định của tổ chức và lương bổng.
• Tập trung nhiều hơn vào bản chất công việc và chú ý trực tiếp đến các khía cạnh như trách nhiệm và cơ hội phát triển và tăng trưởng cá nhân.
• Nhu cầu thành tích là mong muốn làm một việc gì đó tốt hơn, giải quyết vấn đề, làm chủ những nhiệm vụ phức tạp.
• Nhu cầu quyền lực là mong muốn kiểm soát, tác động hoặc có trách nhiệmvới những người khác.
• Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập và duy trì
quan hệ tốt với mọi người.
Nhu cÇu cÊp cao
• Không có một danh sách hoàn hảo về nhu cầu. • Một phần thưởng có thể thoả mãn nhiều nhu cầu. • Nên coi các nhu cầu nằm trong một trật tự linh
hoạt.
• Các cá nhân khác nhau nhiều về nhu cầu tuỳ theo giá trị, thời gian, lứa tuổi và giai đoạn công danh.
Được so sánh
Khen thưởng các người khác so với đóng góp
Khen thưởng cá nhân so với đóng góp
Dẫn đến kết quả
Cá nhân thỏa mãn và không thay đổi hành vi
Cá nhân không thỏa mãn và hành động để loại bỏ bất bình đẳng
Bình đẳng khen thưởng
Khả năng cá nhân
Thưởng
Kết quả được thực hiện
Nỗ lực làm việc
Hài lòng với khen thưởng
Trợ giúp cơ quan
Củng cố giá trị khen thưởng
bên trong.
dựng.
• Công nhận các hành vi và kết quả tích cực. • Sửa sai các vấn đề một cách nhanh chóng và có tính xây
• Biểu dương các thành tích tập thể, xác định các mốc quan
trọng và tạo sự thân thiện.
• Có nhiều hành vi được mong đợi hơn. • Một không khí làm việc tích cực hơn. • Tích cực hơn, nhiệt tình hơn. • Nhiều người tham dự hơn. • Thực hiện công việc tốt hơn.
• Xác định kết quả một cá nhân đạt được. • Lưu ý một hoặc hai yếu tố về hành vi gây
khó khăn cho việc đạt được kết quả đó.
• Giải thích tại sao kết quả đó là quan trọng
đối với nhiệm vụ của cả tập thể.
• Đưa ra những lời đánh giá cao của bạn.
ra một môi trường thúc đẩy.
• Các thành viên trong tập thể trở nên nản chí nếu một thành viên không tuân theo các tiêu chuẩn tập thể.
• Thách thức giúp duy trì sự hứng thú.
ở mức nào và tại sao đó là một vấn đề.
• Đề nghị cá nhân bình luận xem hành vi đó dẫn
đến điều gì.
• Thảo luận (qua lại) về hậu quả của việc thực hiện
hành vi nếu vẫn tiếp tục ở mức độ hiện thời.
• Đề nghị cá nhân xác định liệu anh ấy hoặc chị ấy có thể làm gì để thay đổi hành vi. Nêu lên mức độ và giới hạn thời gian.
• Thoả thuận về những bước tiếp theo.
• Kết thúc giai đoạn lập kế hoạch. • Xem xét lại nguyên mẫu. • Kết thúc kiểm tra. • Phê duyệt để đi vào sản xuất. • Khai trương nội bộ về sản phẩm hoặc quá
trình.
– Tổ chức tiệc – Đi dã ngoại – Chơi bowling – Tiệc thịt rán – Ăn bánh trong giờ nghỉ – Vé sổ số – Vé xem phim – Ăn tối ở ngoài
• Xác định chiến lược.
• Động viên.
• Giao công việc cho NV/uỷ quyền.
• Huấn luyện nhân viên.
• Phương pháp truyền đạt thông tin.
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh
đạo.
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường
• Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
• Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.
ĐẶC ĐIỂM CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN: Nhân viên ít thích lãnh đạo.
Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo,
thấp khi không có mặt lãnh đạo.
Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc
vào định hướng cá nhân.
Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.
Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
ĐẶC ĐIỂM CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ:
• Nhân viên thích lãnh đạo hơn.
• Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định
hướng nhiệm vụ.
• Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.
Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.
Nhân viên ít thích lãnh đạo.
Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng
nhóm, định hướng vui chơi.
Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường
xuyên.
ĐẶC ĐIỂM CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO:
Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.
Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình?
• Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”.
• Quản lý kiểu hỗ trợ.
• Phong cách phân cấp hay uỷ quyền.
• Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.
• Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.
• Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.
Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.
Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.
Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.
Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.
Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn.
Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.
• Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự
tự tin trong việc xử lý công việc.
• Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.
• Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
• Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
• Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên
của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
• Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.
