Giáo trình Tổ chức bộ máy và phân tích công việc: Phần 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI TS. Đào Duy Hào (Chủ biên)

GIÁO TRÌNH

TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Hà Nội, Năm 2024

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY .............................................. 3 1.1. Cơ sở chung về tổ chức ......................................................................................... 3 1.1.1. Khái niệm tổ chức .............................................................................................. 3 1.1.2. Phân loại tổ chức ................................................................................................ 5 1.1.3. Các yếu tố chủ yếu cấu thành tổ chức ................................................................. 8 1.1.4. Các quy luật của tổ chức .................................................................................. 11 1.1.5. Lịch sử hình thành và phát triển của lý thuyết tổ chức ...................................... 14 1.2. Khái quát chung về tổ chức bộ máy .................................................................... 18 1.2.1. Bản chất và vai trò của tổ chức bộ máy ............................................................ 18 1.2.2. Nội dung công tác tổ chức bộ máy trong tổ chức .............................................. 25 1.2.3. Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức bộ máy ...................................................... 43 1.2.4. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy ............................................ 48 1.2.5. Mối quan hệ giữa tổ chức bộ máy với các hoạt động quản trị nhân lực khác .... 53 1.3. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu học phần ................................. 56 1.3.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 56 1.3.2. Nội dung học phần ........................................................................................... 57 1.3.3. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 57 TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................. 60 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1 ............................................................................... 60 CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC ........................................................ 62 2.1. Khái niệm, vai trò của thiết kế bộ máy tổ chức .................................................... 62 2.1.1. Các khái niệm .................................................................................................. 62 2.1.2. Vai trò của thiết kế bộ máy tổ chức .................................................................. 72 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức ...................................... 73 2.2.1. Bối cảnh kinh tế, chính trị, xã hội ..................................................................... 73 2.2.2. Hệ thống pháp luật ........................................................................................... 73 2.2.3. Đầu vào của tổ chức ......................................................................................... 73 2.2.4. Ý tưởng hoạt động, hoạt động .......................................................................... 74 2.2.5. Quan điểm, bản lĩnh, tầm nhìn của người sáng lập và thái độ của lãnh đạo cấp cao của tổ chức .......................................................................................................... 74 2.2.6. Chiến lược hoạt động của tổ chức .................................................................... 74 2.2.7. Đặc thù lĩnh vực hoạt động và quy mô tổ chức ................................................. 75 2.2.8. Công nghệ mà tổ chức sử dụng ....................................................................... 76 2.2.9. Nguồn nhân lực của tổ chức ............................................................................. 77 2.3. Các yêu cầu và nguyên tắc của thiết kế bộ máy tổ chức ...................................... 77 2.3.1. Yêu cầu của thiết kế bộ máy tổ chức ................................................................ 77

MỤC LỤC

2.3.2. Nguyên tắc của thiết kế bộ máy tổ chức ............................................................78 2.4. Các cơ sở cho thiết kế bộ máy tổ chức .................................................................80 2.4.1. Vị trí pháp lý, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức .............................80 2.4.2. Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của tổ chức .......................................82 2.4.3. Chuỗi giá trị trong hoạt động của tổ chức .........................................................99 2.5. Thiết kế các bộ phận cấu thành tổ chức ............................................................. 101 2.5.1. Các cách phân chia để thiết kế các bộ phận cấu thành trong tổ chức ............... 101 2.5.2. Ma trận chức năng .......................................................................................... 107 2.5.3. Văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ .......................................................... 113 2.6. Thiết kế kiểu quản trị và định hình sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức ..................... 115 2.6.1. Các kiểu mô hình quản trị ............................................................................... 115 2.6.2. Các cách thức phối hợp giữa các bộ phận cấu thành trong bộ máy tổ chức ..... 125 2.6.3. Định hình sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức ........................................................ 136 2.7. Các phương pháp thiết kế bộ máy tổ chức ......................................................... 137 2.7.1. Phương pháp thiết kế tương tự ........................................................................ 137 2.7.2. Phương pháp phân tích vi yếu tố (hay còn gọi là phương pháp phân tích - tổng hợp) ......................................................................................................................... 138 2.8. Quy trình thiết kế bộ máy tổ chức ...................................................................... 140 2.8.1. Quy trình thiết kế mới bộ máy tổ chức ............................................................ 140 2.8.2. Quy trình thiết kế lại bộ máy tổ chức .............................................................. 141 2.8.3. Quy trình xây dựng đề án thiết kế mới bộ máy tổ chức ................................... 143 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................... 150 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2 ............................................................................. 150 CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ................................................................... 154 3.1. Bản chất và sự cần thiết của thiết kế công việc .................................................. 154 3.1.1. Bản chất của thiết kế công việc trong tổ chức ................................................. 154 3.1.2. Vai trò của thiết kế công việc trong tổ chức .................................................... 157 3.2. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến thiết kế công việc .......................................... 158 3.3. Các cách tiếp cận cơ bản được sử dụng để thiết kế công việc ............................ 161 3.3.1. Cách tiếp cận cơ giới hóa ................................................................................ 161 3.3.2. Cách tiếp cận thúc đẩy .................................................................................... 161 3.3.3. Cách tiếp cận sinh vật học .............................................................................. 162 3.3.4. Cách tiếp cận theo sự vận động của giác quan ................................................ 163 3.4. Các phương pháp thiết kế công việc .................................................................. 163 3.4.1. Nhóm phương pháp thiết kế công việc cá nhân ............................................... 164 3.4.2. Nhóm phương pháp thiết kế công việc đội, nhóm ........................................... 170 3.5. Các yêu cầu đối với thiết kế công việc ............................................................... 172

3.6. Quy trình thiết kế công việc .............................................................................. 174 3.7. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham ................................... 176 TÓM TẮT CHƯƠNG 3........................................................................................... 178 TỪ KHÓA ............................................................................................................... 178 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3 ............................................................................. 179 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ............................................................... 180 4.1. Khái niệm và bản chất của phân tích công việc ................................................. 180 4.1.1. Khái niệm phân tích công việc ....................................................................... 180 4.1.2. Bản chất của phân tích công việc ................................................................... 180 4.2. Kết quả phân tích công việc .............................................................................. 180 4.2.1. Bản mô tả công việc ....................................................................................... 181 4.2.2 . Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ............................................................... 185 4.2.3. Bản tiêu chuẩn (yêu cầu) đối với người thực hiện công việc ........................... 188 4.3. Vai trò của phân tích công việc ......................................................................... 193 4.3.1. Vai trò của phân tích công việc với tổ chức .................................................... 193 4.3.2. Vai trò phân tích công việc đối với người lao động ........................................ 193 4.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến phân tích công việc trong tổ chức .......................... 194 4.5. Các trường hợp cần phải phân tích và điều chỉnh phân tích công việc ............... 197 4.6. Ứng dụng của kết quả phân tích công việc trong hoạt động quản trị nhân lực ... 198 4.6.1. Trong hoạch định nhân lực, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực .. 198 4.6.2. Trong sử dụng nhân lực.................................................................................. 198 4.6.3. Trong định mức lao động ............................................................................... 199 4.6.4. Đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực .......................................................... 199 4.6.5. Trong đánh giá thực hiện công việc ................................................................ 200 4.6.6. Trong đào tạo nhân lực................................................................................... 200 4.6.7. Trong xây dựng hệ thống thù lao lao động ..................................................... 200 4.7. Thu thập thông tin trong phân tích công việc..................................................... 201 4.7.1. Các nguồn và đối tượng tiếp cận để thu thập thông tin trong phân tích công việc ... 201 4.7.2. Phương pháp thu thập thông tin từ nguồn thứ cấp .......................................... 201 4.7.3. Phương pháp thu thập thông tin từ nguồn sơ cấp ............................................ 202 4.8. Nội dung công tác phân tích công việc trong tổ chức ........................................ 207 4.8.1. Phân định trách nhiệm của các cấp trong phân tích công việc ......................... 207 4.8.2. Quy trình triển khai phân tích công việc ......................................................... 208 4.9. Những khó khăn, cản trở khi thực hiện phân tích công việc .............................. 210 4.10. Đánh giá kết quả phân tích công việc trong một tổ chức.................................. 211 4.10.1. Đánh giá hoạt động phân tích công việc ....................................................... 211 4.10.2. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng kết quả phân tích công việc ......... 213

