Bài thuyết trình: Tại sao nhân viên lại chống lại sự thay đổi

Chia sẻ: Nguyễn Thị Ngọc Lựu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Thêm vào BST

Báo xấu

119
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài thuyết trình: Tại sao nhân viên lại chống lại sự thay đổi trình bày nguyên nhân nhân viên chống lại sự thay đổi, khái niệm thỏa ước cá nhân, quy trình thay đổi qua 2 ví dụ Công ty Philips và Eisai. Đây là tài liệu tham khảo dành cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài thuyết trình: Tại sao nhân viên lại chống lại sự thay đổi

(TẠI SAO NHÂN VIÊN CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI?) Paul Strebel 1
DANH SÁCH TEAM SIX • Trác Văn Ngọc Quan • Nguyễn Anh Việt • Hùynh Thị Hiền • Phạm Thanh Vân •Phạm Thị Kim Quyên 2
NỘI DUNG TRÌNH BÀY 1 Nguyên nhân nhân viên chống lại sự thay đổi 2 Thỏa ước cá nhân là gì? Quy trình thay đổi qua 2 ví dụ 3 Công ty Philips và Eisai 4 Kết luận 3
1. NGUYÊN NHÂN NHÂN VIÊN CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI  Tỷ lệ thành công trong vấn đề này của 1000 công ty là dưới 50%; một số công ty thì chỉ đạt là 20%  Các nhà quản lý cấp cao và nhân viên (bao gồm cả quản lý cấp trung) có quan điểm về sự thay đổi là khác nhau.  Hợp đồng lao động ( HĐLĐ) chưa thể hiện được sự tôn trọng của tổ chức với nhân viên và ngược lại, HĐLĐ thiếu sự uyển chuyển.  HĐLĐ chưa mở rộng thành một thỏa ước cá nhân. 4
Nguyên nhân Nhà quản lý cấp cao Nhân viên Thay đổi  cơ hội để củng cố việc kinh doanh, Thay đổi  phá vỡ và áp đảm nhiệm những thách đặt, làm đảo lộn sự cân thức mới và thăng tiến sự bằng trong tổ chức. nghiệp. 5
2. PERSONAL COMPACTS ( Thỏa ước cá nhân) Giữa các nhân viên và các tổ chức có nghĩa vụ đối ứng và cam kết lẫn nhau. Những thỏa thuận như các ràng buộc trách nhiệm qua lại hay các cam kết tương hỗ được gọi là những thỏa ước cá nhân. Các chiều hướng quan trọng Hình thức Tâm lý Xã hội 6
 Chiều hướng mang tính hình thức ( formal) ( thể hiện ở Hợp đồng lao động)  Là chiều hướng quen thuộc nhất trong mối quan hệ giữa nhân viên và người sử dụng lao động. Chiều hình thức chỉ gói gọn trong việc hoàn thành nhiệm vụ, lương trong HĐ lao động, không thể hiện việc động viên, khen thưởng…. không nâng cao nhân viên lên được. 7
 Chiều hướng mang tính tâm lý ( psychologi-cal)  Chỉ ra các góc khuất trong mối quan hệ lao động, củng cố chắc chắn các cam kết của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức.  Hành vi của nhân viên phản ánh được cách nhận thức về tầm quan trọng của các cam kết mà bản mô tả công việc khó thể hiện.  Nhân viên xác định các cam kết bằng các câu hỏi về sự chăm chỉ, sự công nhận, phần thưởng, sự thỏa mãn cá nhân so với nỗ lực của họ. 8
 Chiều hướng mang tính tâm lý ( psychologi-cal)  Chiều hướng này tác động lên động lực làm việc của nhân viên rất nhiều, hướng về những đóng góp và đãi ngộ phi tài chính. Ví dụ: khen ngợi trước toàn thể nhân viên, trước hội đồng khoa học, trước khách hàng… Người lãnh đạo tạo động lực lên nhân viên và đây là những thỏa ước không bằng văn bản.  Để đánh giá được những đóng góp của nhân viên để khen thưởng thì cần phải lượng hóa tất các những đóng góp đó mới thưởng và đãi ngộ chính xác được. 9
 Chiều hướng mang tính xã hội ( Social) Trách nhiệm xã hội của nhân viên, trách nhiệm xã hội của tổ chức, là vì người khác, vì xã hội.  Trưởng thành về cảm xúc thể hiện ở việc nhân viên hợp tác và chia sẻ với nhau, giúp người khác thay đổi và phát triển. Mỗi nhân viên là một tác nhân thay đổi.  Giá trị văn hóa cao hay thấp, hướng mọi người vào cái chung hay riêng? 10