• Các mâu thuẫn nội bộ.
• Mức độ sức ép.
• Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc,
phức tạp, hay đơn giản?
• Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập.
• Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.
• Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với
đầy đủ năng lực và trình độ.
• Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.
Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.
Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy. Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.
Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự
chỉ huy độc đoán.
• Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
• Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ. Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
• Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.
Những người ưa chống đối
Không có tính tự chủ.
Thiếu nghị lực
Kém tính sáng tạo
Những người có tính thần hợp tác. Có lối sống tập thể.
Những người không thích giao thiệp. Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa.
• Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
• Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
• Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và
uy quyền.
• Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.
• Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ… không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
• Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.
“Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào người khác để giao phó công việc mà, nếu không, chính bạn phải làm”. Dickinson
Ủy quyền là cho một người biết yêu cầu về kết quả công việc và trao cho anh ta thẩm quyền, tức là “Hãy làm theo cách của anh và yêu cầu được hổ trợ nếu anh thấy cần”.
Ủy quyền không không phải là giao việc.
Ủy quyền không phải là chỗ để bạn “tống khứ” (dumping) những công việc mà bạn không thích làm.
Ủy quyền không phải là từ bỏ trách nhiệm.
Ủy quyền bao hàm 3 khái niệm quan trọng: trách
nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuối cùng.
Ủy quyền là giải phóng thời gian của bạn.
Ủy quyền là phương tiện để phát triển nhân viên.
Ủy quyền biểu hiện lòng tin của bạn vào nhân viên.
Ủy quyền giúp gia tăng chất lượng các quyết định. Ủy quyền giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần hăng
hái và là nguồn động viên cho nhân viên.
Những việc mà bạn thích làm và cũng đồng thời giúp
người khác phát triển.
Các công việc thường nhật.
Các công việc cần thiết.
Những việc mà bạn biết rất tường tận và muốn huấn
luyện cho người khác.
Công việc hấp dẫn, đòi hỏi sự sáng tạo và giúp cho nhân
viên phát triển.
Đánh giá thành tích công tác.
Định hướng hoạt động của đơn vị.
Động viên nhân viên.
Giao tiếp với nhân viên.
Xây dựng ê kíp.
• Quyền hạn là quyền lực của ai đó mà chúng ta chấp nhận. Quyền hạn là chính đáng vì nó được thừa nhận một cách hợp pháp. Quyền hạn luôn đi đôi với trách nhiệm. Chịu trách nhiệm tức là buộc phải giải trình về công việc của mình.
• Mặc dù quyền lực là điều hiển nhiên đối với các nhà lãnh đạo
• Lịch sử đã cho thấy rằng, những lãnh đạo đóng góp nhiều nhất cho xã hội là những người biết sử dụng quyền lực của mình một cách khôn ngoan.
nhưng nó lại rất khó định nghĩa.
• Chúng ta chỉ có thể có những từ tương tự để miêu tả nó như ảnh hưởng, tôn ti trật tự, cấp bậc, tối cao, sự tôn trọng, làm chủ và khả năng thuyết phục.
• Ủy quyền hoàn toàn • Ủy quyền chủ yếu. • Ủy quyền giới hạn • Ủy quyền tối thiểu • Không ủy quyền gì cả.
• Những mục tiêu và kết quả mong đợi của công việc là gì?
• Kết quả công việc được đo lường như thế nào?
• Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện công việc?
• Cần thẩm quyền đến mức độ nào?
• Cần những nguồn lực và hổ trợ gì để hoàn thành công việc?
• Tôi đã làm bản yếu lược công tác chưa?
• Tôi có sẵn sàng tỏ ra linh hoạt khi gặp người được ủy quyền
hay không?
• Ai có thể làm công việc này?
• Ai có thể phát triển thông qua công việc này?
• Ai cần phải được giao trách nhiệm nhiều hơn?
• Hiện tại ai có thể làm công việc này?
• Ai cần được phát triển kỹ năng trong một lĩnh vực đặc thù?
• Công việc có khẩn cấp hay không?
• Còn những điều gì cần phải cân nhắc hay không?
• Bạn đã thảo luận về những mục tiêu và kết quả mong đợi chưa?
• Bạn đã thảo luận về tiêu chuẩn hoàn thành công việc và hạn định thời
gian chưa?
• Người được ủy quyền có biết về những nguồn lực có sẵn và phạm vi
quyền hạn của anh / chị ta không?
• Bạn đã gặp trực diện người được ủy quyền để giải thích rõ mọi vấn đề
chưa?
• Bạn có nói với người được ủy quyền là tại sao bạn chọn anh / chị ta
hay không?
