Công cụ quản lý Benchmarking

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

168
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'công cụ quản lý benchmarking', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Công cụ quản lý Benchmarking

Công cụ quản lý Benchmarking (Phần 1) Benchmarking là gì? Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh. Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh t ình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức. Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”. Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung vào một ngành riêng biệt và xác định “điểm chuẩn” của ngành, benchmarking có thể so sánh được các phương thức kinh doanh tương tự nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra các khác nhau hay hoặc đầu ra khó tính toán. Tại sao benchmarking lại quan trọng?
Chính phủ muốn phát triển các dịch vụ công cộng hiện đại, có chất l ượng cao, hiệu quả và tập trung vào khách hàng. Các tổ chức giống như tổ chức của bạn sẽ được yêu cầu tập trung vào các kết quả cuối cùng và các tiêu chuẩn dịch vụ hơn là chỉ đơn giản tập trung vào các hoạt động và phương pháp kinh doanh của họ, do vậy, bạn cũng sẽ cần phải tìm cách cải thiện chất lượng dịch vụ cho đáng với số tiền người mua bỏ ra. Bạn cần phải biết rằng tổ chức của bạn đang hoạt động tốt ở mức nào so với những tổ chức khác, bạn cũng cần biết nơi nào đáng bỏ thời gian và tiền bạc ra để cải tiến. Có một vài lợi thế lớn khi sử dụng phương pháp cấu trúc như benchmarking khi tìm kiếm các cơ hội để cải thiện dịch vụ và/hoặc giảm chi phí vì có hiệu quả. Đối với các dự án xây dựng, benchmarking là một bộ phận quan trọng của “Achieving Exellence initiative” theo đó, các tổ chức l à khách hàng phải so sánh việc quản lý các dự án xây dựng với những gì mà các tổ chức khác đã đạt được. Những lợi ích tiềm tàng Các tổ chức sử dụng phương pháp benchmarking thành công cho biết phương pháp này sẽ thu lại lợi ích ít nhất là gấp mười lần chi phí bỏ ra. Benchmarking có thể được sử dụng để giúp cho tổ chức xác định nhữn g quy trình nào cần phải hoàn thiện – nghĩa là chúng ta phải đặt mục tiêu đạt được mức tối ưu trong những mặt nào. Phương pháp này cũng có thể giúp cho việc xây dựng mục tiêu – nghĩa là khoảng cách giữa quy trình kinh doanh hiện tại trong tổ chức của bạn và thực tiễn hoạt động tối ưu so với các tổ chức khác là gì? Nó cũng có thể trợ
giúp khi sử dụng kết hợp với một số phương thức cải thiện tình hình hoạt động như phân tích kinh doanh và thiết kế lại quy trình kinh doanh. Ba đối tượng liên quan đến benchmarking: Bộ phận kinh doanh – có nghĩa là giám đốc phụ trách kinh doanh chịu trách nhiệm tìm ra các dịch vụ để đáp ứng được các mục tiêu kinh doanh. Mối quan tâm của khách hàng trong benchmarking sẽ là: “Tôi có thể cải thiện tình hình hoạt động trong việc mua các dịch vụ và kiểm soát các nhà cung cấp dịch vụ, đồng thời hỗ trợ hoạt động kinh doanh thông qua những dịch vụ của tổ chức” Những người sử dụng cuối cùng bên ngoài như công chúng – nghĩa là, bất kỳ ai sử dụng các dịch vụ của tổ chức để tiếp cận thông tin hoặc tiến hành các giao dịch với chính phủ. Mối quan của họ (thông qua các cơ quan đại diện cho người sử dụng) trong benchmarking sẽ là: ”Các dịch vụ có thể được cải thiện như thế nào để đáp ứng nhu cầu của chúng tôi?” Các nhà cung cấp dịch vụ, cung cấp các dịch vụ theo thoả thuận cung cấp dịch vụ do khách hàng thương lượng và kiểm soát. Mối quan tâm của nhà cung cấp trong benchmarking sẽ là: ” Chúng ta sẽ cải tiến phương pháp cung cấp dch vụ như thế nào để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và dịch vụ nào có hiệu quả về chi phí cũng như được cung cấp kịp thời?”. Các cấp độ áp dụng benchmarking Benchmarking có thể được áp dụng tại 3 cấp độ sau: - Cấp độ hoạt động – áp dụng trong từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ (ví dụ, benchmarking sự tham gia của người sử dụng trong các dự án) - Cấp độ chức năng – có thể xem xét toàn bộ tổ chức (ví dụ, quá trình cung
cấp và quản lý hợp đồng). Áp dụng benchmarking ở cấp độ n ày sẽ giúp ích cho tất cả các bộ phận trong tổ chức - Cấp độ chiến lược – có ảnh hưởng tới hệ thống và quá trình thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức (ví dụ, khuyến khích nguồn sở hữu/tài trợ cho chiến lược, các chính sách quản trị và kỹ thuật). Benchmarking chiến lược không phải là một “thắng lợi nhanh chóng” nhưng nó có tiềm năng đạt được những lợi ích lớn trong dài hạn, thường là thông qua một quá trình thay đổi triệt để. Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất với tổ chức của bạn Những nguồn tài liệu về những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất đã được công bố là một tài liệu có giá trị để phát triển những kinh nghiệm tối ưu trong nội bộ tổ chức của bạn, giúp bạn hoàn thiện thông qua những kinh nghiệm của tổ chức khác. Ví dụ, đánh giá về việc mua các dịch vụ giá trị thấp của NAO xác định những lợi ích và chi phí phù hợp của quá trình cung cấp dịch vụ đã được cải tiến. Lưu ý rằng, những tiêu chuẩn đánh giá cơ bản về sự cải thiện là những tiêu chuẩn đánh giá về kinh doanh. Bạn nên áp dụng những ý tưởng về Mục tiêu/Câu hỏi/… để đánh giá liệu phạm vi cải tiến của tổ chức khác có phù hợp với tổ chức của bạn không – tổ chức đó có những mục tiêu giống tổ chức của bạn và có thể so sánh tương đương không? Nếu có, quá trình cải thiện của họ đáng để bạn quan tâm đến. Xác định điều gì là quan trọng đối với bạn để thực hiện benchmarking Những lĩnh vực hoạt động nào mà bạn thực sự có ưu thế để thành
công, benchmarking phải được áp dụng vào lĩnh vực đó. Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, những lĩnh vực sau đây thích hợp để hoàn thiện: Mối quan hệ giữa nhà cung cấp với người sử dụng dịch vụ - Mối quan hệ giữa tổ chức với khách h àng và những người góp vốn - của những doanh nghiệp hỗ trợ dịch vụ khác. Những lĩnh vực mang lại lợi ích kinh doanh lớn nhất - Những lĩnh vực có chi phí lớn nhất - Xem xét những tổ chức khác đang hoạt động tốt Bạn sẽ cần phải: Có một cái nhìn từ phía ngoài. Kết