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ........................................................................................... 215 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4 ............................................................................. 216 CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG QUY CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ MÁY ................... 221 TỔ CHỨC ................................................................................................................ 221 5.1.1. Cơ chế hoạt động của tổ chức ......................................................................... 221 5.1. Bản chất quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức ................................................ 223 5.1.2. Quy chế .......................................................................................................... 223 5.1.3. Tổ chức .......................................................................................................... 225 5.1.4. Quy chế hoạt động bộ máy tổ chức ................................................................. 225 5.2. Nội dung cơ bản trong quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức .......................... 225 5.2.1. Phần giới thiệu chung ..................................................................................... 226 5.2.2. Phần nội dung chính của quy chế .................................................................... 226 5.2.3. Phần quy định về điều khoản thi hành quy chế ............................................... 234 5.3. Vai trò quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức .................................................. 235 5.4. Cơ sở xây dựng quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức ..................................... 236 5.5. Yêu cầu với quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức .......................................... 237 5.6. Quy trình xây dựng quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức ............................... 239 5.7. Các tiêu chí đánh giá quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức ............................. 242 TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ........................................................................................... 242 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5 ............................................................................. 243 CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ VÀ HOÀN THIỆN BỘ MÁY TỔ CHỨC ..................... 244 6.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức .............................................. 244 6.1.1. Một số khái niệm ............................................................................................ 244 6.1.2. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức ................. 248 6.1.3. Mục đích đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức ............................ 250 6.1.4. Ý nghĩa của đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức ........................ 250 6.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức ............................. 250 6.1.6. Nội dung, tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức ............... 252 6.2. Tái cấu trúc tổ chức và bộ máy tổ chức ............................................................. 254 6.2.1. Tái cấu trúc tổ chức ........................................................................................ 254 6.2.2. Tái cấu trúc bộ máy tổ chức ............................................................................ 263 TÓM TẮT CHƯƠNG 6 ........................................................................................... 285 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 6 ............................................................................. 286 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 287

LỜI NÓI ĐẦU

Trong quản trị nhân lực, tổ chức bộ máy và phân tích công việc được xem là nghiệp vụ đầu tiên, giữ vai trò nền tảng và then chốt trong hoạt động quản trị nhân lực nói chung mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân lực, góp phần tạo nên sức hấp dẫn và môi trường làm việc, từ đó thu hút và giữ chân nhân lực, ảnh hưởng đến hầu hết các các nghiệp vụ quản trị nhân lực khác: tuyển dụng, sử dụng nhân lực, quản lý thực hiện công việc của người lao động, đào tạo nhân lực,…

Học phần Tổ chức bộ máy và phân tích công việc giúp sinh viên học sâu hơn, nắm đầy đủ các kiến thức liên quan, rèn luyện kỹ hơn các kỹ năng thực hành nghiệp vụ. Học phần sẽ giúp người học đáp ứng được chuẩn đầu ra về năng lực tham mưu cho cấp trên trong xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức, quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức, phân tích và thiết kế công việc. Học xong học phần này cũng giúp cho người học cũng biết rõ về định hướng sử dụng các kết quả của hoạt động tổ chức bộ máy và phân tích công việc trong các hoạt động quản trị nhân lực khác.

Giáo trình Tổ chức bộ máy và phân tích công việc được phát triển từ Tập bài giảng Tổ chức bộ máy và phân tích công việc được nghiệm thu tại Trường Đại học Lao động - Xã hội vào năm 2018. Trong giáo trình, phân tích công việc là một nghiệp vụ lớn trong hoạt động tổ chức bộ máy, có vai trò quan trọng, là cơ sở để triển khai các nghiệp vụ quản trị nhân lực. Do đó, tên của giáo trình được đặt là tổ chức bộ máy và phân tích công việc để nhấn mạnh thêm tầm quan trọng của nghiệp vụ phân tích công việc. Kết cấu của giáo trình bao gồm 6 chương:

Chương 1. Tổng quan về tổ chức bộ máy Chương 2. Thiết kế bộ máy tổ chức Chương 3. Thiết kế công việc Chưnơg 4. Phân tích công việc Chương 5. Xây dựng quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức Chương 6. Đánh giá và hoàn thiện bộ máy tổ chức Giáo trình Tổ chức bộ máy và phân tích công việc do TS. Hà Duy Hào làm chủ biên và viết chương 2, chương 6. Các bài tập tình huống sử dụng trong Giáo trình có kế thừa và tham khảo từ Bộ bài tập Quản trị nhân lực (học phần 1) do TS. Nguyễn Thị Hồng làm chủ biên. Đồng thời, tham gia biên soạn Giáo trình

còn có: ThS. Phạm Văn Thiệu - viết chương 3, ThS. Vũ Phương Thảo - viết chương 1 và 4, ThS. Vũ Thanh Tuyền - viết chương 5. Ngoài ra, để hoàn thành được Giáo trình này, nhóm tác giả đã nhận được sự giúp đỡ quý báu của TS. Đinh Thị Trâm, TS. Đàm Thị Thanh Dung và các đồng nghiệp. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó.

Trong quá trình biên soạn giáo trình này, mặc dù các tác giả đã rất cố gắng, nhưng là lần biên soạn đầu tiên, nên không tránh khỏi những hạn chế, và cần được tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện. Do đó, các tác giả mong muốn nhận được các ý kiến góp ý từ phía các nhà nghiên cứu, nhà quản lý, các đồng nghiệp và người học để giáo trình được hoàn thiện thêm và phục vụ tốt hơn cho hoạt động đào tạo của Khoa Quản lý nguồn nhân lực. Các ý kiến góp ý xin được gửi về Khoa Quản lý nguồn nhân lực, Trường Đại học Lao động - Xã hội.

Xin trân trọng cảm ơn!

TẬP THỂ TÁC GIẢ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY

Mục tiêu của chương:

Sau khi học xong chương này người học có thể:  Hiểu rõ được bản chất của tổ chức và tổ chức bộ máy;  Hiểu rõ và vận dụng được các yếu tố cấu thành nên tổ chức và các quy

luật hoạt động của tổ chức;

 Hiểu rõ và so sánh các lý thuyết về tổ chức  Lý giải được sự cần thiết và tác dụng của tổ chức bộ máy  Hiểu rõ được nội dung và nguyên tắc cơ bản của của tổ chức bộ máy  Hiểu rõ được các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy  Lý giải được mối liên hệ giữa tổ chức bộ máy với các nghiệp vụ khác

trong quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung của chương:

Trước khi nghiên cứu về tổ chức bộ máy, cần phải hiểu rõ và thống nhất về tổ chức, các yếu tố cấu thành, và quy luật hoạt động của tổ chức. Việc nghiên cứu khái niệm, các yếu tố cấu thành và quy luật hoạt động của tổ chức trước khi đi sâu vào nghiệp vụ tổ chức bộ máy là điều kiện cần thiết để đảm bảo tính khoa học và hiệu quả trong xây dựng và vận hành tổ chức. Hiểu rõ khái niệm tổ chức giúp xác định mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ cốt lõi, từ đó định hướng chính xác việc xây dựng bộ máy phù hợp với thực tiễn. Bên cạnh đó, việc nắm rõ các yếu tố cấu thành như con người, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, tài nguyên và môi trường hoạt động giúp phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, tránh sự lãng phí và chồng chéo trong công việc. Nghiên cứu quy luật hoạt động như quy luật thích ứng, quy luật phân công và phối hợp, quy luật hiệu quả giúp tổ chức đảm bảo sự linh hoạt, tối ưu hóa hoạt động và phát triển bền vững trong môi trường biến động. Nếu bỏ qua bước này, bộ máy có thể trở nên cồng kềnh, thiếu tính liên kết, gây khó khăn cho quản lý và vận hành. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng là nền tảng để hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao năng lực hoạt động và khả năng thích ứng của tổ chức trước những thay đổi.

1.1. Cơ sở chung về tổ chức

1.1.1. Khái niệm tổ chức

Mỗi khoa học có những cách tiếp cận khác nhau về tổ chức, nên hiện nay

có nhiều định nghĩa khác nhau về phạm trù tổ chức:

Ở góc độ triết học: tổ chức được xem xét theo nghĩa rộng, có ý nghĩa khái quát cả về tự nhiên và xã hội: Tổ chức là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc về nội dung của nó. Do đó, tổ chức là thuộc tính của bản thân sự vật.

Về góc độ tự nhiên: Giới sinh vật có một tổ chức chặt chẽ sẽ đảm bảo sự

sinh tồn và thích nghi với môi trường để không ngừng phát triển.

Về góc độ xã hội: Từ khi xuất hiện loài người, thì tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức đó không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại. Nếu theo nghĩa hẹp này thì: Tổ chức là một tập hợp xã hội, được phối hợp có ý thức trong một giới hạn tương đối về các chức năng cơ bản liên quan để thực hiện nhiệm vụ chung của tập hợp xã hội đó, nói cách khác là để đạt được mục tiêu xác định. Từ khái niệm về tổ chức xã hội có 3 khía cạnh cần làm rõ về tổ chức:

Thứ nhất: Tập hợp xã hội là một đơn vị gồm nhiều người hoặc các nhóm người có mối quan hệ tương tác với nhau trong sự phối hợp có ý thức. Do đó, các mô hình tương tác của các thành viên trong tổ chức cần phải được cân đối, hài hòa, giúp giảm thiểu nhân viên dư thừa, nhưng đồng thời vẫn đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn mà tổ chức đó đặt ra.

