Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 4

Chia sẻ: Thái Duy Ái Ngọc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

102
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

thành công. Sự thiếu hụt và tăng giá nhiên liệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất xe nhỏ và đưa họ lên các phân khúc thị trường lớn hơn, nhiều lợi nhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nhà sản xuất nước ngoài, đặc biệt là từ châu Á, đã chuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu th ành các phân khúc thị trường khác nhau, chủ yếu là ở mức giá trung bình. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 4

thành công. S ự thiếu hụt v à tăng giá nhiên li ệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nh à sản xuất xe nhỏ v à đưa họ lên các phân khúc th ị trường lớn h ơn, nhi ều lợi nhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nh à sản xuất n ước ngoài, đặc biệt l à từ châu Á, đ ã chuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu th ành các phân khúc th ị trường khác nhau, ch ủ yếu là ở mức giá trung b ình. Đến thập ni ên 1990, m ột số nhà sản xuất n ày đã giới thiệu các dòng xe nh ư Lexus nh ằm thách thức phân khúc th ị trường xe mui kín giá cao, nhi ều lợi nhuận; v à họ cũng đ ã làm tương t ự với loại xe tải nhỏ đang ng ày càng phát triển. Các nhà s ản xuất đồng hồ châu Á cũng áp dụng ph ương pháp tương t ự vào đầu thập ni ên 1970 khi họ tham gia v ào phân khúc giá thấp của thị tr ường đồng hồ cá nhân, n ơi mà doanh s ố trên đơn v ị sản phẩm có thể sẽ lớn c òn lợi nhuận th ì thấp, và sự chống đối của các công ty thống trị cũng yếu ớt. Các nh à sản xuất đồng hồ cao cấp không h ào hứng trong vi ệc tranh đua với các công ty châu Á ở những thị tr ường lợi nhuận thấp n ày mà hài lòng với các phân khúc thị tr ường giá cao v à lợi nhuận cao của m ình. Tuy nhiên, khi các tân binh này đ ã thiết lập đ ược một vị trí đầu cầu, họ cũng phát triển sản phẩm cho các phân khúc l ợi nhuận cao, buộc các nh à sản xuất uy tín của châu Âu v à Bắc Mỹ phải đối mặt với thế cạnh tranh khốc liệt h ơn. Bài học trong cả hai ví dụ n ày là hãy nh ắm vào nơi mà các đối thủ bộc lộ điểm yếu hoặc không quan tâm đ ến những g ì bạn đang làm. Đây là lời khuyên của Clausewitz, lời khuyên này có th ể áp dụng trong m ọi ngành kinh doanh. Ch ẳng hạn, ban đầu Sam Walton đã không đối đầu với Sears hay J.C. Penney – các đại gia kinh doanh bán lẻ lúc đó. Ông chủ trương đặt các cửa h àng Wal -Mart mới của m ình ở các thành ph ố nhỏ nơi các đ ối thủ mạnh mẽ ch ưa quan tâm đ ến. Hãy dành th ời gian suy nghĩ về các phân khúc thị trường trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Hãy vẽ một s ơ đồ tương tự như hình 4 -1. Đâu là nh ững phân khúc không đ ược phòng th ủ mà bạn có thể thiết lập vị trí đầu cầu? Một khi vị trí đầu cầu n ày đã được định hình, phải làm gì để mở rộng ra những phân khúc lân cận có nhiều lợi nhuận hơn? Gia nh ập thị tr ường thông qua đổi mới quy tr ình Khi gia nh ập thị tr ường, có một số r ào cản buộc bạn phải đ ương đ ầu trực tiếp. Thế nhưng, đi ều này có thể tốn kém, nguy hiểm, thậm chí có khả năng l àm suy yếu cả người tấn công lẫn ng ười phòng thủ. Phương ph áp hiệu quả h ơn là đem l ại sự đổi mới cho thị trường - một điều gì đó chuyển thế mạnh của đối thủ cạnh tranh đ ã đứng vững thành điểm yếu. Ví dụ, khi công ty Nucor bắt đầu nghĩ đến việc tham gia vào th ị trường thép cuộn, họ phải đối mặt với các đối thủ có t uyến phòng th ủ vững chắc v à đã đầu tư hàng t ỉ đô la v ào các nhà máy kh ổng lồ để sản xuất thép cuộn với mức giá cạnh tranh. Nucor không đủ nguồn lực tài chính đ ể đầu tư nhiều như vậy.
