Câu hỏi Quản trị Marketing

Chia sẻ: Cùi Bắp Tý Cận | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

1.445
lượt xem 598
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu tham khảo cho các bạn sinh viên ôn thi chuyên ngành quản trị markerting. HI vọng đây sẽ là tài liệu hữu ích giúp các bạn hệ thống kiến thức chuẩn bị tốt cho bài thi sắp tới. Cùng tham khảo để ôn tập kiến thức cũng như biết cách vận dụng kiến thức vào giải quyết tình huống trong kinh doanh bạn nhé!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Câu hỏi Quản trị Marketing

Quản trị Marketing Câu 1: Những cơ sở xây dựng các chiến lược marketing cạnh tranh: ( Kim Châu) - Xác định đối thủ cạnh tranh. - Xác định chiến lược của đối thủ. - Xác định mục tiêu của đối thủ - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ - Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ. - Xác định nguồn lực doanh nghiệp so với đối thủ. - Xác định mục tiêu của doanh nghiệp. - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ. - Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường để có xây dựng chiến lược phù hợp. Câu 2: (kim châu) Khi xây dựng các chiến lược marketing, doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh vì: - Thị trường hiện nay đang diễn ra cạnh tranh gay gắt, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có thể hoạch định các chiến lược marketing một cách hiệu quả. - Để thành đạt mục tiêu kinh doanh, phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu và đem lại sự hài long cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. - Xác định được đối thủ cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ trên thị trường giúp cho doanh nghiệp có những chiến lược marketing phù hợp. Doanh nghiệp cần tìm hiểu: - Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiêp? - Chiến lược của họ như thế nảo? - Mục tiêu của họ là gì? - Các điểm mạnh và điểm yếu của hõ như thế nào? - Cách thức phản ứng của họ ra sao? Sau khi tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có hướng chiến lược cho mình. - Xác định được đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu, cạnh tranh cùng ngành, cạnh tranh về công dụng hay cạnh tranh chung để có quyết định về chiến lược marketing là nâng cao chất lượng thương hiệu, hạ giá thành sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung vào lợi ích mong muốn của sản phẩm…. - Xác định được chiến lược của đối thủ cạnh tranh của đối thủ giúp cho doanh nghiệp có những chiến lược tốt hơn để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh. Có thể chiếm được thị trường của đối thủ cạnh tranh. - Xác định mục tiêu của đối thủ giúp doanh nghiệp biết được đối thủ tìm kiếm điều gì trong thị trường, điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ, doanh nghiệp đang theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hay là thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến và họ phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công khác nhau của các đối thủ khác. Từ đó đề ra mục tiêu của chiến lược marketing của doanh nghiệp phù hợp.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh giúp cho các nhà - làm marketing có thể tận dụng điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để lập chiến lược như tìm các lỗ hổng thị trường, các dịch vụ sau bán hàng hoặc các dịch vu khuyến mãi sản phẩm kèm theo… Ước lượng kiểu phản ứng của đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có - cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có tính khả thi Câu 3: Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh? Hãy lấy vd về một doanh nghiệp mà bạn biết đã thực hiện marketing theo quan điểm này - Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm để đề ra các giải pháp của mình cơ bản dựa vào những phản ứng và hành động của đối thủ cạnh tranh - Ứu điểm : giúp cho doanh nghiệp triển khai định hướng chống trả - Khuyết điểm : doanh nghiệp bị phụ thuộc nhiều vào đối thủ cạnh tranh Quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh : là một doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm để đề ra các giải pháp của mình cơ bản dựa vào những phản ứng và hành động của đối thủ cạnh tranh . Doanh nghiệp đó theo dõi các hoạt động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường . Ứu điểm : giúp cho doanh nghiệp triển khai định hướng chống trả . Nó rèn luyện cho những người làm marketing khả năng cảnh giác , luôn sẵn sàng theo dõi sát sao những điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ để có giải pháp bảo vệ hay tấn công đối thủ có hiệu quả . Khuyết điểm : doanh nghiệp đưa ra quá nhiều giải pháp của mình dựa trên các giải pháp của đối thủ cạnh tranh và bị chi phối bởi các giải pháp đó của đối thủ . Khiến doanh nghiệp không hành động theo hướng đã định trước để hướng về mục tiêu cơ bản là thỏa mãn tốt nhất lợi ích của khách hàng . Ví dụ : Unilever đã áp dụng quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của đối thủ trực tiếp là P&G . 8/2002 P&G giảm giá mặt hàng bột giặt Tide từ 8000đ xuống 6000đ/gói 400gr, Unilever phản công ngay tức thì bằng cách giảm giá bột giặt Omo từ 7500đ xuống 5500đ/gói 500gr. P&G tiếp tục khiêu chiến với việc giảm giá từ 6000đ xuống còn 4500đ sản phẩm Tide loại 400gr. Unilever đưa ra chiêu mới khi khuyến dụ các đại lí: bày 1 gói Omo sẽ nhận được 1000đ, đồng thời tăng giá bằng cách giảm trọng lượng, gói Omo 500gr giá 5500đ chỉ còn 400gr. Tại các cửa hàng tạp hoá ,các siêu thị nhãn hiệu Omo tràn ngập thị trường ,nhiều tháp Omo cao hàng chục mét trong các siêu thị lớn.Giá của bột giặt Tide của P&G giảm 30% so với trước đây còn giá Omo cũng giảm khoảng 26% và người hưởng lợi đầu tiên là người tiêu dùng Câu 4:Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo khách hàng? Lấy vd về một doanh nghiệp mà bạn biết đã thực hiện thao quan điểm này: (Gấm) Định hướng theo khách hàng nghĩa là hoàn toàn chỉ tập trung vào nhu cầu mong muốn của khách hàng. Do đó quản trị marketing là hướng tới khách hàng và nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Các ho ạt động đi ều tra nghiên c ứu th ị trường, nhu cầu khách hàng, xây dựng và thực hiện chính sách chất l ượng thi ết k ế
sản phẩm , sản xuất, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán đều phải lấy vi ệc ph ục v ụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu. Marketing định hướng theo khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá nh ững y ếu t ố dẫn tới sự thoả mãn khách hàng. Nó cũng đòi hỏi ý th ức c ải ti ến, đ ổi m ới công nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu c ầu c ủa thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng.Vi ệc sản xuất một loại sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải đ ược đ ịnh h ướng bởi khách hàng, doanh nghiệp phải sản xuất, bán cái mà khách hàng c ần ch ứ không phải cái mà doanh nghiệp có. Lợi ích khi áp d ụng nguyên tắc đ ịnh h ướng khách hàng Công việc marketing định hướng theo khách hàng : − Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng theo từng phân khúc thị trường − Định vị chiến dịch marketing với mục đích lợi nhuận dài lâu, nhằm vào những đối tượng thị trường tiêu điểm − Đánh giá hình ảnh của công ty và sự hài lòng của khách hàng căn cứ trên những dữ liệu cơ bản − Không ngừng thu thập và đánh giá những sáng kiến về sản phẩm mới, phát triển sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng − Tác động đến tất cả các bộ phận khác của công ty để tất cả mọi người đều có thể tư duy và nắm được thực tiễn Marketing trong tư duy hàng ngày Sau đây là một ví dụ về việc áp dụng Marketing theo định hướng khách hàng: nokia thực hiện chính sách phát triển không ngừng ,công ty nokia đã cho ra rất nhiều dòng sản phẩm phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau, - Gổm các dòng sản phẩm phục vụ nhu cầu nghe và gọi và giá ph ải chăng thì đó là các dòng sản phẩm nokia 1200, NOKIA 1208, NOKIA 110I, - NOKIA 6267 với câu slogan: “ thênh thang bước tới thành công”: dòng sản phẩm này phục vụ nhu cầu thuận tiện cho việc kinh