Bài giảng Quản trị chiến lược: Tuần 2

6/15/2012

Tại sao cần thực hiện phân tích bên ngoài?

Phân tích bên ngoài cho phép công ty:

• Khám phá các mối đe dọa và cơ hội

Phân tích môi trường bên ngoài

• Xem xét liệu có thể đạt được lợi nhuận trên mức thông thường trong một ngành hay không

Lê Mạnh Đức

• có hiểu biết tốt hơn về bản chất cạnh tranh trong một ngành công nghiệp

• đưa ra những lựa chọn chiến lược dựa trên thông tin đầy đủ hơn

Môi trường tổng quan bên ngoài Môi trường tổng quan bên ngoài Thay đổi công nghệ Thay đổi công nghệ Xu thế dân số Internet, PDAs Sự kiện quốc tế quan trọng Sự kiện quốc tế Quan trọng Xu hướng dân số Ra nhập

Sản phẩm bổ sung Đối thủ cạnh tranh Sự kiện 11/9 Gia tăng bộ phận dân số trẻ

Công ty trọng tâm Công ty trọng tâm Tư bản đỏ Ngành Người mua Sản phẩm thay thế Lạm phát Xâm nhập của văn hóa Hàn Quốc

Xu thế văn hóa Nhà cung cấp Tình trạng pháp luật/ thể chế Tình trạng pháp luật/ thể chế Xu hướng văn hóa

Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế

6/15/2012

Phân tích ngành

Các dạng cấu trúc ngành

Độc quyền

Cạnh tranh hoàn hảo

Độc quyền nhóm

Mô hình câu trúc ngành – hành vi chiến lược – hiệu quả (SPC: structure –conduct-performance)

Cạnh tranh độc quyền

Hai công ty

Một công ty

Nhiều công ty Một vài công ty

Độ tập trung Thị trường

• được phát triển ban đầu để phát hiện những trường hợp chống cạnh tranh vì nhằm chống độc quyền

Có rào cản đáng kể

Không có rào cản

Rào cản rất cao

Rào cản ra nhập và rời bỏ

• Được sử dụng để đánh giá khả năng có được lợi nhuận trên mức bình thường cho các công ty trong một ngành

Tiềm năng khác biệt hóa sản phẩm

Sản phẩm đồng dạng

Khác biệt hóa sản phẩm

Không hoàn hảo

• Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter được phát triển dựa trên lý thuyết kinh tế này

Thông tin sẵn có

Không có ngăn trở nào với luồng thông tin

Phân tích ngành

Lợi nhuận của các ngành công nghiệp Hoa Kỳ

Median return on equity (%), 1999-2002

Mô hình năm lực lượng

Ra nhập

Ngành Đối thủ Người mua

10.5 10.3 9.8 9.5 9.0 8.0 7.6 7.0 6.0

Công ty trọng tâm

Lợi nhuận trung bình thấp đi

Các mối đe dọa càng cao

Đe dọa Sự thay thế Nhà cung cấp

Pharmaceuticals Tobacco Household & Personal Products Food Consumer Products Medical Products & Equipment Beverages Scientific & Photographic Equipt. Commercial Banks Publishing, Printing Petroleum Refining Apparel Computer Software Electronics, Electrical Equipment Furniture Chemicals Computers, Office Equipment Health Care

26.8 22.0 20.5 20.3 18.8 18.8 16.5 16.0 14.3 14.3 14.3 13.5 13.3 13.3 12.8 11.8 11.5

Gas & Electric Utilities Food and Drug Stores Motor Vehicles & Parts Home Equipment Railroads Hotels, Casinos, Resorts Insurance: Life and Health Building Materials, Glass Metals Semiconductors & 5.8 Electronic Components Insurance: Property & Casualty 5.3 5.3 Food Production 3.5 Telecommunications 3.5 Forest and Paper Products (4.0) Communications Equipment (34.8) Airlines