• Bạn có để cho người được ủy quyền được tự do quyết định phải làm công việc như thế nào không ? Còn những điều gì cần phải cân nhắc hay không?
• Bản chất và phạm vi công việc.
• Kết quả mong đợi.
• Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào?
• Hạn thời gian hoàn thành công việc.
• Phạm vi thẩm quyền cần thiết.
• Chỉ kiểm tra vào những thời điểm đã thỏa thuận.
• Luôn luôn sẵn sàng.
• Hỗ trợ và giúp đỡ khi cần thiết.
• Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công việc.
• Luôn động viên cổ vũ.
• Công việc có được hoàn thành như những mục tiêu
đặt ra ban đầu hay không?
• Người được ủy quyền có phát triển thông qua công
việc hay không?
• Bạn có cảm thấy hài lòng với kết quả công việc khi
giữ vai trò người ủy quyền hay không?
• Bạn sẽ làm gì lần sau để nâng cao chất lượng ủy
quyền?
– P – Prompt: chúng ta cần giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, kịp
thời.
– R – Ready: luôn luôn sẵn sàng. – O – Organized: lên kế hoạch, sắp xếp, tổ chức công việc. – B – Brainstorming: vận động trí não, tìm cách giải quyết vấn đề – L – Listening: lắng nghe, lấy ý kiến mọi người. – E – Energetic: đầy quyết tâm, nghị lực. – M – Motivated: thúc đẩy mọi người cùng chung sức để tìm hướng giải
quyết vấn đề.
– S – Solution: đưa ra giải pháp cuối cùng.
1. Nhận ra vấn đề 2. Phân tích vấn đề 3. Hiểu vấn đề 4. Tìm giải pháp 5. Thực thi giải pháp 6. Đánh giá
Sơ đồ dưới đây làm rõ liên hệ của các bước của quá trình.
Kết cục của mỗi bước là cơ sở cho bước tiếp theo.
Trong mỗi bước, sự đa dạng để thu thập thật nhiều các khả năng có thể và hội tụ trên các thông tin được tạo ra để chọn lựa một kết cục khả thi hoặc sản phẩm của từng bước.
Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một nhà quản trị thực sự có hiệu quả.
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo cuả nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động cuả một đối tượng (tổ chức) nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện cuả đối tượng (tổ chức).
Các yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị:
– Căn cứ khoa học
– Tính thống nhất
– Tính thẩm quyền
– Phải có đối tượng cụ thể
– Tính thời gian
– Tính hình thức
Các loại quyết định cơ bản của quản trị:
Quyết định cấp thời.
Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra
kế hoạch.
Các ví dụ: 1. Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời). 2. Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn). 3. Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. (có chiều sâu). Ghi chú: đừng nhầm lẫn vấn đề và giải pháp. Cần xác định vấn đề & cơ hội -> “Đằng sau
tất cả vấn đề nào cũng đều có cơ hội”.
Quyết định theo chuẩn:
Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bằng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.
Quyết định có chiều sâu:
Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất. Quá trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp những giải pháp đã được thực nghiệm với một số giải pháp mới và sáng tạo hơn.
Bạn phải có khả năng kiểm tra và rút ra những bài học kinh nghiệm trên những công việc đã thành công và kết hợp điều đó với một chút cải tiến. Các quá trình đổi mới buộc bạn phải có những am hiểu đầy đủ những diễn tiến phức tạp và sáng tạo khi ra quyết định. Bạn cần đến những kỹ năng này để giải quyết những tình huống quan trọng, thông thường là khó hiểu và không thể dự đoán trước được, những tình huống này đòi hỏi phải có những giải pháp mới.
Quyết định có chiều sâu là loại quyết định có thể làm gia tăng (hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh và tính hiệu quả về mặt quản trị của bạn.
Nhiều công việc được hoàn thành trong một thời gian và sẽ thuận lợi trong việc đúng hạn. Việc kiểm tra của lãnh đạo thuận lợi hơn. Tận dụng tốt nguồn nhân sự của tổ chức. Chất lượng công việc của cá nhân được đánh giá chính xác hơn. Trách nhiệm của nhân viên được xác định rõ ràng hơn và nâng cao hơn. Nhân viên có nhiều cơ hội để trưởng thành. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để thực hiện công việc của mình.
Ở các vị trí khác nhau kỹ năng giao việc của các nhà lãnh đạo sẽ khác nhau.
Các bước giao việc cần thực hiện.
Cần tránh một số suy nghĩ và quan niệm không đúng.
Những trở ngại trong công tác giao việc của người lãnh đạo.
Các dấu hiệu của giao việc tồi.
Bước 1: Mô tả và phân tích công việc.
Bước 2: Quyết định giao việc.
