Bài giảng Quản lý học: Tổ chức (Chương 3)

Ổ

Ứ

T CH C

Mục tiêu bài học

ệ

ứ ch c

ơ ấ ổ

ứ ch c

ắ

ệ

Hi u khái ni m v t ề ổ ể Hi u đ ạ ượ ể Hi u đ ủ ộ ượ ể Hi u nguyên t c thi ể ế ế ơ ấ ổ t k c c u t Hi u đ ượ ể

ứ ch c c các lo i hình c c u t ơ ấ ổ c các thu c tính c a c c u t ứ ch c ơ ấ ổ c quá trình hoàn thi n c c u t

ứ ch c

Theo nghĩa thứ hai

Theo nghĩa thứ nhất

Tổ chức được xem như một hoạt động (tổ chức là một chức năng quản lý)

Tổ chức được xem như một thực thể (doanh nghiệp, trường học, bệnh viện…)

Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều phân hệ có những mối liên hệ hữu cơ hợp lý, rõ ràng, hợp tác và phối hợp chặt chẽ, tác động lẫn nhau trong một tổng thể, phát sinh một lực tổng hợp tác động cùng chiều lên một đối tượng nhằm đạt mục tiêu nhất định

Tổ chức là một chức năng của quản lý thể hiện ở việc thực hiện các chức năng nhất định, chủ yếu là kế hoạch hóa, tổ chức, lãnh đạo vào kiểm tra. Tổ chức là phương tiện hay yếu tố cho các tài nguyên nhân lực hay vật lực gắn liền với nhau để tạo ra một hệ thống nhất định hoạt động để đạt mục tiêu

Cơ cấu chính thức

Cơ cấu phi chính thức

được tạo nên bởi các mối quan hệ phi chính thức giữa các thành viên của tổ chức.

của một tổ chức là tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tương tác, phối hợp với nhau, được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch. Cơ cấu chính thức với những bộ phận, phân hệ, vị trí quản lý cơ bản và mối quan hệ trực tuyến – ra quyết định, kiểm soát và chịu trách nhiệm giải trình trực tiếp,

Cơ cấu tạm thời

Cơ cấu bền vững

được hình thành nhằm triển khai các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức.

là cơ cấu tổ chức tồn tại trong một thời gian dài, gắn liền với giai đoạn chiến lược của tổ chức

CEO

Long chain of command & bureaucratic controls

CEO

Không hiệu quả khi môi trường thường xuyên biến động

Chuyên môn hóa

Hình thành các bộ phận

Quyền hạn và trách nhiệm

Cấp quản lý và tầm quản lý

Tập trung và phi tập trung

6 thuộc tính của cơ cấu tổ chức

Phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ

Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.

Bất lợi

Thuận lợi

•Đơn giản, rõ ràng và mang tính logic cao •Có thể phát huy những ưu thế của chuyên môn hoá •Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng cơ bản •Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên •Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

•thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu và phương thức hoạt động •thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận •chuyên môn hóa quá mức có thể tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các nhà quản lý •có thể làm giảm tính nhạy cảm của tổ chức đối với sản phẩm, dịch vụ và khách hang •hạn chế việc phát triển đội ngũ các nhà quản lý chung, •đổ trách nhiệm về thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất

Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng (như marketing, R&D, sản xuất, tài chính, QTNNL . . .), được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

ậ ợ

Thu n l

i

Khó khăn

Tổ chức được phân chia thành những đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hay dịch vụ nào đó

