Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả - Phần cuối
Việc tránh được hoàn toàn những rủi ro có thể đe dọa đến hiệu quả làm việc của
một ban lãnh đạo vốn đang bổ sung điểm mạnh cho nhau rất tốt, gần như là không
thể. Tuy nhiên, các công ty có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách duy trì bốn nền tảng
tạo nên một ban lãnh đạo thành công, đó là cùng nhìn về một hướng, có chung
mục tiêu, luôn đối thoại và tin tưởng lẫn nhau.
Nền tảng tạo nên ban lãnh đạo hiệu quả
Chia sẻ tầm nhìn phát triển và hỗ trợ nhau lập chiến lược chính là khởi nguồn tạo
nên “bộ sậu” đáng nể. Ed Zander, hiện là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của
Motorola, đã từng kể rằng, ông nghĩ mình nên từ bỏ vị trí Chủ tịch Hội đồng quản
trị và COO của hãng Sun Microsystems vì mâu thuẫn giữa ông và CEO của hãng
là Scott McNealy gần như không thể giải quyết được. Cả hai có cái nhìn rất khác
nhau về tương lai của Sun Microsystems. “Scott và tôi có mối quan hệ cá nhân rất
tốt, nhưng chúng tôi bất đồng về các cơ hội kinh doanh của công ty” , Ed Zander
nói. Tại thời điểm đó, rõ ràng ban lãnh đạo Motorola không thể hoạt động hiệu
quả.
Có chung tầm nhìn và chiến lược vẫn chưa đủ nếu các thành viên trong ban lãnh
đạo không có động lực để cùng nhau hợp tác. Mọi người không thể cộng tác nếu
cách nhìn nhận về lợi ích của họ mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, một người chỉ quan
tâm đến lợi ích ngắn hạn trong khi người kia lại quan tâm đến lợi ích dài hạn. Hay
một người quan tâm đến tốc độ mở rộng công ty, trong khi người kia chỉ quan tâm
đến lợi nhuận. Động lực khác nhau sẽ khiến các thành viên trong ban lãnh đạo đi
theo những hướng khác nhau.
Nền tảng thứ ba tạo nên một ban quản trị thành công là tinh thần hợp tác và đối
thoại giữa các thành viên. Càng tăng cường đối thoại, quá trình bổ-sung-điểm-
mạnh giữa các nhà quản lý sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn. Những ban quản trị thành
công nhất thường rất hiểu nhau, vì vậy, hầu như giữa họ ít khi tồn tại ý kiến bất
đồng. CEO của PepsiCo là Reinemund khi nói về quan hệ của ông với CFO Indra
Nooyi thế này: “Sẽ nguy hiểm nếu bạn làm điều gì đó như thể bạn là cấp trên và
buộc cộng sự phải tuân theo. Tôi tin rằng điều này xảy ra khá thường xuyên. Tuy
nhiên, giữa tôi và Indra không bao giờ xảy ra chuyện này. Tôi luôn cố gắng nói
chuyện với bà ấy”.
Nền tảng thứ tư là niềm tin giữa các thành viên dành cho nhau. Tất cả các giá trị
trên sẽ vô giá trị nếu các thành viên trong ban quản trị không tin vào đồng sự của
mình và xa hơn nữa là: không tin rằng họ sẽ làm những điều tốt nhất cho doanh
nghiệp.
Thành viên của những ban quản trị thành công nhất thường miêu tả nền tảng thứ
tư này theo nhiều cách khác nhau. Reinemund nói nó không liên quan đến động
lực và sự quan tâm của mình dành cho đồng sự, mà là “kết quả từ những điều diễn
ra hàng ngày”. Donald nói rằng, sự tin tưởng lẫn nhau thể hiện ở chỗ để cho đồng
sự được “tự do” làm những gì anh/cô ta cho là cần thiết. Watkins coi lòng tin như
“biết rõ về nhau và khi có điều rắc rối nảy sinh, chúng tôi luôn cố gắng làm những
gì đúng đắn nhất cho Seagate. Và đó là lý do để chúng tôi tin tưởng vào nhau”.