6/15/2012

Mô hình năm lực lượng của Porter

Mối đe dọa ra nhập

Đe dọa ra nhập

Rào cản ra nhập:

• Tính kinh tế của quy mô

• Nếu các công ty có thể dễ dàng ra nhập một ngành công nghiệp, bất kỳ mức lợi nhuận trên trung bình nào sẽ bị cạnh tranh mất nhanh chóng

• Khác biệt hóa sản phẩm

• rào cản ra nhập làm giảm mối đe dọa này

• Lợi thế về chi phí độc lập với quy mô

• rào cản ra nhập làm một ngành công nghiệp hấp dẫn hơn

• Chính sách của chính phủ

Mô hình năm lực lượng của Porter

Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh

Đe dọa từ sản phẩm thay thế

• Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng nhu cầu nhưng theo một cách hoàn toàn khác biệt

• Nhiều đối thủ đồng nghĩa các công ty cạnh tranh khốc liệt và cướp đi mức lợi nhuận trên trung bình

Các điều kiện khuyến khích cạnh tranh :

• Nhiều đối thủ

• tăng trưởng sụt giảm hoặc chậm

• Sản phẩm thay thế đặt mức giá trần mà công ty trong ngành có thể đưa ra đối với sản phẩm họ cung cấp

• chi phí cố định cao và/hoặc chi phí lưu kho cao

• mức độ khác biệt hóa sản phẩm ít

• Nhiều khả năng đến từ bên ngoài ngành: cẩn thận theo dõi

• năng suất của ngành chỉ có thể tăng thêm theo những khối lượng bổ sung lớn

-Pepsi và Coca Cola là đối thủ, sữa là sản phẩm thay thế cho cả hai

6/15/2012

Mô hình năm lực lượng của Porter

Đe dọa từ nhà cung cấp

Đe dọa từ người mua

• Những nhà cung cấp quyền lực có thể vắt kiệt lợi nhuận của công ty trọng tâm

• Người tiêu dùng có quyền lực có thể vắt kiệt lợi nhuận của công ty bằng cách đòi hỏi mức giá thấp hơn và/hoặc chất lượng và dịch vụ tốt hơn

Các nhà cung cấp càng có nhiều quyền lực khi:

Quyền lực của người mua càng nhiều khi:

• Có ít nhà cung cấp

• chỉ có một số ít người mua đối với sản phẩm của công ty

• sản phẩm có mức độ khác biệt hóa cao

• sản phẩm có độ khác biệt hóa thấp

• thiếu đầu vào thay thế phù hợp

• sản phẩm quan trọng với người mua

• nhà cung cấp có thể đe dọa gia nhập cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm công ty

• công ty trọng tâm không phải là khách hàng quan trọng

Phân tích ngành

Mô hình năm lực lượng của Porter

Mô hình năm lực lượng

Đe dọa từ người mua

Quyền lực của người mua càng nhiều khi:

• người mua hoạt động trong một thị trường cạnh tranh

Ra nhập

• người mua có thể đe dọa tự sản xuất sản phẩm

Ngành Đối thủ Người mua Công ty trọng tâm

• Nhiều người mua nhỏ có thể thống nhất quanh một vấn đề để hành động như một khối

Lợi nhuận kỳ vọng trung bình

Các mối đe dọa cao

Các mối đe dọa thấp

Lợi nhuận kỳ vọng thấp

Đe dọa Sự thay thế Nhà cung cấp

6/15/2012

Những nhà sản xuất sản phẩm bổ xung:

lực lượng thứ 6

Lợi nhuận của các ngành công nghiệp Hoa Kỳ

Median return on equity (%), 1999-2002

Sản phẩm bổ xung làm tăng giá trị sản phẩm của công ty trọng tâm

• khách hàng cảm nhận được nhiều giá trị từ sản phẩm của công ty khi nó được kết hợp với sản phẩm bổ xung

10.5 10.3 9.8 9.5 9.0 8.0 7.6 7.0 6.0

• Những nhà sản xuất sản phẩm bổ xung này có thể tìm được bên ngoài ngành của công ty trọng tâm