doanh. Trong một tờ rơi quảng cáo về dòng điện thoại này có giới thiệu : “ Từ nay vi ệc kinh doanh có thể tiến hành ở bất cứ nơi đâu nhờ nguồn sức m ạnh vô song n ằm trong tay bạn. Với NOKIA 6267 thông minh luôn sẵn sàng, b ạn đ ược h ỗ tr ợ đắc lực bởi hàng loạt các công cu hiệu quả, tho ải mái thao tác công vi ệc mọi lúc mọi nơi”: - NOKIA 8600 Luna là dòng sản phẩm dành cho đối tượng khách hàng muốn chứng tỏ phong cách của mình ,để nhấn mạnh đối tượng khách hàng nokia 8600 với dòng quảng cáo sau: “Đối với những người có phong cách đích thực thì sang trọng không phải là sự khoa trương ầm ĩ. Đó phải là nét đ ộc đáo thể hiện trong từng chi tiết nhỏ, cũng như một n ụ c ười bí ẩn, m ột phong thái đĩnh đạc tự tin và một phong cách thật hoàn h ảo. Chẳng còn gì phải nghi ngờ với nokia 8600 Luna. Khi nguồn c ảm h ứng bắt đầu t ừ ánh trăng cùng hòa nhịp với sức lôi cuốn huyền bí. Được kết tạo từ di sản c ủa kĩ thuật tinh tế, mỗi chi tiết đều biểu hiện phong cách đặc tr ưng. Hãy khám phá và giữ chặt phong cách tiềm ẩn của bạn
CÂU 5: Thế nào là quan điểm marketing theo định hướng thị trường?ý nghĩa của nó trong hoạch định chiến lược mark cạnh tranh? ví dụ? Marketing định hướng theo thị trường là việc các công ty hướng đến thị trường lấy thị trường làm mục tiêu trong việc hoạch định kế hoạch mark, nhằm đáp ứng tốt nhất trước những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Ý nghĩa của quan điểm mark theo định hướng thị trường trong việc hoạch định chiến lược mark cạnh tranh: 1.Giúp doanh nghiệp xác định chiến lược của mình, tập trung vào phân khúc thị trường nào. 2.Giúp doanh nghiệp tiên lượng trước các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. 3.Phản ứng nhanh trước những thay đổi của thị trường. 4.Có sự điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường. Ví dụ: Henry Ford tiếp tục sản xuất kiểu xe T Ford màu đen trong khi thị trường đã bắt đầu lên tiếng đòi hỏi phải có sản phẩm đa dạng hơn. GM đã đáp ứng nhu cầu đó và đã vượt lên trên Ford. Sau này GM lại cứ sản xuất những xe cỡ lớn trong khi thị trường đòi hỏi những kiểu xe nhỏ hơn, một yêu cầu ma Volkswagen và các hàng xe của Nhật đã nắm bắt được. Và ít lâu sau sau khi thị trường đòi hỏi nhưỡng chiếc xe chất lượng thì người Nhật đã nắm bắt được nhu cầu đó.  điều này thể hiện các công ty không nắm bắt nhu cầu thị trường. Câu 6) Vị thế cạnh tranh là gì ? Vì sao nói mục đích của hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh là nhằm xây dựng vị thế cạnh tranh ? Điều đó có đáng kể không Là vị thế của một công ty hoặc một sản phẩm trên thị trường. Vị thế được xác định bởi hướng kinh doanh hoặc sản phẩm chính của công ty, những ích lợi mà nó đem đến cho người tiêu dùng và xã hội, và những ưu thế của nó đối với đối thủ. Ví dụ, vị trí của Honda có thể được tổng kết như sau: “Chúng tôi sản xuất xe máy với những chủng loại đa dạng có thể đem lại sự thoải mái, tin cậy và tiết kiện nhiên liệu với giá cạnh tranh.” Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể t ạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải b ỏ ra. Giá tr ị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xu ất hi ện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa(differentiation Mục đích của hoạch định chiến lược maketing nhằm xây dựng vị thế cạnh tranh: Vị thế cạnh tranh phản ánh trận chiến bất tận giữa các đối thủ cạnh tranh , mọi vị thế cạnh tranh đều có thể được một doanh nghiệp xây dựng nên, làm cho việc chọn lựa chiến lược cạnh tranh trở nên vừa thách thức vừa hào hứng Chiến lược cạnh tranh là những yếu tố quyết định về vị thế cạnh tranh tương đối trong ngành.Trong khi mức độ hấp dẫn của ngành phần nào được phản ánh qua nhiều yếu tố mà một doanh nghiệp chỉ có ảnh hưởng không đáng kể lên các yếu tố đó, thì chiến lược cạnh tranh lại có quyền năng đáng kể để làm cho một ngành trở nên hấp dẫn h ơn ho ặc