Thách thức khi có ban lãnh đạo tốt
Bổ sung điểm mạnh, cùng giúp nhau làm việc luôn là một thách thức đối với mọi
doanh nghiệp. Khi cấu trúc nhân sự thay đổi, sẽ nảy sinh những thách thức rất khó
giải quyết.
Các nhà kinh tế học luôn nhắc đi nhắc lại rằng thành công cũng là một vấn đề
đáng lo, một phần là do trong đa số các công ty thành công chỉ mang tính ngắn
hạn. Với một ban quản trị đang bổ-sung-điểm-mạnh cho nhau rất tốt, thành công
thường mơ hồ và đôi khi dẫn đến việc bổ nhiếm người “thừa kế” sai lầm. Ví dụ,
vào năm 1997, khi Goizueta chết đột ngột, Ivester từ vị trí COO được đề bạt làm
Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Coca-Cola. Và như tác giả đã viết đến ở
trên, quan hệ giữa Goizueta và Ivester rất tốt, họ đã từng là một “bộ sậu” hiệu quả,
điều này mang lại lợi thế rất lớn cho Ivester. Hội đồng quản trị thông qua quyết
định bổ nhiệm Ivester làm CEO chỉ sau 15 phút họp.
Nhưng thành công của “bộ đôi” Goizueta và Ivester trước đây mang lại rất nhiều
khó khăn cho Ivester. Khi Goizueta còn sống, Ivester đóng vai trò là “cánh tay
phải” cho ông trong gần 20 năm. Ivester thăng tiến trong hãng Coca-Cola nhờ vào
sự hỗ trợ của Goizueta. Ivester trở thành CFO của hãng vào năm 1985, khi mới 37
tuổi. Vào năm 1986, ông bất ngờ ghi được dấu ấn khi tái cấu trúc lại hoạt động của
Coca-Cola. Ông trở thành Tổng giám đốc của Coca-Cola ở Châu Âu vào năm
1989, và ở cương vị này ông cũng rất thành công. Tuy nhiên, Ivester lại thất bại ở
vị trí CEO. Ngay cả khi bị ban quản trị Coca-Cola gây sức ép, ông vẫn từ chối bổ
nhiệm một COO mới. Thay vào đó, Ivester tiếp tục hoạt động như một “super-
COO”, tức là duy trì việc nhận báo cáo trực tiếp từ 16 nhân viên dưới quyền, tiếp
tục chú ý đến tiểu tiết và sự minh bạch trong tài chính cũng như các hoạt động
khác, tiếp tục đi theo tầm nhìn của Goizueta. Nh ư ng chính những điều này đã cản
trở ông trên cương vị mới, khiến ông không thể trở thành một nhà chiến lược như
các CEO giỏi vẫn đạt được.
Câu chuyện đáng buồn của Ivester minh họa cho lý luận tại sao sự thành công của
ban lãnh đạo lại có thể gây rủi ro cho chính họ. Đó là: khi làm việc trong một ban
quản trị mạnh khiến cho mọi thành viên đều cảm thấy mình thành công, không
nhận ra được điểm khác biệt trong vai trò của mỗi người, và khi phải nắm giữ vị
trí mới họ sẽ cảm thấy bối rối, không xử lý tốt các tình huống. Trong ví dụ này,
khi từ vị trí COO được đề bạt thành CEO, Ivester cần phải xem lại bốn nhân tố tạo
nên một ban lãnh đạo tốt như chúng ta đã bàn luận ở trên. Để hoàn thành vai trò
tổng giám đốc, Ivester cần phải xác định rằng nhiệm vụ căn bản của ông đã thay
đổi. Ông nên dành nhiều thời gian cho các hoạt động đối ngoại, tập hợp các
chuyên gia ở nhiều lĩnh vực khác nhau (trước hết phải thu phục được giám đốc
bán hàng và marketing), khai thác các tiềm năng khác của bản thân (trước hết phải
đưa ra tầm nhìn và chiến lược), và đóng vai trò mới trong tổ chức (tạo dựng các
mối quan hệ cá nhân và thu phục lòng tin trong tổ chức). Ivester rất thành công
trong vai trò COO nhưng lại thất bại trong “vai” CEO.