hợp giữa tin tức kinh doanh và - tình hình hoạt động bên trong để đưa ra những kết luận về cách cải tổ lại nguồn lực và quy trình trong nội bộ tổ chức để bằng và vượt trội hơn những tổ chức khác Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế tốt hơn - So sánh cách thức hoạt động chứ không phải so sánh về sản phẩm - đầu ra. Sự so sánh các tổ chức trong cùng một lĩnh vực không giống như xác định những cải tiến đáng kể đã thực hiện ở đâu đó hay có những phá lệ trong ngành. Thu được hiệu quả từ việc cung cấp dịch vụ
Để đánh giá được hiệu quả từ những thoả thuận cung cấp dịch vụ, bạn phải trả lời được những câu hỏi sau: - Những chi phí dành cho dịch vụ kinh doanh có được sử dụng theo cách hiệu quả nhất trong hoạt động kinh doanh của tổ chức không? Tổ chức có tận dụng được lợi thế từ nguồn lực của mình bằng các lựa chọn nhà cung cấp và hoạt động với tư cách là khách hàng và người sử dụng dịch vụ không? Quá trình thực hiện Benchmarking bao gồm một số bước tuần tự theo logic mà một tổ chức phải trải qua để đạt đ ược những bước cải thiện tiếp theo trong những lĩnh vực chủ chốt của mình. Nó liên quan đến việc sử dụng những mô hình tham khảo như là điểm bắt đầu ví dụ như những đánh giá về quy trình do OGC cung cấp nhằm xác định xem cần phải hoàn thiện ở mặt nào. Bạn sẽ cần phải: Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi - Yêu cầu sự hỗ trợ của quản trị cao cấp - Có sự tham gia của những người chủ sở hữu. Sự tham gia của họ sẽ - khiến họ, những người bị ảnh hưởng ngay do những thay đổi cần phải có để cải thiện tình hình hoạt động, chấp nhận và bỏ tiền vào thực hiện benchmarking.
Thành lập một nhóm thực hiện benchmarking. Khi phong cách văn - hoá benchmarking đã được khơi dậy, mọi người sẽ áp dụng phương pháp đó như là một cách thông thường để kiểm soát công việc của họ. Thu được các kỹ năng. Những người thực hiện benmarking cần - được hướng dẫn và đào tạo. Một người hướng dẫn có kinh nghiệm trong công ty hay một nhà tư vấn từ bên ngoài vào có thể sẽ được yêu cầu phải đảm bảo về mặt kỹ thuật và khuyến khích tận dụng những mô hình tham khảo. Phương pháp này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau từ việc so sánh trung thực trong nội bộ công ty cho đến việc tìm kiếm kinh nghiệm thực tiễn tối ưu trên toàn ngành. Phương pháp này bao gồm 4 bước cơ bản: lập kế hoạch, phân tích, hành động và đánh giá lại.
Công cụ quản lý Benchmarking (Phần 2) Lập kế hoạch Bước này gồm: Lựa chọn quy trình hoặc chức năng kinh doanh tổng quát cần đánh - giá làm chuẩn (ví dụ như lập kế hoạch chiến lược). Xác định hoạt động cần đánh giá chuẩn trong quy trình trên (như tài - trợ kinh doanh) Xác định nguồn lực cần thiết để nghiên cứu - Xác nhận lại phương pháp đánh giá hay các chỉ số chính để đánh giá - tình hình hoạt động trong quá trình thực hiện. Ghi lại chi tiết phương pháp hiện tại đang đang sử dụng để tiến hành - hoạt động - Xác định những mô hình tham khảo hợp lý như là điểm khởi đầu quá trình đánh giá, bạn cũng có thể thấy các nhà cung cấp thông tin mật là hữu ích.