Giải pháp của Nucor l à triển khai một ph ương pháp hoàn toàn mới, hiệu quả về chi phí để sản xuất sản phẩm t ương tự. Đặc biệt hơn, công ty đ ã đăng ký công ngh ệ “đổ khuôn li ên tục” - bí quyết của các nhà s ản xuất thép trong h ơn 100 năm, và làm cho công ngh ệ đó hoạt động. Tiếp theo, công ty quyết định d ùng thép v ụn làm vật liệu th ô. Các nhà s ản xuất thép lớn lúc bấy giờ vẫn đ ào quặng thô từ l òng đất rồi chuyển đến các l ò nung h ơi để đổ và tạo hình các kh ối thép lớn bằng tấm nệm. Những khối thép n ày lại được đưa đến các máy cán và lò nung l ại để giảm dần kích th ước thành các d ải thép dài và m ỏng. Nucor đã bỏ qua tất cả các bước tiêu tốn tiền bạc v à nhân công này mà áp d ụng lò nung điện có thể làm tan ch ảy thép vụn th ành thép n ấu chảy ngay tại chỗ khi cần thiết. Cuối cùng, tân binh Nucor đ ã có th ể sản xuất ra sản phẩm thép chất l ượng tương t ự với chi phí th ấp hơn nhờ khả năng đổi mới quy trình. L ợi thế đó giúp Nucor th ành công và có lợi nhuận. Nucor đ ã trở thành nhà s ản xuất thép lớn nhất của Mỹ v à luôn thu đư ợc lợi nhuận trong m ột lĩnh vực kinh doanh m à yêu cầu của khách h àng vốn luôn khắt khe. T ỷ lệ lợi nhuận tr ên vốn đầu t ư của công ty l à 25%. Khi đó, Big Steel – một công ty h àng đầu về thép – mới nhận ra rằng thế mạnh của mình, nh ư các nhà máy kh ổng lồ, lực l ượng lao động dồi d ào, ho ạt động khai mỏ, v.v. đ ã dần trở th ành điểm yếu. Nucor không ph ải là công ty duy nh ất biết đổi mới quy trình để gia nhập th ành công vào một thị trường đầy những đối thủ lớn và uy tín. Pilkington Glass c ũng đã trở thành doanh nghiệp thống lĩnh ngành công nghi ệp kính nhờ phát triển th ành công quy trình “kín h nổi”. Cũng giống nh ư Nucor, công ty đ ã tìm ra m ột phương pháp đ ổ khuôn li ên tục nhằm giảm thời gian v à chi phí s ản xuất theo các đ ơn đặt hàng lớn. Dù công ty c ủa bạn chuyên về sản xuất hay dịch vụ, th ì việc đổi mới quy tr ình cũng có thể là tấm vé đ ưa bạn bước vào thị trường mục ti êu hoặc đạt đ ược vị trí thống trị trong thị trường ấy. Công ty b ạn đã bao gi ờ nghĩ đến ph ương pháp này chưa ? Áp dụng chiến l ược Judo Các võ s ư Judo dùng các k ỹ thuật di chuyển, giữ thế thăng bằng v à sử dụng đòn bẩy để đánh bại các đối thủ mạnh h ơn. David Yoffie và Mary Kwak đ ã đưa các nguyên t ắc này vào kinh doanh đ ể hình thành nên chi ến lược judo . Họ cho rằng các nh à kinh doanh c ũng có thể d ùng chi ến lược này khi đ ối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Hai ngư ời giải thích: “Nguy ên tắc di chuyển ném đối thủ cạnh tranh của bạn ra khỏi thế thăng bằng v à vô hiệu hóa các lợi thế ban đầu của họ. Nguy ên tắc giữ thế thăng bằng giúp bạn tham gia cuộc cạnh tranh v à sống sót qua cuộc tấn công. Nguyên t ắc sử dụng đòn bẩy có thể giúp bạn hạ gục đối thủ. Khi đ ược sử dụng c ùng nhau, ba nguyên t ắc này sẽ giúp bạn đánh bại đối thủ ở bất kỳ quy mô n ào”. Sau đây là một vài ví dụ về ba nguy ên tắc trong chiến l ược judo của Yoffie v à Kwak: Nguyên t ắc 1: Di chuyể n
Nguyên tắc này khuyến khích nh à chiến lược tránh những hành động như thách th ức trực tiếp, vì đây là tín hi ệu mời gọi các đối thủ mạnh h ơn tấn công. Capital One đ ã vận dụng nguyên t ắc này để tránh sự tấn công bằng cách phát triển công ty theo cách thức né tránh sự chú ý của công luận. Mỗi khi công ty tung ra một loại sản phẩm mới cho một phân khúc khác trong th ị trường thẻ tín dụng, họ không quảng cáo hay tiết lộ cho giới truyền thông kế hoạch của m ình. Công ty ch ỉ gửi thư trực tiếp đến h àng ngàn khách hàng ti ềm năng. Cho dù nhi ều thư đã bị chặn đứng, song Citibank v à các đối thủ cạnh tranh lớn khác vẫn không thể nào biết được mục đích của Capital One . Nguyên t ắc di chuyển cũng h ướng dẫn nh à chiến lược nhắm đến các c ơ hội mà đối thủ không th ể phản ứng do phụ thuộc nhiều vào sức mạnh n ên di chuyển chậm h ơn. Các h ãng lớn, như Big Steel trong trường hợp Nucor, có vô số t ài sản, phương pháp s ản xuất, nhân công và mối quan hệ với khách h àng. Những t ài sản đó có thể gây khó khăn cho việc thay đổi. Họ thiếu sự linh hoạt n ên không th