Bài thuyết trình Xác định nhu cầu của khách hàng

Deloitte.

XÁC ĐỊNH NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG

Nhóm 12:

1.ĐINH TẤN CÔNG 21100414 2. NGUYỄN THẾ TRUNG K1003660 3.NGUYỄN CAO SANG 21102879 4.DƯƠNG VĂN VANG 41003929

Deloitte.

Nội dung I. Giới thiệu II. Xác định khách hàng ? III. Sự cần thiết trong việc hiểu trực tiếp

nhu cầu của khách hàng

IV.Một số lưu ý V. Nhu cầu quản lý dự án đồng thời VI. Ma trận triển khai chức năng chất

lượng

I. Giới thiệu

Deloitte.

II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG

Bất kỳ ai sử dụng những sản phẩm mà nhóm dự án sản xuất.

Deloitte.

II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG?

Những người nội bộ bên trong công ty

Khách hàng trung gian

Khách hàng bên ngoài

Deloitte.

II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG?

Bất kỳ ai có quyền lợi trong dự án.

Deloitte.

II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG?

Đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Deloitte.

II. XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG?

Deloitte.

III. SỰ CẦN THIẾT ĐỐI VỚI VIỆC HIỂU TRỰC TIẾP ĐƯỢC NHU CẦU KHÁCH HÀNG

Bộ phận Marketing có vai trò rất quan trọng trong một dự án Bộ phận marketing có thể tiến hành một cuộc khảo sát sau đó viết ra những gì khách hàng muốn

Deloitte.

Vấn đề 2 : Những yêu cầu kỹ thuật từ bộ phận marketing đến bộ phận kỹ thuật có thể được hiểu sai

Deloitte.

III. SỰ CẦN THIẾT ĐỐI VỚI VIỆC HIỂU TRỰC TIẾP ĐƯỢC NHU CẦU KHÁCH HÀNG

 Sự hiểu biết trục tiếp của khách

hàng là một sự khác biệt đáng kể trong cách thiết kế và phát triển sản phẩm  Ví dụ :

Deloitte.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

1. lắng nghe ý kiến của khách hàng

Kể từ khi tôi có niềm tin vững chắc vào sự hiểu biết đầu tiên của mình từ khách hàng, khuyến khích từng khách hàng của mình bắt đầu một chương trình tham gia dành riêng cho họ (CIP). Chương trình này được thế kế để đưa chuyên viên kỹ thuật (kỹ sư) vào tiếp xúc với khách hàng. Họ thường đi cùng với một nhân viên kinh doanh hay chuyên viên tiếp thị.chúng tôi tạo ra những sản phẩm lỗi, tuy nhiên, chúng tôi không hướng dẫn những chuyên viên kỹ thuật này “cách tiếp thu”.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

Vì thế, ngay khi khách hàng của chúng tôi đưa ra những chỉ trích về sản phẩm lỗi đó, những chuyên viên này lập tức phản đối, họ bắt đầu giải thích rằng tại sao khách hàng của tôi sai lầm (khi đưa ra những nhận định đó) và mất đi cơ hội học hỏi từ những bình luận về sản phẩm mà khách hàng của tôi đưa ra.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

2.Phân biệt giữa yêu cầu của khách hàng và tính năng của sản phẩm Một nghiên cứu đã được tiến hành bởi Hội nghị kinh doanh bàn tròn về tư vấn phát triển sản phẩm được báo cáo bởi tham luận của Mạng lưới quản lý dự án vào tháng 4 năm 1995. Mặc dù cuộc nghiên cứu đã lỗi thời, những phát hiện của nó vẫn còn phù hợp với bối cảnh hiện nay.

