Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả - Phần cuối

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

146
lượt xem 34
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việc tránh được hoàn toàn những rủi ro có thể đe dọa đến hiệu quả làm việc của một ban lãnh đạo vốn đang bổ sung điểm mạnh cho nhau rất tốt, gần như là không thể. Tuy nhiên, các công ty có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách duy trì bốn nền tảng tạo nên một ban lãnh đạo thành công, đó là cùng nhìn về một hướng, có chung mục tiêu, luôn đối thoại và tin tưởng lẫn nhau. Nền tảng tạo nên ban lãnh đạo hiệu quả Chia sẻ tầm nhìn phát triển và hỗ trợ nhau...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả - Phần cuối

Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả - Phần cuối Việc tránh được hoàn toàn những rủi ro có thể đe dọa đến hiệu quả làm việc của một ban lãnh đạo vốn đang bổ sung điểm mạnh cho nhau rất tốt, gần như là không thể. Tuy nhiên, các công ty có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách duy trì bốn nền tảng tạo nên một ban lãnh đạo thành công, đó là cùng nhìn về một hướng, có chung mục tiêu, luôn đối thoại và tin tưởng lẫn nhau. Nền tảng tạo nên ban lãnh đạo hiệu quả Chia sẻ tầm nhìn phát triển và hỗ trợ nhau lập chiến lược chính là khởi nguồn tạo nên “bộ sậu” đáng nể. Ed Zander, hiện là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Motorola, đã từng kể rằng, ông nghĩ mình nên từ bỏ vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị và COO của hãng Sun Microsystems vì mâu thuẫn giữa ông và CEO của hãng là Scott McNealy gần như không thể giải quyết được. Cả hai có cái nhìn rất khác nhau về tương lai của Sun Microsystems. “Scott và tôi có mối quan hệ cá nhân rất tốt, nhưng chúng tôi bất đồng về các cơ hội kinh doanh của công ty” , Ed Zander
nói. Tại thời điểm đó, rõ ràng ban lãnh đạo Motorola không thể hoạt động hiệu quả. Có chung tầm nhìn và chiến lược vẫn chưa đủ nếu các thành viên trong ban lãnh đạo không có động lực để cùng nhau hợp tác. Mọi người không thể cộng tác nếu cách nhìn nhận về lợi ích của họ mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, một người chỉ quan tâm đến lợi ích ngắn hạn trong khi người kia lại quan tâm đến lợi ích dài hạn. Hay một người quan tâm đến tốc độ mở rộng công ty, trong khi người kia chỉ quan tâm đến lợi nhuận. Động lực khác nhau sẽ khiến các thành viên trong ban lãnh đạo đi theo những hướng khác nhau. Nền tảng thứ ba tạo nên một ban quản trị thành công là tinh thần hợp tác và đối thoại giữa các thành viên. Càng tăng cường đối thoại, quá trình bổ-sung-điểm- mạnh giữa các nhà quản lý sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn. Những ban quản trị thành công nhất thường rất hiểu nhau, vì vậy, hầu như giữa họ ít khi tồn tại ý kiến bất đồng. CEO của PepsiCo là Reinemund khi nói về quan hệ của ông với CFO Indra Nooyi thế này: “Sẽ nguy hiểm nếu bạn làm điều gì đó như thể bạn là cấp trên và buộc cộng sự phải tuân theo. Tôi tin rằng điều này xảy ra khá thường xuyên. Tuy nhiên, giữa tôi và Indra không bao giờ xảy ra chuyện này. Tôi luôn cố gắng nói chuyện với bà ấy”. Nền tảng thứ tư là niềm tin giữa các thành viên dành cho nhau. Tất cả các giá trị trên sẽ vô giá trị nếu các thành viên trong ban quản trị không tin vào đồng sự của mình và xa hơn nữa là: không tin rằng họ sẽ làm những điều tốt nhất cho doanh nghiệp. Thành viên của những ban quản trị thành công nhất thường miêu tả nền tảng thứ tư này theo nhiều cách khác nhau. Reinemund nói nó không liên quan đến động lực và sự quan tâm của mình dành cho đồng sự, mà là “kết quả từ những điều diễn ra hàng ngày”. Donald nói rằng, sự tin tưởng lẫn nhau thể hiện ở chỗ để cho đồng
sự được “tự do” làm những gì anh/cô ta cho là cần thiết. Watkins coi lòng tin như “biết rõ về nhau và khi có điều rắc rối nảy sinh, chúng tôi luôn cố gắng làm những gì đúng đắn nhất cho Seagate. Và đó là lý do để chúng tôi tin tưởng vào nhau”. Thách thức khi có ban lãnh đạo tốt Bổ sung điểm mạnh, cùng giúp nhau làm việc luôn là một thách thức đối với mọi doanh nghiệp. Khi cấu trúc nhân sự thay đổi, sẽ nảy sinh những thách thức rất khó giải quyết. Các nhà kinh tế học luôn nhắc đi nhắc lại rằng thành công cũng là một vấn đề đáng lo, một phần là do trong đa số các công ty thành công chỉ mang tính ngắn hạn. Với một ban quản trị đang bổ-sung-điểm-mạnh cho nhau rất tốt, thành công thường mơ hồ và đôi khi dẫn đến việc bổ nhiếm người “thừa kế” sai lầm. Ví dụ, vào năm 1997, khi Goizueta chết đột ngột, Ivester từ vị trí COO được đề bạt làm Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Coca-Cola. Và như tác giả đã viết đến ở trên, quan hệ giữa Goizueta và Ivester rất tốt, họ đã từng là một “bộ sậu” hiệu quả, điều này mang lại lợi thế rất lớn cho Ivester. Hội đồng quản trị thông qua quyết định bổ nhiệm Ivester làm CEO chỉ sau 15 phút họp. Nhưng thành công của “bộ đôi” Goizueta và Ivester trước đây mang lại rất nhiều khó khăn cho Ivester. Khi Goizueta còn sống, Ivester đóng vai trò là “cánh tay phải” cho ông trong gần 20 năm. Ivester thăng tiến trong hãng Coca-Cola nhờ vào sự hỗ trợ của Goizueta. Ivester trở thành CFO của hãng vào năm 1985, khi mới 37 tuổi. Vào năm 1986, ông bất ngờ ghi được dấu ấn khi tái cấu trúc lại hoạt động của Coca-Cola. Ông trở thành Tổng giám đốc của Coca-Cola ở Châu Âu vào năm 1989, và ở cương vị này ông cũng rất thành công. Tuy nhiên, Ivester lại thất bại ở vị trí CEO. Ngay cả khi bị ban quản trị Coca-Cola gây sức ép, ông vẫn từ chối bổ nhiệm một COO mới. Thay vào đó, Ivester tiếp tục hoạt động như một “super- COO”, tức là duy trì việc nhận báo cáo trực tiếp từ 16 nhân viên dưới quyền, tiếp
tục chú ý đến tiểu tiết và sự minh bạch trong tài chính cũng như các hoạt động khác, tiếp tục đi theo tầm nhìn của Goizueta. Nh ư ng chính những điều này đã cản trở ông trên cương vị mới, khiến ông không thể trở thành một nhà chiến lược như các CEO giỏi vẫn đạt được. Câu chuyện đáng buồn của Ivester minh họa cho lý luận tại sao sự thành công của ban lãnh đạo lại có thể gây rủi ro cho chính họ. Đó là: khi làm việc trong một ban quản trị mạnh khiến cho mọi thành viên đều cảm thấy mình