Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm bộ định tuyến không dây của Công ty TNHH Công nghệ Asus Việt Nam tại thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN NAM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING-MIX CHO SẢN PHẨM BỘ ĐỊNH TUYẾN KHÔNG DÂY CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ ASUS VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN NAM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING-MIX CHO SẢN PHẨM BỘ ĐỊNH TUYẾN KHÔNG DÂY CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ ASUS VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh_Hướng nghề nghiệp

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. VÕ THANH THU

Thành phố Hồ Chí Minh, 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả làm việc của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS. Võ Thanh Thu. Các số liệu được nêu trong bài là trung thực. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.

Tp. Hồ Chí Minh, 20 tháng 6 năm 2015

Tác giả

Trần Xuân Nam

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Marketing .............................................................. 1

1.1. Lý thuyết về Marketing ......................................................................... 1

1.1.1. Khái niệm Marketing ......................................................................... 1

1.1.2. Vai trò Marketing trong doanh nghiệp ............................................... 2

1.2. Lý thuyết về Marketing-mix .................................................................. 2

1.2.1. Khái niệm Marketing – mix ............................................................... 2

1.2.2. Phân khúc thị trường mục tiêu ........................................................... 4

1.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu ............................................................. 5

1.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu ......................................... 6

1.2.5. Chiến lược sản phẩm ......................................................................... 7

1.2.6. Chiến lược giá ................................................................................... 8

1.2.7. Chiến lược phân phối ......................................................................... 9

1.2.8. Chiến lược chiêu thị ......................................................................... 10

1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing trong doanh

nghiệp ................................................................................................................ 11

1.3.1. Môi trường bên ngoài ...................................................................... 11

1.3.2. Môi trường bên trong ....................................................................... 13

1.4. Kinh nghiệm hoàn thiện hoạt động Marketing sản phẩm của một số doanh nghiệp và bài học rút ra.................................................................................... 13

1.4.1. Kinh nghiệm 1: Máy tính xách tay Samsung .................................... 13

1.4.2. Kinh nghiệm 2: Điện thoại di động thông minh OPPO..................... 14

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .................................................................................. 16

Chương 2. Thực trạng Marketing-mix Bộ định tuyến không dây tại Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam .............................................................................. 17

2.1. Giới thiệu về công ty ASUS (ASUSTek Computer Inc) và sản phẩm Bộ định tuyến không dây ASUS................................................................................. 17

2.2. Tình hình kinh doanh tại thị trường Việt Nam ..................................... 18

2.2.1. Tình hình kinh doanh chung: ........................................................... 18

2.2.2. Tình hình kinh doanh của sản phẩm bộ định tuyến không dây ......... 19

2.3. Nhận định về tiềm năng thị trường ...................................................... 20

2.4. Thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu ....................................... 21

2.4.1. Yêu cầu đối với sản phẩm của thị trường ......................................... 21

2.4.2. Thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu của BĐTKD ASUS .... 22

2.5. Đánh giá thực trạng Marketing-mix sản phẩm BĐTKD ASUS ............ 23

2.5.1. Chiến lược về sản phẩm ................................................................... 23

2.5.2. Chiến lược về giá ............................................................................. 29

2.5.3. Chiến lược phân phối ....................................................................... 33

2.5.4. Chiến lược chiêu thị ......................................................................... 37

2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing-mix của sản phẩm BĐTKD ASUS .......................................................................................................... 41

2.6.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................. 41

2.6.2. Môi trường vi mô ............................................................................. 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................. 45

Chương 3. Giải pháp để hoàn thiện marketing-mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây tại Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam ................................. 46

3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện marketing–mix cho sản phẩm BĐTKD tại ASUS...................................................................................................... 46

3.1.1. Quan điểm hoàn thiện marketing–mix tại công ty ............................ 46

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện marketing–mix cho BĐTKD tại ASUS ............ 46

3.2. Các giải pháp hoàn thiện Marketing-mix cho sản phẩm BĐTKD của ............................................................................................................ 47 ASUS

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ....................................... 47

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá ................................................. 48

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối ...................................... 50

3.2.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị ........................................ 54

3.3. Tính khả thi của dự án ......................................................................... 55

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................. 56

KẾT LUẬN ........................................................................................................ 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng

Phụ lục 2: Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng

Phụ lục 3: Phiếu thu thập ý kiến lãnh đạo về Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm BĐTKD

Phụ lục 4: Kết quả thu thập ý kiến lãnh đạo về Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm BĐTKD

Phụ lục 5: Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ về các yếu tố quan trọng góp phần thành công cho chính sách marketing-mix của sản phẩm bộ định tuyến không dây

Phụ lục 6: Kết quả phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ về các yếu tố quan trọng góp phần thành công cho chính sách marketing- mix của sản phẩm bộ định tuyến không dây

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BMC Bo mạch chủ

TĐH Thanh đồ họa

Máy tính xách tay MTXT

BĐTKD Bộ định tuyến không dây

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

STT Số thứ tự

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2015 .............................................................................................................................. 18 Hình 1.1: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter (Dương Ngọc Dũng, 2005) 12 Hình 2.1: Tình hình kinh doanh của ASUS giai đoạn 2009 – 2014 và dự đoán

Hình 2.2: Những quốc gia có số lượng smartphone, tablet chạy Android và iOS tăng trưởng mạnh nhất trong khoảng thời gian từ 01/2012 – 01/2013 ........................... 21

Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá chất lượng BĐTKD ASUS ....................................... 27

Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá đặc điểm nổi bật của BĐTKD ASUS ....................... 28

Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá sự phong phú của dãy sản phẩm BĐKTD ASUS ...... 28

Hình 2.6: Biểu đồ khảo sát mức giá chấp nhận được đối với một BĐTKD .......... 31

Hình 2.7: Biều đồ đánh giá mức tương xứng giữa giá và chất lượng mang lại của BĐTKD ASUS ........................................................................................................ 32

Hình 2.8: Biều đồ đánh giá mức tương xứng giữa giá BĐTKD ASUS và các hãng khác ...................................................................................................................... 32

Hình 2.9: Độ phủ kênh đại lý của ASUS và TP-Link .......................................... 33

Hình 2.10: Cấu trúc kênh phân phối của ASUS và TP-Link ................................ 34

Hình 2.11: Biểu đồ khảo sát nơi khách hàng tìm mua BĐTKD ........................... 35

Hình 2.12: Biểu đồ đánh giá kênh phân phối của ASUS...................................... 36

Hình 2.13: Chất lượng tư vấn của nhân viên bán hàng về sản phẩm ASUS ......... 36

Hình 2.14: Biểu đồ khảo sát độ phổ biến của hình ảnh/thông tin về sản phẩm BĐTKD ASUS .............................................................................................................. 39

Hình 2.15: Biểu đồ khảo sát phương tiện nhận biết BĐTKD ASUS .................... 40

Hình 2.16: Biểu đồ đánh giá mức hấp dẫn của các chương trình quảng cáo của

BĐTKD ASUS .............................................................................................................. 40

Hình 3.1: Cấu trúc kênh phân phối mới của ASUS với đề xuất của tác giả .......... 53

Hình 3.2: Mẫu tờ rơi cho dòng sản phẩm công suất cao ...................................... 55

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Giá tham khảo điện thoại OPPO và một số thương hiệu khác.............. 15

Bảng 2.1: Lịch sử hình thành và phát triển của ASUSTek Computer Inc. ........... 17

Bảng 2.2: Các mã sản phẩm được đưa vào thị trường Việt Nam và giá bán lẻ ..... 19

Bảng 2.3: Doanh số thị thường bán lẻ Bộ định tuyến không dây ở Việt Nam (2011-2014) ................................................................................................................... 20

Bảng 2.4: Các mã sản phẩm và giá bản lẻ của ASUS hiện nay ............................ 22

Bảng 2.5: Các phân khúc chính trên thị trường Bộ định tuyến không dây ........... 24

Bảng 2.6: Tổng số lượng mã sản phẩm so sánh giữa ASUS và TP-Link.............. 24

Bảng 2.7: Tổng số lượng mã sản phẩm ASUS so sánh giữa Việt Nam, Philippine, Indonesia ..................................................................................................... 25

Bảng 2.8: So sánh cách tính năng nổi bật của BĐTKD ASUS và TP-Link .......... 26

Bảng 2.9: Tỉ lệ chênh lệch về giá của ASUS so với đối thủ ................................. 29

Bảng 2.10: Tỉ lệ chênh lệch về giá của TP-Link ở Việt Nam so với thị trường Philippine ...................................................................................................................... 30

Bảng 2.11: So sánh số lượng bài viết về sản phẩm trên các báo công nghệ của ASUS và TP-Link.......................................................................................................... 37

Bảng 2.12: Thống kê số lượng đại lý đươc hỗ trợ làm hình ảnh của ASUS và TP-Link ......................................................................................................................... 38

Bảng 2.13: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi của Việt Nam............................................. 42

Bảng 2.14: Giá bán lẻ của TP-Link và LB-Link .................................................. 44

Bảng 3.1: Các mục tiêu cần đạt trong năm 2016 ................................................. 46

Bảng 3.2 Các mục tiêu cần đạt trong giai đoạn 2016 – 2021 ............................... 47

Bảng 3.3: Các mã sản phẩm đề xuất bổ sung ở thị trường Việt Nam ................... 48

Bảng 3.4: Bảng đề xuất điều chỉnh giá bán lẻ ...................................................... 49

MỞ ĐẦU

1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng, sự phát triển chóng mặt của thiết bị di động như máy tính xách tay (MTXT), máy tính bảng (MTB), điện thoại thông minh (ĐTTM) đã kéo theo sự phát triển của thị trường các thiết bị phụ trợ trong đó có bộ định tuyến không dây (BĐTKD) hay còn gọi là bộ thu phát tín hiệu không dây.

Theo thống kê, thị trường BĐTKD mang lại doanh thu hàng trăm tỉ đồng mỗi năm và mức lợi nhuận đạt gần 10%, một mức lợi nhuận mong ước cho các nhà sản xuất phần cứng. Vì lẽ đó, có rất nhiều nhà sản xuất đã tham gia vào thị trường này.

Ở Việt Nam, thị trường này đang bị chiếm lĩnh bởi các nhà sản xuất giá rẻ đến từ Trung Quốc nhưng chất lượng chỉ ở mức trung bình. Ngoài sự xuất hiện của các nhà sản xuất giá rẻ từ Trung Quốc, trên thị trường hiện nay có nhiều nhà sản xuất có tên tuổi lâu nay trên thị trường như Linksys, D-Link.

Bên cạnh đó, khi nền kinh tế ngày càng phát triển kéo theo sự phát triển vượt bậc của ngành công nghệ thông tin và truyền thông thì việc sử dụng mạng Wi-Fi ở những nơi công cộng đặc biệt tại các quán cà phê, trường học, ký túc xá, cơ quan hành chính sự nghiệp là một điều không thể thiếu.

Nhận thấy nhu cầu cho BĐTKD sẽ ngày càng phát triển vì nhu cầu truyền tải dữ liệu của người dùng sẽ không ngừng gia tăng, bên cạnh đó họ còn đòi hỏi một môi trường mạng không dây ổn định, độ phủ sóng cao để có thể dễ dạng truy cập trong phạm vi rộng nên ASUS đã quyết định tham gia vào thị trường BĐTKD ở Việt Nam bằng cách giới thiệu một loạt các sản phẩm tiên tiến với phương châm “Chất lượng và dịch vụ” từ năm 2011.

Tuy du nhập vào thị trường cung cấp BĐTKD đã 4 năm nhưng BĐTKD ASUS chỉ nằm ở mức thị phần rất nhỏ, chưa đạt được kì vọng của công ty. Chính vì thế ASUS đang xây dựng nhiều phương thức để phát triển mạnh hơn sản phẩm này ở thị trường Việt Nam, mà một trong những phương thức quan trọng mà ASUS đang muốn hoàn thiện đó là Marketing-mix vốn đang gặp nhiều hạn chế như:

Sự kém phong phú của sản phẩm dẫn đến sự hạn chế về đối tượng khách

- hàng.

- Giá cả thiếu hợp lý và cạnh tranh so với đối thủ chính ở thị trường Việt Nam

- Kênh phân phối thiếu độ phủ dẫn đến việc khó khăn trong việc tìm mua

sản phẩm của người dùng cũng như việc quảng bá sản phẩm.

- Các chính sách chiêu thị chưa đồng nhất, chưa tận dụng được lợi thế vốn có của công ty để phát triển các sản phẩm mới, thiếu nhân lực phụ trách.

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện Marketing-mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây của Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu cho bản thân cũng như hy vọng sẽ đóng góp thêm vào sự phát triển hơn nữa của sản phẩm BĐTKD của ASUS tại Việt Nam nói chung và thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu, phân tích thực trạng hoạt động marketing-mix cho sản phẩm

BĐTKD của ASUS.

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động Marketing-mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây ASUS tại thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động Marketing-mix.

Phạm vi nghiên cứu: do giới hạn về thời gian và chi phí thực hiện nên đề tại sẽ tập trung nghiên cứu tại thị trường dẫn đầu khu vực TPHCM và chỉ nghiên cứu sản phẩm BĐTKD.

4. Tổng quan và điểm mới của đề tài

Để thực hiện nghiên cứu của mình, tác giả đã có tham khảo một số nghiên cứu khác và các tài liệu dưới đây

 Phạm Anh Tuấn, Hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm đèn LED của công ty Panasonic tại TPHCM, Luận văn thạc sĩ, 2013, Đại học Kinh Tế TPHCM - Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về Marketing và các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoàn thiện hệ thống Marketing- Mix để làm cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện Marketing-Mix cho sản phẩm đèn LED của Panasonic tại TPHCM.

 Bùi Minh Thiện, Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại công ty TNHH thương mại dịch vụ tiếp thị bao bì hóa chất (CMS), Luận văn thạc sĩ, 2013, Đại học Kinh Tế TPHCM – Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về Marketing của doanh nghiệp kinh doanh hóa chất, đánh giá thực trạng hoạt động Marketing của Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Tiếp thị Bao bì Hóa chất (CMS) trong lĩnh vực kinh doanh hóa chất những năm vừa qua và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các hoạt động Marketing của Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Tiếp thị Bao bì Hóa chất (CMS) trong tương lai.

 Dương Ngọc Dũng, 2005. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

 Philip Kotler, 1997, Quản trị Marketing (Dịch từ tiếng Anh), Người dịch Vũ

Trọng Hùng, NXB Lao động Xã Hội.

 Trần Minh Đạo, 2011, Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục Việt Nam.

Marketing-mix là hoạt động quan trọng không thể thiếu trong việc phát triển của bất kì doanh nghiệp kinh doanh nào, từ việc kế thừa các nghiên cứu trước, tác giả đã tổng hợp, phân tích các vấn đề liên quan đến hoạt động Marketing của một doanh nghiệp sản xuất trong lãnh vực máy tính, đồng thời kết hợp việc khảo sát thị trường và tham khảo ý kiến chuyên gia để đưa ra một giải pháp mang tính khả thi cho doanh nghiệp trong thời buổi cạnh tranh ngày càng gay gắn.

Đóng góp thực tế của luận văn: Luận văn là một nghiên cứu chính thức đầu tiên cho sản phẩm BĐTKD của ASUS ở thị trường Việt Nam nói chung và Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng, nêu lên các thực trạng trong hoạt động Marketing-mix của sản phẩm này trong 4 chính sách: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị. Từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing-mix như một đề xuất thực tiễn nhằm cải thiện hiệu quả kinh doanh cho sản phẩm BĐTKD ASUS để có thể đạt được mục tiêu dài hạn mà công ty đề ra.

5. Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính: thông qua việc thảo luận nhóm, phỏng vấn các chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong lãnh vực phân phối nhằm phát hiện các yếu tố quan trọng góp phần thành công cho chính sách marketing-mix của sản phẩm bộ định tuyến không dây. Thông tin thu thập được sẽ là cơ sở để lập bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng.

Phương pháp định lượng: Thông qua bảng khảo sát khách hàng để đánh giá thực trạng của hoạt động Marketing-mix cho sản phẩm BĐTKD và từ đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện các hoạt động này.

 Nguồn dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: báo cáo hoạt động của ASUS, bản công bố thông tin, số liệu nhập khẩu từ hải quan trong giai đoạn 2011 – 2014.

Dữ liệu sơ cấp: thu thập được qua bảng câu hỏi khảo sát với các khách hàng biết đến hoặc đã sử dụng sản phẩm BĐTKD (có 154 mẫu). Bảng câu hỏi gồm 15 câu được thiết kế dựa trên lý thuyết về Marketing-mix của Philip Kotler kết hợp với ý kiến đóng góp của các chuyên gia về các vấn đề quan trọng khi nghiên cứu Marketing-mix cho sản phẩm BĐTKD.

6. Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm các phần như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Marketing.

- Tác giả trình bày tổng quan về Marketing, các yếu tố ảnh hưởng đến

hoạt động Marketing của một tổ chức.

- Bên cạnh đó tìm hiểu các tiêu chí để đánh giá hiệu quả của hoạt động Marketing từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng của hoạt động Marketing trong chương 2.

Chương 2: Thực trạng Marketing-mix của Bộ định tuyến không dây ASUS

- Dựa trên các phân tích ở chương 1, trong chương 2 tác giả trình bày thực trạng kinh doanh cũng hoạt động Marketing-mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây của ASUS tại thị trường TPHCM, phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài cùng hiệu quả của các hoạt động Marketing-mix hiện tại từ đó đề ra giải pháp ở chương 3.

Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện Marketing-mix cho sản phẩm Bộ định

tuyến không dây thương hiệu ASUS

- Dựa vào chương 2, tác giả sẽ đưa ra các phân tích và giải pháp để hoàn thiện Marketing-mix nhằm phù hợp với phương châm của công ty cũng như với thị trường hiện tại và xu hướng phát triển trong tương lai.

Phần kết luận.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Marketing

1.1. Lý thuyết về Marketing

1.1.1. Khái niệm Marketing

Có nhiều định nghĩa về Marketing, tuỳ theo từng quan điểm, góc độ nhìn nhận mà giữa các định nghĩa có sự khác nhau nhưng bản chất của chúng thì không thay đổi, tựu chung lại ta có 3 khái niệm cần quan tâm sau:

Theo Viện nghiên cứu Marketing Anh:

“Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho công ty thu hút được lợi nhuận dự kiến” (theo http://voer.edu.vn).

Khái niệm này liên quan đến bản chất của Marketing là tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu, khái niệm nhấn mạnh đến việc đưa hàng hoá tới người tiêu dùng, các hoạt động trong quá trình kinh doanh nhằm thu hút lợi nhuận cho công ty. Tức là nó mang triết lý của Marketing là phát hiện, thu hút, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất trên sơ sở thu được lợi nhuận mục tiêu.

Theo Hiệp hội Marketing Mỹ:

“Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức” (theo http://voer.edu.vn).

Khái niệm này mang tính chất thực tế khi áp dụng vào thực tiễn kinh doanh. Qua đây ta thấy nhiệm vụ của Marketing là cung cấp cho khách hàng những hàng hoá và dịch vụ mà họ cần. Các hoạt động của Marketing như việc lập kế hoạch Marketing, thực hiện chính sách phân phối và thực hiện các dịch vụ khách hàng, ... nhằm mục đích đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh thông qua các nỗ lực Marketing của mình.

Khái niệm Marketing của Philip Kotler

“Marketing là hoạt động của con người hướng tới thoả mãn nhu cầu và ước muốn

của khách hàng thông qua quá trình trao đổi” (Philip Kotler, 1997).

Định nghĩa này bao gồm cả quá trình trao đổi không kinh doanh như là một bộ phận của Marketing. Hoạt động Marketing diễn ra trong tất cả các lĩnh vực trao đổi nhằm hướng tới thoả mãn nhu cầu với các hoạt động cụ thể trong thực tiễn kinh doanh.

1.1.2. Vai trò Marketing trong doanh nghiệp

Marketing đóng giữ một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức. Marketing thiết lập cầu nối giữa người mua và người bán, giúp người bán nắm bắt những nhu cầu đích thực của người mua và thỏa mãn một cách tối ưu nhất. Từ đó, Marketing tham gia vào giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như:

- Xác định được loại sản phẩm mà công ty cần cung cấp ra thị trường.

Tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố: cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng.

- Giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban lãnh đạo.

Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của doanh nghiệp, mà còn là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của doanh nghiệp, trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng.

Bên cạnh đó, Marketing còn góp phần gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng của Marketing, có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm ở thị trường mục tiêu. Vì thế, Marketing cần phải:

- Tạo được tính độc đáo của sản phẩm.

- Làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng.

- Tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của doanh nghiệp.

Thông qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, Marketing giúp doanh nghiệp phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các nhà quản lý sẽ xây dựng một chương trình hoạt động Marketing phù hợp bao gồm việc phân tích các cơ hội về Marketing, nghiên cứu và chọn lựa các thị trường có mục tiêu, thiết kế các chiến lược Marketing, hoạch định các chương trình về Marketing, tổ chức thực thi và kiểm tra các cố gắng nỗ lực về Marketing dựa trên những mục tiêu được hoạch định.

1.2. Lý thuyết về Marketing-mix

1.2.1. Khái niệm Marketing – mix

Marketing hỗn hợp (Marketing – mix): là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu (Philip Kotler, 1997).

Marketing hỗn hợp (Marketing – mix) tại doanh nghiệp: là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thương

trường. Nếu sự phối hợp hoạt động những thành phần Marketing được nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tình huống của thị trường đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi chảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt được là lợi nhuận tối đa. Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phần Marketing trong một chiến lược chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn biến phức tạp của thị trường.

Marketing – mix hay còn gọi là Marketing hỗn hợp bao gồm bốn yếu tố chính sau:

 Sản phẩm (Product):

Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó là khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo dùng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ thống điều hành máy tính.

 Giá cả (Price):

Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán, ...

 Phân phối (Place):

Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch Marketing nào.

 Chiêu thị (Promotion):

Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng...

1.2.2. Phân khúc thị trường mục tiêu

Phân khúc thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp được hiểu là chia thị trường thành những đoạn khác nhau mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản phẩm dịch vụ nhất định cho một nhóm người hoặc một nhóm công ty nhất định. Người ta gọi các đoạn phân chia đó là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng hoặc một nhóm công ty có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của Marketing. Và phân khúc thị trường chính là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu, về tính cách hay hành vi. Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường thành những thị trường nhỏ hơn với khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt và đáp ứng hiệu quả hơn, giúp các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cụ thể và tập trung các nguồn lực Marketing một cách hiệu quả. Theo đó, thị trường mục tiêu sẽ được chia nhỏ dựa trên một số yêu cầu sau

- Tính đồng nhất: Các đối tượng khách hàng trong cùng một phân đoạn thị

trường có sự đồng nhất về nhu cầu và nhận định.

- Tính riêng biệt: Các phân đoạn thị trường khác nhau có những đặc điểm khác nhau.

- Có thể nhận biết được: Các phân đoạn thị trường phải đo lường và nhận

biết được.

- Có thể thâm nhập và hoạt động hiệu quả: Sau khi chọn được phân đoạn thị trường thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp Marketing và có thể thâm nhập, kinh doanh hiệu quả trong đoạn thị trường đó.

- Phân đoạn thị trường phải đủ lớn để sinh lợi nhuận.

Dựa trên một số yêu cầu về phân định thị trường mục tiêu, những người làm Marketing thường tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu chí: Theo nhân khẩu học, nhóm nhu cầu, nhóm thu nhập, nhóm hành vi, vị trí địa lý, nhóm ngành nghề, nhóm khu vực kinh tế.

- Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhân khẩu học: tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn.

Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhu cầu: Nhấn mạnh phân đoạn thị trường dựa trên tiêu thức nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhà nghiên cứu Marketing còn kết hợp cả đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý học khi tiến hành phân khúc thị trường theo nhóm nhu cầu bởi nhờ đó họ xác định chính xác hơn thị trường mục tiêu.

Phân khúc thị trường theo các nhóm hành vi: Tiến hành phân chia thị trường người tiêu dùng theo các nhóm đồng nhất về các đặc tính như: Lý do mua sản phẩm dịch vụ, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số lượng và tỷ lệ sử dụng, cường độ tiêu thụ.

Phân đoạn theo địa lý: Chia thị trường thành những nhóm có cùng vị trí địa lý. Cách phân khúc này được sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện, dễ đánh giá nhu cầu của từng khúc và dễ sử dụng các phương tiện quảng cáo.

Phân khúc theo nhóm ngành nghề: chia thị trường thành những nhóm khách hàng có chung ngành nghề sản xuất kinh doanh có nhu cầu sản phẩm máy phát điện thành một nhóm. Ví dụ: như các công ty xây dựng và công ty địa ốc thành một nhóm; các công ty dầu khí thành một nhóm; các ngân hàng thành một nhóm; các công ty viễn thông thành một nhóm; …

Phân khúc theo khu vực kinh tế: chia thị trường máy phát điện theo khu vực kinh tế, như khu vực đầu tư nước ngoài FDI, khu vực đầu tư kinh tế của nhà nước, và khu vực kinh tế ngoài nhà nước.

1.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Để lựa chọn được thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp cần đánh giá các phân khúc thị trường khác nhau qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà doanh nghiệp mình có lợi thế cạnh tranh là thị trường mục tiêu để quyết định phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị trường mục tiêu này. Việc đánh giá dựa trên ba yếu tố:

- Yếu tố một : Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị

trường, khúc thị trường nào có quy mô và mức tăng trưởng “vừa sức”.

Yếu tố hai: Đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: Một số khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời lâu dài phụ thuộc vào: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và người cung ứng.

Yếu tố ba: Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp: Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Thậm chí ngay cả khi phân khúc thị trường phù hợp với mục tiêu, các doanh nghiệp vẫn phải xem xét xem có đủ những nguồn lực để thành công trong phân khúc thị trường đó không.

Sau khi đánh giá các phân khúc thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu – là thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Có 5 phương án lựa chọn:

Phương án một: Tập trung vào một phân khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung, doanh nghiệp sẽ dành được một vị trí vững chắc trong phân khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn nhu cầu của phân khúc thị trường đó. Khi tập trung mọi nguồn lực vào một phân khúc thị trường thì khả năng giành được vị trí dẫn đầu trong phân khúc thị trường đó là rất cao. Tuy nhiên phương án này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó nhu cầu trong phân khúc thị trường này sẽ giảm đi.

Phương án hai: Chuyên môn hóa phân khúc thị trường có chọn lọc. Trong trường hợp này, doanh nghiệp lựa chọn một số phân khúc thị trường, mỗi phân khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và

nguồn tài nguyên của mình. Các thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời cho doanh nghiệp. Chiến lược phục vụ nhiều phân khúc thị trường này có ưu điểm là hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp, nếu một phân khúc thị trường nào đó trở nên không hấp dẫn nữa thì doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những phân khúc thị trường khác.

Phương án ba: Chuyên môn hóa sản phẩm, doanh nghiệp chỉ cung cấp một số sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt cho phân khúc thị trường nhất định. Ưu điểm là có thể cung ứng được sản phẩm có chất lượng cao. Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao.

Phương án bốn: Chuyên môn hóa thị trường. Các doanh nghiệp tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một số nhóm khách hàng cụ thể. Ưu điểm là doanh nghiệp có thể tạo được uy tín của mình trên phân khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm.

- Phương án năm: Phục vụ toàn bộ thị trường. Có 2 cách:

Cách 1: Làm Marketing không phân biệt: Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các đoạn thị trường và sử dụng cùng một chính sách Marketing-mix. Sử dụng phương án này sẽ tiết kiệm được chi phí nhờ đó doanh nghiệp có thể định giá thấp hơn để giành được phân khúc thị trường nhạy cảm với giá.

Cách 2: Làm Marketing có phân biệt: Doanh nghiệp chọn thị trường mục tiêu và thực hiện chiến lược Marketing- mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu đó. Sử dụng phương án này có khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi phí kinh doanh sẽ cao.

1.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

Xác định vị thế của một sản phẩm dịch vụ được tiến hành sau khi đã xác định được phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu. Xác định vị thế được hiểu là một nỗ lực để doanh nghiệp tạo ra và quản lý cách thức mà khách hàng trong các thị trường mục tiêu nhận thức về một sản phẩm hay dịch vụ của mình. Các bước của quá trình xác định vị thế gồm: Xác định các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, lựa chọn chiến lược định vị cụ thể:

- Xác định lợi thế cạnh tranh là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào đó. Lợi thế đó là sự khác biệt và đem lại giá trị vượt trội so với sản phẩm của đối thủ.

Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh mà còn ở sự dễ dàng nhận biết từ phía khách hàng và mức độ thuận lợi trong việc truyền thông.

Lựa chọn chiến lược định vị tổng thể: Định vị tổng thể cho sản phẩm dịch vụ được thể hiện qua “tuyên ngôn giá trị”, bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp dựa vào đó để định vị.

1.2.5. Chiến lược sản phẩm

Được hiểu là việc quản lý tổng thể những yếu tố quyết định của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp (thương hiệu, tính năng, chất lượng, hình thức, dịch vụ kèm theo…) trong việc đưa sản phẩm vào thị trường để thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản, nội dung của chính sách sản phẩm sẽ quyết định kích thước của hỗn hợp sản phẩm và các chiến lược Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.

- Đối với hỗn hợp sản phẩm: Các doanh nghiệp không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà kinh doanh một số sản phẩm dịch vụ khác nhau dựa trên nền tảng thế mạnh của từng doanh nghiệp như: sản phẩm chính của doanh nghiệp, sản phẩm bổ trợ, dịch vụ,… những sản phẩm khác nhau đó có tác động lẫn nhau, cạnh tranh lẫn nhau và bổ sung cho nhau. Vậy hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các nhóm, chủng loại sản phẩm và các sản phẩm dịch vụ cụ thể mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng.

- Đối với chiến lược Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm: Hầu hết các sản phẩm hay dịch vụ không thể tồn tại mãi trên thị trường mà sẽ thay đổi theo thời gian và thường trải qua bốn giai đoạn trong vòng đời của nó từ khi sản phẩm được đưa ra thị trường đến khi nó không bán được nữa phải rút lui khỏi thị trường:

 Một là: Giai đoạn giới thiệu, lúc này Marketing có hai nhiệm vụ, xây dựng ý thức về chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản phẩm đó nhằm phục vụ lợi ích bản thân. Trong giai đoạn này chi phí cao, lợi nhuận thấp và thường là âm.

 Hai là: Giai đoạn tăng trưởng, là thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận và mức tiêu thụ tăng lên nhanh chóng. Thách thức trong giai đoạn này là xây dựng thương hiệu. Vì các đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường và bán các sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh nên doanh nghiệp phải có những chính sách để giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm khách hàng mới.

 Ba là: Giai đoạn chín muồi, trong thời kỳ này doanh thu bắt đầu suy giảm vì người tiêu dùng thay đổi thị hiếu hoặc có sản phẩm tốt hơn được đưa ra thị trường. Lúc này thị trường đã bão hòa nên các đối thủ cạnh tranh không thu được lợi nhuận từ quá trình tăng trưởng mà phải cạnh tranh một cách khốc liệt để duy trì và gia tăng thị phần trong một thị trường có quy mô không đổi. Sự chuyển tiếp giai đoạn đòi hỏi sự thay đổi chiến lược của các nhà Marketing – một chiến lược thừa nhận sự thay đổi giữa cung và cầu.

 Bốn là: Giai đoạn suy tàn, là giai đoạn cuối cùng của vòng đời sản phẩm. Trong giai đoạn này, doanh thu của sản phẩm liên tục giảm, các nhà Marketing nỗ lực cải thiện công dụng mới cho các sản phẩm cũ của họ, tìm thị trường mới, hoặc gặt hái càng nhiều lợi nhuận càng tốt khi vòng đời sản phẩm sắp đến hồi kết thúc.

Và không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ đều có thể được xác định một cách đơn giản thông qua phương pháp vòng đời này. Tuy nhiên, vòng đời là một công cụ hữu ích để dự báo các thách thức trong tương lai và đánh giá cách phản ứng, chủ động thích nghi của doanh nghiệp trước những thay đổi của thị trường.

Trong hoạt động doanh nghiệp thì chiến lược sản phẩm được xây dựng dựa trên

các nhóm sản phẩm của doanh nghiệp:

- Các sản phẩm chính của doanh nghiệp: là những sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đem lại hiệu quả kinh tế và thương hiệu cho doanh nghiệp. Sản phẩm đó là tập trung định hướng vào thị trường mục tiêu cụ thể là nền tảng là động lực để công ty phát triển.

- Các sản phẩm hỗ trợ: là những sản phẩm đi kèm theo sản phẩm chính để tăng mức độ hấp dẫn sản phẩm chính hoặc những sản phẩm hỗ trợ này đi kèm với việc khai thác một nhóm khách hàng tiềm năng liên quan đến sản phẩm chính nhằm hạn chế chi phí khai thác khách hàng.

- Các sản phẩm dịch vụ: đó là những sản phẩm bao gồm dịch vụ bảo trì, sửa chữa, cung ứng phụ tùng vật tư thay thế, … nhằm nâng cao chất lượng hỗ trợ dịch vụ sản phẩm chính. Tạo niềm tin cho khách hàng về sản phẩm chính và dịch vụ hỗ trợ của doanh nghiệp. Là cách nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, là cách nâng cao thương hiệu sản phẩm của doanh nghiệp.

Phát triển sản phẩm mới: phát triển sản phẩm mới mang tính tất yếu đối với bất kỳ ngành nghể nào của doanh nghiệp. Khi thị trường thay đổi liên tục, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước thay đổi liên tục, nền kinh tế thế giới thay đổi. Doanh nghiệp cần thay đổi sản phẩm cũ để phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạo ra sản phẩm mới để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn. Nói rộng ra, đổi mới sản phẩm giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội từ môi trường kinh doanh. Ngoài ra, đổi mới sản phẩm còn giúp tạo ra sự khác biệt với đối thủ và phát huy lợi thế cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp việc “Phát triển sản phẩm mới” là rất khó khăn và tốn kém. Vì vậy các doanh nghiệp thường cân nhắc thực hiện “Phát triển sản phẩm mới” hay “Đổi mới sản phẩm cũ” để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược Marketing, nó định hướng triển khai, kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của hoạt động Marketing và là điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra.

1.2.6. Chiến lược giá

Chiến lược giá là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của người mua. Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing – Mix tạo ra doanh thu, nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể sử dụng giá là công cụ để theo đuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thường có thể được sử dụng rất linh hoạt. Chính sách giá có quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nó phối hợp một cách chính xác các điều kiện giữa chi phí nguyên vật liệu đầu vào, chi phí vốn, công nghệ sản xuất và nhu cầu thị trường, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng tổng cầu về sản phẩm. Chiến lược giá của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở các yếu tố trên. Giá cả cho các sản phẩm chính: Tùy từng giai đoạn của chu kỳ sản phẩm chính. Doanh nghiệp nên nghiên cứu, tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu đầu vào tối ưu, huy động nguồn tài chính giá rẻ, sử dụng công nghệ hiện đại để

nâng cao năng suất sản xuất. Để tạo ra sản phẩm có chất lượng ổn định, giá cả cạnh tranh trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm.

- Giá cho sản phẩm hỗ trợ: sản phẩm này thường là đi với sản phẩm chính, sản phẩm hỗ trợ thì thị trường có nhu cầu tương đối nhiều, giá sản phẩm hỗ trợ tương đối thấp nên sự quyết định mua của khách hàng nhanh, và là cách để thể hiện tính ưu việt trong việc thể hiện các lợi thế cốt lõi của doanh nghiệp đến khách hàng. Vì vậy, giá cả sản phẩm hỗ trợ nên chọn giá tốt đó là cách xâm nhập thị trường về sản phẩm chính của doanh nghiệp.

- Giá các sản phẩm dịch vụ: Tùy theo từng sản phẩm, ngành nghề kinh doanh, từng giai đoạn sản phẩm chính. Mà giá cả sản phẩm dịch vụ khác nhau. Ví dụ trong giai đoạn đầu xâm nhập ngành sản phẩm chính, giá cả sản phẩm dịch vụ là yếu tố rất cần thiết để thu hút lôi kéo khách hàng và đi cùng với giá cả đó là cả một quy trình làm dịch vụ chuyên nghiệp, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ để làm hài lòng khách hàng. Làm được điều đó, đồng nghĩa với khách hàng sẽ quay lại và ủng hộ sản phẩm chính của doanh nghiệp.

- Giá cho các sản phẩm: việc phát triển phát phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng về giá trị sử dụng thật sự. Nhưng bên cạnh đó, yếu tố giá cho sản phẩm mới để xâm nhập thị trường và được thị trường chấp nhận và vừa đảm bảo lợi nhuận công ty là công việc hết sức khó khăn. Vì vậy, công ty cần phải có sự khảo sát, điều tra thị trường rất kỹ bằng cách phát phiếu thăm dò đến khách hàng. Để từ đó tổng hợp, nghiên cứu, cũng như có những điều chỉnh đúng đắn các chi phí (chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, chi phí quản lý,…) để công bố giá sản phẩm mới cạnh tranh với thị trường và thị trường thật sự hấp thụ sản phẩm được xem là thành công.

1.2.7. Chiến lược phân phối

Hoạt động phân phối là quá trình định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua. Đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu thị trường. Mục đích của phân phối là thiết lập mối quan hệ giữa cung và cầu, đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng và ngược lại. Để thiết kế kênh phân phối gồm các bước sau:

- Xác định mục tiêu: Cần xác định thị trường nào mà doanh nghiệp cần vươn tới, ở đó mức độ phục vụ khách hàng đến đâu, các trung gian phân phối phải hoạt động thế nào, người bán hàng trực tiếp phải thực hiện các công tác bán hàng để thuyết phục được người mua, và thị trường mục tiêu.

- Xác định các chọn lựa chủ yếu: Các lựa chọn chủ yếu là xác định hình thức và số cấp kênh, xác định những kiểu trung gian, xác định số lượng trung gian, xác lập các mối quan hệ trách nhiệm.

- Đánh giá lựa chọn kênh chính: Việc đánh giá để lựa chọn kênh chính được tiến hành theo các tiêu chuẩn khác nhau và thường mâu thuẫn nhau. Tùy từng thời

điểm, tiêu chuẩn nào phù hợp với mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp sẽ được ưu tiên áp dụng. Các nhóm tiêu chuẩn đó là:

 Tiêu chuẩn kinh tế: Mức doanh số đạt được – Mức chi phí – Sản lượng hòa vốn.

 Tiêu chuẩn kiểm soát: Khả năng lựa chọn trung gian – Mức độ áp đặt các điều kiện cho trung gian.

 Tiêu chuẩn thích nghi: Kỳ hạn giao ước – Khả năng chuyển đổi hình thức phân phối – Mức độ ủy quyền cho trung gian.

Một doanh nghiệp hiện nay có nhiều cách để lựa chọn kênh phân phối:

- Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh rộng khắp.

- Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua kênh bán hàng siêu thị, trung tâm

thương mại.

- Hoặc cung cấp thông qua hệ thống Show room trực tiếp của doanh nghiệp đến khách hàng.

- Hoặc thông qua kênh bán trực tiếp của Đại diện bán hàng: Kênh bán hàng này hiện được nhiều công ty áp dụng vì nó có nhiều ưu điểm cho doanh nghiệp cũng như người Đại diện bán hàng. Ở Đại diện bán hàng thì không cần vốn, không cần mặt bằng, được tự quyết trong thương lượng với khách hàng (có quyền chủ động trong bán hàng). Ở Doanh nghiệp thì lợi được chi phí quản lý (vì không phải quản lý Đại diện bán hàng về thời gian cũng như chi phí kinh tế), không chịu rủi ro chi phí tiếp khách, bán hàng cho Đại diện bán hàng, … Và đặc biệt, kênh này rất phù hợp cho các sản máy móc, thiết bị công nghiệp trong những giai đoạn đầu xâm nhập thị trường.

Chiến lược phân phối sản phẩm phản ánh việc doanh nghiệp sử dụng các phương tiện, cách thức của mình để đưa ra sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng có thành công hay không thành công. Lựa chọn chiến lược phân phối phù hợp với từng thị trường mục tiêu là rất quan trọng, nó đánh giá mức độ thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nên chú trọng lựa chọn chiến lược phân phối trong tổng thể thực hiện chiến lược Marketing – mix.