Thứ hai: Mỗi tổ chức đều có một giới hạn tương đối về các chức năng nhất định. Các chức năng này là điều kiện tồn tại của tổ chức, giới hạn này có thể thay đổi qua thời gian và không phải lúc nào sự thay đổi này cũng thực sự rõ ràng. Chính giới hạn này định rõ các thành viên thuộc hay không thuộc tổ chức, đồng thời giúp chúng ta phân biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

Thứ ba: Các tổ chức tồn tại đều nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đã đề ra. Mục tiêu xác định có tính chất bền vững lâu dài mà từng thành viên khi hoạt động riêng lẻ thì không thể thực hiện được, mà chỉ có sự chung sức của tập thể, của tổ chức mới có khả năng đạt được.

Như vậy, tổ chức là một công cụ được sử dụng bởi con người để kết hợp các hành động, tạo ra một giá trị, hay đúng hơn là đạt được mục tiêu đã đề ra.

Hay tổ chức nghĩa là liên hợp nhiều người lại để thực hiện một công tác nhất định. Chúng ta gọi bản thân hình thức liên hợp đó là một tổ chức.

Trong giáo trình này chỉ nghiên cứu về tổ chức ở góc độ xã hội, và có thể hiểu chung về tổ chức dưới góc độ xã hội là một tập hợp gồm nhiều người, được bố trí, sắp xếp và liên kết với nhau theo một cách thức nhất định để hoàn thành mục tiêu chung.

Thực tế trong đời sống, chúng ta cần phân biệt 2 ý nghĩa của thuật ngữ

“Tổ chức”. Cụ thể:

Tổ chức - Với góc độ là một hoạt động: là việc sắp xếp, bố trí và liên kết các yếu tố riêng rẽ cho thành một chỉnh thể, có cấu tạo, cấu trúc và cùng phản ánh hoặc thực hiện một chức năng chung nhất định.

Tổ chức - Với góc độ là danh từ: “là cơ cấu tồn tại của sự vật” với ít nhất

một phương án sắp đặt và liên kết nhất định của các yếu tố cấu thành.

Khi yếu tố chính cần sắp xếp, liên kết là con người, với các yếu tố cấu thành gồm: con người, nhiều người phối hợp với nhau gắn với điều kiện vật chất và không gian, thời gian nhằm hướng tới, cam kết cùng thực hiện một mục tiêu chung thì tổ chức là một đơn vị hoạt động độc lập (tập hợp người được sắp xếp và liên kết theo một cơ cấu nhất định nhằm cùng thực hiện một mục tiêu chung).

Tuy nhiên, lưu ý là tập hợp những con người trong tổ chức không phải là một tập hợp hỗn độn mà là một tập hợp có trật tự, có sự bố trí, sắp xếp, phân công, phối hợp rõ ràng. Chính sự phân công, phối hợp đó đã tạo nên sức mạnh đặc biệt của tổ chức.

1.1.2. Phân loại tổ chức

1.1.2.1. Phân loại theo mục tiêu hoạt động

Mục tiêu hoạt động của tổ chức là những điều cần đạt đến thông qua quá trình thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức (tức là thông qua hoạt động của tổ chức). Lý thuyết về tổ chức cho thấy có nhiều cách khác nhau trong xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và mục tiêu hoạt động của tổ chức không phải là bất biến (tức là có thể điều chỉnh, bổ sung). Mục tiêu hoạt động là một trong số những căn cứ để phân loại tổ chức, cụ thể là:

Căn cứ vào mục tiêu lợi nhuận có thể phân loại tổ chức thành hai nhóm là các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận (công ty, tổng công ty, tập đoàn kinh tế…) và các tổ chức hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận (cơ quan nhà nước, tổ chức hành chính, các hội, tổ chức phi chính phủ…);

Căn cứ vào mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của thời gian thực hiện

nhiệm vụ có thể phân loại tổ chức thành các nhóm như:

+ Tổ chức được lập ra để thực hiện mục tiêu ngắn hạn (ban bầu cử, ban

kiểm phiếu; tổ hoặc ban thư thư ký kỳ họp, đại hội…);

+ Tổ chức được lập ra để thực hiện mục tiêu trung hạn (các tiểu ban chuẩn bị văn kiện Đại hội của Đảng; các ban soạn thảo, tổ biên tập xây dựng mới, sửa đổi, bổ sung văn bản quy phạm pháp luật, đề án của trung ương…);

+ Tổ chức được lập ra để thực hiện mục tiêu dài hạn (các tổ chức nghiên

cứu chiến lược, nghiên cứu cơ bản).

Theo mục tiêu hoạt động còn có thể phân loại tổ chức thành các nhóm

như:

+ Các tổ chức được thành lập với mục tiêu giúp người đứng đầu cơ quan hành chính nhà nước thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước: vụ, cục, tổng cục, thanh tra…;

+ Các tổ chức được thành lập với mục tiêu cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước bao gồm: các đơn vị nghiên cứu chiến lược, chính sách về ngành, lĩnh vực; cơ quan báo chí; trung tâm thông tin hoặc tin học; trường hoặc trung tâm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức; học viện thuộc Bộ.

1.1.2.2. Phân loại theo ngành, lĩnh vực hoạt động

Phân loại tổ chức theo ngành, lĩnh vực hoạt động là cách phân loại dựa trên hoạt động chuyên môn của các tổ chức. Theo cách phân loại này ta có các tổ chức thuộc các ngành, lĩnh vực khác nhau như: quốc phòng; an ninh; ngoại giao; công thương; xây dựng; y tế; giáo dục; lao động, thương binh, xã hội; khoa học, công nghệ… Phân loại tổ chức theo ngành có ưu điểm là giúp ta thấy được cơ cấu ngành, lĩnh vực trong tổ chức bộ máy nhà nước (đơn ngành; đa ngành, đa lĩnh vực). Tuy vậy, phân loại tổ chức theo ngành, lĩnh vực có hạn chế là không xác định được tổ chức thuộc loại hình nào (tổ chức hành chính hay đơn vị sự nghiệp công lập). Vì vậy, cả trên phương diện nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn 6

cần sử dụng kết hợp cách phân loại này với các cách phân loại khác để thấy được đầy đủ hơn về vị trí, vai trò, tính chất, quy mô của tổ chức.

1.1.2.3. Phân loại theo quy mô của tổ chức

Quy mô thực chất là mức độ rộng lớn của tổ chức. Với ý nghĩa như vậy độ rộng lớn của tổ chức được xem xét trên hai phương diện chính là phạm vi hoạt động của tổ chức và thẩm quyền của tổ chức. Ngoài ra còn có các yếu tố khác như cơ cấu tổ chức; số lượng nhân lực; nguồn lực tài chính; cơ sở vật chất, kỹ thuật. Căn cứ vào quy mô của tổ chức có thể phân loại tổ chức thành các nhóm như:

Các tổ chức có phạm vi hoạt động rộng (toàn quốc; trong nước, quốc tế),

các tổ chức có phạm vi hoạt động hẹp (trong phạm vi tỉnh, huyện, xã…);

Các tổ chức có thẩm quyền chung (Chính phủ, Ủy ban nhân dân các cấp; các cơ quan này theo quy định của Hiến pháp có thẩm quyền giải quyết những vấn đề thuộc các lĩnh vực khác nhau, các đối tượng khác nhau);

Các tổ chức có thẩm quyền chuyên môn, hoạt động không vượt ngoài giới hạn phạm vi thẩm quyền chuyên môn đã được pháp luật quy định. Theo đó các tổ chức này chia thành hai nhóm:

+ Tổ chức chuyên môn chuyên ngành. Nhóm này bao gồm những cơ quan hành chính nhà nước mà thẩm quyền được giới hạn trong một ngành hoặc một vài ngành có liên quan. Các quy định do các cơ quan này đặt ra chỉ có hiệu lực thi hành trong ngành, lĩnh vực mà nó quản lý;

+ Tổ chức chuyên môn tổng hợp. Nhóm này bao gồm những cơ quan hành chính nhà nước có chức năng quản lý chuyên môn tổng hợp. Do có chức năng, thẩm quyền quản lý chuyên môn tổng hợp nên các quy định do các cơ quan này đặt ra không chỉ có hiệu lực đối với nó mà còn có hiệu lực đối với cả các cơ quan nhà nước có thẩm quyền chuyên môn chuyên ngành (nhóm nêu trên).