kém hấp dẫn đi.Cùng lúc đó, doanh nghiệp có thể khẳng định rõ ràng hoặc hạ thấp vị thế của mình trong ngành thông qua lựa chọn các chiến lược Lợi thế cạnh tranh trong một ngành có thể được tăng cường mạnh mẽ thông qua mối quan hệ với các đơn vị kinh doanh trong những ngành khác có liên quan, n ếu thực s ự đã có mối quan hệ này. Mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh là phương tiện chủ yếu để từ đó các doanh nghiệp đa ngành tạo ra giá trị, làm nền móng củng cố chiến lược Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ cao hơn hay thấp hơn m ức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó, khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn. Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) . Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp ho ặc khác biệt hóa. lợi thế cạnh tranh cơ bản này k ết hợp với phạm vi hoạt động của m ột doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành: đó là chiến lược chi phí tối ưu (costleadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược t ập trung (focus) Mỗi chiến lược tổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp với việc lựa chọn lợi thế mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến lược. Chiến lược chi phí tối ưu và khác biệt hóa tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của phân khúc ngành, trong khi chiến lược tập trung lại nhắm vào lợi thế chi phí hoặc khác biệt hóa trong những phân khúc hẹp.  Lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược, và để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải lựa chọn – có nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh tranh, họ phải xác định đó là loại lợi thế nào và trong phạm vi nào. Công thức “áp dụng cho t ất cả” thường chỉ thấy ở những chiến lược tầm thường và đem lại hiệu quả hoạt động dưới trung bình, lý do vì điều này có nghĩa là doanh nghiệp không hề có lợi thế cạnh tranh. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí th ấp Khác biệt hóa M ục tiêu Chi phí tối ưu Khác biệt hóa rộng PHẠM VI 3A. Tập trung 3B. Tập trung CẠNH TRANH vào vào khác biệt hóa chi phí M ục tiêu h ẹp Câu 7) Những đặc đểm khác nhau cơ bản giữa chiến lược dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường, đi theo thị trường và lấp chỗ trống thị trường (Hạnh) ☻ Chiến lược dẫn đầu thị trường: luôn phải tìm kiến, phát hiện và khơi gợi những nhu cầu mới để được là người phục vụ đầu tiên đồng thời cũng phải tập trung bảo vệ vị thế tiên phong của mình vì có rất nhiều kẻ thù xâm lấn thị phần, phải có gắng thấy được sơ hở, điểm yếu của mình để tránh bị tần công bên mạng sườn. Do đó chiến lược chính của nhóm này là R&D, Mở rộng thị trường, phòng thủ hay tấn công phủ đầy đối thủ, khắc phục những thiếu sót của mình. Dù không thể bảo vẹ được toàn bộ lãnh thổ của mình nhưng phải quyết định nơi phân định chiến tuyến
☻ Chiến lược thách thức thị trường: Là những kẻ đấu tranh và giành giật , tập trung chiến lược đấu tranh giành thị phần với những ai có khả năng tham chiến như người dẫn đầu thị trường, những công ty cùng tầm cợ hay công ty đại phương, khu vực, nhỏ lẽ. Chủ yếu là chiến lược tấn công ☻ Chiến lược đi theo thị trường: Là những kẻ thích “hợp tác không khuấy động”, với họ cạnh tranh là cạnh tranh giành giật thị phần chỉ kích động cho việc trả đũa của đối thủ. Tuy nhiên, người theo sau không phải là người không c1o chiến lược rõ rang, họ tìm cách sử dụng những khả năng đặc biệt của mình để tham gia tích cực vào vie5c phát triển thị trường ☻ Chiến lược lấp chỗ thị trường: Là người chọn cách dẫn đầu trên thị trường nhỏ, ẩn khuất hơn là cạnh tranh hoặc theo sau một thị trường lớn. Người núp bong thị trường hiểu rõ khac1ch hàng mục tiêu đến mức độ họ đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng so với các công ty kha1cti2nh cờ bán hàng cho khu vục ẩn khuất đó. Họ chú trọng vào việc chuyên môn hóa sản phục vụ tốt nhất khách hàng chứ không chú trọng nhiều vào việc mở rộng thị phần Câu 8) Những cách thức mở rộng thị trường của “người dẫn đầu”(Khanh) Người tiêu dùng mới: mọi sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua trong số những người chưa biết sản phẩm hay không