ể từ bỏ chúng một cách đơn giản. Những công ty nhỏ mới gia nhập thị tr ường tuy thiếu sức mạnh so với những đối thủ cạnh tranh lớn n ày, nhưng có kh ả năng di chuyển nhanh hơn đ ể có đ ược những c ơ hội thị tr ường mới v à sẵn sàng chấp nhận quy trình m ới. Với nhận thức n ày, họ tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ mạnh. Nguyên t ắc 2: Giữ thế thăng bằn g Thành công trong chi ến thuật di chuyển cuối c ùng sẽ đưa công ty vào v ị thế đối đầu với đối thủ lớn h ơn. Trong trư ờng hợp này, Yoffie và Kwak đ ề xuất n ên tránh tình hu ống ăn miếng trả miếng. Đó chỉ là hành đ ộng của kẻ thua cuộc. Khi tấn công, n ên dùng chính sức mạnh của kẻ tấn công để củng cố vị trí của m ình. Họ đưa ra ví d ụ về Drypers. Công ty n ày đã nỗ lực khẳng định t ên tuổi của m ình trên th ị trường l à một nhà sản xuất t ã giấy trẻ em. Procter & Gamble - đại gia trong lĩnh vực n ày - đã bao trùm Texas v ới các phiếu giảm giá nhằm giẫm nát sự ra đời của Drypers ở thị trường quan trọng n ày. Không th ể theo kịp chiến dịch khuyến m ãi của P&G, Drypers chấp nhận c ác phiếu giảm giá của đối thủ. P &G cung cấp càng nhiều phiếu giảm giá th ì Drypers càng bán đư ợc nhiều t ã giấy. Trong th ực tế, Drypers đ ã trở thành ngư ời hưởng lợi từ ch ương trình khuyến mãi tốn kém của đối thủ . Nguyên t ắc 3: Sử dụng đ òn bẩy Theo Yoffie và Kwak, nh ững người sử dụng chiến l ược judo áp d ụng nguyên tắc đòn bẩy bằng cách biến điểm mạnh của đối thủ thành đi ểm yếu. Có thể đạt đ ược điều n ày bằng cách tạo mâu thuẫn giữa một đối thủ cạnh tranh v à đồng minh của đối thủ ấy – khiến họ đấu tranh chống lại nhau thay vì đấu tranh chống bạn. Cũng có thể đạt đ ược điều này bằng cách l àm một điều gì đó khiến tài sản của đối thủ th ành các chướng ngại vật. Yoffie và Kwak nêu ví d ụ về Freeserve – một nhà cung cấp dịch vụ Internet h àng đầu của n ước Anh – phải đối m ặt với sự cạnh tranh kh ốc liệt từ AOL. AOL đ ã đầu tư mạnh vào thương hiệu, nội dung v à dịch vụ khách h àng. Bằng cách d ùng một mô h ình kinh doanh r ất khác biệt, Freeserve đ ã cung cấp dịch vụ truy cập Internet miễn phí. “B ước tiến này đã buộc AOL phải ra một quyết định đau đớn: giao chiến với Freeserve, và bu ộc phải chọn lựa
giữa việc chấm dứt công việc kinh doanh chi phí cao, l ợi nhuận cao, với việc giữ chặt chiến lược của m ình và chứng kiến thị phần sụp đổ” . Các nguyên t ắc trong chiến l ược judo có ph ù hợp với bạn không? Nếu bạn l à một doanh nghiệp mới với quy mô nhỏ, hoặc nếu bạn chuyển đến thị tr ường do một đối thủ mạnh thống trị, những nguy ên tắc này có th ể giúp bạn. Nh ưng trước khi áp dụng, bạn h ãy tìm hiểu chi tiết hơn về các nguyên tắc này cũng như các chiến thuật áp dụng . Gia nh ập thị tr ường thông qua việc tạo khác biệt cho sản phẩ m Tạo khác biệt cho sản phẩm l à một chiến l ược khác để có đ ược chỗ đứng trên thị trường. Nhà phát minh Edwin Land và công ty Polaroid do ông sáng l ập đã áp d ụng chiến l ược này trong ngành kinh doanh nhi ếp ảnh. Suốt thập ni ên 1950, khi Land phát tri ển công nghệ của mình, ngành nhi ếp ảnh đ ã định hình với sự thống trị của Kodak. Land sẽ chẳng bao giờ phát triển nếu tạo ra th ương hi ệu phim ảnh truyền thống cho mình vì th ị trường này đã được phục vụ rất tốt. V ì thế, ông đ ã tạo ra một loại phim có thể cho ra đời bức ảnh chỉ trong một phút. Đặc điểm mới lạ này đã làm sản phẩm của Polaroid trở n ên khác bi ệt. Công nghệ chụp ảnh lấy liền đ ã được nhiều người hưởng ứng, v à công vi ệc kinh doanh của Land phát triển trong nhiều thập niên. Để thành công, s ự khác biệt của sản phẩm phải đ ược khách hàng m ục tiêu đánh giá cao. Điều này là hi ển nhiên. Nhưng s ự khác biệt đó cũng phải đ ược bảo vệ bởi bằng sáng chế hoặc các ph ương pháp phù hợp khác để các đối thủ thấy khó khăn hoặc không thể sao chép. Đây là một yếu tố tạo n ên sự khác biệt m à nhiều người bỏ sót. George Eastman – nhà sáng l ập Kodak – đã tiến hành đổi mới phim ảnh tr ên cuộn cellulose. Bi ết được sản phẩm của mình có th ể sao chép một cách dễ dàng, Eastman đ ã bảo vệ bằng cách đăng ký bản quyền v à xin cấp bằng sáng