Việc lựa chọn phương cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích điều kiện cụ thể về kinh tế, văn hóa, xã hội của mỗi quốc gia, khả năng thực tế của mỗi doanh nghiệp và quan trọng nhất là phải dựa trên mong muốn của khách hàng.

1.2.8. Chiến lược chiêu thị

Chiêu thị là những hoạt động nhằm làm thay đổi lượng cầu bằng những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý hoặc thị hiếu của khách hàng. Những hoạt động của doanh nghiệp thường sử dụng để làm thay đổi thị hiếu người tiêu dùng như:

- Quảng cáo: Là các hình thức giới thiệu về thông tin sản phẩm, dịch vụ, công ty hay một ý tưởng…Quảng cáo là những nỗ lực nhằm tác động đến hành vi, thói quen mua hàng của người tiêu dùng, khách hàng bằng cách cung cấp những thông điệp theo cách thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ cần bán.

- Khuyến mại (xúc tiến bán): Là một loạt các biện pháp để kích thích nhu cầu của thị trường trong ngắn hạn.

Tuyên truyền, quan hệ với công chúng: Là việc tạo ra các kích thích gián tiếp, làm tăng uy tín của sản phẩm hay bằng cách đưa ra những thông tin về sản phẩm hay về doanh nghiệp theo hướng tích cực làm cho nhiều người biết đến và chú ý.

- Bán hàng trực tiếp: Là quá trình giao tiếp trực tiếp giữa người bán và khách hàng, thông tin trong bán hàng cá nhân khác với ba hình thức trên, thông tin trong bán hàng cá nhân là thông tin hai chiều.

Mục đích của chiến lược khuyếch trương chiêu thị là tạo ra những nhận thức tốt hơn về hình ảnh doanh nghiệp dưới cái nhìn của khách hàng, giúp doanh nghiệp tạo ra những mối quan hệ rộng lớn để từng bước mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong kinh doanh. Như là:

Làm tăng nhanh số lượng người biết đến doanh nghiệp trong thời gian - ngắn.

Làm cho hoạt động doanh nghiệp mau chóng đi vào hoạt động ổn định - tăng trưởng bền vững.

Làm tăng số lượng sản phẩm được tiêu thụ. -

Tạo hình ảnh, biểu tượng đẹp của doanh nghiệp với toàn thể khách hàng. -

- Gây ấn tượng, khó quên đối với khách hàng.

- Chất lượng và ấn tượng về sản phẩm của doanh nghiệp.

Như vậy, thông qua khuyếch trương chiêu thị các doanh nghiệp nhanh chóng thâm nhập và mở rộng thị trường, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí mang lại lợi ích tối đa cho bản thân doanh nghiệp.

1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing trong

doanh nghiệp

1.3.1. Môi trường bên ngoài

1.3.1.1. Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: chính sách kinh tế, tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, lực lượng lao động.

- Môi trường chính trị và pháp luật: các chính sách, quy chế, định chế luật,

chế độ đãi ngộ, thủ tục và quy định của Nhà nước.

- Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm các yếu tố như nhân khẩu, phong cách sống, xu hướng của nền văn hóa, tỷ lệ tăng dân số…

- Môi trường tự nhiên: gồm các nguồn tài nguyên được xem là nguyên liệu đầu vào cần cho hoạt động của doanh nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, năng lượng tiêu thụ, tình trạng môi trường khí hậu.

- Môi trường công nghệ: đối với các công ty thì yếu tố công nghệ luôn có 2 mặt, một mặt tích cực là những công nghệ mới sẽ đem lại phương pháp chế tạo mới giúp giảm giá thành, nâng cao chất lượng, giảm chi phí theo quy mô… mặt khác công nghệ tiến bộ là sự lo ngại cho các công ty khi họ không có đủ nguồn lực để chạy theo công nghệ.

1.3.1.2. Môi trường vi mô

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter (Dương Ngọc Dũng, 2005)

Yếu tố hàng đầu có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của một ngành. Bất cứ ngành nghề nào cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế, quy luật cạnh tranh thể hiện qua các nguồn áp lực. Theo Porter có năm yếu tố tác động mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, khả năng mặc cả của người mua, khả năng mặc cả của bên cung cấp, mối đe dọa từ sự xuất hiện của các đối thủ mới, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế…(Mô hình năm tác động của Michael E.Porter)

1.3.2. Môi trường bên trong

- Chiến lược marketing: khiến công ty hướng đạo và phối hợp các hoạt động kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất như lựa chọn phân khúc thị trường trọng điểm, hoạch định chiến lược marketing, định vị thị trường…

- Nguồn nhân lực: là nguồn không thể thiếu được và là vốn của công ty. Việc quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với yêu cầu chiến lược của công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn.

- Bản sắc văn hóa công ty: đó chính là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phong cách ứng xử của công ty trong quan hệ với môi trường xung quanh và cả trong môi trường riêng. Văn hóa của công ty còn gắn liền với các mục tiêu lâu dài mà công ty theo đuổi qua các chương trình hành động của mình.

- Cở sở vật chất, máy móc thiết bị: những nhân tố này ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp được trang bị máy móc thiết bị hiện đại sẽ sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao hơn, so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cơ sở hạ tầng, nhà xưởng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng các đơn hàng. Đây cũng là 1 trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4. Kinh nghiệm hoàn thiện hoạt động Marketing sản phẩm

của một số doanh nghiệp và bài học rút ra.

1.4.1. Kinh nghiệm 1: Máy tính xách tay Samsung

1.4.1.1. Lý do lựa chọn

Tác giả lấy hoạt động Marketing-mix của sản phầm MTXT Samsung ở Việt Nam vì có sự tương đồng với đề tài tác giả đang nghiên cứu, điểm tương đồng đó là Samsung là một doanh nghiệp sản xuất thiết bị công nghệ nổi tiếng với các sản phẩm được nhiều người biết đến trước đó như Tivi, Điện thoại di động và sau đó Samsung bắt đầu phát triển kinh doanh một sản phẩm mới ở thị trường Việt Nam là MTXT.

Chính thức giới thiệu sản phẩm ở thị trường Việt Nam vào năm 2008, sau 4 năm kinh doanh, kết quả đem lại của sản phẩm MTXT không được tốt như mong đợi khi so sánh với các đối thủ như ASUS, Dell, HP và đặc biệt khi so sánh với các sản phẩm nội bộ khác của Samsung điển hình là điện thoại thông minh để rồi Samsung phải chính thức rút lui khỏi thị trường MTXT đầy tiềm năng ở Việt Nam. Chính sách Marketing-mix chưa hợp lý của sản phẩm đã dẫn đến kết quả không mong muốn này và đây là bài học quý giá cho các doanh nghiệp khác có thể tham khảo và rút kinh nghiệm.

1.4.1.2. Hoạt động mà công ty đã thực hiện

Sản phẩm (Product): Được biết đến với chất lượng cũng như thiết kế đẹp mắt, các sản phẩm Samsung như Tivi, Điện thoại di động, Tủ lạnh được nhiều người tiêu dùng sử dụng và MTXT Samsung cũng thừa hưởng các tố chất đó với thiết kế thanh lịch,

phù hợp với nhiều đối tượng người dùng nhưng về chất lượng, sản phẩm MTXT của Samsung chỉ được đánh giá ở mức trung bình trong thời gian đầu, nhưng đây là yếu tố mà các chuyên gia đánh giá có thể tạm thời chấp nhận được vì với năng lực sản xuất của Samsung, chất lượng không khó để thể được cải thiện thế nhưng sau đó 3 năm, phản hồi từ phía khách hàng và đại lý không có chiều hướng tốt hơn về chất lượng MTXT Samsung, cụ thể:

- Sản phẩm thường tỏa nhiệt nhiều khiến người dùng không được thoải mái khi sử dụng.

- Chất liệu sử dụng cho sản phẩm không còn giữ được màu sắc sau khoảng 6 tháng sử dụng so với các sản phẩm của hãng khác.

- Mẫu mã không có sự khác biệt so với năm trước làm cho sản phẩm có cảm giác bị lạc hậu. Số lượng mẫu mã không tăng thêm, cấu hình sản phẩm cũng giới hạn làm hạn chế khả năng lựa chọn của người dùng.

Giá (Price): Thời điểm ban đầu với thiết kế tương đối lạ mắt, đẹp nên sản phẩm của Samsung được bán ra với giá thành cao hơn đối thủ ở cùng cấu hình và tính năng, nhưng 3 năm sau, với chất lượng sản phẩm không được tốt như phân tích ở trên mà chính sách giá Samsung vẫn không linh hoạt, giá thành còn cao so với chất lượng mang lại, bên cạnh đó sự cạnh tranh của thị trường khiến các hãng sản xuất MTXT liện tục giảm giá và cho ra mẫu mã mới đã làm Samsung trở nên không phù hợp với thị trường, thế nhưng Samsung lại không có sự điều chỉnh trong thời gian dài.

Phân Phối (Place): chịu ảnh hưởng nhiều do chính sách sản phẩm và giá không hợp lý, chính sách phân phối cũng gặp khó khăn trong việc phát triển mở rộng kênh, đại lý ngày càng ngại kinh doanh sản phẩm của Samsung và cuối cùng nhà phân phối cũng rút lui vì không có người bán hàng và người tiêu thụ.

Chiêu thị (Promotion): Chính sách chiêu thị cũng chịu ảnh hưởng lớn cho chính sách sản phẩm và giá cả gây ra. Mặc dù liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi rất hấp dẫn, đôi khi giá trị chương trình gấp nhiều lần đối thủ nhưng sức mua của sản phẩm không tăng lên vì không tạo được sức hút đối với người dùng từ bản thân sản phẩm.

1.4.1.3. Bài học rút ra

Sự thất bại từ việc triển khai chính sách marekting-mix không hợp lý: với sự bất hợp lý trong chính sách Marketing-mix mà đặc biệt là ở chính sách sản phẩm và chính sách giá thiếu linh hoạt, không cải thiện theo tình hình thị trường và nội bộ dẫn đến mất dần khách hàng trong kênh phân phối mặc cho chính sách chiêu thị có được triển khai liên tục với chi phí lớn.

1.4.2. Kinh nghiệm 2: Điện thoại di động thông minh OPPO

1.4.2.1. Lý do lựa chọn

OPPO là một doanh nghiệp Trung Quốc, gia nhập thị trường điện thoại di động khá muộn trên thị trường thế giới vào năm 2008 và thị trường Việt Nam vào năm 2013

trong khi thị trường này đang được thống trị bởi các công ty lâu đời như Apple, Samsung, HTC, Microsoft. Đây là đặc điểm khá tương đồng với tình hình của BĐTKD ASUS.

Trong tư tưởng người tiêu dùng Việt Nam, các thương hiệu Trung Quốc chỉ là giá rẻ nhưng chất lượng thì rất thấp, thế nhưng OPPO với chiến lược Marketing-mix phù hợp đã tạo nên sự khác biệt ở thị trường Việt Nam với dẫn chứng là sau 1 năm hoạt động từ 2013 đến 2014, thị phần của OPPO đã tăng từ 1% lên 8%, bước đột phá kinh ngạc mà không doanh nghiệp sản xuất điện thoại Trung Quốc nào làm được trước đó và là bài học tốt để để các doanh nghiệp tham khảo.

1.4.2.2. Hoạt động mà công ty đã thực hiện

Sản phẩm (Product): “Sản phẩm OPPO được đồng phát triển với khách hàng, phản hồi của khách hàng đóng vai trò lớn trong cả phát triển phần cứng và phần mềm”, đây là triết lí khi xây dựng sản phẩm của OPPO, gần gũi, đa dạng và đáp ứng được những gì người dùng yêu cầu. Điển hình như khả năng chụp ảnh từ xa, camera xoay cho người thích chụp ảnh; tính năng mở máy khi chạm vào màn hình 2 lần để hạn chế việc bấm phím nguồn.

Bảng 1.1: Giá tham khảo điện thoại OPPO và một số thương hiệu khác

Giá (Price): Các nhà sản xuất Trung Quốc luôn được biết đến với chính sách chung là giá rẻ, nhưng giá của OPPO lại ngược lại, sản phẩm của họ không phải có giá rẻ nhất mà với chính sách giá hợp lý (tham khảo bảng 1.1), tương xứng với những gì đem lại cho người dùng, đặc biệt tập trung vào phân khúc trung cấp và thấp cấp vốn chiếm đa số ở các thị trường như Việt Nam.

Độ phân giải màn hình

Full HD

FWVGA

Thương hiệu Sản phẩm HTC OPPO Gionee Lenovo HTC OPPO Gionee Lenovo HTC OPPO Gionee Lenovo

M9 R7 Elife S5.5 Vibe Shot Desire 626G Find 5 Elife E7 A6000 Desire 326G Joy 3 P6 A536

Giá bán lẻ 13.990.000 11.490.000 4.390.000 7.990.000 4.890.000 3.990.000 3.490.000 3.090.000 2.490.000 2.690.000 2.290.000 2.290.000

(Nguồn: Thegioididong.com, 05/2015)

Phân phối (Place): đây là điểm được đánh giá cao ở OPPO, với chính sách mở rộng kênh phân phối, OPPO đã dàn trải và có mặt ở tất cả các tỉnh thành (hiện OPPO đã có mặt tại 5000 trong tổng số 6500 cửa hàng trên toàn quốc – theo số liệu OPPO 2014), hình ảnh của OPPO được xuất hiện trong rất nhiều đại lý kinh doanh điện thoại di động

từ lớn cho đến nhỏ, tạo sự thuận lợi cho khách hàng khi muốn chọn mua sản phẩm cũng như mang đến tác dụng nhắc nhớ người dùng về thương hiệu OPPO.

Chiêu thị (Promotion): OPPO mạnh dạn tập trung đẩy mạnh khả năng nhận biết thương hiệu của mình thông qua các hoạt động họp báo giới thiệu sản phẩm, quảng bá qua các kênh truyền thông , báo đài về đặc điểm sản phẩm, kết hợp với việc tạo hiệu ứng truyền miệng thông qua các diễn đàn, website công nghệ uy tín (Vnexpres.net, tinhte.vn ) về chất lượng sản phẩm của mình, từ đó góp phần thuyết phục khác hàng và tạo được niềm tin của khách hàng vào chất lượng sản phẩm, loại bỏ hoài nghi về chất lượng do các thương hiệu Trung Quốc mang lại. Đặc biệt hơn là các hoạt động tài trợ quảng cáo tại chuỗi rạp chiếu phim CGV, Galaxy mới mục tiêu nhắm vào người tiêu dùng là giới trẻ; các hoạt động hỗ trợ bảng hiệu cho hơn 2000 cửa hàng và tủ trưng bày cho 1200 cửa hàng trên toàn quốc.

1.4.2.3. Bài học rút ra

Sự kết hợp hài hòa giữa 4 chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị để xây dựng được chỗ đứng riêng cho mình: Từ kinh nghiệm thành công của OPPO, ta thấy rằng giá không phải là yếu tố quan trọng nhất có thể đem lại chiến thắng như các doanh nghiệp Trung Quốc từng hay làm trước kia khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam, họ luôn sử dụng chính sách giá rẻ mà bỏ qua sản phẩm, kênh phân phối, chiêu thị và cuối cùng là sản phẩm không thể tồn tại lâu. Để thành công phải có sự kết hợp hài hòa giữa 4 chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị để xây dựng được chỗ đứng riêng cho mình.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này, tác giả trình bày lý thuyết về Marketing và Marketing-mix. Cơ sở lý thuyết về hoạt động Marketing gồm 4 thành phần: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến. Mỗi thành phần đều có chức năng và vai trò không thể thiếu đối với các doanh nghiệp hiện nay. Đồng thời, các doanh nghiệp đều phải chịu tác động bởi các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, do đó khi thực hiện các chính sách Marketing, doanh nghiệp phải quan tâm đến các yếu tố này. Triển khai hợp lý chính sách Marketing-mix trong bối cảnh phân tích thị trường và tận dụng nguồn lực nội bộ sẽ góp phần lớn trong việc đưa lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp mà điển hình là thông qua 2 ví dụ tác giả trình bày để làm dẫn chứng cũng như rút ra bài học cho các doanh nghiệp trong việc vận dụng các chính sách Marketing-mix tại thị trường Việt Nam.

Chương 2. Thực trạng Marketing-mix Bộ định tuyến không

dây tại Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam

Chương 1 đã trình bày những khái niệm và lý luận về hoạt động marketing của một doanh nghiệp. Chương 2 tác giả sẽ ứng dụng để phân tích thực trạng hoạt động marketing cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây tại Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam, trong đó tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến đánh giá của người tiêu dùng về các thành phần Marketing mix của ASUS và mức độ ảnh hưởng của các thành phần này đối với quyết định mua sản phẩm của họ.

2.1. Giới thiệu về công ty ASUS (ASUSTek Computer Inc) và

sản phẩm Bộ định tuyến không dây ASUS

Bảng 2.1: Lịch sử hình thành và phát triển của ASUSTek Computer Inc.

(Nguồn: ASUSTeK Computer Inc)

ASUSTeK Computer Inc. (gọi tắt là ASUS) là một công ty sản xuất linh kiện máy tính của Đài Loan, được thành lập năm 1989. Sản phẩm đầu tiên mà ASUS sản xuất là bảng mạch chủ (bo mạch chủ) máy tính, một linh kiện chủ đạo trong các linh kiện cấu thành 1 bộ máy tính hoàn chỉnh.

Với nỗ lực cải tiến và cam kết về chất lượng, ASUS đã đạt 4.326 giải thưởng trong năm 2014, được ghi nhận rộng rãi là nhà cách mạng trong lĩnh vực CNTT với sáng chế Eee PC™. Với đội ngũ hơn 12500 nhân viên toàn cầu và 3800 kỹ sư nghiên cứu & phát triển sản phẩm, tổng doanh thu của ASUS trong năm 2013 lên đến 14, 9 tỉ USD.

Doanh Thu (Tỷ USD)

15.4

14.9

11.9

10.1

7.66

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015 (dự đoán)

Hình 2.1: Tình hình kinh doanh của ASUS giai đoạn 2009 – 2014 và dự đoán 2015

(Nguồn: ASUSTeK Computer Inc)

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Với khẩu hiệu “Tìm kiếm điều kì diệu”, ASUS đã không ngừng nghiên cứu để cải thiện và cho ra đời nhiều sản phẩm ưu việt, chất lượng. Lấy điển hình là sản phẩm máy tính lai Transformer với bàn phím tháo rời, hay sự kết hợp với “gã khổng lồ” Intel để đưa ra sản phẩm điện thoại thông minh Zenfone.

Với mục tiêu trở thành “Nhà sản xuất phần cứng máy tính hàng đầu thế giới trong kỷ nguyên số”, ASUS luôn nghĩ đến việc cung cấp 1 giải pháp tổng thể cho người dùng, chính vì thế, trong thời gian gần đây ASUS đang tập trung phát triển các sản phẩm mới trong đó có BĐTKD vì đây là thiết bị được xem là cầu nối cho mọi thiết bị khác sau này. Và theo định hướng của công ty, Việt Nam là một thị trường tiềm năng trong khu vực mà ASUS mong muốn phát triển mọi sản phẩm trong đó có BĐTKD.

2.2. Tình hình kinh doanh tại thị trường Việt Nam

2.2.1. Tình hình kinh doanh chung:

Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam được thành lập năm 2007. Tại thời điểm đó, công ty tập trung vào phát triển thị trường cho các sản phẩm chủ lực gồm: Bo mạch chủ (BMC), Thanh đồ họa (TĐH), Máy tính xách tay (MTXT).

