Để tái lập - tái cấu trúc thành công
Sự thất bại thường xảy ra ở các dự án tái cấu trúc
đã buộc các chủ doanh nghiệp phải suy nghĩ lại toàn
bộ tiến trình, cân nhắc mọi khía cạnh khi triển khai
thực hiện… Thật may mắn, trong rất nhiều trường
hợp, sau quá trình “tư duy lại chính mình”, họ đã
nhận ra… đã “lơ mơ” khi xác định nhu cầu đích thực
của doanh nghiệp, cần làm gì, phải làm gì, nên bắt
đầu từ đâu…
Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn
đề đích thực nào và đang cần gì, không cách nào
hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và
chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó
mới đưa ra những “liệu pháp điều trị” phù hợp.
Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ
doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập
doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm
chính:
“Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ
thấy, như doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất
thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh
tranh, mất kiểm soát nhiều mặt…
“Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan
trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp
kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh
không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định,
các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả;
khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có
khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ
nhiều, tồn kho cao…
“Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không
liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh hưởng gián tiếp
đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể
cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu
rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt
vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên
tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ
chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ
quyết định…
“Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất
khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, không thấy
dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh
hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp
cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không
có triết lý kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt
sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh
nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục
tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ
nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động
của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp
giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác
nghiệp mà không hề có chiến lược…
Khi tiến hành khảo sát, các chuyên gia sẽ phân tích
kỹ các nhóm triệu chứng này để tìm ra các nguyên
nhân đích thực gây bệnh. Nếu nguyên nhân nằm ở
“hạ tầng cơ sở”, thuốc chữa là tái cấu trúc; còn nếu
nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc
đồng thời cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái
lập.
Tuy vậy, vấn đề không chỉ dừng ở việc xác định
đúng bệnh tật và tìm ra đúng thuốc chữa. Cùng là
một loại bệnh, nhưng thể trạng bệnh nhân khác
nhau, nên việc dùng thuốc một cách máy móc, “áp
dụng đại trà” sẽ không mang lại kết quả, thậm chí,
có khi còn dẫn đến tai biến. “Bác sĩ” tư vấn cần
nghiên cứu thật kỹ “thể trạng”, “lịch sử bệnh tật”,
quá trình “uống thuốc”, “phản ứng với các loại
thuốc”, đặc biệt là nguy cơ “lờn thuốc”… của doanh
nghiệp để có giải pháp phối hợp nhiều loại “thuốc”
cùng lúc hoặc sử dụng đúng “liều lượng”.
Nguy cơ “bỏ thuốc” giữa chừng của doanh nghiệp
cũng thường rất cao. Nhiều doanh nghiệp đã được
định bệnh đúng và đã sẵn sàng dành ngân sách cho
các liệu pháp điều trị bài bản. Thế nhưng, khi gặp
phải liều thuốc đắng, hoặc có lúc buộc phải phẫu
thuật cắt bỏ một phần nào đó của cơ thể, “bệnh
nhân” đã không chịu được cảm giác đau đớn, khó
chịu, nên đã tìm cách “trốn viện” hoặc bỏ thuốc giữa
chừng.
Công cuộc tái lập-tái cấu trúc nào cũng có nhiều vị
đắng vì ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trước
mắt. Đó là chưa kể những cuộc “đại phẫu” lớn luôn
đụng chạm đến quyền lợi của nhiều người, có khi
đụng chạm cả quyền lực, quyền lợi, vị thế tối cao
của chủ doanh nghiệp. Và thế là, hoặc chính chủ
doanh nghiệp quyết định bỏ cuộc giữa chừng, hoặc
những kẻ bị đụng chạm quyền lợi khác tìm cách phá
bĩnh.
Các doanh nghiệp thực hiện quá trình tái lập hay tái
cấu trúc thành công chính là những doanh nghiệp
chấp nhận đau đớn để uống thuốc và phẫu thuật.