 Chiều hướng mang tính xã hội ( Social) Sứ mệnh là lý do tổ chức tồn tại, tồn tại vì ai?, vì những bên liên quan nào?  Văn hóa và trách nhiệm xã hội : văn hóa chấp nhận và tổ chức có tương hợp , tương thích hay không? Nếu tương thích sẽ tạo giá trị mới, tạo nên sự gắn kết và động lực làm việc. 11
3.1 Quy trình thay đổi công ty Philips  Trong đầu những năm 1980, Philips nổi tiếng với nhiều kỹ sư xuất sắc và sức mạnh tài chính hàng đầu.  Lợi nhuận bị giảm dần, và chi phí sản xuất gia tăng, Philips đánh mất thị phần  Hai giám đốc điều hành là Wisse Dekkers và Cor van der Klugt đã cố gắng khắc phục để chuyển hướng hoạt động của công ty 12
NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI  Họ hiểu vấn đề, đưa ra các kế hoạch cụ thể, phong cách lãnh đạo thay đổi, tuy nhiên thiếu sự liên kết giữa tuyên bố của các nhà quản lý với thực tế.  Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên trên diện rộng (văn hóa thâm niên) 13
Sự thay đổi của Timmer  Thay đổi hiệp ước cá nhân, gồm 3 giai đoạn: Khởi xướng 1 Khóa trong cam Tạo bối cảnh quy trình sửa kết với các quy thay đổi đổi cho nhân tắc mới viên Jan Timmer đã phải lèo lái công ty qua các giai đoạn đó. Đưa Philips thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng. 14
3.2 Thay đổi ở EISAI  Eisai, là một trong những nhà sản xuất đầu tiên về vitamin E, và nó duy trì cam kết nghiên cứu mạnh mẽ về các dược phẩm tự nhiên  Phát triển các loại thuốc để điều trị tim mạch, hô hấp và các bệnh thần kinh, bao gồm 60 % doanh thu của công ty 15
3.2 Thay đổi ở EISAI 4 5 1 2 3 Các kết Tiếp tục Qua quả được duy trì Đào tạo chương Tập hợp ghi nhận, chương các “nhà trình đào các đội, người trẻ trình, mở quản lý tạo phát triển tuổi có cơ rộng sáng tạo” khuyến ý tưởng, hội phát nhóm, thu để trở khích, mở đường triển và hút người thành tác thúc đẩy cho người hình thành mới. Phát nhân thay các sáng mới tham các thỏa triển dịch đổi tạo sản gia thuận cá vụ, sản phẩm mới nhân mới phẩm mới 16
VĂN HÓA VÀ THỎA ƯỚC CÁ NHÂN o Thỏa ước cá nhân được thực hiện dưới dạng văn bản hay thỏa thuận miệng, tùy thuộc văn hóa của tổ chức, trong nhiều trường hợp là văn hóa của đất nước. o Nền văn hóa càng đồng nhất, tính chính thống của thỏa ước cá nhân càng tuyệt đối. o Bất kể bối cảnh văn hóa nào, nếu thỏa ước cá nhân tách rời với quá trình thay đổi, công ty sẽ không hoàn thành mục tiêu. 17
VĂN HÓA VÀ THỎA ƯỚC CÁ NHÂN o Mô hình văn hóa của tổ chức (Sence) là tảng băng trôi bao gồm phần nổi (visible) và phần chìm ( invisible). o Sức mạnh của văn hóa công ty nói đến độ sâu và rộng mà nhân viên giữ những giá trị và giả định nổi trội của công ty. Ở những doanh nghiệp có văn hóa mạnh hầu hết các nhân viên ở tất cả các bộ phận giữ những giá trị nổi trội. Giá trị càng mạnh càng đẩy bề nổi lên càng mạnh. 18
KẾT LUẬN  Người ta không chống lại sự thay đổi. Họ chống lại việc bị thay đổi! Peter Senge  Khi tiến hành thay đổi, cần chú ý đến 3 chiều hướng: formal, psychological and social dimensions.  The revision of personal compacts occurs in three phases: 1. Tạo bối cảnh cho “revising compacts”; 2. Khởi xướng một quy trình sửa đổi; 3. Locking in commitments with new formal and informal rules.  Sự thay đổi không chỉ được thực hiên ở trạng thái bị động mà còn được thực hiện ở trạng thái chủ động 19
CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ THEO DÕI 20