Nói về thị trường BMC và TĐH, thật chất sản phẩm BMC và TĐH thương hiệu ASUS đã có mặt từ lâu trước khi ASUS chính thức thành lập công ty đại diện tại Việt Nam, điều này dễ hiểu vì trong lãnh vực sản xuất BMC và TĐH lúc bấy giờ chỉ có vài nhà sản xuất chính như ASUS, Gigabyte, MSI trong đó ASUS chiếm thị phần số 1 toàn cầu. Các nhà nhập khẩu chính thức ngay từ những ngày đầu đã tìm hiểu, nắm bắt được những thông tin này và nhanh chóng đưa các thương hiệu hàng đầu thế giới như ASUS về thị trường Việt Nam. Việc thành lập công ty đại diện tại Việt Nam góp phần củng cố

lòng tin của người tiêu dùng khi có đại diện pháp lý chính thức từ nhà sản xuất và giúp 2 sản phẩm BMC và TĐH này được người tiêu dùng đón nhận nhiều hơn.

MTXT là sản phẩm ASUS nhắm đến tiếp theo, để giành lấy thị phần, ASUS đã có những bước đi đúng đắn về chính sách sản phẩm, chính sách giá, chiêu thị và đặc biệt là hậu mãi. Với việc cung cấp chính sách bảo hành 2 năm toàn cầu cho sản phẩm MTXT so với chính sách bảo hành 1 năm của tất cả các đối thủ còn lại, ASUS đã đánh vào đúng tâm lý người dùng vào thời điểm ấy khi nhiều người lo ngại phải bỏ ra chi phí cao để bảo trì sửa chữa MTXT sau khi hết thời hạn bảo hành 1 năm từ nhà sản xuất. Bên cạnh đó, với chính sách giá hợp lý và chính sách chiêu thị hiệu quả, ASUS đã nhanh chóng giành lấy thị phần của thị trường bán lẻ MTXT. Theo số liệu báo cáo GfK, từ vị trí thứ 5 (2007) ASUS đã vươn lên vị trí số 1 của thị trường bản lẻ MTXT vào cuối năm 2013 cho đến nay, góp phần lớn vào thành công của ASUS tại thị trường Việt Nam.

2.2.2. Tình hình kinh doanh của sản phẩm bộ định tuyến không dây

Bảng 2.2: Các mã sản phẩm được đưa vào thị trường Việt Nam và giá bán lẻ

(Nguồn: ASUS Việt Nam)

Bộ định tuyến không dây thương hiệu ASUS chính thức được phân phối vào thị trường Việt Nam từ năm 2011 với 5 sản phẩm chính đánh vào đủ phân khúc thị trường gồm thấp cấp, trung cấp và cao cấp.

Sản phẩm được phân phối qua 2 nhà phân phối chính là Công ty CP Máy tính Vĩnh Xuân ở miền Bắc và Công Ty TNHH MTV Công Nghệ Tin Học Viễn Sơn ở Miền Nam.

Về tổng quan thị trường BĐTKD, theo bảng 2.3, mức tăng trưởng trung bình hàng năm về doanh thu khoảng 20% (từ 2011-2014), trong khi đó mức tăng trưởng của ASUS đạt trung bình trên 30% (2012-2014) cho thấy rằng sản phẩm BĐTKD ASUS có mức tăng trưởng nhanh hơn thị trường, điều đó có nghĩa tình hình kinh doanh đang thuận lợi.

Nhưng theo mục tiêu ban đầu đề ra của ASUS Việt Nam là chiếm lĩnh vị trí thứ 3 sau 5 năm, tức thị phần tối thiểu ở mức 15% vào cuối năm 2016. Sau 3 năm phát triển, hiện thị phần đang có của ASUS là 5% vào cuối năm 2014. Như vậy để đạt được mục tiêu đề ra, trong giai đoạn 2015-2016, ASUS cần đạt được mức tăng trưởng trung bình 75% hàng năm.

Bảng 2.3: Doanh số thị thường bán lẻ Bộ định tuyến không dây ở Việt Nam (2011-2014)

(Nguồn: Số liệu hải quan)

2.3. Nhận định về tiềm năng thị trường

Thị trường BĐTKD chịu ảnh hưởng khá lớn từ việc phát triển của thị trường các thiết bị di động đặc biệt là sự tăng trưởng mạnh của điện thoại thông minh (smartphone) và máy tính bảng (tablet). Việt Nam là đất nước với hơn 90 triệu dân và là tỉ lệ dân số trẻ cao, đây là yếu tố quan trọng giúp các chuyên gia đánh giá cao về thị trường thiết bị di động ở Việt Nam. Theo nghiên cứu của Flurry vào tháng 01/2013 (hình 2.2), Việt Nam xếp thứ 2 thế giới về tăng trưởng smartphone, tablet. Theo một thống kê khác số lượng người dùng điện thoại thông minh ở Việt Nam đang là 22 triệu người và dự kiến mỗi năm có khoảng 12-14 triệu smartphone, tablet được bán ra.

Chính sự phát triển nhanh chóng của thị trường thiết bị di động thông minh kéo theo các thiết bị phụ trợ khác phát triển theo và trong đó BĐTKD là một trong những sản phẩm được chú ý đến đầu tiên vì các yếu tố:

- Tất cả các sản phẩm di động thông minh đều cần có kết nối không dây nên

tất yếu phải có BĐTKD.

- Người sử dụng thiết bị thông minh thường đỏi hỏi tính di động cao nên cần có một hệ thống mạng không dây có độ phủ lớn, điều đó dẫn đến nhu cầu sử dụng hơn 1 BĐTKD trong gia đình hoặc sử dụng các BĐTKD công suất cao ngày càng tăng.

Hình 2.2: Những quốc gia có số lượng smartphone, tablet chạy Android và iOS tăng trưởng mạnh nhất trong khoảng thời gian từ 01/2012 – 01/2013

(Nguồn: Flurry Analytics, 01/2012 – 01/2013)

Bên cạnh nhu cầu tiêu dùng thông thường, hiện có rất nhiều tiềm năng phát triển ở mảng dự án, ta có thể thấy chính phủ và nhiều cơ quan đang triển khai nhiều dự án liên quan đến việc phủ sóng Wi-FI cho cơ quan, trường học, nơi công cộng, các tòa nhà, lấy ví dụ như dự án phủ sóng Wi-Fi toàn thành phố Đà Nẵng, các sân bay lớn như Tân Sơn Nhất, Nội Bài. Đây cũng là thị trường quan trọng mà nhiều nhà sản xuất đang chuẩn bị và nhắm đến.

2.4. Thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu

2.4.1. Yêu cầu đối với sản phẩm của thị trường

Kết quả khảo sát theo bảng câu hỏi ở Phụ lục 1 cho thấy vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng khi quyết định mua sản phẩm BĐTKD là chất lượng (chiếm 29%), tiếp theo là giá (22.6%). Khách hàng đòi hỏi chất lượng ở sản phẩm có thể giải thích được vì hiện tại rất nhiều khách hàng khi lắp đặt Internet đều được cung cấp một bộ phát không dây với chất lượng ở mức chấp nhận được, các khách hàng khi quyết định mua một bộ phát không dây mới sẽ đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải tốt hơn sản phẩm họ đã sở hữu. Cũng theo khảo sát, có 79% người được hỏi chỉ chấp nhận bỏ ra dưới 1.000.000 VND để mua 1 BĐTKD (có giá trị khoảng 1/10 giá trị của thiết bị chính đó là smartphone, laptop, tablet).

2.4.2. Thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu của BĐTKD ASUS

Thâm nhập thị trường sau các đối thủ, để tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình, ASUS nhắm đến việc đưa đến người dùng những sản phẩm chất lượng, có khả năng phát sóng rộng và ổn định, đi cùng với những tính năng, công nghệ tiên tiến để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đối tượng mà BĐTKD ASUS đang nhắm đến là:

- Người dùng am hiểu về công nghệ, thích trải nghiệm công nghệ mới.

Bảng 2.4: Các mã sản phẩm và giá bản lẻ của ASUS hiện nay

(Nguồn: ASUS Việt Nam, 2015)

- Người quan tâm nhiều đến yếu tố chất lượng sản phẩm (độ ổn định, phủ sóng).

2.5. Đánh giá thực trạng Marketing-mix sản phẩm BĐTKD

ASUS

Để thực hiện việc đánh giá thực trạng Marketing-mix cho sản phẩm BĐTKD ASUS , tác giả phân tích các dữ liệu sơ cấp từ nguồn nội bộ công ty để đưa ra đánh giá về thực trạng đồng thời tiến hành thu nhập số liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi điều tra sau đó tổng hợp và phân tích thống kê để kiểm chứng các phân tích của mình.

Số liệu sơ cấp: để tiến hành điều tra, tiến hành chọn mẫu ngẫn nhiên trên địa bàn TPHCM những người từng biết (quan tâm tới) hoặc đã từng sử dụng BĐTKD ASUS. Các thông tin cần thiết cho quá trình nghiên cứu được thiết lập thông qua bảng câu hỏi để điều tra đối với khách hàng (Phụ lục 1).

Phương pháp tiến hành điều tra: tác giả thực hiện theo hai phương pháp tiếp cận trực tiếp (bảng khảo sát) và gián tiếp (thông qua chức năng Google Docs) với tổng số là 400 (376 trả lời qua bảng khảo sát và 24 trả lời qua Google Docs).

- Phương pháp thống kê: trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích thống kê về số tương đối.

Như đề cập ở trên, để minh họa cho các phân tích của mình, tác giả có tiến hành khảo sát các đối tượng khách hàng là người tiêu dùng cá nhân bằng cách phát bảng khảo sát, có 400 bảng câu hỏi đã được tác giả phát ra. Sau khi thu về, loại đi các phiếu trả lời không đạt yêu cầu và làm sạch dữ liệu, mẫu nghiên cứu còn lại 154 mẫu.

- Đối tượng phỏng vấn là nam chiếm 57% và nữ chiếm 43%. Có 42% đáp viên tham gia khảo sát ở độ tuổi từ 18 – 29 tuổi, kế đến là đối tượng từ 30 – 45 tuổi cũng đạt tương đối chiếm 37.7%, đối tượng còn lại có độ tuổi từ 46 – 60 chiếm 15.3%, 5% dưới 18 tuổi.

- Đa số những người trả lời có trình độ học vấn khá. Trong đó cao đẳng, đại học chiếm đa số với 67.8% đáp viên trả lời, tiếp theo là trình độ trung cấp chiếm 26%, trình độ sau đại học chiếm 3.2%, còn lại 3% là trình độ trung học phổ thông.

- Nhân viên văn phòng là đối tượng khảo sát chủ yếu chiếm 27.2%, tiếp theo là những người có nghề nghiệp thuộc chuyên môn riêng biệt (giáo viên, bác sĩ…) chiếm 4.9%. Cán bộ kinh doanh thuộc cấp quản lý cũng chiếm một lượng tương đối (37.7%). Còn lại là nội trợ, học sinh sinh viên và những người thuộc ngành nghề khác như công nhân chiếm 30.2%.

2.5.1. Chiến lược về sản phẩm

Sản phẩm BĐTKD ASUS hiện nay đang phải cạnh tranh với các sản phẩm chính trên thị trường như TP-Link, D-Link. Do là hãng đi sau, về chính sách sản phẩm, ASUS nhắm vào việc tạo ra những sản phẩm chất lượng, đánh vào nhu cầu đang dần thay đổi của thị trường đồng thời đánh vào điểm yếu của đối thủ, khách quan mà đánh giá đây là chính sách sản phẩm hợp lý, theo kết quả khảo sát ở phụ lục 1, có 29% khách hàng quan tâm đến chất lượng trước khi nhắc đến giá.

2.5.1.1. Về chủng loại sản phẩm:

Bảng 2.5: Các phân khúc chính trên thị trường Bộ định tuyến không dây

Xét về chủng loại sản phẩm, trên thị trường có thể nhắc đến 7 phân khúc sản phẩm chính thuộc 2 danh mục, trong đó ASUS tập trung chính vào 4 phân khúc chính thuộc danh mục “Bộ định tuyến không dây không kèm chức năng ADSL” là băng tần kép, N300HP, N300, N150. Trong đó, ASUS lại chuyên biệt hóa hơn đó là chỉ tập trung mạnh vào phân khúc cao là băng tần kép, N300HP để phát huy thế mạnh về sản phẩm cũng như hạn chế điểm yếu là sức cạnh tranh về giá. Chính vì chính sách tập trung chuyên biệt này khiến cho dãy sản phẩm chưa đáp ứng được tất cả nhu cầu đa dạng của người dùng đặc biệt là phân khúc giá rẻ N150 và N300 hiện đang chiếm số lượng cực lớn lên tới 75% thị phần, đây cũng là 1 lý do khiến ASUS gặp khó khăn trong việc nâng cao thị phần cho sản phẩm.

Danh mục Ghi chú

ASUS tập trung Bộ định tuyến không dây KHÔNG kèm chức năng ADSL

(Nguồn: ASUS Việt Nam)

Bộ định tuyến không dây kèm chức năng ADSL Phân khúc Băng tần kép N300HP N300 N150 Băng tần kép N300 N150 STT 1 2 3 4 5 6 7

Bảng 2.6: Tổng số lượng mã sản phẩm so sánh giữa ASUS và TP-Link

Để dẫn chứng sự kém phong phú này, tác giả so sánh số lượng mã sản phẩm của ASUS và TP-Link để thấy rõ sự đa dạng giữa 2 thương hiệu, số liệu thể hiện ở bảng dưới cho ta thấy ASUS tập trung chính vào phân khúc N300HP và băng tần kép như đã đề cập, ngược lại đối thủ TP-Link đa dạng hơn với số lượng mã sản phẩm nhiều hơn ở các phân khúc N150, N300 với số lượng người dùng nhiều hơn, đây là điểm lợi thế của TP- Link đặc biệt trong chính sách phát triển kênh phân phối vì hiển nhiên với sản phẩm phổ thông, dễ bán, nhiều người dùng sẽ dễ thuyết phục người bán kinh doanh.

Số lượng mã sản phẩm

Danh mục

Bộ định tuyến không dây KHÔNG kèm chức năng ADSL

Bộ định tuyến không dây kèm chức năng ADSL STT 1 2 3 4 5 6 7 Phân khúc Băng tần kép N300HP N300 N150 Băng tần kép N300 N150

TP-Link 3 2 4 5 2 3 2 21 ASUS 2 3 1 1 0 0 0 Tổng 7 (Nguồn: ASUS Việt Nam, Tháng 04-2015)

Vấn đề kém phong phú trong dãy sản phẩm không chỉ thể hiện qua việc so sánh với đối thủ, nó còn được thể hiện qua sự so sánh với nội tại ASUS tại thị trường khác. Lấy điển hình là thị trường Philippine, Indonesia là 2 nước trong khu vực với điều kiện kinh tế, xã hội gần nhất với Việt Nam, ta thấy được số lượng mã sản phẩm của ASUS ở thị trường Việt Nam kém phong phú hơn nhiều so với 2 thị trường nói trên. Cụ thể số liệu quý 1 năm 2015 như bảng dưới đây cho thấy số lượng mã sản phẩm của ASUS ở trị trường Việt Nam chưa bằng phân nửa số lượng mã sản phẩm ở Philippine và Indonesia.

Bảng 2.7: Tổng số lượng mã sản phẩm ASUS so sánh giữa Việt Nam, Philippine, Indonesia

(Nguồn: ASUS Việt Nam, Tháng 04-2015)

Nguyên nhân của việc kém phong phú trong mã sản phẩm dẫn đến việc không

đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường có thể kể đến như sau:

- Về định hướng ở thị trường Việt Nam: ASUS chưa chú trọng đến phân khúc thấp là phân khúc với lượng cầu lớn mà chỉ tập trung ở phân khúc trung và cao.

- Rào cản nhập khẩu: theo quy định của Bộ công thương, các sản phẩm liên quan đến công nghệ không dây khi nhập khẩu vào Việt Nam đều phải tiến hành đo kiểm xin giấy phép, chi phí trung bình cho 1 mã sản phẩm từ 15 – 20 triệu đồng, đây là một mức chi phí lớn so với lợi nhuận thu được từ sản phẩm BĐTKD, vì thế ASUS phải cân nhắc kĩ lưỡng những mã sản phẩm nào khả thi, có lợi nhuận cao thì mới đưa vào thị trường Việt Nam vì nếu không xem xét kĩ, sản phẩm không được thị trường đón nhận thì đó sẽ là phần âm cho kết quả kinh doanh.

2.5.1.2. Về chất lượng sản phẩm

Đối với BĐTKD, chất lượng được thể hiện qua nhiều yếu tố trong đó có độ ổn định của sóng phát, các tính năng bổ sung được cung cấp và tỉ lệ sản phẩm lỗi. Đối với độ ổn định của sóng phát, hiện tại không có một tiêu chi đánh giá cụ thể hoặc không có thông số chính thức bất kì được công bố từ các nhà sản xuất mà yếu tố này chỉ được đánh theo ý kiến chủ quan của khách hàng sử dụng và phụ thuộc nhiều vào môi trường sử dụng. Thế nên để tạo khách biệt, các nhà sản xuất thường bổ sung thêm nhiều tính năng hữu ích khác để tạo sự khách biệt so với đối thủ.

So với các hãng sản xuất khác, ASUS có lợi thế lớn nhờ đội ngũ kĩ sư giỏi với kiến thức sâu và kinh nghiệm nhiều năm, nhờ đó các sản phẩm của ASUS đã tạo được sự khác biệt khi đem lại các tính năng đặc biệt mà đối thủ không hoặc chưa cung cấp được, cụ thể tác giả tiến hành so sánh giữa các tính năng nổi bật của BĐTKD ASUS và TP- Link như bảng dưới:

Bảng 2.8: So sánh cách tính năng nổi bật của BĐTKD ASUS và TP-Link

(Nguồn: ASUS Việt Nam, Tháng 04-2015)

Với một số tính năng đặc biệt như “Download Master” (hỗ trợ tải tập tin không cần máy tính), ASUS đã tạo được cho mình một đối tượng khách hàng đặc biệt cụ thể là những người dùng thường sử dụng máy tính để tải các tập tin lớn như phim, DVD thì nay có thể sử dụng BĐTKD để làm việc đó. Hay tính năng “Điện toán đám mây AiCloud” tích hợp khả năng chia sẻ, trình chiếu các tập tin hình ảnh, phim bất kì lúc nào và ở đâu nhằm nhắm vào các đối tượng khách hàng có nhu cầu giải trí cao.

Về tỉ lệ sản phẩm lỗi, hiện tại các hãng trên thị trường đều sử dụng các nhà máy gia công tại Trung Quốc với cùng các tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng, sản xuất nên hầu hết tỉ lệ lỗi ở các sản phẩm này không khác biệt nhau, rơi vào tỉ lệ dưới 2%, vì thế đây không phải là điểm quan trọng mà các nhà sản xuất dùng để tạo sự khác biệt.

2.5.1.3. Về dịch vụ gắn liền với sản phẩm:

Đối với mặt hàng điện tử, dịch vụ là phần hết sức quan trọng, nó đem đến sự hài lòng cho người dùng nếu các sự cố về sản phẩm được xử lý nhanh chóng, nó còn là yếu tốt hết sức quan trọng để tạo nên các khách hàng trung thành của thương hiệu. Đối với BĐTKD, biết được tầm quan trọng của chế độ bảo hành đi kèm sản phẩm, đặc biệt là thời gian xử lý vì với nhiều khách hàng, sẽ thật sự khó chịu nếu không có Internet trong vài giờ đồng hồ. Chính vì thế, đối với BĐTKD, ASUS cung cấp chế độ bảo hành 1 đổi 1 mới 100% trong 3 năm, tức là với sự cố thuộc về sản phẩm, nhà sản xuất, sản phẩm đó

sẽ được đổi ngay bằng 1 sản phẩm mới. Đây là điểm khác biệt so với các thương hiệu khác khi họ chỉ cung cấp chế độ bảo hành sửa chữa thông thường.

Đối với sản phẩm liên quan nhiều đến kĩ thuật như BĐTKD, vấn đề hỗ trợ kĩ thuật, hướng dẫn sử dụng sản phẩm tương đối quan trong. Ở yếu tố này, các nhà sản xuất đều đưa ra các hỗ trợ gần như tương tự nhau như có hotline giải đáp thắc mắc khi cần, có sách và đĩa hướng dẫn kèm theo sản phẩm, có thông tin đầy đủ và các hướng dẫn chi tiết trên website của mình.