Ví dụ: Wintel

Pharmaceuticals Tobacco Household & Personal Products Food Consumer Products Medical Products & Equipment Beverages Scientific & Photographic Equipt. Commercial Banks Publishing, Printing Petroleum Refining Apparel Computer Software Electronics, Electrical Equipment Furniture Chemicals Computers, Office Equipment Health Care

26.8 22.0 20.5 20.3 18.8 18.8 16.5 16.0 14.3 14.3 14.3 13.5 13.3 13.3 12.8 11.8 11.5

Gas & Electric Utilities Food and Drug Stores Motor Vehicles & Parts Home Equipment Railroads Hotels, Casinos, Resorts Insurance: Life and Health Building Materials, Glass Metals Semiconductors & Electronic Components 5.8 Insurance: Property & Casualty 5.3 5.3 Food Production 3.5 Telecommunications 3.5 Forest and Paper Products (4.0) Communications Equipment (34.8) Airlines

Xác định danh giới ngành

Phản ứng lại các thách thức từ môi trường

• BMW đang hoạt động trong ngành nào:

Trung hòa các mối đe dọa

• Hầu hết các công ty không thể đơn phương thay đổi các mối đe dọa trong một ngành

• Tiêu chí cơ bản: khả năng thay thế

– Ngành công nghiệp ô tô thế giới – Ngành công nghiệp ô tô Châu Âu – Ngành ô tô cao cấp thế giới?

• Bằng việc thay đổi các mối quan hệ trong một ngành, công ty có thể giảm thiểu các mối đe dọa và/hoặc tạo ra cơ hội để tăng lợi nhuận

– Về phía cầu: liệu người mua có đồng ý thay thế lựa chọn tiêu dùng giữa các dòng xe và giữa các quốc gia xuất xứ?

• Có lẽ cần thiết phải phân tích ngành ở các mức độ khác nhau

cho các loại quyết định khác nhau

– Về phía cung: liệu các nhà sản xuất có khả năng chuyển đổi sản xuất giữa các dòng xe và địa điểm sản xuất ở các quốc gia khác nhau

6/15/2012

Nhóm chiến lược

Các nhóm chiến lược trong ngành dược

Một nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành theo đuổi chiến lược giống hoặc tương tự nhau.

Nhận dạng các nhóm chiến lược:

Insert Figure 2.3

• Nhận dạng các biến (tiêu chí) chiến lược chính giúp phân biệt các công ty • Định vị các công ty theo từng biến. • Nhận dạng các cụm chiến lược.

Hàm ý từ các nhóm chiến lược

Các nhóm chiến lược trong ngành ô tô thế giới

Rộng

• Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một công ty nằm trong nhóm chiến lược của nó

Các nhà sản xuất nhiều dòng xe trên toàn cầu e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, DaimlerChrysler

Các nhà sản xuất nhiều dòng xe tập trung theo khu vực e.g. Fiat, PSA, Renault, Kia,

Các nhà sản xuất một vài dòng xe ở phạm vi quốc gia

• Mỗi nhóm chiến lược có thể có những tập hợp

e.g. Tofas, Proton, Maruti

Nhà cung cấp toàn cầu một phân khúc hẹp các dòng xe e.g., Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai, Daihatsu

First Auto Works (China)

Danh mục Sản phẩm

các nguy cơ và cơ hội khác biệt nhau

Nhà sản xuất xe siêu sang

e.g., Aston Martin, BMW, Rolls Royce (owned by VW)

Nhà sản xuất nhỏ chuyên biệt phạm vi quốc gia e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)

Hẹp

Nhà sản xuất xe phân khối lớn e.g., Porsche, Ferrari (owned by Fiat) Maserati, Lotus