thành công, không nhận ra được điểm khác biệt trong vai trò của mỗi người, và khi phải nắm giữ vị trí mới họ sẽ cảm thấy bối rối, không xử lý tốt các tình huống. Trong ví dụ này, khi từ vị trí COO được đề bạt thành CEO, Ivester cần phải xem lại bốn nhân tố tạo nên một ban lãnh đạo tốt như chúng ta đã bàn luận ở trên. Để hoàn thành vai trò tổng giám đốc, Ivester cần phải xác định rằng nhiệm vụ căn bản của ông đã thay đổi. Ông nên dành nhiều thời gian cho các hoạt động đối ngoại, tập hợp các chuyên gia ở nhiều lĩnh vực khác nhau (trước hết phải thu phục được giám đốc bán hàng và marketing), khai thác các tiềm năng khác của bản thân (trước hết phải đưa ra tầm nhìn và chiến lược), và đóng vai trò mới trong tổ chức (tạo dựng các mối quan hệ cá nhân và thu phục lòng tin trong tổ chức). Ivester rất thành công trong vai trò COO nhưng lại thất bại trong “vai” CEO. Đương nhiên, một vị trí có tính chất quan trọng như CEO đòi hỏi phải có những khả năng đặc biệt. Làm việc chăm chỉ có thể giúp bạn có được kỹ năng tốt, nhưng muốn trở thành chuyên gia thì phải có một vài khả năng đặc biệt. Cũng giống như một diễn viên đang diễn độc thoại trên sân khấu, giờ đây buộc phải diễn đối thoại, người diễn viên đó sẽ đối thoại rất “kịch”. Và ngay cả những người tài năng nhất cũng không thể thay đổi được thiên bẩm của mình. Họ không thể đóng mọi loại vai. Tương tự như vậy, chỉ một số ít người trong chúng ta mới có phẩm chất của một nhà lãnh đạo. Bảo đảm quá trình chuyển giao ếm thấm
Đương nhiên, các doanh nghiệp luôn hiểu rằng mặc dù có những khó khăn ẩn chứa trong một ban lãnh đạo thành công, nhưng điều này không ngăn cản họ tiếp tục hợp tác. Họ có thể tiến hành những bước đi khác nhau nhằm quản trị những lợi ích ngắn hạn và ngăn ngừa rủi ro mất đi sự bổ-sung-điểm-mạnh trong dài hạn. Bước đầu tiên là nhận ra mâu thuẫn tiềm ẩn trong ban lãnh đạo bổ-sung-điểm- mạnh và đặt nền tảng cho sự thành công. Ví dụ, nếu CEO quyết định giao vị trí COO cho người có kinh nghiệm và tài năng giống mình, thì việc này sẽ giúp cho quá trình chuyển giao vị trí được diễn ra dễ dàng hơn. Ta cũng có một lựa chọn khác, đó là mở rộng mối quan hệ bổ sung CEO-COO, bằng cách bổ nhiệm một người đã từng trải qua cả hai trọng trách này giữ vị trí COO. Cách này không những đảm bảo cho người mới biết rõ công việc COO của mình mà còn có thể giúp được CEO hiệu quả. Các quy trình bổ nhiệm chính thức cũng có thể giúp quá trình chuyển giao trọng trách diễn ra êm thấm. Ví dụ, ban quản trị có thể phác thảo bản phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa CEO và COO. Theo đó, COO chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề thuộc về ngoại giao như làm việc với các nhà phân tích, các cổ đông và báo chí; đóng vai trò quan trọng trong việc lập chiến lược hoặc trong các cuộc gặp mặt với các khách hàng chủ chốt; là người có tiếng nói quan trọng trong ban quản trị… Rất nhiều nhà lãnh đạo thành công được là nhờ có chính sách phân công nhiệm vụ rõ ràng. Ví dụ như Jim Donald ở Starbucks, Bill Watkins ở Seagate và Indrra Nooyi ở PepsiCo. Quá trình chuyển giao