Đương nhiên, một vị trí có tính chất quan trọng như CEO đòi hỏi phải có những
khả năng đặc biệt. Làm việc chăm chỉ có thể giúp bạn có được kỹ năng tốt, nhưng
muốn trở thành chuyên gia thì phải có một vài khả năng đặc biệt. Cũng giống như
một diễn viên đang diễn độc thoại trên sân khấu, giờ đây buộc phải diễn đối thoại,
người diễn viên đó sẽ đối thoại rất “kịch”. Và ngay cả những người tài năng nhất
cũng không thể thay đổi được thiên bẩm của mình. Họ không thể đóng mọi loại
vai. Tương tự như vậy, chỉ một số ít người trong chúng ta mới có phẩm chất của
một nhà lãnh đạo.
Bảo đảm quá trình chuyển giao ếm thấm
Đương nhiên, các doanh nghiệp luôn hiểu rằng mặc dù có những khó khăn ẩn
chứa trong một ban lãnh đạo thành công, nhưng điều này không ngăn cản họ tiếp
tục hợp tác. Họ có thể tiến hành những bước đi khác nhau nhằm quản trị những lợi
ích ngắn hạn và ngăn ngừa rủi ro mất đi sự bổ-sung-điểm-mạnh trong dài hạn.
Bước đầu tiên là nhận ra mâu thuẫn tiềm ẩn trong ban lãnh đạo bổ-sung-điểm-
mạnh và đặt nền tảng cho sự thành công. Ví dụ, nếu CEO quyết định giao vị trí
COO cho người có kinh nghiệm và tài năng giống mình, thì việc này sẽ giúp cho
quá trình chuyển giao vị trí được diễn ra dễ dàng hơn. Ta cũng có một lựa chọn
khác, đó là mở rộng mối quan hệ bổ sung CEO-COO, bằng cách bổ nhiệm một
người đã từng trải qua cả hai trọng trách này giữ vị trí COO. Cách này không
những đảm bảo cho người mới biết rõ công việc COO của mình mà còn có thể
giúp được CEO hiệu quả.
Các quy trình bổ nhiệm chính thức cũng có thể giúp quá trình chuyển giao trọng
trách diễn ra êm thấm. Ví dụ, ban quản trị có thể phác thảo bản phân công nhiệm
vụ rõ ràng giữa CEO và COO. Theo đó, COO chịu trách nhiệm giải quyết các vấn
đề thuộc về ngoại giao như làm việc với các nhà phân tích, các cổ đông và báo chí;
đóng vai trò quan trọng trong việc lập chiến lược hoặc trong các cuộc gặp mặt với
các khách hàng chủ chốt; là người có tiếng nói quan trọng trong ban quản trị… Rất
nhiều nhà lãnh đạo thành công được là nhờ có chính sách phân công nhiệm vụ rõ
ràng. Ví dụ như Jim Donald ở Starbucks, Bill Watkins ở Seagate và Indrra Nooyi
ở PepsiCo.
Quá trình chuyển giao trách nhiệm luôn đòi hỏi CEO phải thực sự muốn chuyển
giao quyền lực, theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng. Chizen ở Adobe đã nói thế này
“Tôi thấy rõ ràng công việc CEO không phải là điểm mạnh của tôi, mà Shantanu
mới thực sự xuất sắc. Lúc nào ông cũng muốn mình là người chịu trách nhiệm cho
mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Tôi thực sự cảm thấy hạnh phúc và thoải mái
khi chuyển giao công việc CEO cho ông”. Còn Jim Donald khi nói về trách nhiệm