chế. Sự bảo vệ n ày giúp Kodak th ống trị ng ành kinh doanh phim ảnh trong nhi ều năm liền . Một số người tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng cách cố giữ vị thế độc quyền trong h ơn hai hoặc ba năm. H ãy xem kinh nghi ệm của Công ty Minnetonka ở Minnesota. Công ty đã giới thiệu sản phẩm “x à phòng n ước” cho một thị tr ường đã ổn định do các công ty lớn trên toàn nước Mỹ thống trị. Sản phẩm x à phòng n ước này được đóng v ào một chai nhựa nhỏ có gắn một cái b ơm để dễ sử dụng. X à phòng n ước chẳng phải l à một phát minh khoa học mới lạ. Bất kỳ ai có một ph òng thí nghi ệm nhỏ v à kiến thức hóa học c ơ bản cũng có thể phát triển một phi ên bản như vậy. Trong th ực tế, v ào năm 1865, xà ph òng nước đầu ti ên phát triển ở Mỹ đ ã được cấp bằng sáng chế. Hơn một thế kỷ sau, v ào năm 1980, Minnetonka đ ã giới thiệu v à xây dựng thương hi ệu cho phi ên bản của riêng mình. Nh ững nhà sản xuất v à phân ph ối xà phòng lớn lúc bấy giờ có thể giớ i thiệu một phi ên bản xà phòng c ạnh tranh v à đủ sức bóp chết nhà cách tân m ới phất l ên này b ằng làn sóng khuy ến mãi và ưu đãi tại các cửa h àng.
Nhưng Minnetonka đ ã thực hiện các b ước bảo vệ chính mình trong m ột thời gian ngắn bằng cách mua hết to àn bộ nguồn cung ứng bơm nh ựa mà các nhà s ản xuất x à phòng nước đều cần. Điều n ày đã dồn cuộc cạnh tranh v ào bước đường cùng trong m ột thời gian. Đ ến năm 1987, Minnetonka đ ã bán s ản phẩm kinh doanh x à phòng n ước của m ình cho Colgate và hãng này đã mở rộng th ương hi ệu với nhiều sản phẩm phi ên bản mới. Xác lập và thống trị một thị tr ường mới Có phải bạn đang cạnh tranh để theo kịp hoặc v ượt trội đối thủ của mình về chi phí, chất lượng v à đặc điểm sản phẩm? Đây có thể l à trò chơi của kẻ thua cuộc. Ph ương pháp hi ệu quả hơn là xác l ập một thị trường hoàn toàn m ới mà chưa có đ ối thủ cạnh tranh n ào chinh phục. Nếu bạn bao tr ùm những khu vực chính ch ưa khai phá c ủa thị trường đó với những sản phẩm và dịch vụ tốt, bạn sẽ đạt đ ược sự thống trị để nâng cao r ào cản cho nhữ ng đối thủ khác mu ốn gia nhập thị trường mới n ày. Hãy xem tr ường hợp của Sony. Sony đ ã thành công khi tung ra Walkman – một sản phẩm đáp ứng thị tr ường máy nghe nhạc âm thanh nổi bỏ túi. Ngay khi đ ược giới thiệu lần đầu v ào năm 1979, Walkman đ ã đem lại cho người sử dụng âm thanh kỳ diệu của một chiếc máy nhỏ gọn có thể bỏ trong cặp hoặc túi áo khoác hoặc gắn v ào thắt lưng với giá rẻ. Không một sản phẩm n ào đủ sức cạnh tranh với Walkman. Sản phẩm này đã được hàng tri ệu người sử dụng, từ ng ười đi xe buýt, ng ười chạy bộ, đến dân ghiền nhạc, giới văn phòng… Để lấp đầy các phân khúc thị trường mới n ày và đ ạt được sự thống trị, công ty đã giới thiệu các phiên bản khác của Walkman, chủ yếu đều dựa tr ên cùng m ột nền sản phẩm: phiên bản có kiểu dáng thể thao, phi ên bản có đài AM/FM, v.v. M ặc dù các đối thủ cạnh tranh chẳng mấy chốc cũng nhảy v ào thị trường với các phiên bản riêng, nhưng Sony vẫn giữ thế thống trị v à tiếp tục giới thiệu các mẫu sản phẩm mới . Những gì Sony đã thực hiện cách đây h àng thập niên đến ngày n ay đã được Apple iPod ứng dụng lại. iPod l à một hệ thống âm thanh kỹ thuật số bỏ túi l ưu trữ được hàng ngàn file nhạc. Sản phẩm n ày nhanh chóng trở thành món hàng “không th ể thiếu” của nhiều người yêu nh ạc thuộc mọi giới. Từ khi tung sản phẩm ra thị tr ường vào tháng 10 -2001 đến thời điểm cuối năm 2004, 5,7 triệu máy đ ã được tiêu thụ. Tháng 12 năm 2004, m ột người phát ngôn cho Best Buy – tập đoàn bán l ẻ hàng đi ện tử – đã tuyên b ố: “Đây l à một trong nh ững món h àng điện tử có nhu cầu cao nh ất vào các dịp lễ”. Cũng như Sony trư ớc đó, Apple bắt đầu cung cấp các phiên bản của iPod cho những phân khúc thị trường khác nhau, tất cả đều dựa trên một nền sản phẩm c ơ bản. Từ cuối năm 2004, nh ững phi ên bản sản phẩm này bao gồm iPod Photo – thiết bị có khả năng l ưu trữ cả ngàn file nhạc và ảnh, và iPod U2 – thiết bị có thể tải nhạc đ ã ghi âm tr ước. Sản phẩm iPod “Mini” giá th ấp được tung ra v ào đầu năm 2005 đ ã đạt được thành công vang d ội.