Phân tích Bước này bao gồm: Thu thập thông tinh để xác định mức độ cải tiến - So sánh quá trình hiện tai với những mô hình tham khảo thích hợp - để xác định sự khác biệt và và những đổi mới. Đồng ý với các mục tiêu cải tiến mà những mục tiêu này được kỳ - vọng là kết quả của việc áp dụng phương pháp mới để kinh doanh. Hành động Bước này bao gồm: Thông báo kết quả nghiên cứu tới những bộ phận có liên quan trong - tổ chức Lập kế hoạch hoàn thành công việc cải tiến - Thực hiện kế hoạch cải tiến, giám sát quá trình và xem xét lại khi - cần thiết Đánh giá lại Bước này bao gồm: Đánh giá lại tình hình hoạt động kinh doanh sau khi các bước thay - đổi đã được thực hiện Tìm ra và sửa chữa bất kỳ vấn đề gì có thể khiến cho tổ chức không - đạt được mục tiêu của mình
Thông báo kết quả của sự thay đổi đã được thực hiện tới tổ chức - Cân nhắc lại quá trình thựchiện benchmarking để tiếp tục quá trình - cải tiến Thực hiện benchmarking một cách liên tục chứ không phải chỉ sử dụng một lần Hầu hết các tổ chức sẽ không tìm thấy được một kinh nghiệm tối ưu trong thực tiễn ngay nỗ lực lần đầu tiên, mà quá trình này sẽ cần phải được thử vài lần để xác định được chuẩn mực tối ưu. Điều quan trọng là mỗi lần bạn thực hiện phương pháp benchmarking thì nó sẽ là những phản ứng trước những bài học bạn thu được từ những bài tập trước đây và có tính đển bất kỳ thay đổi tiếp theo trong môi trường kinh doanh. Phương pháp của bạn không được cứng nhắc mà đúng ra nó sẽ được thay đổi theo thời gian Bạn sẽ cần phải: Áp dụng phương pháp benchmarking như là một phương pháp luôn - thay đổi Đảm bảo rằng benchmark đánh giá được những hoạt động hiện tại - đang là những hoạt động ưu tiên. Khái niệm về so sánh đổi chuẩn (benchmarking) So sánh đổi chuẩn không phải là một quá trình riêng lẻ mà bao gồm cả việc chia sẻ thông tin trong vào ngoài tổ chức. Cần phải lưu ý rằng, hoạt động so sánh đối chuẩn phải được thực hiện nghiêm túc và phối hợp giữa các bộ phận để thành công. So sánh đổi
chuẩn không chỉ đơn thuần là chấm điểm mà còn so sánh giữa chiến lược và hoạt động của một công ty với những công ty hàng đầu khác trong và ngoài ngành. Mục tiêu là tìm ra được hoạt động thực tiễn tốt nhất để áp dụng nhằm cải tiến hoạt động của công ty. So sánh đổi chuẩn là gì? So sánh đối chuẩn là một hoạt động tìm tòi và học hỏi không ngừng để cải thiện hoạt động kinh doanh chủ yếu. Nó bao gồm nghiên cứu và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong tổ chức và với các tổ chức khác (còn gọi là “các đối tác trong so sánh đối chuẩn”). Những nỗ lực thực hiện so sánh đối chuẩn là nhằm tìm tòi và nhận thức được thực tiễn hoạt động và phương pháp thực hiện của các doanh nghiệp khác. Mục đích chính là tạo điều kiện cải thiện tình hình hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp. Thông thường, so sánh đối chuẩn được thực hiện trong một ngành riêng biệt. Bên cạnh đó, so sánh đối chuẩn cũng đ ược tiến hành giữa các tổ chức có chung hình thức kinh doanh nhưng ở các lĩnh vực khác nhau. So sánh đối chuẩn nếu được tiến hành giữa các ngành khác nhau sẽ mang lại kết quả tốt hơn nhưng đồng thời cũng khiến người ta phải thách thức với một số giả định là một phần trong vấn đề. Một số định nghĩa khác về so sánh đối chuẩn: “Là một quá trình liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động thức tiễn so với những đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc so với những công ty đang dẫn đầu trong ngành” (David T. Kearns, cựu chủ tịch tập đoàn Xerox) “Là quá trình tìm kiếm những hoạt động