Quốc gia

Quy mô địa lý

Toàn cầu

6/15/2012

Phân khúc thị trường ô tô thế giới

Các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành

REGION

US& Canada W.Europe E.Europe Asia Lat America Australia Africa

Luxury Cars

Full-size sedans

Mid-size sedans

Small sedans

Station wagons

Passenger minivans

Sports cars

Sport-utility

Pick-up trucks

Phân tích chu kỳ sống của ngành

Giai đoạn đào thải: Tăng trưởng về cầu và công suất

• Sức mạnh và bản chất của năm lực lượng thay đổi khi một ngành tiến hóa qua các chu kỳ sống của nó

• Các nhà quản lý phải lường trước các lực

lượng này sẽ thay đổi như thế nào khi ngành đang xem xét tiến hóa và thiết lập chiến lược phù hợp

6/15/2012

Tận dụng các cơ hội từ cấu trúc ngành

Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành

Các cấu trúc ngành cơ bản

Cấu trúc ngành phân tán

• Tại bất kỳ thời điểm nào, cấu trúc của hầu hết các ngành đều

Cơ hội

Các đặc điểm

phù hợp với một trong bốn cấu trúc cơ bản

Củng cố, thông nhất

• Một số lượng lớn các công ty nhỏ

• mỗi cấu trúc này thể hiện những cơ hội có thể tận dụng

• mua lại đối thủ

• Không có các công ty vượt trội

• Không có công nghệ chủ đạo

• xây dựng quyên lực thị trường

• Sản phẩm mang tính phổ thông

• lợi dụng tính kinh tế của

• Rào cản ra nhập tốt

quy mô

• Rất ít, hoặc không có, tính kinh tế theo quy mô

Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành

Cấu trúc ngành mới nổi

Cấu trúc ngành trưởng thành

Cơ hội

Đặc điểm

• Chiếm giữ trước các tài

• cải thiện sản phẩm hiện tại • cầu tăng trưởng chậm • Ưu thế của người dẫn đầu • ngành công nghiệp mới dựa trên đột phá về công nghệ hoặc sản phẩm • tồn tại các tiêu chuẩn về sản phẩm • Công nghệ • cải thiện dịch vụ • chưa có tiêu chuẩn sản phẩm thống nhất • tăng trưởng cạnh tranh quốc tế • đổi mới về quá trình sản chiến lược (vd: Walmart) • lợi nhuận chung của cả ngành suy giảm • chưa có công ty thống trị nào nổi lên • Tạo ra các chi phí chuyển đổi • bắt đầu có sự rút ra khỏi ngành • khách hàng mới xuất xứ từ những người chưa tiêu dùng chứ không phải lấy đi từ đối thủ

6/15/2012

Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành

Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành: Ma trận BCG

Cấu trúc ngành suy thoái

Cơ hội

Đặc điểm

• Doanh thu ngành liên tục đi xuống • Lãnh đạo thị trường

• Phân khúc hẹp - niche • Tồn tại một vài công ty lâu đời

• Thu hoạch • Các công ty đã dừng đầu tư cho duy trì tài sản sản xuất • Giải thể

Hạn chế của các mô hình phan tích ngành

Hạn chế của các mô hình phan tích ngành (tiếp theo)

• Những vấn đề của chu kỳ ngành

• Sự khác biệt của công ty

– Giai đoạn phôi thai đôi khi có thể bị bỏ qua – Tăng trưởng ngành có thể được làm sống lại – Khoảng thời gian của từng giai đoạn có thể rất

khác biệt nhau

– Tầm quan trọng của sự khác biệt giữa các công ty trong một ngành hoặc một nhóm chiến lược có thể bị xem nhẹ

• Sự cải tiến và thay đổi

– Sự cải tiến (vd: phát minh, cách tân công nghệ) có thể phá phá băng và tái định hình cấu trúc ngành – Có thể có những ngành siêu cạnh tranh, liên tục có

– Các nguồn lực, năng lực riêng biệt của một công ty có thể có tầm quan trọng trong việc quyết định lợi nhuận của nó hơn là sự hấp dẫn của ngành và nhóm chiến lược

thay đổi đang xảy ra