mua vì giá cả hoặc do sản phẩm thiếu một trong số các thuộc tính theo yêu cầu của họ. Người sản xuất có thể tìm kiếm người mua trong số 3 nhóm khách hàng tiềm năng này Công dụng mới: trong quá trình nghiên cứu, cải tiến sàn phẩm hay trong quá trình sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng, người ta có thể tìm ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thể tăng số lượng và tần suất sử dụng nó. Mỗi công dụng mới làm cho sản phẩm có một chu kỳ sống mới. Để tăng khối lượng sử dụng, nhà sản xuất có thể thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn cho mỗi lần dùng và do đó làm tăng mức bán hàng cho doanh nghiệp. Ví dụ: Hãng Protrect & Gramble khuyến cáo người tiêu dùng sử dụng dầu gội Head & Shoulder hai lần sẽ hiệu quả hơn khi sử dụng một lần Câu 9) Các giải pháp bảo vệ thị phần của “người dẫn đầu thị trường”(Khanh) Người dẫn đàu thị trường không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của việc phòng vệ là làm giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ vào những chỗ ít nguy hại hơn a) Phòng vệ vị thế: xây dựng thành trì xung quanh một vị trí. Tuy nhiên chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức thiển cận trong marketing. Nó không đảm bảo sản phẩm hiện có của cty và vị thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công b) Phòng vệ bên sườn: người dẫn đầu nên chú ý phòng vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để việc phòng vệ thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng vào vị trí trọng yếu đó
c) Phòng vệ chặn trước: chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công lại doanh nghiệp. Phòng vệ chặn trước có thể được thực hiện trên từng thị trường mục tiêu hay trên toan bộ thị trường d) Phòng vệ phản công: Người dẫn đầu thị trường không thể thụ động trước việc để đối thủ cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay xâm chiếm thị trường của mình. Tuy nhiên kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp không nên phản công ngay lập tức mà nên tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối thủ để đánh đòn quyết định thì chắc chắn mới thảnh công. Cuộc phản công có hiệu quả nhất là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối thủ buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực để bảo vệ e) Phòng vệ cơ động bao gốm sự mở rộng thị trường mà doanh nghiệp có thể dùng như những cơ sở tương lai cho việc phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những công việc này có ý nghĩa tạo cho doanh nghiệp khả năng tấn công liên tục hay tung ra những đòn trả đũa. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức để tránh làm phân tán nguồn lực. Cần tuân thủ 2 nguyên tắc cơ bản: nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung( dồn toàn lực vào yếu điểm của đối thủ) f) Phòng vệ co cụm: Khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trải vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui đó không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn Câu 10.Vì sao những người thách thức thị trường lựa chọn các chiến lược tấn công đối thủ ? Những chiến lược nào có thể được sử dụng để thách thức đối thủ cạnh tranh Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được gọi là những công ty bám sau. Họ có thể tấn công người dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến giành giật thị phần (những người thách thức thị trường). Hay họ có thể hợp tác và không "khuấy đảo”. Có nhiều trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp người dẫn đầu thị trường hay thậm chí vượt người dẫn đầu. Những người thách thức này đã có khát vọng lớn và huy động toàn bộ những nguồn tài nguyên nhỏ hơn của mình trong những người dẫn đầu thị trường vẫn tiến hành kinh doanh bình thường. Mục tiêu chiến lược của hầu hết những người thách thức thị trường là tăng thị phần của mình với những suy nghĩ là điều đó sẽ dẫn đến khả năng sinh lời. Việc quyết định mục tiêu, dù là đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó, có tác động qua lại với vấn đề ai là đối thủ cạnh tranh. Tấn công người dẫn đầu thị trường: Đó là chiến lược có rủi ro lớn, nhưng có khả năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu người dẫn đầu thị trường đó là "người dẫn đầu dởm" và không phục vụ chu đáo thị trường. Lựa chọn chiến lược tấn công Tấn công chính diện