15%

32%

Rất hài lòng

Hài lòng

Không hài lòng

53%

Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá chất lượng BĐTKD ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Để minh chứng cho các đánh giá về chiến lược sản phẩm sâu và khách quan hơn, tác giả đã thăm dò 154 phiếu điều tra khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm này hoặc biết đến sản phẩm và cho kết quả như hình 2.3, 2.4, 2.5:

Có đến 15% khách hàng chưa hài lòng với chất lượng BĐTKD của ASUS, 32% là thật sự hài lòng, 53% còn lại đánh giá ở mức độ trung bình.

Độ xuyên phủ cao

31%

39%

Bảo hành 3 năm đổi mới

Dễ dàng cấu hình

Ổn định

21%

Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá đặc điểm nổi bật của BĐTKD ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

11%

16%

Rất phong phú

Phong phú

Bình thường

25%

Không phong phú

Kém phong phú

46%

Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá sự phong phú của dãy sản phẩm BĐKTD ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

- Một tỉ lệ tương đối lớn khách hàng đã nhận biết được điểm mạnh, khác biệt của sản phẩm ASUS so với đối thủ: 39% đánh giá độ xuyên phủ, 31% đánh giá độ ổn định, 21% đánh giá về ưu điểm của chế độ bảo hành 3 năm, 9% còn lại đánh giá khả năng dễ dàng cấu hình.

- Về độ phong phú của sản phẩm: phần lớn khách hàng cho rằng dãy sản phẩm ASUS chưa đủ phong phú (25% đánh giá không phong phú, 16% đánh giá kém phong phú), có tới 46% đánh giá trung bình, chỉ có 2% đánh giá rất phong phú và 11% cho rằng phong phú.

Nhận xét về ưu điểm và khuyết điểm của chiến lược sản phẩm:

- Ưu điểm:

 Sản phẩm đã tạo được thế mạnh riêng của mình trong nhận thức của người

dùng về độ xuyên phủ, sự ổn định cũng như ở chế độ bảo hành đặc biệt.

- Khuyết điểm:

 Dãy sản phẩm còn chưa phong phú, không đem đến nhiều lựa chọn cho người dùng, đặc biệt ở phân khúc giá thấp chiếm tới 75% thị phần trên thị trường.

2.5.2. Chiến lược về giá

Giá cả là một biến số quan trọng, sau khi đưa ra chiến lược sản phẩm cần phải xác định cho sản phẩm đó một mức giá hợp lý. Trong tình hình kinh tế vẫn chưa hồi phục như giai đoạn hiện nay, việc người mua cân nhắc khoản tiền bỏ ra cho nhu cầu của mình là điều tất yếu đặc biệt đối với một sản phẩm được xem là sản phẩm phụ trợ. Vì áp lực thị phần, các hãng đối thủ liên tục điều chỉnh giá giảm hoặc đưa thêm sản phẩm giá rẻ để chiếm lại thị phần điển hình là TP-Link. Đứng trước sức ép cạnh tranh gay gắt, ASUS lại cần phải chú trọng hơn về chính sách giá sản phẩm để đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường.

Bảng 2.9: Tỉ lệ chênh lệch về giá của ASUS so với đối thủ

(Nguồn: ASUS Việt Nam)

Chiến lược về giá chịu ảnh hưởng lớn từ việc định vị sản phẩm, với chiến lược sản phẩm tập trung chủ yếu vào phân khúc cao, tránh đụng độ về giá cộng thêm lợi thế về thương hiệu cũng như sản phẩm, dịch vụ, ASUS định giá các sản phẩm cao hơn so với đối thủ trên thị trường, cụ thể cho phân khúc thấp N150 là 3-5% cao hơn, phân khúc tầm trung N300 cao hơn từ 5-10%, phân khúc cao cấp N300HP và băng tầng kép sẽ cao hơn 10-15%. Tuy nhiên trên thực tế, giá bán của ASUS cao hơn rất nhiều so với đối thủ lẫn mục tiêu đề ra ban đầu, bảng so sánh dưới đây cho thấy giá trên thực tế của ASUS luôn cao hơn ít nhất 35% so với đối thủ chính là TP-Link. Đây là một mức chênh lệch giá khá lớn, với mức giá chênh lệch này, người dùng đã có thể chọn một sản phẩm của đối thủ thuộc phân khúc cao hơn 1 bậc thay vì là sản phẩm phân khúc thấp của ASUS. Lấy ví dụ giá mã sản phẩm RT-N10E thuộc phân khúc N150 của ASUS đã có giá tưng tự với mã sản phẩm TL-WR841 của TP-Link. Chính vì thế, sức mua của ASUS không nhiều dẫn đến gặp khó khăn trong việc thúc đẩy doanh số cũng như thị phần trên thị trường.

Sự chênh lệch về giá này giữa ASUS và TP-Link ở thị trường Việt Nam xuất phát từ tổ hợp nhiều lý do chủ quan lẫn khách quan mà dưới đây là một số lý do chính có thể đề cập đến:

- Chi phí sản xuất cao hơn: Do chi phí nguyên liệu đầu vào, ASUS sử dụng các linh kiện điện tử với chất lượng cao hơn khi nhập vào từ các nhà sản xuất có danh tiếng, những thành phần chính có thể kể đến như RAM, FLASH, CHIPSET. Tiếp nữa là quy mô sản xuất đối với BĐTKD của ASUS còn rất nhỏ, dẫn đến chi phí vận hành cao hơn gấp nhiều lần so với đối thủ chính TP-Link, hiện tại quy mô sản xuất của TP-LINK có thể gấp 8-10 lần so với ASUS.

Bảng 2.10: Tỉ lệ chênh lệch về giá của TP-Link ở Việt Nam so với thị trường Philippine

(Nguồn: ASUS Việt Nam, tham khảo giá bán lazada.vn và lazada.com.ph)

- Do đặc điểm cạnh tranh của thị trường: Việt Nam là một thị trường đang phát triển tốt của thiết bị mạng nói chung và BĐTKD nói riêng, chính vì thế mục tiêu đầu tiên của nhiều hãng là chiếm thị phần lớn thay vì mục tiêu lợi nhuận, chính vì thế các nhà sản xuất đua nhau giảm giá bán dẫn đến lợi nhuận chỉ còn ở mức thấp, nhưng với lợi thế về quy mô sản xuất và chi phí đầu vào nên rất khó để các nhà sản xuất nhỏ như ASUS ở thời điểm hiện tại có thể cạnh tranh trực tiếp. Dẫn chứng ta có thể so sánh giá của các mã sản phẩm bán chạy nhất của TP-Link ở Việt Nam so với giá ở một nước lân cận lấy điển hình là Philippine. Bảng dưới đây thể hiện rõ sực khác biệt này. Theo số liệu từ bảng, ta thấy giá 2 mã sản phẩm ở phân khúc thấp của TP-Link là TL-WR740 và TL-WR841 ở thị trường Việt Nam có giá thấp hơn ở thị trường Philippine lần lượt là 38% và 39%. Mức chênh lệch cực kì lớn này đã dẫn đến “chiến tranh giá” ở phân khúc này ở thị trường Việt Nam là rất gay gắt mà chỉ có những nhà sản xuất với quy mô và lợi điểm chi phí mới có thể bám trụ.

Để minh chứng cho các đánh giá về chiến lược giá sâu và khách quan hơn, tác giả đã thăm dò 154 phiếu điều tra khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm hoặc biết đến sản phẩm này và cho kết quả như hình 2.6, 2.7, 2.8:

Dưới 300.000 VND

300.000 VND – 500.000 VND

500.000 VND – 1.000.000 VND

1.000.000 VND – 1.500.000 VND

46%

25%

1.500.000 VND – 2.000.000 VND

Trên 2.000.000 VND

Hình 2.6: Biểu đồ khảo sát mức giá chấp nhận được đối với một BĐTKD

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

- Trước hết là thăm dò về mức sẵn sàng chi trả của khách hàng để mua 1

BĐTKD nói chung (Hình 2.8).

 Kết quả cho thấy 8% khách hàng cho rằng giá hợp lý cho BĐTKD là dưới 300.000 VND, lớn nhất là 46% chọn từ 300.000 VND – 500.000 VND, 25% chọn từ 500.000 VND – 1.000.000 VND, 9% chọn từ 1.000.000 VND – 1, 500.000 VND, 5% chọn từ 1.500.000 VND – 2.000.000 VND, 7% chọn trên 2.000.000. Trong khi đó nhìn lại dãy sản phẩm hiện có bây giờ của ASUS, tất cả sản phẩm có giá trên 800.000 VND.

 Bên cạnh đó ta có thể thấy phân khúc giá trên 2.000.000 VND lại chiếm 7% lớn hơn 5% của phân khúc giá 1.500.000 VND – 2.000.000, chứng tỏ người dùng có khuynh hướng chọn sản phẩm nếu đã thuộc phân khúc cao cấp thì sẽ là rất cao cấp, đây có thể là đối tượng khách hàng không chịu ảnh hưởng nhiều về giá mà chịu ảnh hưởng nhiều từ những tính năng và chất lượng mà sản phẩm mang lại.

17%

Quá cao

Hơi cao

Tương xứng

25%

54%

Rẻ

Hình 2.7: Biều đồ đánh giá mức tương xứng giữa giá và chất lượng mang lại của BĐTKD ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

17%

32%

Quá cao

Hơi cao

Tương xứng

Rẻ

47%

Hình 2.8: Biều đồ đánh giá mức tương xứng giữa giá BĐTKD ASUS và các hãng khác

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

- Về đánh giá mức tương xứng giữa giá và chất lượng mang lại của BĐTKD ASUS, nhiều khách hàng đánh giá chất lượng mang lại của sản phẩm ASUS còn cao, chưa tương xứng với giá, cụ thể 17% cho rằng rất cao, 25% chọn hơi cao, chỉ có 54% cho rằng sản phẩm và chất lượng tương xứng và 4% cho là rẻ.

- Đánh giá mức tương xứng về giá giữa BĐTKD ASUS và đối thủ, 32% khách hàng cho rằng quá cao, 47% nhận xét cao, 17% cho rằng tương xứng và chỉ 4% phản hồi là rẻ.

Nhìn chung về chính sách giá đang có điểm hạn chết lớn là giá chưa cạnh tranh hoặc quá cao trong khi giá đối thủ tiếp tục điều chỉnh giảm dẫn đến doanh số sản phẩm không cao.

2.5.3. Chiến lược phân phối

Hình 2.9: Độ phủ kênh đại lý của ASUS và TP-Link

(Nguồn: ASUS Việt Nam)

Về kênh phân phối của ASUS, hiện ASUS có 75 đại lý bán hàng trên 352 đại lý toàn quốc (chiếm 21%). Trong khi đối thủ chính TP-Link có đủ phủ tới 91% thị trường, 320 đại lý trong tổng số 352 đại lý kinh doanh mặt hàng BĐTKD của TP-Link.

Về cấu trúc kênh phân phối, ASUS có 2 Nhà phân phối cấp 1, hàng hóa sẽ từ đây xuống đến đại lý và bán thẳng ra người tiêu dùng cuối, trong khi đối thủ điển hình là TP- Link, cấu trúc kênh phân phối phức tạp hơn với chỉ 1 Nhà phân phối cấp 1 nhưng có tới 20 Nhà phân phối cấp 2, các nhà phân phối cấp 2 này rất sẵn sàng hỗ trợ (công nợ, hàng hóa tích trữ trước) cho các đại lý đặc biệt là đại lý nhỏ tại khu vực mình phụ trách để có thể xây dựng mối quan hệ kinh doanh tốt hơn đối với nhà phân phối cấp 1, bênh cạnh đó TP-Link còn phát triển kênh bán hàng online thông qua các website như lazada.vn, tiki.vn, chính vì vậy mà độ phủ kênh của TP-Link là rất hiệu quả so với ASUS. Sơ đồ dưới đây thể hiện sự so sánh về cấu trúc kênh phân phối của ASUS và TP-Link:

Hình 2.10: Cấu trúc kênh phân phối của ASUS và TP-Link

(Nguồn: ASUS Việt Nam)

Đối với cấu trúc kênh phân phối, nhà sản xuất luôn mong muống một cấu trúc kênh tối giản nhất, càng ít cấp độ càng tốt vì khi đó khả năng ảnh hưởng kênh từ nhà sản xuất sẽ là hiệu quả hơn, các chính sách thay đổi sẽ lan truyền nhanh hơn và đặc biệt sẽ không phải chia sẻ lợi nhuận quá nhiều cho các đối tượng tham gia kênh phân phối. Nhưng về thực tế điều này lại rất khó thực hiện, vì các hạn chế của nhà sản xuất về nhân lực, về tài chính, về quan hệ với khách hàng, họ phải cần đến nhà phân phối cấp 1 và cũng tương tự đối với nhà phân phối cấp 1, họ phải cần đến các đối tác phân phối cấp 2, cấp 3 hoặc là đại lý. Hiện tại, ASUS cũng đã nhận ra điểm yếu ở độ phủ của kênh phân phối và đang có các hoạt động để tìm cách cải thiện nhưng chưa thật sự hiệu quả cũng vì lý do đã nêu ở trên là sự hạn chế trong khả năng hỗ trợ các đại lý đặc biệt các đại lý mới, đại lý chưa có quan hệ đối tác với nhà phân phối cấp 1 sẽ khó có được sự hỗ trợ về mặt công nợ lẫn hàng hóa.

Bên cạnh đó, chính sách sản phẩm, giá, chiêu thị cũng tác động gián tiếp đến khả năng phân phối. Để tóm lược, tác giả xin tóm tắt các nguyên nhân gây ra điểm yếu kém trong kênh phân phối của ASUS như sau:

- Giới hạn của nhà phân phối cấp 1: đó là sự giới hạn về khả năng tài chính, nhân lực, khả năng phân phối và quan hệ của các nhà phân phối cấp 1 dẫn đến độ phủ kênh chưa đạt hiệu quả đặc biệt là các đại lý mới, đại lý nhỏ hoặc ở các tỉnh xa 2 thành phố chính là Hà Nội và Hồ Chí Minh.

- Ảnh hưởng của chính sách sản phẩm và giá cả đã dẫn đến đối tượng khách hàng mục tiêu của ASUS bị giới hạn, đối với đại lý kinh doanh BĐTKD cũng vậy, cũng nhiều đại lý chỉ tập trung vào các dòng sản phẩm cấp thấp dễ bán, quay vòng vốn nhanh, do đó độ phủ kênh của sản phẩm ASUS bị nhiều hạn chế.

- Các chính sách chiêu thị, tiếp thị sản phẩm chưa thật sự rộng rãi để phổ biến thông tin sản phẩm đến các đối tượng khách hàng mục tiêu, chưa đánh đúng vào việc làm cho người mua hiểu và cần sản phẩm, chưa tạo được nhu cầu cho thị trường dẫn đến đại lý ngại kinh doanh mặt hàng của ASUS.

Mua online

24%

Cửa hàng vi tính gần nhà

Cửa hàng vi tính lớn, uy tín

14%

Nhờ người quen biết mua hộ

52%

Khác

Hình 2.11: Biểu đồ khảo sát nơi khách hàng tìm mua BĐTKD

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Để minh chứng cho các đánh giá về chiến lược phân phối sâu và khách quan hơn, tác giả đã thăm dò 154 phiếu điều tra khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm này hoặc biết đến sản phẩm và cho kết quả như hình 2.11, 2.12, 2.13:

- Khảo sát cho thấy một lượng không nhỏ khách hàng chọn phương thức mua online (24% chọn), 14% sẽ đến những cửa hàng vi tính gần nhà, 52% sẽ chọn các cửa hàng vi tính lớn, uy tín, 8% nhờ người quen biết mua hộ. Qua khảo sát này cho thấy, ngoài kênh truyền thống là các của hàng vi tính, online là một hình thức đang phát triển và rất tiềm năng.

14%

Rất dễ

Dễ

33%

Không dễ

Khó

44%

Hình 2.12: Biểu đồ đánh giá kênh phân phối của ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

18%

Tốt

34%

Khá

Trung bình

Kém

43%

Hình 2.13: Chất lượng tư vấn của nhân viên bán hàng về sản phẩm ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

- Có 9% khách hàng cho rằng sản phẩm rất dễ mua, 33% cho rằng dễ mua, tới 44% nhận định không dễ để tìm mua sản phẩm ASUS và 14% cho rằng rất khó.

- Có 34% khách hàng cho rằng trình độ tư vấn của nhân viên bán hàng còn kém, 43% cho rằng ở mức trung bình, chỉ 18% cho rằng khá và 5% nhận thấy tốt.

Nhận xét về ưu điểm và khuyết điểm của chiến lược phân phối:

- Ưu điểm:

 Mạng lưới phân phối đã có độ bao phủ ở các địa phương chính.

 Đã có các đối tác quan trọng để phục vụ kênh phân phối như nhà phân phối

cấp 1, đại lý lớn, đại lý nhỏ.

- Khuyết điểm:

 Độ phủ của kênh phân phối còn thấp do hạn chế của nhà phân phối cấp 1.

 Chưa quan tâm đầu tư phát triển các kênh bán hàng mới như kênh online.

2.5.4. Chiến lược chiêu thị

Bên cạnh chiến lược về sản phẩm, giá, phân phối, chiến lược chiêu thị đóng vai trò cực kì quan trọng trong việc phổ biến sản phẩm đặc biệt là những đặc điểm nổi bật của sản phẩm đến người tiêu dùng, tăng cầu về sản phẩm từ người tiêu dùng, một chiến lược chiêu thị tốt sẽ tạo nên ấn tượng hoặc dấu ấn trong đầu người dùng mỗi khi nhắc đến một hay một vài đặc điểm nào đó của sản phẩm. Về chiến lược chiêu thị của ASUS có 1 số đặc điểm sau

2.5.4.1. Về quảng cáo:

Bảng 2.11: So sánh số lượng bài viết về sản phẩm trên các báo công nghệ của ASUS và TP-Link

(Nguồn: ASUS Việt Nam, 2014)

Công ty thực sự chưa giành ngân sách cho chiến lược quảng cáo, tiếp thị cho sản phẩm BĐTKD, thiếu hẳn các hoạt động quảng cáo chính thống trên tạp chí công nghệ, trên trang chủ của những tờ báo mạng có tiếng. Các hoạt động hiện có của ASUS tập trung vào những hoạt động ít tốn kém chi phí như in ấn các tờ rơi để gửi đến đại lý hoặc không mất chi phí như thực hiện các bài đánh giá sản phẩm trên diễn đàn, báo mạng. Bảng dưới đây là số liệu so sánh các bài viết được đăng tải trên các báo công nghệ và các website đánh giá sản phẩm công nghệ hàng đầu Việt Nam hiện nay, số lượng bài viết của ASUS thật sự còn rất khiêm tốn so với đối thủ TP-Link, từ đó dẫn đến khả năng nhận biết sản phẩm rất kém so với đối thủ.

Về các hoạt động xây dựng hình ảnh tại của hàng, đại lý như làm tủ kệ trưng bày tại cửa hàng bán lẻ, làm bảng hiệu cho đại lý cũng rất quan trọng, nó giúp hình ảnh xuất hiện thường xuyên vào đúng đối tượng là người mua hàng công nghệ, nhưng hiện trại các hoạt động này của ASUS cũng rất kém vì ngân sách hạn chế. Ngược lại với ASUS, đối thủ chính TP-Link rất chú trọng vào việc xây dựng hình ảnh ở các cửa hàng để tạo sự chú ý cho khách hàng, tủ kệ và sản phẩm trưng bày được cung cấp miễn phí cho các cửa hàng lớn, hỗ trợ làm bảng hiệu với tên cửa hàng và logo TP-Link cũng được triển khai rộng, nhờ thế hình ảnh thương hiệu trở nên quen thuộc với người dùng. Bảng dưới đây là

Bảng 2.12: Thống kê số lượng đại lý đươc hỗ trợ làm hình ảnh của ASUS và TP-Link

(Nguồn: ASUS Việt Nam, tháng 04/2015)

số thông kê về các hoạt động hỗ trợ bảng biển, trang trí, trưng bày tại cửa hàng, một lần nữa ta thấy được điểm chưa tốt của ASUS so với đối thủ với sự khác biệt khá rõ rệt.