thực tiễn có giá trị dẫn đường cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.” (Robert C. Camp, Xerox) “Hoạt động thực tiễn có giá trị được định nghĩa là bất kỳ một phương pháp, kiến thức, bí quyết hay kinh nghiệm đã được chứng minh là có giá trị và hiệu quả trong một tổ chức và có thể được áp dụng cho tổ chức khác. Mục tiêu chính của bất kỳ tổ chức nào tiến hành so sánh đối chuẩn Đảm bảo mục tiêu hoạt động kinh doanh đề ra so với kết quả các tổ - chức dẫn đầu đã đạt được cao hơn Kết hợp chặt chẽ thực tiễn hoạt động kinh doanh trong toàn bộ quá - trình kinh doanh của tổ chức. Đạt được mức tăng trưởng cao nhất khi so sánh đối chuẩn trở thành - một bộ phận trong hệ thống quản lý của tổ chức Thực hiện so sánh đối chuẩn Hai câu hỏi nên trả lời trước Tại sao phải tiến hành so sánh đối chuẩn? So sánh đối chuẩn được sử dụng như là một công cụ cải thiện quy trình kinh doanh, cung cấp cho tổ chức những bằng chứng tin cậy về tình hình hoạt động hiệu quả nhất, hỗ trợ thiết lập mục tiêu và các phương pháp được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động. Quá trình này kết thúc khi những nghiên cứu thu được từ so sánh đối chuẩn được phát triển thành kế hoạch hành động để thực hiện những thay đổi cần thiết. Cần lưu ý
rằng so sánh đối chuẩn là một quá trình tương hỗ và cần phải được tiến hành thường xuyên nhằm đạt được hiệu quả thực sự. Ai thực hiện so sánh đối chuẩn? Nỗ lực thực hiện so sánh đối chuẩn có thể được khởi xướng từ bất cứ người nào trong tổ chức. Khi thực hiện so sánh đối chuẩn cần lưu ý 3 điểm sau: Đầu tiên cần tập trung vào những hoạt động kinh doanh chính có - đóng góp vào sự hài lòng của khách hàng và năng suất lao động, sau đó thực hiện những nỗ lực này tốt nhất đảm bảo thu được những kết quả tương xứng với các nguồn lực đã bỏ ra. Lập kế hoạch nghiên cứu hệ thống nội bộ trong tổ chức trước khi - tìm kiếm những đối tác bên ngoài. Chuẩn bị sẵn sàng và thật chuyên nghiệp để tổ chức có thể được - dùng để so sánh đối chuẩn với các tổ chức khác, đảm bảo duy tr ì hình ảnh tốt của tổ chức. So sánh đối chuẩn có hiệu quả nhất khi được thực hiện bởi một nhóm người được trao thực quyền. Sự hỗ trợ từ phía chủ tổ chức cũng rất quan trọng trong sự thành công và phối hợp trong nghiên cứu so sánh đối chuẩn. Có rất nhiều nguồn lực và con người sẵn sàng giúp tổ chức thực hiện so sánh đối chuẩn. Tuy nhiên, tổ chức phải tham gia tích cực chủ động và toàn tâm toàn ý cho hoạt động này để thu được lợi ích tối đa.
Công cụ quản lý Benchmarking (Phần 3) Các phương pháp thực hiện so sánh đối chuẩn Nghiên cứu trong tổ chức: Xem xét các tài liệu và thông tin đã được - công bố sẵn có trong tổ chức. Cách thức này có thể thu thập được các thông tin cần thiết cho so sánh đối chuẩn khi tổ chức chỉ cần tìm kiếm các kết quả hoạt động. Nghiên cứu thông qua bên thứ ba: Có nhiều công ty cung cấp dịch - vụ nghiên cứu và tư vấn có khả năng thực hiện các dự án so sánh đổi chuẩn. Phương pháp này sử dụng khi tổ chức cần các thông tin khó kiếm như các thông tin về đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay tiến hành các diễn đàn dành cho nhiều tổ chức để thu thập các luồng thông tin khác nhau. Trao đổi trực tiếp: Đôi khi có thể trao đổi các thông tin cần thiết về - nghiên cứu so sánh đối chuẩn thông qua các dạng như bảng câu hỏi, thăm dò ý kiến qua điện thoại, hội thảo trực tuyến. Trao đổi thông tin trực tiếp như bảng câu hỏi hay tổ chức hội thảo qua điện thoại là một bước quan trọng trước khi trực tiếp thảo luận giữa các nhóm.