Ta nói kẻ xâm lược đã tung đòn tấn công chính diện (hay "vỗ mặt") khi nó tập trung lực lượng của mình để đánh thẳng vào đối phương của mình. Nó tấn công vào chỗ mạnh chớ không phải chỗ yếu của đối phương. Kết cục sẽ phụ thuộc vào chỗ ai mạnh hơn và dẻo dai hơn. Trong trận tấn công chính diện thuần tuý, người tấn công đấu nhau với đối phương của mình bằng sản phẩm, quảng cao và giá cả v.v... Để cho một cuộc tấn công chính diện đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh, khẳng định rằng bên có sinh lực (tài nguyên) mạnh hơn sẽ chiến thắng trong cuộc giao tranh. Tấn công sườn Chiến thuật "chuyển hướng" này làm cho quân đội phòng thủ mất cảnh giác. Tấn công sườn có ý nghĩa Marketing tuyệt vời và đặc điểm hấp dẫn đối với người tấn công có những nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương. Nếu người tấn công không thể áp đảo người phòng thủ bằng sức mạnh tàn bạo, thì họ có thể thắng người phòng thủ bằng thủ đoạn đánh lừa. Tấn công sườn có thể theo hai hướng chiến lược: Theo địa bàn và theo khúc thị trường. Chiến lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp nhất của triết lý Marketing hiện đại, theo đó mục đích của Marketing là khám phá ra những nhu cầu và thoả mãn chúng. Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều so với tấn công chính diện. Tấn công gọng kìm Chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn tấn công "chớp nhoáng" toàn diện. Tấn công gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương phải đồng thời chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng. Người tấn công có thể cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho các mặt đó không thể bị khước từ. Chiến thuật đánh gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối phương. Tấn công vu hồi Vu hồi là một chiến lược gián tiếp nhất trong những chiến lược công kích. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba hướng: Đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên quan đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lược vu hồi hay được sử dụng trong các ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tiến hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, người thách thức kiến trì nghiên cứu và phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công và chuyển trận địa sang địa bàn mà mình có lợi thế. Tấn công du kích
Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương, nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc  Những chiến lược tấn công nêu trên rất rộng. Người thách thức phải xây dựng một chiến dịch tổng thể bao gồm nhiều chiến lược cụ thể. Câu 11. Thế nào là lấp chỗ trống thị trường lý tưởng? Những định hướng để chuyên môn hóa hoạt động những người lấp chỗ trống thị trường (Hạnh) ☻ Một chỗ trống thị trường lý tưởng là: + Chỗ trống thị trường đó có quy mô và sức mua đủ để có khả năng sinh lời + Chỗ trống thị trường đó có tiềm năng tăng trưởng + Chỗ trống thị trường đó ít được các đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm + Công ty có đủ kỹ năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất chỗ trống đó + Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy tín đối với khách hang mà nó đã tạo dựng được ☻ Những định hướng để chuyên môn hóa hoạt động của những “người lấp chỗ trống” thị trường: + Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng + Chuyên môn hóa theo mức dọc + Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng + Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt + Chuyên môn hóa theo đại bàn Xác định đối thủ Đối Nguồn Mục tiêu Mục tiêu thủ lực cạnh doanh Điểm Điểm tranh nghiệp mạnh, điểm mạnh, điểm yếu yếu Các kiểu phản Vị thế trên thị ứng thị trường Chiến lược