1.1.2.4. Phân loại tổ chức theo các tiêu chí khác

Ngoài các tiêu chí phân loại tổ chức như đã nêu ở trên, còn có những phân

loại tổ chức theo các tiêu chí khác như:

Căn cứ theo nguyên tắc tổ chức và giải quyết công việc có thể phân tổ

chức thành ba loại:

Tổ chức hoạt động theo chế độ tập thể lãnh đạo (ví dụ: các tổ chức chấp

hành - hành chính ở các đại phương);

Tổ chức hoạt động theo chế độ thủ trưởng (ví dụ: các tổ chức thực hiện

nhiệm vụ điều tra thuộc các bộ, tổng cục);

Tổ chức hoạt động theo chế độ chuyên viên kết hợp với chế độ thủ trưởng

(ví dụ: các vụ của các bộ).

Căn cứ vào quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính có thể phân loại tổ chức cụ thể như sau: tổ chức tự bảo đảm chi phí hoạt động; tổ chức tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động; tổ chức do ngân sách nhà nước bảo đảm toàn bộ chi phí hoạt động.

1.1.3. Các yếu tố chủ yếu cấu thành tổ chức

Tổ chức xã hội của con người rất phức tạp. Mỗi loại hình tổ chức khác nhau sẽ có những tính chất, chức năng, nhiệm vụ khác nhau, hoạt động theo phương thức và vận hành trong không gian và thời gian khác nhau. Tuy nhiên, nếu loại trừ những đặc trưng riêng biệt của các tổ chức, chỉ giữ lại những thuộc tính chung nhất mà bất kỳ loại hình tổ chức nào cũng có, thì chúng ta thấy có những yếu tố cơ bản sau tạo nên cấu thành một tổ chức:

1.1.3.1. Mục tiêu của tổ chức.

Việc xác định mục tiêu của tổ chức có các ý nghĩa sau:

+ Là cơ sở để đi đến sự thống nhất về quan điểm, thái độ, quy chế lợi ích

và một số giá trị chung khác của tổ chức.

+ Là cơ sở để tập hợp, phối hợp hành động của mọi người với nhau trong

tổ chức một cách chặt chẽ, giúp đỡ nhau trong công việc và cuộc sống.

+ Là cơ sở để xây dựng bầu không khí tâm lý tích cực, giải quyết những vấn đề cạnh tranh quyền lực, lợi ích xung đột, tiến tới sự đồng thuận trong tổ chức.

+ Là cơ sở để kiểm tra, tác động, điều chỉnh nhận thức thái độ, hành vi

của cá nhân trong tổ chức.

Nhìn chung, các tổ chức ít khi mang trong mình một mục tiêu tách biệt, tự thân. Mỗi tổ chức đều hướng tới một chức năng xã hội nhất định. Không có mục tiêu, mọi tổ chức đều không có lý do để tồn tại, nhưng có những loại hình tổ chức, việc chỉ ra mục tiêu của nó không đơn giản, song quan trọng nhất vẫn phải xác định được mục tiêu chung của tổ chức.

Tuy nhiên, quá trình hoạt động của tổ chức còn phải quan tâm đến hiệu quả của tổ chức. Việc đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức mới chỉ là sự thành công bước đầu, còn tổ chức có tồn tại được hay không phụ thuộc vào tính hiệu quả của quá trình hoạt động của tổ chức. Khi tổ chức đạt được mục tiêu đề ra nhưng lại sử dụng quá nhiều nguồn lực, chi phí quá cao thì cũng không được coi là hiệu quả. Sự hiệu quả của tổ chức cần được xem xét giữa các chi phí đầu vào và các sản phẩm đầu ra. Do đó, việc thiết kế vận hành các tổ chức cần quan tâm đến tính hiệu quả chứ không chỉ quan tâm đến việc bằng mọi cách đạt được mục tiêu.

1.1.3.2. Con người

Con người là yếu tố cơ bản, năng động nhất của tổ chức. Nếu một tổ chức mạnh thì các thành viên trong tổ chức đó sẽ được giáo dục, bồi dưỡng, phát huy hết khả năng của mình và tạo nên sức mạnh của tổ chức đó. Ngược lại, khi từng thành viên trong tổ chức mạnh thì làm cho tổ chức mạnh.

Chính yếu tố con người - thành viên trong tổ chức sẽ quyết định chất lượng và xu hướng phát triển của tổ chức. Trong đó, các thành viên trong tổ chức phải là những con người có phẩm chất, năng lực đáp ứng được những nhiệm vụ, yêu cầu của tổ chức giao cho.

1.1.3.3. Cơ cấu tổ chức

Đó là cách thức bố trí, sắp xếp các bộ phận cấu thành tổ chức nhằm thực

hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức.

Đó chính là kết cấu bên trong, cùng với quan hệ của các bộ phận trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức định rõ các bộ phận cấu thành tổ chức, vị trí và cơ chế phối hợp, vận hành của các bộ phận đó. Trong đó, cơ cấu tổ chức do nội dung hoạt động của tổ chức quy định.

1.1.3.4. Cơ chế hoạt động của tổ chức

Đó là chế độ hoạt động của các bộ phận trong cấu trúc bộ máy tổ chức. Chế độ này gồm những nguyên tắc, những quy định bắt buộc tất cả các bộ phận, các yếu tố của tổ chức phải phục tùng.

Chế độ hoạt động của tổ chức càng rõ ràng, chặt chẽ bao nhiêu, thì tổ chức hoạt động càng có ít sai sót bấy nhiêu, bộ máy tổ chức sẽ không ngừng hoàn thiện và phát triển. Ngược lại, chế độ hoạt động của tổ chức không rõ ràng, không hợp lý thì làm cho hoạt động của tổ chức sẽ chồng chéo, ách tắc, kém hiệu quả, khó quy kết trách nhiệm cho những con người phải chịu trách nhiệm.

1.1.3.5. Thời gian hoạt động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng tồn tại và phát triển trong một khoảng thời gian xác định. Yếu tố thời gian tự nó xác định tính ổn định tương đối của tổ chức. Mỗi tổ chức xã hội, tuy khác nhau nhưng đều có thời gian tồn tại xác định, như: thời gian thành lập, thời gian tồn tại, hoạt động và kết thúc.

Yếu tố thời gian cùng với không gian tồn tại và phát triển sẽ bao chứa tất cả các tổ chức xã hội và tất cả các điều kiện kinh tế - văn hóa - xã hội mà trong đó tổ chức vận động và phát triển.

1.1.3.6. Điều kiện vật chất

Đây là một yếu tố cấu thành của tổ chức. Theo nghĩa rộng thì yếu tố này bao gồm: các phương tiện vật chất, kỹ thuật, điều kiện kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,...Theo nghĩa hẹp, điều kiện vật chất của tổ chức bao gồm: tài chính, phương tiện, công cụ, thiết bị kỹ thuật, văn phòng, trụ sở làm việc...

Yếu tố điều kiện vật chất không phải là yếu tố quyết định sự trưởng thành và phát triển của tổ chức, nhưng là yếu tố không thể thiếu để tổ chức có thể hoạt động và hoạt động có hiệu quả.

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các yếu tổ cấu thành nên tổ chức

1.1.4. Các quy luật của tổ chức

1.1.4.1. Quy luật mục tiêu rõ ràng

Trong quá trình hoạt động bất kỳ một tập thể hay cá nhân nào cũng đều xác định mục tiêu cần đạt tới. Các mục tiêu đúng mới định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất. Trong hoạt động, mục tiêu là điều kiện cơ bản để có thể thiết kế và vận hành tổ chức. Mỗi tổ chức đều theo đuổi những mục tiêu nhất định, trên cơ sở đó để thiết kế cấu trúc của tổ chức, xác định chức năng và những nhiệm vụ của các bộ phận hợp thành tổ chức và mối quan hệ giữa chúng để định hướng hoạt động của tổ chức, mục tiêu còn là cơ sở để đánh giá bộ máy tổ chức, là cơ sở để tạo sự cạnh tranh giữa các bộ phận hợp thành tổ chức và chủ động trong hoạt động của mình. Mục tiêu của tổ chức càng rõ ràng, thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu cũng sẽ thuận lợi và sẽ đạt hiệu quả cao. Khi xác định mục tiêu cần xác định rõ mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể.

Mục tiêu chiến lược được xem là đường lối phát triển chung trong một

thời gian dài của tổ chức

Mục tiêu cụ thể. Để thực hiện được mục tiêu chiến lược, người ta thường phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác nhau và xác định mục tiêu của từng giai đoạn đó gọi là mục tiêu cụ thể.

Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác định mục tiêu chiến lược và mục

tiêu cụ thể, cũng như mục tiêu của hệ thống và mục tiêu của tổ chức hợp thành.

Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi người lãnh đạo

hệ thống tổ chức phải quán triệt một số vấn đề có tính nguyên tắc sau đây:

Thứ nhất, tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính xác

tương lai

Thứ hai, phải hiểu sâu sắc mục tiêu của tổ chức mình cho phù hợp với mục

tiêu của hệ thống

Thứ ba, xác định mục tiêu càng ít càng tốt, càng hiệu quả và cần lựa chọn

được mục tiêu ưu tiên

1.1.4.2. Quy luật hệ thống

Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên quan với nhau trong những

mối quan hệ nhất định và những tính chất nhất định.