Để tạo ra một thị tr ường mới, h ãy chuyển tư duy của bạn từ việc sản xuất sản phẩm sa ng một điều gì đó cần thiết h ơn: thỏa mãn nhu c ầu cấp bách nhất của khách h àng theo nh ững cách mới. Hãy hỏi: “Chúng ta có th ể cung cấp g ì cho khách hàng n ếu bỏ qua mọi cách thức truyền thống v à quy tắc hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh của chúng ta? Làm t hế nào chúng ta có th ể kết hợp những lợi thế của nhiều lĩnh vực để cung cấp giá trị mới cho khách hàng?” . Bỏ qua những quy tắc cũ để bắt đầu một lối t ư duy m ới không ph ải là việc dễ dàng, đ ặc biệt là khi bạn đã thành công v ới những quy tắc đó. Nh ưng đó l ại là cách duy nh ất để bạn tiến vào những thị trường mới mẻ, không có đối thủ cạnh tranh . Mua ch ỗ trong thị tr ường Đôi khi cách nhanh nh ất và chắc chắn nhất để tham gia v ào thị trường mới hoặc mở rộng đáng kể trong một thị tr ường hiện tại l à mua ch ỗ cho bạn bằng các chiến l ược mua lại, sáp nhập hay li ên doanh v ới các doanh nghiệp khác. H ãy xem ví d ụ sau: Một nhà sản xuất ở Anh nhận thấy một số n ước châu Á công nghi ệp hóa l à cơ hội để mở rộng thị tr ường. Họ gửi nhân vi ên sang Nhật, Hàn Quốc và Trung Qu ốc để mở các văn phòng kinh doanh, nh ưng tất cả đều quay trở về với hai b àn tay tr ắng. Th ế là công ty c ố thiết lập các thỏa thuận phân phối v à bán hàng v ới các công ty địa ph ương, nhưng những sáng kiến này cũng chẳng đem lại kết quả g ì. Cuối cùng, công ty quy ết định ph ương pháp hi ệu quả nhất là liên doanh v ới một đối tác châu Á. Đ ối tác đó hiể u rõ thị trường, có một mạng l ưới phân phối uy tín, v à am hiểu các yêu cầu văn hóa để kinh doanh th ành công trong th ị trường mục ti êu này. Theo các điều khoản liên doanh, công ty Anh này s ẽ cung cấp 2/3 vốn v à chuyển hàng đ ến nhà kho do các đối tác ở Hồng Kông làm ch ủ. Đối tác châu Á của họ sẽ phân phối những h àng hóa này cùng s ản phẩm của chính họ, v à chịu trách nhi ệm bán sản phẩm của công ty Anh. Đổi lại, họ cũng sẽ chuyển một số sản phẩm sản xuất ở châu Á của m ình cho đối tác Anh để phân phối . Liên doanh chỉ là một trong nhiều ph ương pháp đ ể gia nhập thị tr ường. Mỗi b ên đều đóng góp m ột thứ gì đó mà bên kia c ần để kinh doanh, và m ỗi bên đều nhằm mục đích thu hút m ột phần lợi ích. Li ên doanh là cách th ức giúp bạn tham gia một thị tr ường không quen thu ộc. Cách thức này cũng đem lại các c ơ hội học hỏi cho các b ên hợp tác. Một phương pháp khác là mua l ại một công ty sản xuất một sản phẩm hay phục vụ một thị trường phù hợp với kế hoạch chiến l ược của bạn. Fleet Bank đ ã mở rộng hoạt động của mình khắp vùng Đông Bắc nước Mỹ suốt thập ni ên 1990 và nh ững năm chuyển giao sang thế kỷ mới thông qua m ột chiến l ược mua lại quyết liệt. Sau đó, Fleet Bank đ ã bị Bank of America mua l ại với mục đích t ương tự. Ở một lĩnh vực khác, eBay mua l ại nhà đấu giá Butterfield & Butterfield như m ột phần trong chi ến lược củng cố nhanh chóng càng nhi ều “không gian” bán đấu giá càng t ốt. Sau đó họ mua Kruse International – một