́ ̀ ̃ ́ ̀ ́ ̃ ự ư ̣ ̉ ̉ ̣ ̉ ể ị ệ công vi c có th b trùng l p ắ ̣ ̣ tâp trung s chu y va o nh ng san phâm, kha ch ha ng hoăc la nh thô đăc biêt ̀ ̀ ̃ ́ ự ự ư ̃ ́ ̀ ̀ ́ ̀ ư ậ ợ ộ ̣ ̣ ̣ viêc phô i h p ha nh đông gi a ca c b ph n vi muc tiêu cuô i cu ng co ́ ́ ̃ ́ ́ ́ ̉ ̉ ̣ ̉ s tranh gia nh nguô n l c gi a ca c tuyê n co thê dâ n đê n phan hiêu qua ̉ ơ ̣ hiêu qua h n ́ ́ ́ ́ ư ơ ̣ co kho khăn trong viêc thi ch ng v i ́ ́ ̃ ́ ̀ ́ ơ ượ ̉ ̣ ca c đê xuâ t đôi m i công nghê dê đ c quan tâm ́ ́ ̀ ́ ́ ́ ư ̣ ̉ ca c yê u tô ta c đông lên toa n tô ch c ́ ́ ượ ố ơ ề ị ườ ơ ơ ̉ t h n v th tr ̀ ̀ ́ ươ ̉ ̀ ự i co năng l c quan lý ̃ ̀ ng và co kha năng l n h n la ̀ ́ ượ ơ ̣ có đ c thông tin t ̀ ́ kha ch ha ng se đ ́ i khi đê ra quyê t đinh ́ c ti nh t câ n nhiê u ng chung ̀ ́ ́ ử ự ươ ̣ ̉ ̣ s dung đ ượ ợ c l i thê nguô n l c cua ca c đia ph ́ ng kha c nhau ́ ̀ ́ ́ ự ̣ ̣ co xu thê la m cho viêc th c hiên ca c ệ ệ ị ả ố ớ ế ả ố ươ ố i trình đ i v i k t qu cu i cùng t ng đ i ̃ ́ ợ ở ̣ ̣ ̣ dich vu hô tr tâp chung tr nên kho khăn vi c quy đ nh trách nhi m gi ễ d dàng ̀ ́ ́ ́ ơ ̉ ̣ ̉ ́ ả ặ ả ấ ơ ̣ ̉ ́ ́ ̉ ̉ la m nay sinh kho khăn đô i v i viêc kiêm ́ soa t cua câ p quan lý cao nhâ t ̃ ́ ̣ ̉ ̣ ̉ gi m gánh n ng cho các nhà qu n lý c p cao và tao kha năng tô t h n cho viêc pha t triên đôi ngu các nhà quan chung

Các hoạt động của tổ chức dựa vào thị trường mà họ phục vụ

Thuận lợi •xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường •hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất •có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp

Khó khăn •có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức •chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc •những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược •công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn

Two - boss employee: An employee has to reports to 2 supervisors simultaneously

Thuận lợi •định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, •tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu •kết hợp được năng lực của nhiều nhà quản lý và chuyên gia •tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

Matrix box: An product of functional boss, responsible for one side of the matrix

Khó khăn

Top-leader: the overseer or both the product and functional chain of command, responsible for the entire matrix

Các hoạt động của tổ chức được nhóm thành hai nhóm hoạt động cùng một lúc (như là sản phẩm/chức năng và sản phẩm/địa dư)

Providing a dual focus

•hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh •quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung đột •cơ cấu phức tạp và không bền vững •có thể gây tốn kém

Nhà Nhà thiết kế thiết kế

Nhà Nhà sản xuất sản xuất

Công ty X

Nhà Nhà cung cấp cung cấp

Nhà Nhà môi giới môi giới

Tìm cách đơn giản hóa và mở rộng sự tập trung nguồn lực vào khách hàng, thị trường, sản phẩm chiến lược quan trọng nhưng lại hạn hẹp

Nhân viên ở các phòng chức năng khác nhau kết hợp với nhau trong việc tạo ra sản phẩm mới

Trao quyền chức năng cho các nhà quản lý, và chuyên gia đối với sản phẩm, dự án mới và trao quyền nhất định cho họ trong việc tạo ra sản phẩm mới

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép nhà quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức,

Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý khác. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà họ có trách nhiệm phải quan hệ

Cơ cấu trực tuyến - tham mưu, sử dụng mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu.

Cơ cấu trực tuyến: sử dụng chủ yếu mối quan hệ quyền hạn trực tuyến.

Cơ cấu trực tuyến - chức năng: sử dụng cả ba loại quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng.

Tham mưu: Cung cấp lời khuyên cho lãnh đạo

Trực tuyến: : quyền hạn Trực tuyến cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới

Chức năng quyền trao cho một Chức năng cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

Ủy quyền

là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức.