Quy luật hệ thống chi phối các mối quan hệ cơ bản của hệ thống tổ chức

thể hiện ở các mặt sau:

Một là, Quan hệ vào - ra của hệ thống tổ chức

Quan hệ vào - ra là quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức, tức là quan hệ giữa cái vào (Input) và cáo ra (Output) của hệ thống tổ chức. Đầu vào là tác động của môi trường lên hệ thống, còn đầu ra là tác động trở lại của hệ thống lên môi trường

Quy luật của hệ thống cho thấy: “Hệ thống” được quan niệm một cách tương đối là sự sắp xếp các tổ chức bộ phận của nó, nhưng nó lại là tổ chức bộ phận của tổ chức lớn hơn bao gồm nó với mối quan hệ chặt chẽ, tương tác hỗ trợ nhau. Như vậy, có hệ thống nhỏ, hệ thống lớn... Quan hệ vào - ra của các hệ thống nhỏ góp phần xác định mối quan hệ bên trong của hệ thống lớn và kể cả quan hệ vào - ra của hệ thống lớn đó nữa

Về thực tiễn: Quan hệ vào - ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng

hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống.

Hai là, Quan hệ đẳng cấp của hệ thống tổ chức

Quan hệ đẳng cấp mang tính thứ bậc của hệ thống, là mối quan hệ dọc của trong hệ thống. Trong tổ chức cần quy định rõ, quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các tổ chức các cấp trong hệ thống

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp tức là phân công cấp chức năng, nhiệm vụ của hệ thống dọc, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ dẫn đến hiện tượng cấp dưới lạm quyền, cấp trên thì bao biện.

Ba là, Quan hệ mạng lưới của hệ thống tổ chức

Quan hệ mạng lưới là quan hệ của các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang. Các hệ thống trong tổ chức ngang cần có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp, gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức.

Hệ thống ngang, cơ bản là hệ thống đồng cấp, ngoài việc quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của tổ chức đồng cấp thì cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức

Bốn là, Quan hệ điều khiển được của hệ thống tổ chức

Điều khiển hệ thống là sự tác động liên tục của quản lý lên hệ thống để hướng hành vi của hệ thống theo một quỹ đạo đã xác định hoặc duy trì trạng thái mong muốn của hệ thống nhằm đạt mục tiêu xác định trong điều kiện môi trường luôn thay đổi.

1.1.4.3. Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là một hệ thống do những phần tử của tổ chức hợp thành và có mối liên kết nhất định. Nó là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của một hệ thống lớn hơn.

Tính đồng nhất tạo khả năng giữ cho tổ chức ổn định và tạo nên truyền thống của tổ chức. Quy luật này vô cùng khắc nghiệt. Nếu ghép những tổ chức không đồng nhất với nhau thì sẽ không bao giờ thành một tổ chức mới, mà có khi còn huỷ hoại cả những tổ chức hợp thành. Thực tiễn ở nước ta nhiều năm qua đã cho thấy, do chưa tôn trọng quy luật này, nên việc tách, nhập thường không mấy thành công

1.1.4.4. Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức

Hoạt động là điều kiện tồn tại của tổ chức. Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục, mà còn vận động ở tất cả các bộ phận hợp thành đến toàn hệ thống.

Thực tiễn cho thấy, khi hình thành tổ chức, có lúc chúng ta thiết kế nhiều bộ phận hãm rồi, nhưng do quy luật vận động không ngừng, nó phát triển đến mức không điều khiển được

Quy luật vận động không ngừng theo quy trình của tổ chức có nghĩa là

trong bộ máy tổ chức có cả tay lái và bộ phận hãm

Tổ chức vận hành theo quy trình được quy định cụ thể trong điều lệ hoạt

động của nó

Tổ chức vận động không ngừng, nhưng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lượng để vận động. Nguồn năng lượng đó chính là các quyết định của các cơ quan quản lý

1.1.4.5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Để tạo điều kiện cho tổ chức tự điều chỉnh được, ngay từ khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ chính sách của Nhà nước và tổ chức, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức được điều chỉnh.

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới khả năng tự điều chỉnh của tổ chức, nhưng người ta thường nhắc tới một số điều kiện tối thiểu cần có để tổ chức tự điều chỉnh sau đây:

Thứ nhất là: Trình độ tổ chức của hệ thống điều khiển

Thứ hai là: Người lãnh đạo phải có trình độ, có đủ sức quán triệt đướng

lối, chính sách của Nhà nước

Thứ ba là: Bộ máy quản lý giúp việc của Thủ trưởng

Thứ tư là: Tổ chức muốn vững mạnh, thì mối quan hệ, liên kết giữa các

thành phần trong tổ chức phải chặt chẽ.

Thứ năm là: Tiềm lực tổ chức càng mạnh thì càng tạo điều kiện cho tự điều chỉnh. Quy luật tự điểu chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Nhưng điều quan trọng là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh.

1.1.4.6. Quy luật về tính ổn định và bền vững tương đối của tổ chức

Tổ chức nào cũng có quá trình ra đời, phát triển và tiêu vong, tuy nhiên, tổ chức khi đã ra đời thường hướng tới sự ổn định và phát triển bền vững. Tính ổn định và phát triển là yêu cầu tất yếu để tổ chức thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của nó.

1.1.5. Lịch sử hình thành và phát triển của lý thuyết tổ chức

1.1.5.1. Khái niệm, vai trò của lý thuyết tổ chức

*Khái niệm về lý thuyết tổ chức:

Con người không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện tổ chức của mình và

dần xây dựng lên thành lý thuyết (hay là luận thuyết, học thuyết) về tổ chức.

Lý thuyết tổ chức: Là một hệ thống các quy tắc nghiên cứu cấu trúc và thiết kế tổ chức; mô tả cách thức thiết kế tổ chức như thế nào và đưa ra những phương hướng xây dựng các hệ thống quy tắc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Lý thuyết tổ chức nghiên cứu sự tồn tại, thích ứng và phát triển của tổ chức, nó là tổng hợp thành quả của nhiều môn khoa học khác nhau như: Hành chính học, chính trị học, tâm lý học, xã hội học, điều khiển học, triết học, kinh tế học.

*Vai trò của lý thuyết tổ chức:

Đối với những ai không phải là nhà quản trị: Lý thuyết tổ chức có thể cung cấp một sự đánh giá và am hiểu về những gì đang diễn ra trong các tổ chức, và các tổ chức chính là một chìa khóa về thực thể xã hội trong thời đại chúng ta. Việc nghiên cứu tổ chức là để hiểu rõ được giá trị và hiểu hơn về thế giới xung quanh họ.

Đối với các nhà quản trị: Đối với những ai đang và sẽ trở thành các nhà quản trị tương lai thì lý thuyết tổ chức cung cấp cho họ một sự hiểu biết thấu đáo hơn bên trong tổ chức để giúp họ trở thành các nhà quản trị tốt hơn. Thực tế, lý thuyết tổ chức có thể làm cho một nhà quản trị giỏi hơn và có sức ảnh hưởng hơn.

1.1.5.2. Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của các lý thuyết tổ chức.

Từ cuộc cách mạng công nghiệp, từ cuối thế kỷ thứ XIX - đầu thế kỷ thứ X, được đánh dấu bởi sự phát triển của nhiều doanh nghiệp công nghiệp lớn. Phong trào công nghiệp hóa nay đã đặt ra những vấn đề quản lý như: Phân công, tổ chức, lãnh đạo, điều hành... như thế nào để có hiệu quả? Không thể dựa vào kinh nghiệm và trực quan của nhà quản lý. Đồng thời giải quyết những vấn đề mới nảy sinh. Khi đó, có nhiều dòng tư tưởng đã xuất hiện để giải thích về các tổ chức và sự hoạt động của tổ chức. Mỗi dòng tư tưởng có cách tiếp cận khác nhau về tổ chức, tạo thành các trường phái tổ chức khác nhau: Từ trường phái cổ điển, đến trường phái lý thuyết tổ chức hệ thống. Trong đó, mỗi trường phái đi

sau có sự phê bình những nhược điểm của trường phái đi trước, nhưng dù ít nhiều cũng có sự kế thừa những quan điểm đúng của trường phái đi trước. Các trường phái đó phát triển mạnh mẽ ở thế kỷ thứ XX, đặc biệt sau chiến tranh thế giới II và được phân chia thành 3 giai đoạn: Lý thuyết tổ chức cổ điển, Lý thuyết tổ chức khoa học hành vi, Lý thuyết tổ chức quản lý hệ thống.

Chúng ta biết rằng kỷ nguyên quản trị bắt đầu từ thế 19 với các viễn cảnh quản trị cổ điển, bao gồm cả quản trị khoa học và các cách tiếp cận nguyên tắc hành chính.