công ty bán đ ấu giá sưu t ập ô tô h àng đầu – cũng với mục đích mở rộng quy mô hoạt động. Mua lại có thể l à con đư ờng nhanh nh ất để tiến đến mục tiêu nhưng thành công b ằng cách này không ch ắc chắn. Tr ên thực tế, hầu hết các cuộc nghi ên cứu về vấn đề mua lại đều cho thấy mức độ thất vọng là rất cao, nếu không muốn nói l à thất bại hoàn toàn. Trong một cuộc nghiên cứu cho cuốn sách Good to Great, tác giả Jim Collins đ ã yêu cầu một trong nh ững cộng sự của m ình xác định vai tr ò của các vụ sáp nhập và mua l ại lớn trong việc tạo ra kết quả xuất sắc. Collins đ ã phát bi ểu trên tờ Time: “… d ù bạn có thể mua con đường phát triển ch o mình, nh ưng bạn không thể mua con đ ường tiến đến sự vĩ đại”. Tệ hơn nữa: “Hai kẻ tầm thường lớn gia nhập với nhau chẳng bao giờ trở thành m ột công ty thịnh vượng”. Trong khi những công ty tầm th ường không tiến bộ khi t ìm kiếm sự th ành đạt thông qua các hoạt động M &A(1), thì các công ty lớn nhận thấy rằng những hoạt động M &A của họ đáp ứng ba ti êu chuẩn sau: (1) nh ấn mạnh những g ì công ty đã làm tốt hơn tất cả các công ty khác; (2) đ ề cao ph ương ti ện kinh tế mạnh mẽ đ ã tồn tại từ tr ước; và (3) phù h ợp với niềm đam m ê chạy đua của nhiều ng ười trong công ty” . Chương này đ ã trình bày các ph ương pháp th ực tế để gia nhập thị tr ường. Bạn có thể chọn một ph ương pháp phù h ợp với ho àn cảnh kinh doanh c ủa bạn. Tuy nhi ên, hãy th ận trọng vì mức độ khả thi của chiến lược thường bị giới hạn bởi một số yếu tố k ìm hãm. Chẳng hạn trong các ví d ụ trên, Sony và Apple đ ã tạo ra các thị tr ường mới th ành công và lấp đầy những v ùng chính chưa khai phá b ằng các sản phẩm gi àu trí tưởng tượng của họ, nhưng không ph ải công ty n ào cũng có được năng lực sáng tạo, kiến thức về khách h àng, nguồn lực t ài chính và k ỹ thuật để thực hiện. T ương tự như vậy, chiến l ược gia nhập thị trường dựa tr ên liên doanh cho r ằng bên khởi xướng phải có đặc điểm hay sản phẩm đặc biệt để cung cấp cho đối tác liên doanh, nhưng không ph ải mọi công ty đều có điều đó . Vì vậy, bên cạnh việc xem xét các b ước tiến chiến lược, hãy nghĩ thêm về khả năng chấp nhận chúng. Đâu l à yếu tố kìm hãm khả năng thực hiện các b ước tiến chiến l ược của bạn? Cách nào gi ải tỏa sự kìm hãm đó? Tóm tắt Việc gi ành được và đảm bảo một vị trí đầu cầu của thị trường – thậm chí là ở phân khúc thị trường giá thấp v à lợi nhuận thấp – có thể đưa bạn vào vị trí thuận lợi để mở rộng ra các phân khúc h ấp dẫn và nhiều lợi nhuận h ơn. Khi các rào c ản đối với việc gia nhập thị tr ường quá khốc liệt, h ãy tránh vi ệc tấn công trực tiếp. Thay v ào đó, h ãy cố triển khai một quy tr ình mới ưu vi ệt hơn để làm nh ững gì mà các đ ối thủ cạnh tranh vững mạnh đang l àm. Theo David Yoffie và Mary Kwak, ch iến lược Judo dựa trên ba nguyên t ắc: di chuyển, giữ thế thăng bằng, v à sử dụng đ òn bẩy. Mỗi nguyên tắc đều hữu ích khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh h ơn và lớn hơn.