Gặp gỡ và thảo luận trực tiếp: Những buổi gặp mặt trực tiếp giữa - các nhóm thực hiện so sánh đối chuẩn cho phép các nhóm thảo luận, trao đổi thông tin trực tiếp và vạch kế hoạch cụ thể. Phương pháp này là cách thú vị và hiệu quả nhất để thực hiện so sánh đối chuẩn. Mô hình thực hiện so sánh đối chuẩn Phần giới thiệu Phần này cung cấp mô hình xử lý bao gồm một loạt bước và công việc để tổ chức chỉ đạo dự án so sánh đối chuẩn theo mô h ình có kỷ luật. Mỗi dự án so sánh đối chuẩn không nhất thiết phải đ ược thực hiện chính xác theo một mẫu hình duy nhất vì mỗi dự án cần phải được tổ chức lại cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, nếu không tuân theo một số khuyến cáo, dự án có thể sẽ không thành công và tất cả những thay đổi và cũng như sai sót đều cần phải được xem xét cẩn thận. Mô hình này đưa ra những giai đoạn chia thành những giai đoạn khác nhau. Chi tiết cho mỗi bước bao gồm những thông tin và các kỹ thuật thực tế. Mặc dù mô hình ngụ ý rằng các giai đoạn phải được thực hiện theo tuần tự nh ưng mỗi công việc trong từng giai đoạn không nhất thiết phải hoàn tất trước khi chuyển sang bước kế tiếp. Thực hiện so sánh đối chuẩn gồm 4 giai đoạn
Giai đoạn 1 – Tổ chức và lập kế hoạch: Đây là giai đoạn quan trọng và là nền tảng để các công việc được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả. Pha này yêu cầu tổ chức phải hiểu được các quy trình, đánh giá nội bộ, xác định điểm chuẩn, tổ chức và xây dựng dự án, xác định các đối tác trong so sánh đối chuẩn và quyết định cách thức chỉ đạo dự án. Giai đoạn 2 – Thu thập dữ liệu: Pha này liên quan đến phương pháp thu thập dữ liệu để phục vụ so sánh đối chuẩn và thực hiện các phương pháp đó. Giai đoạn 3 – Phân tích: Giai đoạn này liên quan tới việc phân tích dữ liệu so sánh đối chuẩn, xác định khoảng cách giữa hoạt động hiện tại của tổ chức, dự đoán mức độ hoạt động trong tương lai và xác định hoạt động thực tế tốt nhất. Giai đoạn 4 – Hành động: So sánh đối chuẩn kết thúc bằng giai đoạn hành động khi những kết quả nghiên cứu được sử dụng để tạo dựng mục tiêu và những gợi ý cho thay đổi. Lập kế hoạch hành động cụ thể và theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch đó. Bốn bước và tất cả các công việc có liên quan có thể được tóm tắt thành 7 công việc chính như sau: Quyết định bộ phận nào trong tổ chức sẽ thực hiện so sánh đối - chuẩn Đánh giá tầm quan trọng của từng phần trong nghiên cứu so sánh - đối chuẩn
Xác định người thực hiện và các đối tác trong so sánh đối chuẩn - Thu thập thông tin - So sánh và xác định khoảng cách giữa hoạt động của riêng công ty - với các công ty hàng đầu Đánh giá hiệu quả thu được từ những nghiên cứu so sánh đối chuẩn - Thực hiện những thay đổi Vấn đề chính xuất hiện và làm ảnh hưởng - đến các bước này là “thị trường”. Tuy nhiên, dưới góc nhìn toàn cầu hoá mới, một câu hỏi quan trọng là khi nào có thể áp dụng được một mô hình chung và đầu tiên mô hình cần phải được thay đổi thế nào để sử dụng cho tất cả các công ty hoạt động trong các điều kiện thị trường khác nhau. Một số thị trường hướng