Quản trị khoa học: được sáng lập bởi Frederick Winslow Taylor, đã đặt nền tảng cho việc đưa ra những quyết định về tổ chức và thiết kế công việc, ông cho rằng các quyết định về tổ chức và việc thiết kế công việc nên dựa trên cơ sở các tiến trình khoa học, chính xác sau khi nghiên cứu cẩn thận các công việc cá nhân.

Quản trị tổng quát: được sáng lập bởi Henry Fayol ông cho rằng các nguyên tắc tổ chức nên tập trung nhiều hơn vào toàn bộ tổ chức (tính tổng quát). Những nguyên tắc tổ chức được đề xuất từ sự thấu hiểu của những người đang hành nghề quản trị đã có sự trải nghiệm lâu năm. Như mỗi cấp dưới chỉ nhận các lệnh từ một người cấp trên duy nhất mà thôi và nguyên tắc tập trung hóa…

Quản trị quan liêu: đươ ̣c bắt đầu với những phát hiện của Max Weber, đã xuất hiện trong những năm 1950 và 1960, và từ đó đã giúp hình thành những khái niệm về tính quan liêu trong tổ chức. Ông cho rằng việc thiết kế một cấu trúc hợp lý là việc làm quan trọng nhất của các nhà quản trị trong các tổ chức, vì nó vừa là cơ sở vừa là nền tảng cho việc thực thi những nhiệm vụ quản trị một cách hiệu quả. Cơ cấu hợp lý này ông gọi là hệ thống quan liêu hay hệ thống thư lại.

Các cách tiếp cận trên dường như được ứng dụng tốt vào những năm 1950 và 1960. Bước sang những năm 1970 và 1980 các tổ chức đã trở nên vượt tầm kiểm soát, dẫn đến một sự tăng lên về tỉ lệ nhà quản trị, và chuyên môn đã làm suy yếu nhiều công ty. Các công ty không thể thích ứng nhanh với môi trường.

Quản trị hành vi: Tiếp theo lý thuyết quản trị cổ điển, các cách tiếp cận khác đang nổi lên như lý thuyết hành vi. Các cuộc nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne cũng đã chỉ ra rằng cách ứng xử tích cực đối với các nhân viên đã

làm tăng động lực và hiệu suất công việc của họ, nó xây dựng cơ sở cho những công việc tiếp theo của ban lãnh đạo, thúc đẩy và quản trị nguồn tài nguyên nhân lực.

Thế giới đang ngày càng thay đổi nhanh chóng vì các tập đoàn nhỏ đã làm thay đổi những gì mang tính ổn định trước đây, các ranh giới tổ chức đã bị biến đổi bởi sự dao động của các hoạt động liên kết những lĩnh vực khác nhau, nghiêng về tính quốc tế và làm gia tăng sự cạnh tranh quốc tế. Hiệu ứng từ sự biến đổi môi trường kinh doanh và sự phát triển của các lý thuyết nghiên cứu về tổ chức đã tạo ra hai khuynh hướng như sau.

Thứ nhất là cách tiếp cận cơ bản đối với việc quản trị qua việc sử dụng lý

thuyết ngẫu nhiên và các mô hình để mô tả.

Thứ hai là sự chuyển đổi mô hình tổ chức, từ mô hình cơ giới có tính

truyền thống sang mô hình hữu cơ.

Lý thuyết tổ chức quản lý hệ thống: Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.

Chester Irving Barnard (1886 - 1961) mang quốc tịch Mỹ, là đại diện tiêu biểu nhất của thuyết hệ thống trong quản lý tổ chức. Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”, trong đó tổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích và có sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể và tính trội của hệ thống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnh của các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức.

Barnard vận dụng phương pháp hệ thống và biện chứng vào việc nghiên cứu tổ chức. Triết lý về tổ chức của ông trở nên phổ biến và và được coi là “lý thuyết hệ thống mở”. Barnard quan niệm tổ chức là một “hệ thống cục bộ” nằm

trong hệ thống lớn hơn là “nhà nước, xã hội”. Mỗi hệ thống đều phức tạp và có mối quan hệ tác động ảnh hưởng lẫn nhau.

Lý thuyết tổ chức của Barnard là sự vận dụng cụ thể của lý thuyết hệ thống mở. Trong đó, phương pháp giải quyết của ông được đóng khung trong phạm vi hai mặt đối lập của mối cá nhân cụ thể. Đồng thời, ông khẳng định sự phát triển phải dựa trên sự thống nhất giữa hai mặt đối lập này.Theo Barnard, tổ chức là một hệ thống hoạt động có ý thức của con người. Tổ chức được chia ra thành tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức. Tổ chức chính thức là sự hợp tác giữa các cá nhân trong tổ chức phấn đấu, nỗ lực nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Trong khi đó, tổ chức phi chính thức thì các cá nhân nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu cá nhân của họ. C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năng của những người quản lý.

Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyền thống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất của tổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vai trò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó với sự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnard đã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây, đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại

1.2. Khái quát chung về tổ chức bộ máy

1.2.1. Bản chất và vai trò của tổ chức bộ máy

1.2.1.1. Một số khái niệm cơ bản

* Bộ máy: • Là hệ thống các cơ quan hoặc bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chung của một tổ chức (bộ máy hành chính, bộ máy quản lý kinh tế). Hoặc: Là tập hợp các cơ quan trong cơ thể, có chung một chức năng (bộ máy tiêu hóa, bộ máy hô hấp).

• Theo cách hiểu chung thì bộ máy có 2 khía cạnh cần làm rõ:

Thứ nhất: Nếu xem bộ máy là một hệ thống thì bộ máy phải gồm 2 phân tử trở lên cấu thành có chức năng, vai trò chung trong hệ thống. Các phần tử này có quan hệ chặt chẽ, tương hỗ với nhau tạo thành một hệ thống đồng bộ.

Để hiểu được tất cả những vấn đề về tổ chức, cần phải xem xét nó như một hệ thống. Một hệ thống được định nghĩa là tập hợp các yếu tố có sự liên kết và tác động qua lại lẫn nhau. Hệ thống bao gồm các yếu tố: đầu vào, quá trình biến đổi, đầu ra. Nhu cầu cho đầu vào và việc tạo ra đầu ra đã phản ánh tính phụ thuộc của tổ chức vào môi trường.

Thứ hai: Bộ máy với các phần tử cấu thành nên hệ thống trên để phát huy vai trò, chức năng của hệ thống thì chúng cần có cơ chế vận động, tương tác với nhau nhằm đưa hệ thống có thể vận hành và hoạt động được trong thực tế.

* Bộ máy tổ chức: Là tất cả các sản phẩm đầu ra của các hoạt động tổ chức bộ máy, phản ánh cấu trúc và nguyên lý vận hành đồng bộ của các yếu tố cấu thành nên một tổ chức.

* Sơ đồ bộ máy tổ chức: Là hình ảnh minh họa các bộ phận cấu thành

nên tổ chức và sự liên kết giữa các bộ phận đó với nhau.

* Cấu trúc bộ máy tổ chức: Là sự mô tả chi tiết hóa các bộ phận cấu

thành nên tổ chức.

* Cơ cấu tổ chức (bộ máy): là mối quan hệ tương quan (tỷ trọng) giữa từng bộ phận cấu thành trong tổ chức so với tất cả các bộ phận cấu thành tổ chức đó.

* Bộ phận cấu thành tổ chức: Là một yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức (Ví dụ: Chức năng; Ban/Phòng; tổ/nhóm, đội; Nhóm công việc/chức danh công việc), có chức năng, tính chất hoạt động tương đối đặc thù. Hoặc bộ phận là một chỉnh thể trong mối quan hệ với tổng thể. Bộ phận hoạt động theo một bổn phận/chức năng riêng và đóng góp trực tiếp vào trong mục tiêu sứ mệnh của tổ chức.

* Tổ chức bộ máy: Là tổng hợp các hoạt động từ thiết kế tổ chức, phân tích dòng công việc, thiết lập cơ chế vận hành đến đánh giá bộ máy tổ chức và tái cơ cấu nhằm thực hiện có hiệu quả sứ mệnh, mục tiêu mà tổ chức đặt ra.

* Các sản phẩm đầu ra của tổ chức bộ máy gồm: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy; chức năng nhiệm vụ quyền hạn; danh mục các phòng/ban, danh mục các chức danh công việc; các văn bản phản ánh bản chất các công việc và văn bản về quy chế hoạt động, phối hợp các công việc trong tổ chức.

* Mục tiêu chung của các hoạt động tổ chức bộ máy: là xây dựng một môi trường nội bộ thuận lợi cho các hoạt động đã được định hướng của tổ chức.