trách nhiệm luôn đòi hỏi CEO phải thực sự muốn chuyển giao quyền lực, theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng. Chizen ở Adobe đã nói thế này “Tôi thấy rõ ràng công việc CEO không phải là điểm mạnh của tôi, mà Shantanu mới thực sự xuất sắc. Lúc nào ông cũng muốn mình là người chịu trách nhiệm cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Tôi thực sự cảm thấy hạnh phúc và thoải mái khi chuyển giao công việc CEO cho ông”. Còn Jim Donald khi nói về trách nhiệm
COO ở Starbucks được Orin Smith giao lại “Nếu bạn không thích làm công việc này, bạn sẽ không thể trở thành số một”. Tất nhiên, từ lời nói đến việc làm là một khoảng cách khá xa. Hãy xem những gì Watkins đã làm ở Seagate khi phải chuyển giao vị trí COO cho Wickersham. Có một cách vượt qua thách thức khi được đề bạt từ vị trí COO lên CEO là cố gắng bỏ qua các khái niệm truyền thống về hai vị trí này. Bạn đừng quá lo lắng việc CEO hay COO sẽ đóng vai trò gì trong tổ chức, mà hãy cố gắng thúc đẩy hợp tác với người mới được bổ nhiệm. Những quy định như COO đóng vai trò “đối nội” còn CEO đóng vai trò “đối ngoại” chỉ mang ý nghĩa nhất định. Khi được bổ nhiệm từ vị trí COO lên vị trí CEO, bạn có thể vẫn giữ vai trò là người “đối nội”, hãy để người COO mới đóng vai trò “đối ngoại”. Ví dụ, trong hãng PepsiCo, khi được bổ nhiệm lên CEO, Reinemund vẫn tiếp tục lãnh đạo hoạt động nội bộ vốn là điểm mạnh của ông, còn ông giao cho CFO Nooyi nhiệm vụ đối ngoại. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng cách giải quyết này chỉ được sử dụng khi vị CEO phải thật sự thoải mái chia sẻ quan điểm của mình với người cấp phó, và những cổ đông quan trọng cũng phải chấp nhận cách chuyển giao này. Thay vì cố gắng quản trị những rắc nối thỉnh thoảng lại nảy sinh giữa hai lãnh đạo cao nhất là CEO và COO, hội đồng quản trị có thể tuyển dụng về công ty một lúc cả bộ đôi lãnh đạo đang phối hợp ăn ý với nhau , hoặc thậm chí mời về cả ba người nhằm thay thế hoàn toàn “bộ khung” hiện lãnh đạo không hiệu quả. Đây là điều đã từng xảy ra tại hãng Johnson&Johnson. Từ năm 1976 đến 1989, CEO James Burke đã chia sẻ trách nhiệm lãnh đạo với Chủ tịch David Clare. Vào năm 1989, cả hai người cùng lúc chuyển giao vị trí cho Ralph Larsen vào chức vụ CEO và Robert Wilson làm Chủ tịch. Rồi vào năm 2002, ban quản trị lại giao cho William Weldon nắm giữ vị trí CEO kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị của một hãng dược phẩm thuộc Johnson&Johnson; và James Lenehan nắm giữ vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị công ty thiết bị y tế. Khi Lenehan bất ngờ rút lui vào năm
2004, Johnson&Johnson lại mời cùng lúc Robert Darretta nắm giữ vị trí CFO và Chiristine Poon, khi đó đang là chủ tịch Hội đồng quản trị một hãng dược phẩm toàn cầu, về làm phó chủ tịch. Tóm lại, dù doanh nghiệp đang hoạt động theo cơ thế nào thì mục đích chính vẫn là xây dựng được một “bộ sậu” bổ-sung-điểm-mạnh tốt, đồng thời cố gắng tránh những rủi ro hiện hữu thông qua cách chuyển giao vị trí êm thấm và luôn lưu tâm đến bốn nền tảng tạo nên một ban lãnh đạo thành công.