Bước 4: Chọn nhân viên để giao việc.
Bước 3: Lập kế hoạch giao việc.
Bước 5: Huấn luyện nhân viên.
Tôi thích thực hiện các nhiệm vụ cụ thể hơn là làm quản lý, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn. Tôi có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức. Tôi không biết điều hành phân công. Nhân viên sẽ không thích tôi nếu tôi trông đợi ở họ quá nhiều ( nỗi lo sợ bị ghét bỏ). Tôi không tin chắc chắn vào người nào để tôi giao việc (thiếu tự tin vào nhân viên). Tôi tự làm mọi việc nhanh hơn và dễ dàng hơn.
Không có ai trong tổ chức sẵn sàng để thăng tiến.
Quyết định của nhân viên thường vượt quá quyền hạn của mình.
Tổ chức thường gặp khó khăn khăn do những quyết định đưa ra chậm trễ.
Người lãnh đạo bận chẳng có thời gian thăm nơi làm việc của nhân viên.
Các nhân viên có liên quan không được thông báo kịp thời những thay đổi nằm trong kế hoạch.
Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào công việc đã được giao mà không thông qua người đã phân công công việc đó.
❇Làm cho cuộc sống dễ dàng hơn
❇Giảm căng thẳng (stress)
❇Tăng niềm vui trong công việc
❇Tăng năng suất của cá nhân và tập thể ❇Tăng "thời gian riêng tư " cho bạn dùng
Nhận biết đâu là điều quan trọng cho cá nhân và công việc. Giai đoạn đầu tiên này giúp xác định mục tiêu cụ thể các yếu tố trên. bạn phải coi trọng các yếu tố liên quan đến cách thức sử dụng thời gian, thói quen, tác phong, giao tiếp và trách nhiệm công việc của bạn.
Quan trong/ ưu tiên Kinh nghiệm quá khứ Thực tế (khi xác định mục tiêu) Rõ ràng Viết ra giấy (để hệ thống hóa, tránh sai sót)
❂Để cải thiện sử dụng thời gian bạn cần đào sâu chi tiết về cách sử dụng thời gian hiện tại / những điều làm mất thời gian. Phân tích như vậy giúp bạn sẽ xác định được cần làm gì để tốt hơn.
• Kiểm soát được / chủ động • Quan trọng • Khẩn trương • Giao cho ai khác
– – – – –
– – – – –
Không biết nói “không” Nói chuyện điện thoại lâu quá Khách thăm thình nịnh Nơi làm việc kém tổ chức Dời việc lại sau thường xảy ra khi gặp việc khó khăn nên: xé nhỏ công việc & bắt tay làm ngay để tránh tress. Cầu toàn Giấy tờ nhiều quá Giao tiếp kém Không biết giao việc (không chịu ủy quyền cho người khác) Không biết tổ chức buổi họp có nhiều điều làm mất thời gian của bạn. những “kẻ cắp thời gian” cần phải loại bỏ khi bạn chú tâm vào những điều cần yếu.
10 bí quyết quản lý thời gian: – Hãy bắt đầu dự án ở phần quan trọng nhất. đôi khi không
cần phải làm phần còn lại.
– Kiên trì và nhẫn nại tiến hành công việc từ đầu đến
cuối. chỉ xử lý thư từ, giấy tờ một lần đủ cả chỉ đọc và giải quyết 1 lần.
Sắp xếp chỗ cho từng vật dụng.
–
– Tự thưởng một cách đặc biệt khi làm công việc quan
– Dọn bàn sạch sẽ và để thứ cần thiết ngay giữa. – – Gom những vặt vãnh cho những kỳ họp 3 giờ trong tháng. giành 1 khoảng thời gian trong tháng để sắp xếp lại công việc.
trọng.
– Nhận biết có lúc mất kiểm soát thời gian vô ích đừng
sợ.
– Trả lời thư từ càng sớm càng tốt sau khi nhận. – Luôn tự hỏi: ngay bây giờ, làm gì thì tốt nhất ?
• Bạn nhớ lập trật tự ưu tiên cho công việc
đang dang dở.
• Cần làm những việc này một cách đều đặn.
• Giai đoạn cuối cùng là bạn phải sắp xếp thời gian có mục đích rõ ràng. nhớ đều đặn hoàn thiện các kỹ năng “nhỏ bé” kể trên để phục hồi thời gian đã mất. Bạn cần phải có kế hoạch thông minh.
❇ Quản lý thời gian theo ngày (Quy tắc đèn
đỏ, vàng, xanh).
❇Quản lý thời gian theo tuần
❇Quản lý thời gian theo tháng ❇Quản lý thời gian theo năm