1.2.1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy

Vai trò của hoạt động tổ chức bộ máy là xây dựng một môi trường nội bộ

thuận lợi cho các hoạt động đã được định hướng của tổ chức. Cụ thể:

Hoạt động tổ chức bộ máy được thực hiện khoa học, bài bản là nền tảng then chốt cho sự phát triển bền vững của bất kỳ tổ chức nào thông qua các khía cạnh cụ thể sau:

Thứ nhất: Xây dựng được một bộ máy tổ chức gọn nhẹ và có hiệu lực cao. Hoạt động tổ chức bộ máy có vai trò then chốt trong việc xây dựng một bộ máy tổ chức gọn nhẹ và có hiệu lực cao, tạo tiền đề cho sự vận hành hiệu quả và phát triển bền vững của tổ chức. Một bộ máy gọn nhẹ được thể hiện qua việc tinh giản các bộ phận, loại bỏ những vị trí trung gian không cần thiết, đồng thời sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng tối ưu hóa nhân lực và công việc. Khi các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn được xác định rõ ràng, từng cá nhân và bộ phận sẽ biết chính xác vai trò và trách nhiệm của mình trong hệ thống, từ đó tránh được tình trạng chồng chéo nhiệm vụ hoặc bỏ sót công việc. Việc xây dựng bộ máy gọn nhẹ cũng giúp tiết kiệm chi phí quản lý và vận hành, loại bỏ các thủ tục rườm rà, không cần thiết, nhờ đó nâng cao tốc độ xử lý công việc và khả năng ra quyết định của tổ chức. Bên cạnh đó, tính hiệu lực cao của bộ máy tổ chức được thể hiện qua khả năng triển khai nhanh chóng và hiệu quả các quyết định quản lý. Một bộ máy được tổ chức tốt sẽ tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, thúc đẩy tính trách nhiệm của từng cá nhân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và nâng cao năng suất làm việc chung. Khi bộ máy vận hành trơn tru, tổ chức có thể tập trung nguồn lực vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, nắm bắt cơ hội phát triển và kịp thời ứng phó với các biến động từ môi trường bên ngoài. Kết quả là tổ chức không chỉ hoạt động ổn định, mà còn phát huy được tối đa tiềm năng của các nguồn lực, xây dựng được một nền tảng vững chắc để phát triển lâu dài. Một bộ máy tổ chức gọn nhẹ và có hiệu lực cao chính là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh và thành công của tổ chức trong bối cảnh hiện đại.

Thứ hai: Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức. Hoạt động tổ chức bộ máy có vai trò quan trọng trong việc xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức, tạo 20

nên môi trường làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết và hiệu quả. Khi bộ máy tổ chức được xây dựng và vận hành tốt, các yếu tố như cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và quy trình làm việc đều được quy định rõ ràng, minh bạch, từ đó hình thành thói quen làm việc có kỷ luật và có trách nhiệm trong toàn bộ tổ chức. Một bộ máy tổ chức khoa học giúp mọi cá nhân hiểu rõ vai trò và nhiệm vụ của mình, tránh được tình trạng chồng chéo công việc hoặc thiếu trách nhiệm. Điều này tạo ra sự công bằng và minh bạch, giúp nâng cao ý thức tự giác của từng thành viên, xây dựng nên một môi trường làm việc tôn trọng kỷ cương và chuẩn mực. Ngoài ra, văn hóa tổ chức còn thể hiện qua tác phong làm việc và sự đoàn kết, khi bộ máy tổ chức vận hành hiệu quả, các phòng ban và cá nhân sẽ phối hợp nhịp nhàng, gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung. Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến từ mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, tổ chức bộ máy tốt sẽ hình thành các giá trị và nguyên tắc hoạt động mang tính định hướng, giúp tổ chức xây dựng bản sắc văn hóa riêng biệt, góp phần nâng cao hình ảnh và uy tín đối với đối tác và khách hàng. Văn hóa tổ chức mạnh sẽ trở thành yếu tố gắn kết lâu dài, thúc đẩy tinh thần làm việc và tạo động lực phát triển cho từng cá nhân và tập thể, từ đó xây dựng một tổ chức ổn định, chuyên nghiệp và vững mạnh.

Thứ ba: Tổ chức công việc khoa học. Hoạt động tổ chức bộ máy thực hiện tốt đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức công việc một cách khoa học trong hoạt động của tổ chức, đảm bảo mọi nhiệm vụ được thực hiện một cách hợp lý, hiệu quả và có hệ thống. Khi bộ máy được xây dựng và phân bổ rõ ràng, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân, phòng ban sẽ được xác định cụ thể. Điều này giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của mình, tránh tình trạng chồng chéo nhiệm vụ hoặc bỏ sót công việc quan trọng. Một hệ thống tổ chức khoa học sẽ chia công việc thành từng phần nhỏ hợp lý, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên và phù hợp với năng lực của từng cá nhân hay bộ phận, từ đó tối ưu hóa quy trình thực hiện và tiết kiệm thời gian, chi phí. Bên cạnh đó, việc tổ chức công việc khoa học còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, giúp luồng thông tin và tiến trình công việc trở nên mạch lạc, rõ ràng và xuyên suốt. Điều này không chỉ nâng cao năng suất làm việc mà còn giúp phát hiện sớm các vấn đề phát sinh, từ đó đưa ra giải pháp kịp thời. Một bộ máy được tổ chức tốt cũng đảm bảo việc giám sát và đánh giá

công việc diễn ra minh bạch, hiệu quả, tạo động lực cho mỗi cá nhân phát huy năng lực sở trường của mình. Sự khoa học trong tổ chức công việc còn thể hiện ở việc tận dụng và phân bổ tối ưu các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, tránh tình trạng lãng phí hoặc sử dụng không đúng mục đích. Nhờ đó, tổ chức sẽ vận hành trơn tru, đảm bảo mọi mục tiêu chiến lược được triển khai đồng bộ, nhất quán và đạt hiệu quả cao nhất.

Thứ tư: Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời các hoạt động yếu kém trong tổ chức. Tổ chức bộ máy đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời các hoạt động yếu kém trong tổ chức. Một bộ máy được tổ chức khoa học và hiệu quả sẽ đảm bảo các chức năng, nhiệm vụ trong tổ chức được phân bổ một cách rõ ràng, phù hợp với từng cá nhân hoặc bộ phận. Nhờ đó, các hoạt động được giám sát và đánh giá thường xuyên, tạo điều kiện để nhanh chóng phát hiện những khuyết điểm, sai sót hoặc những vấn đề đang cản trở sự phát triển của tổ chức. Khi tổ chức bộ máy hoạt động tốt, hệ thống báo cáo và thông tin sẽ được luân chuyển đầy đủ, chính xác và kịp thời. Điều này giúp lãnh đạo nắm bắt được tình hình thực tế của tổ chức, từ đó xác định các điểm yếu hoặc các khâu hoạt động kém hiệu quả. Việc phát hiện kịp thời những hạn chế cho phép tổ chức nhanh chóng thực hiện các biện pháp điều chỉnh phù hợp như cải tiến quy trình làm việc, đào tạo lại nhân sự hoặc thay đổi các phương thức điều hành quản lý. Đây là cơ sở quan trọng để nâng cao chất lượng hoạt động và đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Bên cạnh đó, tổ chức bộ máy hiệu quả còn tạo ra các cơ chế phản hồi, khuyến khích sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong việc góp ý, phản ánh những bất cập trong công việc. Khi nhân viên có cơ hội đóng góp ý kiến, tổ chức sẽ dễ dàng phát hiện ra các vấn đề còn tồn đọng từ nhiều góc nhìn khác nhau, qua đó điều chỉnh và uốn nắn các hoạt động yếu kém một cách nhanh chóng. Như vậy, tổ chức bộ máy không chỉ giúp duy trì sự ổn định mà còn tạo nền tảng để cải tiến liên tục, giúp tổ chức phát triển bền vững và thích ứng nhanh chóng với các thay đổi từ môi trường bên ngoài.

Thứ năm: Phát huy hết thế mạnh của các nguồn lực, của lợi thế cạnh tranh đặc biệt là của nguồn nhân lực. Hoạt động tổ chức bộ máy hiệu quả đóng vai trò then chốt trong việc phát huy tối đa thế mạnh của các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, và tận dụng lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Một bộ máy được tổ chức khoa học với cơ cấu rõ ràng, phân công nhiệm vụ hợp lý sẽ giúp mỗi cá nhân hiểu rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của mình. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát huy năng lực chuyên môn, sở trường của từng người,

đồng thời hạn chế sự chồng chéo, trùng lặp hay bỏ sót trong công việc. Mỗi cá nhân sẽ được bố trí vào vị trí phù hợp nhất với năng lực và kinh nghiệm, từ đó tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu suất và hiệu quả công việc. Tổ chức bộ máy tốt tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, minh bạch và công bằng, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển của nhân viên. Khi mỗi người cảm thấy được tôn trọng, được ghi nhận và có cơ hội thăng tiến, họ sẽ chủ động hơn trong công việc, sẵn sàng cống hiến và gắn bó lâu dài với tổ chức. Điều này giúp tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài, tạo nên nguồn lực cạnh tranh bền vững. Tổ chức bộ máy hợp lý giúp tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ, cơ sở vật chất... Nguồn lực được phân bổ hiệu quả, đúng mục đích, tránh lãng phí và tập trung vào các hoạt động cốt lõi, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Tóm lại, tổ chức bộ máy hiệu quả là nền tảng vững chắc để khai thác tối đa tiềm năng của mọi nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.