ngoại, một số khác lại hướng nội tuỳ thuộc vào hoạt động của những lực lượng chính trên thị trường. Các thị trường cũng khác nhau do các loại hàng hoá dịch vụ được cung cấp trên thị trường đó. Trên một số thị trường, các mặt hàng được tiêu chuẩn hoá, một số khác các mặt hàng lại được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Kết luận chính đó là mô hình so sánh đối chuẩn phải giải quyết được những khác biệt về điều kiện thị trường theo cách đưa ra được những hướng dẫn hữu ích cho các công ty. Trong tr ường hợp này, quy trình so sánh đối chuẩn cần phải phù hợp với khung “quản trị thay đổi” có liên quan tới ba nhóm làm việc khác nhau. Quản trị thay đổi bao gồm các kỹ năng
quản lý dự án cũng như hiểu biết về khía cạnh hành vi của thay đổi có thể tác động đến toàn bộ quy trình so sánh đối chuẩn Thực hiện so sánh đối chuẩn Hai câu hỏi nên trả lời trước Tại sao phải tiến hành so sánh đối chuẩn? So sánh đối chuẩn được sử dụng như là một công cụ cải thiện quy trình kinh doanh, cung cấp cho tổ chức những bằng chứng tin cậy về tình hình hoạt động hiệu quả nhất, hỗ trợ thiết lập mục tiêu và các phương pháp được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động. Quá trình này kết thúc khi những nghiên cứu thu được từ so sánh đối chuẩn được phát triển thành kế hoạch hành động để thực hiện những thay đổi cần thiết. Cần lưu ý rằng so sánh đối chuẩn là một quá trình tương hỗ và cần phải được tiến hành thường xuyên nhằm đạt được hiệu quả thực sự. Ai thực hiện so sánh đối chuẩn? Nỗ lực thực hiện so sánh đối chuẩn có thể được khởi xướng từ bất cứ người nào trong tổ chức. Khi thực hiện so sánh đối chuẩn cần lưu ý 3 điểm sau: Đầu tiên cần tập trung vào những hoạt động kinh doanh chính có - đóng góp vào sự hài lòng của khách hàng và năng suất lao động, sau đó thực hiện những nỗ lực này tốt nhất đảm bảo thu được những kết quả tương xứng với các nguồn lực đã bỏ ra.
Lập kế hoạch nghiên cứu hệ thống nội bộ trong tổ chức trước khi - tìm kiếm những đối tác bên ngoài. Chuẩn bị sẵn sàng và thật chuyên nghiệp để tổ chức có thể được - dùng để so sánh đối chuẩn với các tổ chức khác, đảm bảo duy trì hình ảnh tốt của tổ chức. So sánh đối chuẩn có hiệu quả nhất khi được thực hiện bởi một nhóm người được trao thực quyền. Sự hỗ trợ từ phía chủ tổ chức cũng rất quan trọng trong sự th ành công và phối hợp trong nghiên cứu so sánh đối chuẩn. Có rất nhiều nguồn lực và con người sẵn sàng giúp tổ chức thực hiện so sánh đối chuẩn. Tuy nhiên, tổ chức phải tham gia tích cực chủ động và toàn tâm toàn ý cho hoạt động này để thu được lợi ích tối đa. Các phương pháp thực hiện so sánh đối chuẩn Nghiên cứu trong tổ chức: Xem xét các tài liệu và thông tin đã được - công bố sẵn có trong tổ chức. Cách thức này có thể thu thập được các thông tin cần thiết cho so sánh đối chuẩn khi tổ chức chỉ cần tìm kiếm các kết quả hoạt động. Nghiên cứu thông qua bên thứ ba: Có nhiều công ty cung cấp dịch - vụ nghiên cứu và tư vấn có khả năng thực hiện các dự án so sánh đổi chuẩn. Phương pháp này sử dụng khi tổ chức cần các thông tin khó kiếm như các thông