2.5.4.2. Kích thích tiêu thụ

Việc thực hiện các chính sách nhằm kích thích tiêu thụ được áp dụng vào các dịp đặc biệt như lễ, Tết Nguyên Đán, ngày tựu trường. Hình thức kích thích có thể là giảm giá trực tiếp trên sản phẩm, tặng phiếu mua hàng hoặc quà tặng, bốc thăm trúng thưởng hoặc chương trình khuyến mãi kết hợp với các nhãn hàng khác. Nhờ vào quy mô lớn với trên 10 loại sản phẩm khách nhau trong đó có các sản phẩm được nhiều người quan tâm như điện thoại thông minh zenfone, laptop, ASUS có được điểm mạnh để tạo các chương trình khuyến mãi kết hợp.

Các hình thức hỗ trợ của ASUS và đối thủ TP-Link khá tương đồng:

- Hỗ trợ trực tiếp: tự tổ chức các chương trình với quy mô đa dạng.

- Hỗ trợ gián tiếp: bằng một khoản kinh phí để nhà phân phối hoặc đại lý tự triển khai.

- Kết hợp với các sản phẩm khác để cùng làm chương trình khuyến mãi chung.

Điểm khác biệt giữa ASUS và đối thủ chính TP-Link là ở quy mô và số lượng các chương trình được tổ chức.TP-Link thường tổ chức các chương trình khuyến mãi với quy mô toàn quốc theo quý, đồng thời hợ trợ riêng biệt các đại lý khác nhau các chương trình ngắn hạn trong tháng để thúc đẩy doanh số, trong khi chỉ có thể hỗ trợ các đại lý lớn một số chương trình kết hợp với chu kì hàng quý và độ hấp dẫn của chương trình không không cao so với các chương trìn được thực hiện bởi TP-Link vì lý do cơ bản kinh phí bị giới hạn.

2.5.4.3. Quan hệ công chúng và tuyên truyền

Đây là 1 trong những hoạt động được ASUS quan tâm xây dựng, có thể nói ASUS là một trong những doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng máy tính đi đầu trong các hoạt động cộng đồng như các chuyến thăm đến làng trẻ em khuyết tật, các chương trình tài trợ máy tính cho trường học nghèo, tài trợ cho các cuộc thi của sinh viên, học sinh hay nổi bật là chương trình “Campus Tour” được công ty đầu tư với mục đích đem kiến thức thông tin công nghệ đến với các bạn sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng trên cả nước. Những hoạt động này đã góp phần đưa hình ảnh ASUS trở nên gần gũi hơn với

người tiêu dùng. Trong năm 2014, ASUS đã tổ chức “Campus Tour” đến hơn 30 trường đại học, cao đẳng lớn trên phạm vi cả nước, tiếp cận hơn 30.000 sinh viên để chia sẻ kiến thức, các công cụ được kèm theo trong sản phẩm ASUS nhằm giúp các bạn có thể ứng dụng vào công việc học tập của mình. Đây là hoạt động mà hiện tại các đối thủ như TP- Link, D-Link chưa thể thực hiện vì xét trên phương diện quy mô công ty, các đối thủ này chưa thể so sánh với ASUS. Tuy vậy, hiện tại ASUS vẫn chưa đầu tư nhân lực riêng biệt cho BĐTKD như các sản phẩm khác mà lại sử dụng chung các nguồn lực đang có dẫn đến độ tập trung không được cao và hiệu quả mang lại không tốt.

16%

32%

Rất dễ

Dễ

Không dễ

Khó

47%

Hình 2.14: Biểu đồ khảo sát độ phổ biến của hình ảnh/thông tin về sản phẩm BĐTKD ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Để minh chứng cho các đánh giá về chiến lược chiêu thị sâu và khách quan hơn, tác giả đã thăm dò 154 phiếu điều tra khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm này hoặc biết đến sản phẩm và cho kết quả cụ thể như hình 2.14, 2.15, 2.16:

- Về khả năng bắt gặp hình ảnh/thông tin của BĐTKD ASUS, chỉ có 5% khách hàng cho là rất dễ, 16% cho là dễ, có tới 47% nhận định là không dễ và 32% cho rằng khó.

Internet

19%

Người thân/Bạn bè

68%

Quảng cáo (tờ rơi, băng-rôn, tạp chí)

Nhân viên bán hàng tại cửa hàng

Hình 2.15: Biểu đồ khảo sát phương tiện nhận biết BĐTKD ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

20%

26%

Rất hấp dẫn

Hấp dẫn

Bình thường

Không hấp dẫn

52%

Hình 2.16: Biểu đồ đánh giá mức hấp dẫn của các chương trình quảng cáo của BĐTKD ASUS

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

- Kết quả cho thấy phần lớn khách hàng biết đến sản phẩm ASUS thông qua sự giới thiệu của nhân viên bán hàng tài cửa hàng (68%), 8% qua quảng cáo, 5% qua giới thiệu của người thân hay bạn bè, 19% là qua Internet.

- Khảo sát về mức hấp dẫn của chương trình quảng cáo cho BĐTKD ASUS, chỉ 2% khách hàng cho là rất hấp dẫn, 26% phản hồi hấp dẫn, có tới 52% đánh giá ở mức bình thường và 20% cho rằng không hấp dẫn.

Nhận xét về ưu điểm và khuyết điểm của chiến lược chiêu thị:

- Ưu điểm:

 Có các hoạt động nhằm quảng bá hình ảnh qua kênh truyền thông để đưa

thông tin sản phẩm đến người tiêu dùng.

 Đã có các hoạt động hỗ trợ xây dựng hình ảnh sản phẩm ở đại lý, cửa hàng.

 Có các hoạt động xây dựng hình ảnh chung của công ty hướng đến đối tượng

khách hàng tiềm năng là sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng.

- Khuyết điểm:

 Chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí cho các chương trình quảng cáo của sản phẩm BĐTKD.

 Chưa xây dựng được hình ảnh về sản phẩm BĐTKD ở cửa hàng (như bảng biển, tủ kệ trưng bày) một cách rộng rãi mà chỉ tập trung ở một số đại lý chính.

 Các chương trình kích thích tiêu dùng còn ít và chưa hấp dẫn.

 Chưa có nhân sự chuyên biệt phụ trách riêng cho BĐTKD.

2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing-mix của

sản phẩm BĐTKD ASUS

Ở phần này, tác giả trình bày tổng quan các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến các hoạt động Marketing-mix của BĐTKD nói chung và của ASUS nói riêng.

2.6.1. Môi trường vĩ mô

2.6.1.1. Yếu tố kinh tế:

Sự suy giảm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: ASUS nhận định trong trường hợp nền kinh tế phát triển chậm lại hoặc gặp khó khăn, khủng hoảng thì dẫn đến sự sụt giảm trong sản xuất và sinh hoạt, từ đó làm giảm nhu cầu tiêu dùng. Đây là một trong những rủi ro cơ bản đối với không chỉ riêng mà còn là rủi ro mang tính hệ thống đối với mọi doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế.

Tỷ giá hối đoái tăng: Việt Nam đồng mất giá so với Đô la Mỹ là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ tới việc tiêu dùng các mặt hàng nhập khẩu, BĐTKD cũng nằm trong trường hợp đó. Với tỉ giá ngày càng tăng cao từ cuối năm 2014 và đầu 2015 đã ảnh hưởng đến giá cả thị trường của sản phẩm khiến cho lợi nhuận của nhà sản xuất lẫn đại lý không còn được ổn định như trước (lợi nhuận bị giảm đi hơn 2% do vấn đề tỉ giá thay đổi trong khi giá bán không thể điều chỉnh).

2.6.1.2. Yếu tố về công nghệ, kỹ thuật

Sự bùng nổ của công nghệ di động, các mẫu điện thoại đi động thông minh ra đời ồ ạt kèm theo các công nghệ kết nối cao cấp với băng thông rộng hơn đòi hỏi sự trang bị của các BĐTKD cao cấp, đây cơ hội giúp kéo theo sự phát triển ngày một tăng của BĐTKD. Theo như phân tích ở mục 2.3 Nhận định về tiềm năng thị trường thì Việt Nam là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng thiết bị di động khá cao trên thế giới, đó là điều kiện để tạo ra nhu cầu ngày càng nhiều cho BDDTKD đặc biệt là các sản phẩm có khả năng phủ sóng xa so với các sản phẩm đang có trên thị trường hiện nay.

2.6.1.3. Yếu tố về dân số, văn hóa, xã hội

Bảng 2.13: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi của Việt Nam

Dân số Việt Nam tương đối đồng nhất về tính chất theo độ tuổi; Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng như Bảng 2.13

Tỷ lệ dân số theo độ tuổi (%) Độ tuổi Năm 1999 Năm 2004 Năm 2009

Dưới 18 47,30 39,60 35,00

19-24 9,00 10,00 10,40

25-34 16,40 16,40 17,30

35-55 19,80 23,00 25,20

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Trên 55 11,10 11,00 12,10

Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản đứng thứ tư châu Á. Khả năng tiêu thụ sản phẩm ở thị trường sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đưa nền kinh tế tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới. Dự báo sẽ xuất hiện một tầng lớp mới có thu nhập cao ở Việt Nam vào năm 2016, chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp này sẽ là lực lượng thúc đẩy sự tăng trưởng các nhu cầu cao cấp, nhu cầu xa xỉ và dẫn đến các thành phần kinh tế khác phát triển. Và điều đó thể hiện được rằng các sản phẩm cao cấp hơn sẽ được lựa chọn nhiều hơn khi đời sống được nâng cao.

2.6.1.4. Yếu tố chính trị, pháp luật

Trong những năm vừa qua, tình hình chính trị của Việt Nam luôn ổn định. Hệ thống luật pháp được liên tục hoàn thiện tạo ra hành lang pháp lý vững vàng . Đây là yếu tố hết sức quan trọng để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển đặc biệt đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Cùng với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế mở, hội nhập, tạo một sân chơi bình đẳng và một môi trường cạnh tranh lành mạnh.

2.6.2. Môi trường vi mô

2.6.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Thị trường BĐTKD là một thị trường tiềm năng nhưng do đòi hỏi về trình độ công nghệ cũng như quy mô sản xuất nên khả năng gia nhập ngành là khá khó, chính vì thế số lượng nhà sản xuất không nhiều, sự cạnh tranh chủ yếu diễn ra giữa các thương hiệu lâu đời. Do sự phát triển nhanh của công nghệ đặc biệt là công nghệ di động như đã đề cập ở mục 2.3 dẫn đến các yêu cầu cao hơn cho sản phẩm BĐTKD tăng lên và đòi hỏi

các nhà sản xuất BĐTKD phải cải tiến sản phẩm, đưa ra các sản phẩm tốt hơn với giá thành hợp lý hơn để phục vụ thị trường, các hãng sản xuất liên tục cho ra các mẫu sản phẩm mới với tính năng vượt trội dẫn đến sự canh ngày càng gay gắt.

Các đối thủ chính trên thị trường có thể kể đến như: TP-Link, D-Link:

1. TP-Link

 Trụ sở: Trung Quốc

 Thành lập: 1996

 TP-Link là thương hiệu lớn về thiết bị mạng máy tính nói chung và BĐTKD nói riêng, sản phẩm đầu tiên họ phát triển đó là card mạng. TP-Link bắt đầu mở rộng kinh doanh ra khỏi lãnh thổ Trung Quốc từ năm 2005, hiện nay TP-Link đã có mặt trên 120 quốc gia trên thế giới (Theo https://en.wikipedia.org/wiki/TP-Link)

 TP-Link thâm nhập thị trường Việt Nam từ năm 2008 và đến nay đang là nhà sản xuất BĐTKD số 1 tại Việt Nam với thị phần ước tính 48% vào năm 2014.

 Ưu thế của TP-Link:

Tập trung vào việc phát triển sản phẩm nên sản phẩm rất đa dạng, phong phú đáp ứng gần như mọi yêu cầu về thiết bị mạng, đồng thời chất lượng ngày càng được ổn định.

Lợi thế về sản xuất do chi phí nhân công, chi phí nghiên cứu phát triển

- thấp.

TP-Link có hệ thống phân phối rộng (sản phẩm được bán tại 320 trên 352 đại lý toàn quốc), các nhà cung cấp dịch vụ Internet (Viettel, FPT, VNPT) đều xử dụng sản phẩm TP-Link cho các gói dịch vụ, từ đó hình ảnh sản phẩm được phổ biến đến người dùng và trở nên thân thuộc. Bên cạnh đó là chính sách giá hợp lý tập trung vào phân khúc phổ thông nên phù hợp với thu nhập của đại đa số người tiêu dùng Việt Nam.

2. D-Link

 Trụ sở: Đài Loan

 Thành lập: 1986

 D-Link là thương hiệu lớn và lâu đời về thiết bị mạng máy tính trong đó có BĐTKD. Năm 2007 D-Link được sếp hạng thứ 9 của “Info Tech 100” – TOP 100 công ty công nghệ thông tin hàng đầu thế giới. Năm 2008 họ trở thành nhà sản xuất thiết bị mạng không dây số 1 thế giới với 33% thị phần. (Theo https://en.wikipedia.org/wiki/D-Link)

 D-Link thâm nhập thị trường Việt Nam từ rất sớm (1995) với các sản phẩm chủ lực như card mạng cho máy tính, tiếp đó là router ADSL. Hiện tại D-Link đang là

nhà sản xuất BĐTKD lớn thứ 2 ở Việt Nam với thị phần ước tính 17% vào năm 2014

 Ưu thế của D-Link:

Sản phẩm đa dạng, chất lượng rất ổn định được người dùng đánh giá cao. -

Thương hiệu lâu đời, được đánh giá cao về chất lượng. -

- Hệ thống phân phối của D-Link cũng khá rộng (có 295 trên 352 đại lý kinh

doanh sản phẩm D-Link).

- Các mối quan hệ kinh doanh với đối tác thân thiết do được xây dựng từ rất

lâu. 2.6.2.2. Khách hàng

Đối với bất kì doanh nghiệp nào, khách hàng cũng là yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, phục vụ tốt khách hàng là điều kiện cần để doanh nghiệp trở nên vững mạnh. Đối với ASUS, khách hàng luôn được quan tâm hàng đầu. Đối tượng người tiêu dùng mà ASUS nhắm đến là những người yêu thích công nghệ hoặc những người cần tìm đến 1 sản phẩm chất lượng phù hợp với nhu cầu của mình. Tính tới thời điểm này, đã có hơn 20.000 BĐTKD ASUS được bán ra thị trường và thị phần ở mức 5%.

Về khách hàng đại lý, ASUS đã xây dựng được hệ thống các đại lý từ Bắc đến Nam (với 75 đại lý), tập trung chính vào các đại lý kinh doanh máy tính lớn vì tính chất kinh doanh tương đối phù hợp với phân khúc sản phẩm của ASUS. Vấn đề khách hàng đại lý quan tâm trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt này chính là vấn đề lợi nhuận, hiểu được yêu cầu ấy, ASUS đang xây dựng chính sách hỗ trợ khách hàng để đảm bảo lợi nhuận tối thiểu luôn tốt nhất trong các nhà sản xuất, từ đó tạo động lực bán hàng cho khách hàng đại lý.

2.6.2.3. Đối thủ tiềm ẩn

Bảng 2.14: Giá bán lẻ của TP-Link và LB-Link

Với nhu cầu rất lớn và đang rất tiềm năng, cộng với tỉ lệ lợi nhuận cao, thị trường BĐTKD có thể sẽ có thêm các đối thủ cạnh tranh với thương hiệu xuất xứ từ Trung Quốc gia nhập lấy ví dụ Wnet, LB-Link, với chính sách tập trung vào phân khúc giá rẻ (rẻ hơn trung bình 9-10% so với TP-Link) không đòi hỏi sản phẩm phức tạp để chiếm thị phần, đây sẽ là một thách thức mới cho các nhà sản xuất trong ngành phải tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để có thể tạo chỗ đứng riêng cho mình.

STT Phân khúc TP-Link LB-Link

Mã Mã Giá bán (x1000 VND) Giá bán (x1000 VND)

N300HP TL-WR841HP 990 LB-WR4300 900 1

(Nguồn: lazada.vn, 2015)

390 280 N300 N150 TL-WR841 TL-WR740 LB-WR2000 LB-WR1100 349 250 2 3

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã phân tích thực trạng kinh doanh của BĐTKD ASUS và đồng thời phân tích thực trạng hoạt động Marketing-mix của sản phẩm mà chủ yếu tập trung và nghiên cứu Marketing–mix 4P bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị. Kết hợp với việc khảo sát bằng bản câu hỏi cho 154 khách hàng đã từng sử dụng hoặc biết đến BĐTKD ASUS để từ đó xác định ra các ưu điểm và hạn chế của mỗi chiến lược đang được áp dụng tại ASUS Việt Nam cho sản phẩm BĐTKD và được đúc kết lại cụ thể như sau:

- Đối với sản phẩm BĐTKD, ASUS vẫn chưa xây dựng được các chiến lược Marketing-mix đồng bộ và hiệu quả, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các chiến lược Marketing hiện tại chỉ mang tính chung chung, chưa có sự khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chương trình, kế hoạch ngắn hạn.

Sản phẩm BĐTKD ASUS bước đầu đã được khách hàng nhận biết về chất lượng. Tuy nhiên sản phẩm còn chưa đủ đa dạng để đáp ứng yêu cầu chính của thị trường, khó tiếp cận.

- Các chính sách giá chưa thực sự cạnh tranh với các đối thủ khác, một số sản phẩm cần có chính sách giá tốt hơn. Các chiến lược chiêu thị chưa thực sự ấn tượng ghi dấu ấn đậm nét trong lòng khách hàng.

Những vấn đề đã phân tích ở chương 2 sẽ là cơ sở để đưa ra những giải pháp trong chương 3 nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm BĐTKD của ASUS.

Chương 3. Giải pháp để hoàn thiện marketing-mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây tại Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam

3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện marketing–mix cho sản

phẩm BĐTKD tại ASUS

3.1.1. Quan điểm hoàn thiện marketing–mix tại công ty

Trước hết cần khẳng định Marketing là yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại bởi nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường. Nó biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.

Thực tiễn hoạt động kinh doanh sản phẩm BĐTKD tại ASUS Việt Nam trong những năm qua cho thấy sự thiếu vắng một chiến lược Marketing tổng thể, có bài bản và có định hướng rõ nét mà cụ thể hơn là các hoạt động marketing-mix chưa thật sự hiệu quả. Hệ quả là tình hình kinh doanh của công ty chưa được cải thiện, chưa đạt được mục tiêu của ban đầu được đề ra.

Để có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với yêu cầu của thị trường và phù hợp với nguồn lực nội tại của công ty thì việc đưa ra một số giải pháp hoàn thiện Marketing–mix tại công ty là một yêu cầu thiết yếu và vô cùng cấp bách nhằm đưa BĐTKD ASUS trở thành 1 trong 3 thương hiệu trong đứng đầu trên thị trường BĐTKD.

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện marketing–mix cho BĐTKD tại ASUS

Mục tiêu của việc đưa ra một số giải pháp hoàn thiện Marketing–mix là giúp công ty có định hướng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn cho sản phẩm BĐTKD. Giúp cho công ty chọn được hướng đi đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của thị trường, giúp công ty khắc phục những hạn chế, phát huy những ưu điểm để từng bước đưa sản phẩm BĐTKD của mình dẫn đầu thị trường tại Việt Nam.