Họ đã khảo sát 4000 công ty trong phạm vi rộng của các ngành công nghiệp, bao gồm các ngành hệ thống điện cơ, y tế, hàng không vũ trụ / quốc phòng, linh kiện, ô tô, máy tính, và dịch vụ. 1/3 trong những phản hồi là từ nhóm những công ty “tốt nhất”, kết quả này dựa trên doanh số bán hàng và thị phần trên thị trường. nhóm này tương phản với nhóm các công ty trung bình để xác định được sự khác biệt trên thực tế.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

Ví dụ, có một sự khác biệt đáng kể giữa việc nói với chuyên viên thiết kế rằng khách hàng muốn mình có thể chuyển kênh trong bóng tối và việc yêu cầu anh ta đặt một cái bóng đèn vào trong cái điều khiển. những yêu cầu của khách hàng cho phép chuyên viên thiết kế có thể thử nghiệm những sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề, thay vì làm lại những biện pháp cũ rích, theo lối mòn.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

Theo lời Sheila Mello - quản lý quỹ Tư vấn phát triển sản phẩm đã nhấn mạnh “ Bị đưa ra chỉ thị, các kỹ sư được lệnh phải sản xuất ra một sản phẩm “không có chính kiến riêng của mình” Nhưng khi được cung cấp thông tin về nhu cầu với một cái nhìn sâu sắc của khách hàng, họ sẽ sáng tạo giống như những kẻ đầy niềm hân hoan.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

III.Tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và môi trường ứng dụng thực tế của sản phẩm Một phát hiện thú vị tự cuộc nghiên cứu này đó là sự am hiểu khách hàng không nhất thiết đồng nghĩa với việc phóng vấn càng nhiều người càng tốt. Trên trung bình, nhóm những công ty tốt nhất thu thập thông tin từ khoảng 10 khách hàng, so với con số 24 khách hàng từ nhóm các công ty trung bình. Hơn thế nữa, những công ty tốt nhất thì thường phỏng vấn khách hàng một cách kỹ lưỡng hơn là sử dụng một nhóm và lấy ý chung chung của cả nhóm .Vấn đề đối với nhóm khach hàng này la bạn khó có thể chắc chắn về nhu cầu cụ thể của từng khách hàng hay họ chỉ hùa theo với những người khác trong nhóm.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

Bằng cách tiến hành các cuộc phỏng vấn tại nơi sử dụng sản phẩm của khách hàng, người phỏng vấn có thể thu nhận được những thông tin về môi trường sử dụng và cách mà khách hàng của họ có thể áp dụng sản phẩm. đây là một trong những điều gây khó khăn cho các nhà sáng chế mà chúng ta đã đề cập ở trên. Việc thấy được khách hàng của mình sử dụng sẽ mang lại cho anh ta những ý tưởng mới trong việc cải tiến thiết kế cho sản phẩm của chính mình.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

IV.Phát triển toàn diện

Cuối cùng, cuộc nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhóm những công ty tốt nhất luôn chú trọng vào toàn diện sản phẩm , xét đến các yếu tố khác nhau có tác động đến sự thành công của sản phẩm như là việc bán sản phẩm chuyên biệt và những chiến lược dịch vụ. Nhóm ít những công ty còn lại thì có xu hướng chỉ tập trung vào kỹ năng phát triển sản phẩm và khả năng cốt lõi về công nghệ.

IV. MỘT SỐ LƯU Ý

Nhóm ít những công ty còn lại thì có xu hướng chỉ tập trung vào kỹ năng phát triển sản phẩm và khả năng cốt lõi về công nghệ. Điểm mấu chốt là các doanh nghiệp muốn trở thành người tiên phong trên thị trường, phải phát triển một tầm nhìn chiến lược cho toàn công ty về những nhu cầu toàn diện của chính những khách hàng công ty đang hướng đến.

V. Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Deloitte.

Khái niệm

Phát triển sản phẩm

Tiếp thị

Sản xuất

Dịch vụ

Khách hàng

v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Deloitte.

Khái niệm Sự tách biệt giữa các nhóm nên được nghĩ như là những bức tường silo, chứ không phải là những cái phòng ngủ nhỏ. Nguyên nhân là bạn có thể nhìn xuyên qua bức tường phòng ngủ nhỏ …Bức tường của silo là quá cao để thực hiện những cuộc hội thoại, vì thế khi người ta làm việc trong silo, họ bị cách ly với phần còn lại của thế giới.

v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Deloitte.