Để thành công, s ự khác biệt của sản phẩm phải đ ược khách hàng m ục tiêu đánh giá cao. Để đem lại một vị thế vững chắc, sản phẩm phải đ ược bảo vệ bởi bằng sáng chế hoặc các phương pháp khi ến các đối thủ không thể sao chép hoặc gặp khó khăn trong việc sao chép. Mua lại doanh nghiệp v à liên doanh là các bư ớc tiến chiến lược khác để gia nhập v à mở rộng thị tr ường. Nhưng hãy thận trọng vì các chi ến lược đó th ường mang lại sự thất bại hay nỗi thất vọn g Từ chiến l ược đến việc thực hiện Hướng đến sự ph ù hợp Công vi ệc phân tích SWOT thật vất vả, nh ưng một khi đ ã được hoàn tất, các nh à điều hành có th ể đóng vai tr ò chính yếu, triển khai các sáng kiến táo bạo để tấn công đối thủ, lôi kéo khách hàng và chin h phục thị trường. Tuy nhi ên, chiến lược sẽ dễ r ơi vào l ãng quên nếu nó không được chú tâm v ào việc thực hiện . Thực hiện chiến l ược là các biện pháp cụ thể chuyển mục đích th ành hành đ ộng nhằm tạo ra kết quả. Việc thực hiện chiến l ược đòi hỏi phải có sự tậ p trung qu ản lý li ên tục ở tất cả các cấp. Khác với việc lập chiến l ược vốn định h ướng theo thị tr ường, việc thực hiện chiến lược định h ướng theo hoạt động. Thực hiện xuất sắc l à điều ho àn toàn cần thiết v à có khả năng đem lại những phần th ưởng lớn . Hãy xem trường hợp của Herman Miller, Inc. Công ty có trụ sở đặt tại Michigan n ày là đơn vị dẫn đầu lĩnh vực kinh doanh đồ gỗ văn ph òng ở Bắc Mỹ v à là nhà cung c ấp cho các công ty l ớn. Vào đầu thập niên 1990, ban lãnh đạo công ty n ày đã nhận ra rằng các công ty nhỏ đại diện cho một thị tr ường chưa được phục vụ thỏa đáng v à đang trên đà phát triển nhanh chóng. Khác với những khách h àng là các công ty l ớn có thu nhập ổn định, các công ty nhỏ n ày tiết kiệm từng đồng xu v à có chu kỳ hoạch định ngắn. Họ không quan tâm nhiều đến vô số sản phẩm của Miller về không gian l àm việc, bàn giấy, ghế và các công trình xây dựng… Họ chỉ chọn những đồ d ùng văn ph òng tương đối rẻ tiền, được giao hàng nhanh chóng và k ịp thời . Năm 1995, ban qu ản lý của Herman Miller đ ưa ra chi ến lược mới nhằm cung cấp cho đối tượng khách h àng là các công ty nh ỏ này một phạm vi giới hạn các đồ nội thất văn ph òng có tiêu chu ẩn cơ bản và được sản xuất h àng loạt phù hợp với nhu cầu. Đây l à một chiến lược lớn nhắm đến một phân khúc thị tr ường đang phát triể n, nhưng công ty c ần phải hành động để chiến l ược trở n ên thành công. Các ho ạt động trong Herman Miller ph ải thay đổi. Công ty không chỉ đ ơn giản chuyển các đ ơn hàng của những khách h àng này đến bộ máy l àm việc hiện tại v à chờ đợi họ cung cấp theo đ ơn hàng. Nhưng c ụ thể Herman Miller c ần phải l àm gì?
Các nhà qu ản lý công ty đ ã tiếp cận vấn đề thực hiện chiến lược bằng cách tr ước hết quan sát các quy trình chính hi ện tại, từ việc lấy đ ơn hàng đ ến việc giao nhận v à lắp ráp. Dựa trên phân tích đó, họ lập một b ộ phận hoạt động mới gọi l à SQA(1). H ọ cũng tạo ra một chuyền cung ứng mới giúp cho bộ phận SQA có thể giao h àng đúng h ẹn với khách hàng. Tất cả những ng ười tham gia v ào chuyền cung ứng n ày, kể cả những người bán b ên ngoài, đ ều được kết nối thông qua một h ệ thống thông tin hi ện đại đảm bảo tốc độ lẫn tính chính xác. Sau đó các nhà quản lý và giám sát đi vào công vi ệc, đảm bảo rằng mọi người từ nhân viên bán hàng đ ến nhân vi ên lắp ráp hay nhân vi ên giao hàng đ ều hiểu được tầm quan trọng của tính nhanh chóng, không sai sót và đúng th ời gian. Các nỗ lực của Herman Miller đ ã đem lại những kết quả bất ngờ. Khi việc thực hiện đ ã được hoàn tất, bộ phận SQA đ ã phá bỏ quy trình giao hàng theo đơn đặt hàng thông thường từ mức b ình quân 6 đến 8 tuần trong ng ành xuống chỉ còn 2 tuần hoặc thậm chí ngắn hơn. Việc giao hàng đúng th ời gian v à không sai sót c ủa Miller tr ước đây chỉ đạt được 70% thời gian, giờ đ ã ổn định với tỷ lệ tr ên 99%. Hơn th ế nữa, doanh số của SQA tăng lên 25% m ỗi năm, gấp ba lần mức b ình quân trong ngàn h. Câu chuyện về Herman Miller đ ã minh ch ứng rằng chiến lược sẽ trở n ên vô ngh ĩa nếu không đư ợc thực hiện hiệu quả. Một số người tin rằng chiến l ược thực sự không quan trọng bằng việc thực hiện vì chiến lược đang trở th ành một thứ h àng hóa bình th ường trong nhi ều ngành công nghi ệp – thứ mà bất kỳ đối thủ n ào cũng có thể sao chép. Trong trường hợp n ày, chiến lược không phải l à công cụ để tạo n ên sự khác bi ệt. Theo quan điểm của họ, ngo ài chiến lược ra th ì điều