Bảng 3.1: Các mục tiêu cần đạt trong năm 2016

Dựa vào kết quả kinh doanh của các năm 2011, 2012, 2013 và kế hoạch đến 2016 của ASUS đặt ra cho BĐTKD như Bảng 3.1:

Chỉ tiêu Năm 2016

Doanh thu (tỉ đồng) 27

Thị phần (% thị phần ở Việt Nam) 15%

200 Số đại lý kinh doanh BĐTKD ASUS

(Nguồn: ASUS Việt Nam)

60% Độ phủ kênh đại lý thị trường

Bảng 3.2 Các mục tiêu cần đạt trong giai đoạn 2016 – 2021

Kết hợp với xu hướng phát triển của thị trường và điều kiện có của công ty, tác giả đưa ra mục tiêu cụ thể trong giai đoạn từ nay đến năm 2021 nhằm để có định hướng đưa ra một số giải pháp hoàn thiện Marketing–mix cho sản phẩm BĐTKD của công ty như Bảng 3.2:

Chỉ tiêu Năm 2021

62, 5 Doanh thu (tỉ đồng)

20% Thị phần (% thị phần ở Việt Nam)

250 Số đại lý kinh doanh BĐTKD ASUS

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

70% Độ phủ kênh đại lý thị trường

3.2. Các giải pháp hoàn thiện Marketing-mix cho sản phẩm

BĐTKD của ASUS

Dựa trên những quan điểm và mục tiêu cần đạt được trong giai đoạn năm 2016 đến năm 2021, cùng với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh, tình hình thực hiện và những hạn chế trong công tác Marketing cho BĐTKD của ASUS cũng như những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của ASUS hiện nay, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing cho BĐTKD tại ASUS thông qua các bước như sau:

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm

Đa dạng sản phẩm tạo thêm nhiều lựa chọn cho khách hàng:

Theo kết quả phân tích ở chương 2 thì điểm yếu lớn nhất trong chính sách sản phẩm của BĐTKD ASUS đó là ở sự phong phú của sản phẩm, điều này không cho phép khách hàng có nhiều lựa chọn phù hợp với nhu cầu và túi tiền của mình. Thật vậy, kiểm tra chéo với kết quả khảo sát ở hình 2.7, có tổng cộng 54% khách hàng cho biết chi phí chấp nhận được để mua BĐTKD là ở dưới mức 500.000 VND, trong khi dãy sản phẩm hiện tại của ASUS có giá từ 800.000 VND trở lên (bảng 2.4).

Vì thế, để khắc phục yếu điểm này, tác giả đề xuất đưa về thị trường Việt Nam thêm 2 mã sản phẩm để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường cũng như góp phần tăng doanh thu, thị phần cho BĐTKD ASUS. Các mã cần đưa ra thị trường như bảng 3.3:

Bảng 3.3: Các mã sản phẩm đề xuất bổ sung ở thị trường Việt Nam

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Cơ sở cho việc đề xuất Các mã sản phẩm tác giả đề xuất đưa vào thị trường Việt Nam tập trung ở phân khúc thấp và trung hiện đang chiếm 75% thị phần theo như phân tích ở chương 2, đây là phân khúc mà ASUS đang kém so với đối thủ, với thị trường Việt Nam và so với cả nội bộ BĐTKD ASUS ở các nước bạn.

Kết quả kì vọng đạt được:

Các sản phẩm mới bổ sung này sẽ góp phần tăng doanh số và thị phần của BĐTKD ASUS. Hiện phân khúc này đang chiếm tỉ lệ 75% thị trường, nhưng nội bộ ASUS đặt kế hoạch kì vọng cho phân khúc này sẽ chiếm 50% trong doanh số cần đạt vào năm 2016 (27 tỉ đồng) tức là 13, 5 tỉ đồng, 50% doanh số còn lại sẽ được đóng góp từ các mã dòng trung vào cao cấp vốn đang là thế mạnh của ASUS.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá

Hiện nay, giá cả đang là điều gây bất lợi nhất đối với ASUS. Hầu hết ở tất cả các phân khúc sản phẩm và mọi thời điểm thì giá của BĐTKD ASUS luôn cao hơn các đối thủ, đặc biệt là đối thủ lớn nhất TP-LINK. Trước đây, chất lượng hiện tại không còn là lợi thế duy nhất của ASUS vì các hãng đối thủ ngày càng chú trọng vào nâng cao chất lượng sản phẩm.

Theo kết quả phân tích ở chương 2, tác giả đã tiến hành so sánh sau hơn về sản phẩm, dịch vụ của ASUS với đối thủ chính TP-LINK và căn cứ theo định hướng về giá được công ty mẹ đề ra để đề xuất mức điều chỉnh giá phù hợp. Qua nghiên cứu, tác giả thấy rằng chính sách giá của sản phẩm ở các phân khúc N150, N300, N300HP chưa thật sự hợp lí vì so sánh sản phẩm của ASUS và đối thủ ở các phân khúc phổ thông này không có sự khác biệt rõ rệt, sản phẩm khá tương đồng nhau vì thế chính sách giá cũng không thể quá chênh lệch, từ đó tác giả đề xuất điều chỉnh giá bán cho các mã sản phẩm có cấu trúc giá chưa hợp lý như bảng dưới đây nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm:

Bảng 3.4: Bảng đề xuất điều chỉnh giá bán lẻ

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Cơ sở cho việc đề xuất

Căn cứ của việc điều chỉnh giá trước hết phụ thuôc vào định hướng của công ty trong việc định vị đúng vị trí thương hiệu như đã nêu ở chương 2 (phân khúc thấp N150 là 3-5% cao hơn, phân khúc tầm trung N300 cao hơn từ 5-10%, phân khúc cao cấp N300HP và băng tầng kép sẽ cao hơn 10-15%), kết họp với việc so sánh sự khác biệt về đặc tính, dịch vụ đi kèm với sản phẩm.

Kết quả kì vọng đạt được:

Chính sách giá phù hợp hơn sẽ góp phần tăng cầu của sản phẩm, giúp ASUS có thể đáp ứng nhu cầu về giá ở phân khúc thấp của thị trường, kì vọng sự thay đổi này sẽ góp phần tăng doanh số cho các phân khúc được điều chỉnh giá lên 13, 5 tỉ đồng như phân tích trong “kết quả kì vọng đạt được” ở mục 3.2.1.

Các điều kiện cần để triển khai:

Đảm bảo lợi nhuận cho công ty: Việc điều chỉnh giá phải đảm bảo được lợi nhuận của công ty, tác giả đề xuất thảo luận với công ty mẹ vê mức lợi nhuận phù hợp hơn trong bối cảnh ASUS đặt mục tiêu giành thị phần cao hơn trong thời điểm này. Phần này, trong khả năng tác giả chỉ có thể đề xuất, quyết định sẽ phụ thuộc vào việc trao đổi giữa lãnh đạo Công ty ASUS Việt Nam với công ty mẹ ASUS Đài Loan.

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối

Từ việc phân tích thực trạng chiến lược phân phối ở chương 2, ta thấy được điểm yếu ở chiến lược phân phối sản phẩm BĐTKD ASUS đó là kênh phân phối còn nhỏ, độ phủ kênh thấp dẫn đến khả năng khách hàng khó khăn trong việc tìm kiếm sản phẩm đòng thời cũng làm hạn chế việc khuếch trương sản phẩm. Từ thực trạng này tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:

3.2.3.1. Mở rộng kênh phân phối, tăng số lượng đại lý bán sản

phẩm

Số lượng đại lý kinh doanh sản phẩm BĐTKD ASUS càng nhiều thì khả năng nhận diện sản phẩm càng cao, đồng thời đem đến sự thuận tiện cho khách hàng khi chọn mua sản phẩm. Để mở rộng kênh phân phối, tác giả đề xuất một số hoạt động sau:

- Bổ nhiệm nhà phân phối cấp 2 để giải quyết các hạn chế đang có ở nhà phân phối cấp 1 (về tài chính hỗ trợ cho các đại lý nhỏ ở tỉnh, về tích trữ hàng hóa, về duy trì quan hệ với khách hàng), từ đó tạo cơ sở mở rộng kênh phân phối xuống các tỉnh. Các nhà phân phối cấp 2 đề xuất mở rộng sẽ tập trung ở các tỉnh thành phố lớn nơi tập trung các nhà phân phối cấp 2 có năng lực bao gồm:

 Hà Nội: An Phát Computer.

 Hải Phòng: Siêu thị điện máy máy tính CPN.

 Đà Nẵng: Công ty TNHH Một Thành Viên Phan Quang.

 TPHCM: Công ty Cổ Phần Công Nghệ Lê Phụng.

 Cần Thơ: Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Tin Học An Phát.

- Có chính sách hỗ trợ cho các đại lý lần đầu kinh doanh sản phẩm ASUS như hỗ trợ gói nhập hàng đặc biệt cho lần đầu tiên, tác giả đề xuất chương trình hỗ trợ như dưới cho chương trình “Gói nhập hàng đầu tiên” với kinh phí dự trù kèm theo:

- Kèm theo là các hoạt động hỗ trợ đại lý có thể bán hàng ra: huấn luyện cho nhân viên bán hàng, hướng dẫn cách thức tư vấn sản phẩm, gửi các tài liệu kĩ thuật xuống cho đại lý, hỗ trợ kĩ thuật khi cần thiết.

Kết quả kì vọng đạt được:

- Với chính sách hỗ trợ các đại lý mới, kì vọng mỗi tháng sẽ có ít nhất 5-10 đại lý bắt đầu kinh doanh BĐTKD ASUS, ước tính 1 năm có thể mở thêm 60-120 đại lý.

Các điều kiện cần để triển khai:

Về kinh phí: Do cấu trúc giá, trên mỗi sản phẩm bán ra ASUS đã giữ lại 1 khoản kinh phí (từ 5-10% tùy mã sản phẩm) để thực hiện các hoạt động mở rộng thị trường và chiêu thị, với doanh thu ước tính trong năm 2015 là 20 tỷ đồng 1 năm và mức kinh phí dự kiến 72 triệu đồng như tính toán ở bảng trên thì mức kinh phí chiếm 0, 23% doanh thu là mức hoàn toàn khả thi.

Về nhân lực và các nguồn lực khác: Việc mở rộng kênh phân phối chủ yếu tận dụng nhân lực của các nhà phân phối cấp 1, cấp 2 để triển khai, ASUS đóng vai trò kiểm tra, hỗ trợ nên về nhân lực ASUS không cần phải tuyển thêm người mà chỉ cần tận dụng các nhân lực có sẵn. Về các nguồn lực khác như kho bãi, tài chính để làm việc với các đại lý cũng được xử lý bởi nhà phân phối cấp 1, cấp 2 nên ASUS hoàn toàn không mất thêm chi phí cho nên tính khả thi rất cao.

3.2.3.2. Phát triển kênh bán hàng điện tử (online)

Cũng theo kết quả khảo sát thu được từ chương 2 (hình 2.13), ta thấy 1 lượng không nhỏ khách hàng chọn mua BĐTKD thông qua các trang bán hàng điện tử, điều này dễ hiểu vì một số lí do sau:

- Phương thức thanh toán, chứng thực hiện nay đã minh bạch, rõ ràng và an toàn hơn tạo tiền đề cho các giao dịch trực tuyến phát triển.

- Đối với các sản phẩm giá trị không cao như BĐTKD, người dùng cũng không cần phải trải nghiệm sản phẩm trước khi mua thì mua hàng trực tuyến là giải pháp tối ưu tiết kiệm thời gian.

Để phát triển kênh bán hàng điện tử, tác giả có 1 số đề xuất sau:

- Chuẩn bị hình ảnh độ phân giải cao, thông tin chi tiết về sản phẩm vì người mua trực tuyến không được trải nghiệm sản phẩm trực tiếp, do đó hình ảnh là phần họ rất quan tâm.

- Chú trọng vào các bài viết đánh giá sản phẩm để có thể truyền đạt được những điểm mạnh của sản phẩm đến người mua một cách xúc tích.

- Các khách hàng chính cần tập trung trước mắt: lazada.vn, tiki.vn, sendo.vn.

Với 2 giải pháp nêu ở mục 3.2.3.1 và 3.2.3.2, ta có thể có được sơ đồ phân phối của ASUS với các cấp phân phối hoàn chỉnh hơn so, có khả năng phủ kênh tốt hơn như hình 3.1:

Hình 3.1: Cấu trúc kênh phân phối mới của ASUS với đề xuất của tác giả

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

3.2.3.3. Phát triển doanh số các đại lý hiện tại

Bên cạnh việc mở rộng kênh phân phối, không thể nhắc đến việc phát triển doanh số tại các đại lý hiện tại vì đó là các khách hàng chính của công ty tại thời điểm hiện nay, đẩy mạnh doanh số của họ tức công ty đã có thêm doanh thu và thị phần.

Để phát triển doanh số bên trong đại lý hiện tại, có một số hoạt động quan trọng như sau:

Thường xuyên tổ chức huấn luyện nhân viên bán hàng để họ có thể biết cách tư vấn sản phẩm ASUS một cách đầy đủ nhất đến khách hàng. Tổ chức định kì các cuộc thi về kiến thức sản phẩm theo quý để khuyến khích nhân viên bán hàng tìm hiểu và ghi nhớ đặc tính sản phẩm. Đối với đại lý lớn, chu kì 1 lần/tháng, các đại lý nhỏ chu kì 3 tháng 1 lần.

- Cung cấp các chứng nhận đại lý ủy quyền, thường xuyên tổ chức họp mặt để duy trì mối quan hệ tốt với đại lý, đây cũng là yếu tố khiến đại lý tập trung vào sản phẩm ASUS nhiều hơn.

- Hợp tác với đại lý để cùng triển khai các chương trình khuyến mãi để tăng doanh số bán hàng.

3.2.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị

Trước hết, công ty cần phải có nhân sự riêng biệt, chuyên trách Marketing cho sản phẩm BĐTKD vì đội ngũ nhân viên hiện tại đang quá tải với các sản phẩm chủ lực đang có, hiện tại công ty đã cân đối ngân sách và quyết định tiến hành tuyển dụng nhân lực cho vị trí này nhưng vẫn chưa hoàn tất thủ tục, tác giả kiến nghị cần đẩy nhanh hơn tiến độ cho việc tuyển dụng.

Bên cạnh đó, trong thời gian tới tác giả đề xuất thực hiện các hoạt động sau:

- Tập trung tăng độ nhận biết sản phẩm:

 Gửi mẫu sản phẩm cho các website nổi tiếng về công nghệ để thực hiện bài đánh giá sản phẩm và đăng tải.

 Tổ chức các trò chơi nhỏ qua trang Facebook Fanpage của ASUS để khuyến khích tìm hiểu về sản phẩm, có thể kết hợp với Fanpage của các đại lý đối tác.

 Phát hành tờ rơi, bảng thông tin gửi đến các cửa hàng vi tính nhằm giới thiệu tất cả sản phẩm cũng như tính năng đến người tiêu dùng.

- Thực hiện các chương trình khuyến mãi có trọng tâm, tổ chức các sự kiện mang đến nhiều sự quan tâm của khách hàng.

- Tiếp tục duy trì và mở rộng việc quảng bá thương hiệu, tận dụng các sự

kiện của nhóm hàng điện thoại, laptop để khuếch trương hình ảnh BĐTKD ASUS.

Tăng cường các hoạt động trưng bày sản phẩm ở các cửa hàng vi tính lớn vì theo khảo sát một lượng lớn khách hàng vẫn tìm đến đây để mua các thiết bị vi tính thay vì chọn mua gần nhà.

- Xây dựng hình ảnh sản phẩm thật ấn tượng, khác biệt so với sản phẩm của các công ty khác: Sản phẩm BĐTKD ASUS có điểm nổi bật riêng về độ phủ sóng xuyên tầng, cần nhấn mạnh khẩu hiệu “Dũng sĩ xuyên tường” trên cách phương tiện quảng bá thông tin.

Hình 3.2: Mẫu tờ rơi cho dòng sản phẩm công suất cao

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

3.3. Tính khả thi của dự án

Sử dụng phương pháp chuyên gia, đặt câu hỏi trực tiếp đến các bộ phận lãnh đạo công ty ASUS (xem chi tiết Phụ lục 3) về các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing– mix do tác giả đề xuất và có được kết quả như sau:

- Ban lãnh đạo công ty ASUS đồng ý các giải pháp do tác giả đề xuất. Trong đó có 100% đồng ý về giải pháp chiến lược sản phẩm, 71,4% đồng ý về chiến lược giá, 57,1% đồng ý về chiến lược phân phối và 71,4% đồng ý về chiến lược chiêu thị (tham khảo phụ lục 4). Mức trung bình đồng ý của Ban lãnh đạo công ty ASUS về tổng thể các giải pháp do tác giả đề xuất là 71,4%.

- Ban lãnh đạo công ty ASUS đánh giá cao các giải pháp đề xuất của tác giả. Đặc biệt giải pháp về điều chỉnh chính sách sản phảm và giá để tăng sức cạnh tranh, phù hợp hơn với thị trường trong giai đoạn sức ép cạnh tranh rất lớn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, là động lực nhưng đồng thời cũng là khó khăn thách thức. Muốn đạt hiệu quả tốt trong kinh doanh nói chung và cho sản phẩm BĐTKD nói riêng, ASUS cần phải có giải pháp phân tích kỹ, phân tích các rủi ro, đánh giá đúng hiệu quả dự án đặt trong mối quan hệ thị trường tương lai nhiều biến động. Mặt khác, phải có chiến lược Marketing – mix, đảm bảo tăng trưởng ổn định bền vững.

Vấn đề đặt ra là ASUS phải biết khai thác lợi thế riêng về khách hàng, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, mạng lưới, khả năng linh hoạt của quy mô hoạt động hiện có để có những biện pháp thích ứng kịp thời.

Nội dung chương 3, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chiến lược Marketing mix cho sản phẩm BĐTKD tại Công ty TNHH Công Nghệ ASUS (Việt Nam): bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị, giúp cung va cầu hiểu nhau, giúp tăng thị phần khách hàng. Đồng thời cung cấp cho ban lãnh đạo của ASUS có cái nhìn khái quát về các chiến lược Marketing mix để từ đó có những giải pháp điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng ưu thế.

KẾT LUẬN

Trước xu thế phát triển nhanh chóng của các thiết bị di động thông minh dẫn đến nhu cầu về các thiết bị phụ trợ cũng tăng cao trong đó có BĐTKD, để nắm bắt đúng nhu cầu thị trường nhằm đạt được mục tiêu dài hạn đã đề ra, Công ty TNHH Công Nghệ ASUS (Việt Nam) cần xây dựng các chiến lược Marketing phù hợp cho sản phẩm BĐTKD trên cơ sở tận dụng thế mạnh về thương hiệu, quy mô và chất lượng sản phẩm để nhanh chóng đưa sản phẩm lọt vào danh sách dẫn đầu tại thị trường Việt Nam tạo tiền đề phát triển sâu và rộng cho các kế hoạch dài hạn sau này.

Công tác hoạch định, nghiên cứu các chiến lược Marketing-mix tại các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Công Nghệ ASUS (Việt Nam) nói riêng đòi hỏi các chuyên gia xăng dầu phải có trình độ chuyên môn cao, không chỉ nắm vững công cụ phân tích hiện đại mà còn có bản năng nghiệp vụ cao.

Thông qua việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện Marketing-mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây của Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh”, tác giả muốn nhấn mạnh ý nghĩa vô cùng quan trọng của Marketing-mix đối với sự phát triển của công ty. Tác giả tin tưởng rằng, những giải pháp hoàn thiện Marketing-mix, bao gồm: giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm, giải pháp hoàn thiện chiến lược giá, giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối và giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị, mà tác giả đề nghị mang tính thực tiễn cao, rất thiết thực và khả thi cho Công ty TNHH Công Nghệ ASUS (Việt Nam). Công ty có thể xem đây là một hướng đi cho hoạt động Marketing của mình để khắc phục những tồn tại, phát huy những điểm mạnh, không ngừng cải tiến, khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có, để hiệu quả kinh doanh của công ty ngày càng tốt hơn.

Tuy có nhiều cố gắng trong nghiên cứu và trình bày luận văn, song khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy, Cô, các đồng nghiệp và các cơ quan có quan tâm đến đề tài này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tiếng Việt

1. ASUS, Báo cáo thường niên, 2011, 2012, 2013, 2014.

2. Phạm Anh Tuấn, Hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm đèn LED của công ty Panasonic tại TPHCM, Luận văn thạc sĩ, 2013, Đại học Kinh Tế TPHCM.

3. Bùi Minh Thiện, Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại công ty TNHH thương mại dịch vụ tiếp thị bao bì hóa chất (CMS), Luận văn thạc sĩ, 2013, Đại học Kinh Tế TPHCM.

4. Dương Ngọc Dũng, 2005. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Đinh Tiến Minh, 2012, Giáo trình Marketing căn bản, NXB Lao động.

6. Đỗ Trần Cường, Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại công ty đay Sài

Gòn (Sajuco), Luận văn thạc sĩ, 2013, Đại học Kinh Tế TPHCM.

7. Nguyễn Đông Phong, 2009, Marketing quốc tế, NXB Lao Động.

8. Philip Kotler, 1997, Quản trị Marketing (Dịch từ tiếng Anh), Người dịch Vũ

Trọng Hùng, NXB Lao động Xã Hội.