Khái niệm Như những gì tôi đã nói ở trên, trong tình huống này, việc tiếp thị đã vứt những đặc tính sản phẩm qua bức tường đến những người phát triển sản phẩm- những người nhìn vào nó và phá vỡ. Họ vứt chúng qua bức tường để tiếp thị, phản kháng rằng họ không thể phát triển một sản phẩm với những đặc tính đó để bán với giá mong muốn. Quá trình này có thể qua nhiều vòng trước khi 1 đặc tính đi đến được chấp nhận.

v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Sau đó, những nhà phát triển sản phẩm thiết kế sản phẩm và ném những bản vẽ qua bức tường sản xuất. Những người trong phòng sản xuất nhìn vào bản vẽ và ném lại chúng về bức tường của phòng phát triển sản phẩm. “ CHúng tôi ko thể làm điều này trong nhà máy.”, họ phản kháng. “Không phải vấn đề của chúng tôi”, nhà phát triển sản phẩm nói. “ chúng tôi đã thiết kế chúng. Bạn phải sản xuất nó.” ĐIều này cứ thế tiếp tục xoay vòng, và thỉnh thoảng , một vài sự thiết kế lại là cần thiết trước khi nhà sản xuất đồng ý rằng họ có thể sản xuất sản phẩm.

Deloitte.

v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Cứ tiếp tục như vậy, nhà sản xuất phải quay trở lại nhiều lần thiết kế hơn để giải quyết vấn đề. Cuối cùng, khách hàng chấp nhận sản phẩm, nhưng đây ko phải là kết thúc của quá trình. Cuối cùng sản phẩm hư. Khách hàng mang nó đến cửa hàng dịch vụ sửa chữa. Người sửa chữa cũng nhìn qua nó và …… “Chúng tôi ko thể làm việc với cái này” họ phản kháng

Deloitte.

v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Những chiếc xe tải và ô tô chắc chắn được thiết kế để cái buji ko thể chạm tới mà ko đẩy động cơ ra khỏi phương tiện hoặc cắt một cái lỗ xuyên qua…Bạn có sốc không nếu bạn là khách hàng? Bạn lấy chiếc xe oto mà cái buji được thay đổi, nó nên là một việc làm dịch vụ thường xuyên, và người sửa chữa nói với bạn nó sẽ tốn 500$ tiền công để gỡ cái động cơ ra- chỉ để thay 1 cái buji 5$. 26

Deloitte.

v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Một công ty giải quyết vấn đề này, cứ mỗi 100,000 dặm, bạn sẽ phải bán cái phương tiện và nó sẽ trở thành vấn đề của người khác. (ý là bán cái xe hư cái lỗ j đó đi cho người khác, để chuyển cái rắc rối nớ cho người t khi mà mình đi tới 100,000 dặm thì nó sẽ bị hư á Việc làm này hoàn toàn kì cục và thật may mắn, rất nhiều tổ chức đã bác bỏ nó trong thời gian dài trước đây.

Deloitte.

v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Cách duy nhất để giải quyết vấn đề này là cho mọi người có liên quan từ khái niệm cho đến sự sắp xếp cuối cùng của sản phẩm được bao hàm trong cái quá trình. Đây là lý do tại sao cái quá trình được gọi là đồng thời, mọi người được nhắc đến ở mỗi bước

Đồng Thời

Tiếp Thị

Sản xuất

Dịch vụ

Phát triễn sản phẩm

Khách hàng

Deloitte.

v.Sự cần thiết của việc quản lý nhất quán dự án

Theo cách này, nhà sản xuất có thể đưa ra những chỉ đạo, hướng dẫn để phát triển sản phẩm dựa trên làm thế nào để sản phẩm được thiết kế để làm nó trở nên có thể sản xuất được. và dịch vụ có thể làm những việc tương tự để mà sản phẩm có thể được sửa chữa khi nó bị hư. Và khách hàng có thể đưa ra những lời gợi ý sản phẩm nên được thiết kế như thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.

Deloitte.