Trao trách nhiệm

 là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý

Bổn phận thực hiện nhiệm vụ được giao

cấp cao trao cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định.

Quyền hạn

Có quyền về quản lý nguồn lực và ra quyết định đề hoàn thành công việc

Giải trình

? Trao trách nhiệm không trao quyền

Về quyết định và hành động

Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất định một cách độc lập

Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền, trao quyền và mục tiêu cần đạt được

Lựa chọn con người theo nhiệm vụ

Đảm bảo các nguồn lực

Duy trì các kênh thông tin mở.

Điều kiện tiền đề để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷ quyền, trao quyền :

Thiết lập hệ thống kiểm soát có năng lực

Khen thưởng đối với việc uỷ quyền, trao quyền có hiệu lực, hiệu quả

Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận

1

2

Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận

3

Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch

Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý

4

Các kế hoạch

1

Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật

2

Các công cụ cơ cấu

3

Giám sát trực tiếp

4

5

Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.

ầ ố ớ ơ ấ ổ

Yêu c u đ i v i c c u t ch cứ

ấ

ắ

Nguyên t c thi

ế ế ơ ấ ổ ứ ch c

t k c c u t

ị

ứ

ố Tính th ng nh t i uố ư Tính t Tính tin c yậ Tính linh ho t ạ ả ệ Tính hi u qu

ệ

ữ

ụ ứ ươ ng x ng gi a ch c năng, nhi m v ề

ệ

ố

ệ

ả

ế ượ Chi n l c ủ ổ ứ ch c c a t

ứ ạ ấ ệ ố

ả ệ

ấ

ạ

ậ

ngườ Môi tr ủ ổ ứ ch c c a t

Công ngh và ệ tính ch tấ công vi cệ

(cid:0) Xác đ nh theo ch c năng (cid:0) T quy n h n và trách nhi m (cid:0) Th ng nh t m nh l nh và đ m b o ệ tính tuy t đ i trong trách nhi m (cid:0) B c thang và quy n h n theo c p b c ậ ề (cid:0) Qu n lý s thay đ i ổ ự ả (cid:0) Cân b ngằ

C c uơ ấ ổ ứ ch c t

ộ ủ

ấ

ự ủ

Quy mô và ộ ứ ạ đ ph c t p c aủ ổ ứ ch c

ộ

Thái đ c a các nhà qu n ả lý c p cao và năng l c c a đ i ngũ nhân sự

ạ

ự

Đánh giá s ự phù h p ợ ữ gi a các ế ố ủ y u t c a ơ ấ ổ c c u t ứ ch c và nguyên nhân

ế

ạ

ấ

ử ụ ệ

ố ự

ủ ổ

ệ ổ

ả

Đánh giá Đánh giá ơ ấ c c u ơ ấ c c u ổ ứ ch c t ổ ứ ch c t ệ ạ hi n t i ệ ạ i hi n t Phân tích Phân tích ế ố các y u t ế ố các y u t ưở ả ng nh h ưở ả ng nh h ơ ấ lên c c u ơ ấ lên c c u ổ ứ ch c t ổ ứ ch c t

Đánh giá c ơ ấ c u theo các yêu c u ầ ố th ng nh t, ố ư i u, linh t ạ ho t, tin ậ c y và hi u qu và t ng ợ h p nguyên nhân

Đánh giá ổ t ng k t đóng góp ủ ơ ấ c a c c u vào m c ụ tiêu c a t ứ ch c và nh ng ữ nguyên nhân chính

ứ ộ ậ ậ

ứ

ậ

Đánh giá s ự ợ ủ phù h p c a ế ố các y u t ủ ơ ấ c a c c u ữ ớ v i nh ng ỏ ủ đòi h i c a ườ môi tr ng và nguyên nhân

ạ

ữ

ượ ử ụ

Giám sát, Giám sát, đánh giá đánh giá ả ế k t qu ả ế k t qu ệ ự th c hi n ệ ự th c hi n ư Đ a ra các ư Đ a ra các ả i pháp gi ả i pháp gi hoàn hoàn ệ ơ thi n c ệ ơ thi n c ấ ổ c u t ấ ổ c u t ch cứ ch cứ