9. Philip Kotler, Quản trị Marketing (bản tiếng Việt), 1994, NXB Thống Kê

10. Trần Minh Đạo, 2011, Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục Việt Nam.

11. Trương Nguyễn Quang Minh, Một số giải pháp Marketing cho các sản phẩm tươi sống của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, Luận văn thạc sĩ, 2014, Đại học Kinh Tế TPHCM.

B. Tiếng Anh

12. American Marketing Association, Marketing Definitions, 2007

13. American Marketing Association, Brand Definitions, 2007

14. Philip Kotler, Marketing Management, Prentice Hall, 2009

C. Website

15. Định nghĩa Marketing theo Viện nghiên cứu Marketing Anh, và theo Hiệp hội Marketing Mỹ. http://voer.edu.vn/m/mot-so-van-de-can-ban-ve-Marketing- mix/336c8607

16. Trang web của ASUS Việt Nam. http://www.asus.com/vn/ 17. Tổng cục thống kê Việt Nam. Số liệu thống kê tỷ lệ dân số theo độ tuổi của

Việt Nam qua các năm.

http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=387&idmid=3&ItemID=12875

18. Giới thiệu về TP-Link: https://en.wikipedia.org/wiki/TP-Link

19. Giới thiệu về D-Link: https://en.wikipedia.org/wiki/D-Link

Phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng

Xin chào Anh/Chị!

Hiện nay chúng tôi đang tiến hành đề tài “Giải pháp hoàn thiện Marketing- mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây của Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh”. Để có được kết quả nghiên cứu tốt, chúng tôi rất mong được sự hỗ trợ của Anh/Chị trong việc trả lời bảng khảo sát dưới đây. Mọi thông tin Anh/Chị cung cấp chỉ dành cho mục đích thống kê và sẽ được bảo mật. Xin Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

 Nam  Nữ Thông tin cá nhân

Họ tên:……………………………………

30 – 45 tuổi  46 – 60 tuổi

trên 60 tuổi

Độ tuổi: dưới 18 tuổi 18 – 29 tuổi Trình độ học vấn:

Trên đại học Đại học Cao đẳng/ Trung cấp Phổ thông

Nghề nghiệp:

Học sinh/sinh viên Nhân viên văn phòng

Cao đẳng/ Trung cấp  Nghề chuyên môn (Bác sĩ, Giáo viên)

 Kinh doanh (Cấp quản lý)  Khác:…………………………………

Câu 1.

Anh/Chị đã từng sử dụng hay biết đến Bộ định tuyến không dây (hay

còn gọi là Bộ phát không dây/Bộ phát Wi-Fi) thương hiệu ASUS?

1. Có 2. Không

(Nếu chọn 1, vui lòng trả lời tiếp Câu 2. Nếu chọn 2, vui lòng dừng trả lời)

 Câu hỏi về chính sách sản phẩm của BĐTKD ASUS (mỗi câu chọn 1

Vui lòng khoanh tròn vào câu trả lời của Anh/Chị

đáp án)

Câu 2.

Anh/Chị có hài lòng về chất lượng của sản phẩm BĐTKD ASUS?

1. Rất hài lòng 2. Hài lòng 3. Không hài lòng

Câu 3.

Đặc điểm nào của BĐTKD ASUS mà các Anh/Chị nghĩ là nổi bật so

với đối thủ?

1. Độ xuyên phủ cao 2. Bảo hành 3 năm đổi mới 3. Dễ dàng cấu hình 4. Ổn định

Câu 4.

Theo Anh/Chị, dãy sản phẩm BĐTKD ASUS có phong phú không?

1. Rất phong phú 2. Phong phú 3. Bình thường 4. Không phong phú 5. Kém phong phú

 Câu hỏi về chính sách giá của BĐTKD ASUS (mỗi câu chọn 1 đáp án)

Câu 5.

Theo Anh/Chị, mức giá nào là chấp nhận được cho một BĐTKD?

1. Dưới 300.000 VND 2. 300.000 VND – 500.000 VND 3. 500.000 VND – 1.000.000 VND 4. 1.000.000 VND – 1.500.000 VND 5. 1.500.000 VND – 2.000.000 VND 6. Trên 2.000.000 VND

Câu 6.

Giá sản phẩm BĐTKD ASUS có tương xứng với chất lượng sản phẩm

và dịch vụ mang lại? 1. Quá cao 2. Hơi cao 3. Tương xứng 4. Rẻ Giá sản phẩm BĐTKD ASUS so với giá của thương hiệu khác

Câu 7.

1. Quá cao 2. Hơi cao 3. Tương xứng 4. Rẻ

 Câu hỏi về chính sách phân phối của BĐTKD ASUS (mỗi câu chọn 1

đáp án) Nếu tìm mua BĐTKD, Anh/Chị hay mua ở đâu?

Câu 8.

1. Mua online 2. Cửa hàng vi tính gần nhà 3. Cửa hàng vi tính lớn, uy tín 4. Khác:……………………

Câu 9.

Anh/Chị có dễ dàng tìm mua BĐTKD ASUS không?

1. Rất dễ 2. Dễ 3. Không dễ 4. Khó

Câu 10. Anh/Chị có nhận được sự tư vấn hay thông tin đầy đủ về sản phẩm

BĐTKD ASUS khi mua hàng?

1. Rất đầy đủ 2. Đầy đủ 3. Sơ sài 4. Không có thông tin nào

 Câu hỏi về chính sách chiêu thị của BĐTKD ASUS (mỗi câu chọn 1

đáp án)

Câu 11. Anh/Chị có dễ bắt gặp hình ảnh/thông tin về sản phẩm BĐTKD

ASUS?

1. Rất dễ 2. Dễ 3. Không dễ 4. Khó

Câu 12. Anh/Chị biết đến sản phẩm BTĐKD ASUS bằng cách nào?

1. Internet 2. Người thân/Bạn bè 3. Quảng cáo (tờ rơi, băng-rôn, tạp chí) 4. Nhân viên bán hàng tại cửa hàng

Câu 13. Mức độ hấp dẫn của các chương trình quảng cáo trên các phương tiện

thông tin đại chúng của BĐTKD ASUS??

1. Rất bắt mắt 2. Bắt mắt 3. Bình thường 4. Không bắt mắt 5. Kém bắt mắt

 Câu hỏi liên quan đến quyết định mua hàng

Câu 14. Ai ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định mua BĐTKD của anh chị?

1. Tự tôi 2. Bạn bè, người thân 3. Bên bán hàng

Câu 15. Điều ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định mua sản phẩm của

Anh/Chị?

1. Giá 2. Thương hiệu 3. Chất lượng (độ ổn định, khả năng xuyên phủ) 4. Bảo hành 5. Nhiều chức năng 6. Dễ lắp đặt 7. Khác:……………………

Phụ lục 2: Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng

Số lượng mẫu khảo sát: 400 mẫu (câu 1). Số lượng mẫu đáp ứng yêu cầu: 154 mẫu (từ câu 2 đến câu 12). Đối tượng khảo sát: những người sống tại TPHCM

STT Nội dung khảo sát Kết quả (%) Đánh giá của tác giả

Anh/Chị đã từng sử dụng hay biết đến Bộ định tuyến không dây (hay còn gọi là Bộ phát không dây/Bộ phát Wi-Fi) thương hiệu ASUS? Có 15% Rất ít người biết

Không 85%

đến BĐTKD ASUS

Câu hỏi về chính sách sản phẩm của BĐTKD ASUS (mỗi câu chọn 1 đáp án)

32% 53% Anh/Chị có hài lòng về chất lượng của sản phẩm BĐTKD ASUS? Rất hài lòng Hài lòng

15% Không hài lòng Chất lượng BĐTKD ASUS được khách hàng đánh giá tương đối tốt

Đặc điểm nào của BĐTKD ASUS mà các Anh/Chị nghĩ là nổi bật so với đối thủ? Độ xuyên phủ cao Bảo hành 3 năm đổi mới Dễ dàng cấu hình

31% Ổn định 39% Các đặc tính nổi bật của sản phẩm 21% đã được khách 9% hàng nhận biết được

Dãy sản phẩm còn chưa phong phú, không đem đến nhiều lựa chọn cho người dùng

2% 11% 46% 25% 16% Theo Anh/Chị, dãy sản phẩm BĐTKD ASUS có phong phú không? Rất phong phú Phong phú Bình thường Không phong phú Kém phong phú

Câu hỏi về chính sách giá của BĐTKD ASUS (mỗi câu chọn 1 đáp án)

5 Theo Anh/Chị, mức giá nào là chấp nhận được cho một BĐTKD?

58% khách hàng cho rằng giá của 1 BĐTKD phải dưới 500.000 VND

8% 46% 25% 9% 5% 7%

Dưới 300.000 VND 300.000 VND – 500.000 VND 500.000 VND – 1.000.000 VND 1.000.000 VND – 1.500.000 VND 1.500.000 VND – 2.000.000 VND Trên 2.000.000 VND Giá sản phẩm BĐTKD ASUS có tương xứng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại? Quá cao Hơi cao Tương xứng 17% 25% 54%

Rẻ 4% 42% khách hàng cho rằng giá sản phẩm còn cao so với những gì họ có được khi mua sản phẩm

Giá sản phẩm còn cao so với đối thủ

Giá sản phẩm BĐTKD ASUS so với giá của thương hiệu khác Quá cao Hơi cao Tương xứng Rẻ 32% 47% 17% 4%

Câu hỏi về chính sách phân phối của BĐTKD ASUS (mỗi câu chọn 1 đáp án) 8

Người mua tin tưởng vào nơi bán uy tín khi quyết định mua sản phẩm này

24% 14% 52% 8% 2%

Kênh phân phối chưa tốt dẫn đến việc khó tìm mua sản phẩm

9% 33% 44% 14%

Chất lượng tư vấn của bên báng Nếu tìm mua BĐTKD, Anh/Chị hay mua ở đâu? Mua online Cửa hàng vi tính gần nhà Cửa hàng vi tính lớn, uy tín Nhờ người quen biết mua hộ Khác Anh/Chị có dễ dàng tìm mua BĐTKD ASUS không? Rất dễ Dễ Không dễ Khó Trình độ nhân viên tư vấn sản phẩm BĐTKD ASUS tại cửa hàng? Tốt Khá 5% 18%

hàng còn kém

Trung bình Kém 43% 34%

Câu hỏi về chính sách chiêu thị của BĐTKD ASUS (mỗi câu chọn 1 đáp án)

5% Hình ảnh của sản 16% phẩm chưa thật phổ biến với 47% người dùng 32%

Phần lớn khách hàng biết đến sản phẩm khi đến cửa hàng mua

19% 5% 8% 68%

2% 26% 52% Anh/Chị có dễ bắt gặp hình ảnh/thông tin về sản phẩm BĐTKD ASUS? Rất dễ Dễ Không dễ Khó Anh/Chị biết đến sản phẩm BTĐKD ASUS bằng cách nào? Internet Người thân/Bạn bè Quảng cáo (tờ rơi, băng-rôn, tạp chí) Nhân viên bán hàng tại cửa hàng Mức độ hấp dẫn của các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng của BĐTKD ASUS? Rất hấp dẫn Hấp dẫn Bình thường

20% Không hấp dẫn Phần lớn khách hàng cho rằng chương trình quảng cáo của BĐTKD ASUS chưa hấp dẫn

Câu hỏi liên quan đến quyết định mua hàng

Ai ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định mua BĐTKD của anh chị? Tự tôi Bạn bè, người thân

Bên bán hàng 50%

18% Người mua chưa có kiến thức sâu 32% về sản phẩm, cần nhờ tư vấn của người thân hoặc nhân viên bán hàng

Điều ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định mua sản phẩm của Anh/Chị? Giá Thương hiệu

là yếu tố ảnh 23% Chất lượng và giá 8%

hưởng nhiều nhất tới quyết định mua hàng

Chất lượng (độ ổn định, khả năng xuyên phủ) Bảo hành Nhiều chức năng Dễ lắp đặt Khác:…………………… 29% 16% 7% 13% 4%

Phụ lục 3: Phiếu thu thập ý kiến lãnh đạo về Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm BĐTKD

Ban lãnh đạo công ty ASUS đã được tác giả đề nghị hợp tác đánh giá tính khả thi của đề tài “Giải pháp hoàn thiện Marketing-mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây của Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh” do tác giả đề xuất, gồm:

1. Ông Nguyễn Hoàng Nam – Giám đốc quản lý nhãn hàng toàn quốc. 2. Bà Nguyễn Thị Ngọc Hưng – Giám đốc kinh doanh toàn quốc. 3. Ông Đặng Đăng Khoa – Trưởng phòng kinh doanh khu vực miền Nam. 4. Ông Đặng Minh Hoàng – Trưởng phòng kinh doanh khu vực miền Bắc. 5. Bà Dương Thị Hoàng Trang – Trưởng phòng kinh doanh khu vực miền Trung. 6. Bà Trần Thị Hồng Châu – Trưởng phòng Marketing phụ trách sản phẩm linh kiện. 7. Bà Đỗ Huyền Anh – Phó phòng Marketing phụ trách sản phẩm linh kiện.

lãnh đạo công ty như thế nào về giải pháp trên?

1. Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) 2. Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) 3. Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) 4. Không đồng ý 5. Không có ý kiến.

Câu 2. Giải pháp về hoàn thiện chiến lược giá của tác giả đưa ra, theo ý kiến của Ban lãnh

đạo công ty như thế nào về giải pháp trên? 1. Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) 2. Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) 3. Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) 4. Không đồng ý 5. Không có ý kiến.

Câu 3. Giải pháp về hoàn thiện chiến lược phân phối của tác giả đưa ra, theo ý kiến của Ban

lãnh đạo công ty như thế nào về giải pháp trên?

Bảng câu hỏi đặt vấn đề như sau: Câu 1. Giải pháp về hoàn thiện chiến lược sản phẩm của tác giả đưa ra, theo ý kiến của Ban

Câu 4. Giải pháp về hoàn thiện chiến lược chiêu thị của tác giả đưa ra, theo ý kiến của Ban

lãnh đạo công ty như thế nào về giải pháp trên?

Câu 5. Theo Anh/Chị, giải pháp nào nên được ưu tiên thực hiện trước tiên trong 4 giải pháp?

1. Chiến lược sản phẩm 2. Chiến lược giá 3. Chiến lược phân phối 4. Chiến lược chiêu thị.

Phụ lục 4: Kết quả thu thập ý kiến lãnh đạo về Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm BĐTKD

STT Nội dung khảo sát Kết quả (%)

1 Giải pháp về hoàn thiện chiến lược sản phẩm của tác giả đưa ra, theo ý kiến của Ban lãnh đạo công ty như thế nào về giải pháp trên?

57.1% 28.6% 14.3% 0.0% 0.0%

Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) Không đồng ý Không có ý kiến Giải pháp về hoàn thiện chiến lược giá của tác giả đưa ra, theo ý kiến của Ban lãnh đạo công ty như thế nào về giải pháp trên? Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) Không đồng ý Không có ý kiến 0.0% 57.1% 14.3% 14.3% 14.3%

3 Giải pháp về hoàn thiện chiến lược phân phối của tác giả đưa ra, theo ý kiến của Ban lãnh đạo công ty như thế nào về giải pháp trên?

Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) Không đồng ý Không có ý kiến 28.6% 28.6% 0.0% 14.3% 14.3%

4 Giải pháp về hoàn thiện chiến lược chiêu thị của tác giả đưa ra, theo ý kiến của Ban lãnh đạo công ty như thế nào về giải pháp trên?

28.6% 28.6% 14.3% 0.0% 14.3%

Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) Không đồng ý Không có ý kiến Theo Anh/Chị, giải pháp nào nên được ưu tiên thực hiện trước tiên trong 4 giải pháp trên Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá 42.9% 42.9%

Chiến lược phân phối Chiến lược chiêu thị 0.0% 14.3%

Phụ lục 5: Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ về các yếu tố quan trọng góp phần thành công cho chính sách marketing-mix của sản phẩm bộ định tuyến không dây.

Xin chào Anh/Chị!

Hiện nay chúng tôi đang tiến hành đề tài “Giải pháp hoàn thiện Marketing- mix cho sản phẩm Bộ định tuyến không dây của Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh”. Đây là bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ về “các yếu tố quan trọng góp phần thành công của chính sách marketing-mix cho sản phẩm bộ định tuyến không dây”. Tất cả những ý kiến cũng như nhận định của Anh/Chị sẽ là nguồn thông tin quý báu để chúng tôi thực hiện nghiên cứu và sẽ là nhân tố quan trọng đóng góp vào sự thành công của nghiên cứu này.

1. Xin Anh/Chị vui lòng cho biết yếu tố nào quan trọng góp phần cho sự thành công của chính sách marketing-mix cho sản phẩm bộ định tuyến không dây?

2. Xin Anh/Chị vui lòng cho biết trong các nhân tố kể trên, 3 nhân tố nào là quan trọng nhất (vui lòng sắp thứ tự theo mức độ quan trọng từ cao đến thấp)?

Xin chân thành cảm ơn sợ hợp tác của Anh/Chị!

Các chuyên gia được phỏng vấn gồm có:

- Ông Nguyễn Vĩnh Hiệp – Quản lý nhãn hàng toàn quốc, Công ty cổ phần dịch vụ

phân phối dầu khí. - Ông Huỳnh Quang Vinh – Giám đốc kinh doanh toàn quốc, Công ty cổ phần dịch vụ phân phối dầu khí.

- Ông Huỳnh Đăng Khoa – Quản lý nhãn hàng toàn quốc, Công ty TNHH phân phối Viễn Sơn. - Ông Nguyễn Hoàng Nam – Giám đốc quản lý nhãn hàng toàn quốc, Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam.

- Bà Nguyễn Thị Ngọc Hưng – Giám đốc kinh doanh toàn quốc, Công ty TNHH Công Nghệ ASUS Việt Nam.

Phụ lục 6: Kết quả phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ về các yếu tố quan trọng góp phần thành công cho chính sách marketing-mix của sản phẩm bộ định tuyến không dây.

STT Chuyên gia Ý kiến đóng góp, sắp xếp theo mức độ ưu tiên giảm dần

Ông Nguyễn Vĩnh Hiệp

1. Sản phẩm với chất lượng sóng tốt vì các sản phẩm trên thị trường hiện nay đều ở mức trung bình 2. Bảo hành nhanh 3. Dễ dàng tìm mua, nên tận dụng các kênh bán hàng online coi như 1 hình thức quảng bá 4. Mẫu mã nhỏ gọn, dễ lắp đặt

Ông Huỳnh Quang Vinh

1. Giá phải rẻ cho phân khúc thấp 2. Có các chính sách hỗ trợ các cửa hàng mới trong việc kinh doanh sản phẩm 3. Bảo hành nhanh 4. Các sản phẩm trung/cao cấp cần phải có điểm khác biệt hữu ích, không cần các tính năng dư thừa để giảm giá thành

Ông Huỳnh Đăng Khoa

1. Sản phẩm dễ sử dụng, hỗ trợ các nhà mạng ở Việt Nam 2. Giá hợp lý 3. Bảo hành nhanh cho khách hàng 4. Mẫu mã đẹp 5. Hỗ trợ để cửa hàng có lợi nhuận nhiều hơn, như thế cửa hàng sẽ tập trung hơn vào sản phẩm để tìm lợi nhuận

Ông Nguyễn Hoàng Nam

1. Sản phẩm tốt (xuyên phủ tầng tốt, ổn định) 2. Sản phẩm phải được nhiều người nhận biết về tính năng 3. Tập trung kênh dự án nhỏ (doanh nghiệp, trường học, khách sạn, tòa nhà) 4. Sản phẩm phải dễ dàng tìm mua

Bà Nguyễn Thị Ngọc Hưng

1. Sản phẩm phải có sự khác biệt mà điểm khác này phải hữu ích cho người dùng 2. Quảng bá để làm nổi bật điểm khác biệt ấy đến khách hàng mục tiêu 3. Tận dụng các cửa hàng vi tính truyền thống để mở rộng thông tin sản phẩm đến người tiêu dùng 4. Hỗ trợ sau bán hàng phải tốt để giữ chân khách hàng, đặc biệt là bảo hành