quan trọng l à phải có khả năng thực hiện xuất sắc. Jeffrey Pfeffer c ủa Stanford nh ận định: “Quản lý hiệu quả doanh nghiệp của bạn c òn quan trọng hơn là ở trong một ng ành kinh doanh hi ệu quả”. Theo quan điểm của ông, thành công đ ến từ việc thực hiện th ành công chi ến lược chứ không chỉ là lập ra một chiến lược. Dĩ nhi ên, điều lý tưởng là có cả một chiến lược tốt lẫn sự thực hiện xuất sắc ! Để đi từ chiến l ược đến việc thực hiện cần phải có sự tập trung v ào một số vấn đề về c ơ cấu, nhân sự v à nguồn lực. Bất kỳ chiến lược thành công nào c ũng phải đ ược xây dựn g quanh m ột tập hợp các hành động và cơ cấu chặt chẽ, vững chắc. Đó chính l à sự phù hợp. Đối với một doanh nghiệp, sự ph ù hợp là tình hu ống trong đó c ơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy tr ình, k ỹ năng con ng ười, nguồn lực v à sự tưởng thưởng hỗ trợ cho các mục tiêu chiến lược. Trong một cuốn sách về chủ đề này, George Labovitz và Victor Rosansky đ ã xác định bốn yếu tố ph ù hợp: chiến l ược, quy tr ình, con ng ười (nhân vi ên), và khách hàng. Họ viết: “Khi bốn yếu tố n ày được kết nối đồng thời, từng yếu tố sẽ đ ược hỗ trợ và củng cố bởi các yếu tố khác… v à kết quả l à sẽ đưa đến những điều tốt đẹp” . Việc tuyên bố một chiến l ược sẽ chẳng giúp bạn tiến xa nếu bạn không tạo đ ược sự ph ù hợp giữa chiến l ược ấy với nhiều yếu tố khác tạo thành phương th ức hoạt động của công ty. Các công ty không có được sự ph ù hợp này sẽ thất bại trong việc đạt đ ược kết quả m à họ tìm kiếm. Chương này s ẽ nghiên cứu các yếu tố của sự ph ù hợp m à những người thực hiện chiến l ược phải xem xét . Các yếu tố ph ù hợp chiến l ược liên quan đ ến con ng ười, động cơ, hoạt động hỗ trợ, c ơ cấu tổ chức, văn hóa v à sự lãnh đạo doanh nghiệp (hình 5-1). Hãy chú ý trong hình này
về việc từng yếu tố ph ù hợp với các mục ti êu chi ến lược và với yếu tố khác nh ư thế nào, tạo ra một nền tảng vững chắc để thực hiện chiến l ược và thành công chung cu ộc. Cơ cấu bảy S Trong nhi ều năm, con ng ười đã nỗ lực để xây dựng một mô hình th ực hiện chiến l ược thành công. M ột trong những mô h ình đầu tiên và hi ệu quả nhất đ ược đề cập trong cuốn The Art of Japanese Management xuất bản năm 19 81 của hai tác giả Richard Pascale v à Anthony Athos. Mô hình của họ đã được McKinsey & Company – một tổ chức t ư vấn chiến lược toàn cầu – thừa nhận. Ng ày nay, mô hình này được gọi l à Cơ cấu bảy S McKinsey. Các ch ữ “S” ở đây l à Strategy (Chi ến lược), Struct ure (Cơ cấu), Systems (Hệ thống), Style (Phong cách), Staff (Nhân vi ên), Skills (Kỹ năng), v à Superordinate goals (Mục tiêu thiết yếu nhất) . Con ngư ời và sự tưởng thưởng Cấp quản lý v à mọi nhân vi ên đều phải li ên quan đ ến việc thực hiện chiến lược. Nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm truyền đạt mục đích chiến lược cho nhân vi ên, còn các nhà quản lý cấp trung v à cấp thấp h ơn phải chuyển mục đích đó th ành cách th ức làm việc của nhân vi ên cấp dưới. Cấp quản lý cũng phải đảm bảo công ty có : * Những người có kỹ năng ph ù hợp để thực hiện chiến lược thành công (có th ể đạt được điều này thông qua vi ệc tuyển dụng v à đào tạo) * Những người có thái độ ủng hộ chiến l ược * Những nguồn lực m à nhân viên c ần để thực hiện tốt công việc . Các công ty không phải lúc n ào cũng có người phù hợp cho việc thực hiện chiến l ược. Nhà tư v ấn/tác giả Dwight Gertz đ ã nêu ví dụ một công ty bánh n ướng ở khu th ương m ại và những khu vực có mật độ giao thông đông đúc khắp n ước Mỹ. Những năm kinh nghiệm đã giúp cho cấp điều h ành biết được nên sản xuất loại bánh n ào, thời điểm n ào và với số lượng bao nhi êu. Các nhà đi ều hành bi ết rằng chỉ cần các nh à quản lý cửa h àng làm theo đúng các yêu c ầu và quy trình ho ạt động m à họ đã đưa ra th ì chắc chắn công ty sẽ thu được lợi nhuận . Không may là b ộ phận nhân sự của công ty bánh n ướng này lại quảng cáo tuyển ứng vi ên cho vị trí quản lý cửa h àng với thông điệp “Hãy là ông ch ủ của chính bạn”. Chẳng có g ì ngạc nhiên khi m ẫu quảng cáo n ày thu hút nh ững người dám nghĩ dám l àm muốn điều hành m ọi việc theo cách ri êng của họ. Điều n ày sẽ hiệu quả trong một số tr ường hợp, song không ph ải trong tr ường hợp n ày. Nh ững người quản lý mới tuyển dụng đ ã không theo công th ức thành công c ủa công ty. Họ sản xuất bánh tùy ý, s ố lượng không ổn định và vào nh ững thời điểm không ph ù hợp. Lợi nhuận công ty nhanh chóng sụt giảm .