Thứ sáu: Tạo ra các điều kiện để tổ chức có thể thích ứng nhanh với những biến động của môi trường. Tổ chức bộ máy trong một tổ chức được thực hiện tốt sẽ đảm bảo nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân, bộ phận và tạo được tính trồi của hệ thống tổ chức. Tổ chức bộ máy hiệu quả đóng vai trò then chốt trong việc giúp tổ chức thích ứng nhanh chóng với những biến động của môi trường. Sự linh hoạt và khả năng thích ứng này đến từ nhiều yếu tố được hình thành từ một bộ máy tổ chức khoa học. Bộ máy được tổ chức tốt với cơ cấu rõ ràng, phân công nhiệm vụ cụ thể sẽ giúp tổ chức phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi. Khi có sự biến động từ môi trường bên ngoài, mỗi thành viên sẽ hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình, từ đó chủ động phối hợp với các bộ phận khác để đưa ra quyết định và hành động kịp thời. Tổ chức bộ máy hiệu quả khuyến khích sự chủ động và sáng tạo của nhân viên. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, cởi mở sẽ tạo điều kiện cho các cá nhân đề xuất ý tưởng mới, phương án giải quyết vấn đề sáng tạo, giúp tổ chức nhanh chóng thích nghi với những thách thức mới. Tổ chức bộ máy hợp lý giúp tổ chức dễ dàng điều chỉnh cơ cấu, quy trình làm việc để phù hợp với tình hình mới. Khi thị trường, công nghệ, hay các yếu tố bên ngoài thay đổi, tổ chức có thể nhanh chóng tái cấu trúc, phân bổ lại nguồn lực, điều chỉnh chiến lược để nắm bắt cơ hội và vượt qua khó khăn. Bên cạnh đó, một bộ máy tổ chức tốt sẽ tạo nên nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính kỷ luật và tác phong công tác chuyên

nghiệp. Sự rõ ràng trong quy định, quy trình làm việc sẽ giúp mọi hoạt động diễn ra trôi chảy, hiệu quả, nâng cao tính khoa học trong quản lý, đồng thời thúc đẩy sự đoàn kết nhất trí trong tổ chức. Mỗi cá nhân được phát huy hết năng lực sở trường, góp phần tạo nên sức mạnh tổng thể và tính trội của hệ thống. Tóm lại, tổ chức bộ máy hiệu quả là nền tảng quan trọng giúp tổ chức vận hành linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với mọi biến động của môi trường, đồng thời tạo nên sự ổn định và phát triển bền vững.

Ngược lại, nếu tổ chức bộ máy trong một tổ chức được thực hiện không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn sẽ làm cho hoạt động quản trị kém hiệu quả, không thống nhất, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công, đổ lỗi, không quyết đoán, vô kỷ luật, không tận dụng được cơ hội và phát huy được các lợi thế cạnh tranh, tổ chức sẽ phải đối mặt với nhiều hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng đến mọi mặt hoạt động. Cụ thể như sau:

Giảm hiệu suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức: - Chồng chéo, trùng lặp chức năng: Khi chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận không được phân định rõ ràng, sẽ dẫn đến tình trạng chồng chéo, mâu thuẫn, thậm chí tranh giành quyền lực. Công việc bị trì trệ, nguồn lực bị lãng phí do sự dư thừa nhân sự hoặc thiếu hụt ở những vị trí quan trọng.

- Thiếu liên kết, phối hợp kém: Bộ máy tổ chức rời rạc, thiếu sự kết nối giữa các phòng ban sẽ cản trở quá trình trao đổi thông tin và phối hợp công việc. Các bộ phận hoạt động độc lập, thiếu sự hỗ trợ lẫn nhau dẫn đến giảm hiệu quả chung của toàn tổ chức.

- Quy trình làm việc rườm rà, thiếu hiệu quả: Nếu quy trình làm việc không được thiết kế khoa học, sẽ xuất hiện nhiều thủ tục hành chính phức tạp, gây khó khăn và mất thời gian cho cả nhân viên lẫn khách hàng. Điều này làm giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của tổ chức.

Ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong tổ chức: - Mất động lực và sự gắn bó: Trong một môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, nhân viên không được tạo điều kiện phát huy năng lực, thiếu cơ hội thăng tiến, dễ dẫn đến tâm lý chán nản, mất động lực làm việc. Tỷ lệ nghỉ việc cao, khó thu hút nhân tài sẽ là hậu quả tất yếu.

- Xung đột nội bộ: Sự thiếu công bằng trong phân công công việc, thiếu minh bạch trong đánh giá năng lực, dễ gây ra mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và bộ phận. Điều này tạo ra bầu không khí làm việc căng thẳng, ảnh hưởng đến sự đoàn kết và tinh thần hợp tác.

Kìm hãm sự phát triển của tổ chức: - Khó thích ứng với biến động: Một tổ chức với bộ máy cồng kềnh, quan liêu, sẽ rất khó khăn trong việc thích ứng với những thay đổi của thị trường và môi trường kinh doanh. Cơ hội bị bỏ lỡ, thách thức không được giải quyết kịp thời sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển.

- Giảm năng lực cạnh tranh: Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, tổ chức với bộ máy hoạt động kém hiệu quả sẽ dần mất đi lợi thế cạnh tranh. Khó khăn trong việc thu hút khách hàng, giảm thị phần, thậm chí dẫn đến phá sản.

Gây tổn thất về tài chính của tổ chức: - Lãng phí nguồn lực: Sự chồng chéo trong cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc không hiệu quả, sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực về nhân sự, thời gian, tài chính.

- Gia tăng chi phí: Chi phí quản lý tăng cao do bộ máy cồng kềnh, nhiều cấp trung gian. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên cũng tăng do tỷ lệ nghỉ việc cao.

Tóm lại, tổ chức bộ máy không khoa học, thiếu tính hệ thống và năng lực chuyên môn sẽ gây ra những hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng đến mọi mặt hoạt động của tổ chức. Để đảm bảo sự phát triển bền vững, việc thiết kế và vận hành một bộ máy tổ chức hiệu quả là yếu tố cốt lõi mà bất kỳ tổ chức nào cũng cần quan tâm đầu tư.

1.2.2. Nội dung công tác tổ chức bộ máy trong tổ chức

Công tác tổ chức bộ máy trong tổ chức là một trong những yếu tố quan

trọng đảm bảo sự hoạt động hiệu quả và bền vững. Nội dung của công tác này bao gồm phân định trách nhiệm giữa các cấp, các bộ phận, cá nhân; xác định cơ sở triển khai và trình tự tiến hành tổ chức bộ máy hợp lý.

1.2.2.1. Phân định trách nhiệm của các cấp, các bộ phận trong tổ chức

đố i vớ i công tá c tổ chứ c bộ má y

Mỗi cấp, mỗi bộ phận, cá nhân trong tổ chức đều có vai trò riêng, góp phần hình thành và duy trì bộ máy tổ chức hiệu quả. Công tác tổ chức bộ máy yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa các cấp quản lý, mỗi cấp có vai trò và trách nhiệm cụ thể nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức:

(1) Lãnh đạo cấp cao của tổ chức: Lãnh đạo cấp cao giữ vai trò định hướng chiến lược và giám sát tổng thể công tác tổ chức bộ máy của tổ chức. Họ đưa ra quyết định quan trọng liên quan đến cơ cấu bộ máy tổ chức, phê duyệt quy chế hoạt động và đảm bảo rằng tổ

chức hoạt động tuân thủ pháp luật. Lãnh đạo cần làm rõ tầm nhìn, xác định mục tiêu và phân bổ nguồn lực hợp lý. Việc này thường được thực hiện tại các cuộc họp hội đồng chiến lược định kỳ.

* Vai trò của lãnh đạo cấp cao trong công tác tổ chức bộ máy:

- Người định hướng chiến lược:

Lãnh đạo cấp cao giữ vai trò định hướng chiến lược tổng thể cho tổ chức.

Họ xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu cốt lõi, từ đó làm cơ sở cho việc

thiết kế bộ máy tổ chức. Vai trò này đảm bảo rằng bộ máy tổ chức không chỉ phù hợp với tình hình hiện tại mà còn có khả năng thích nghi với các thay đổi trong tương lai.

- Người đưa ra quyết định chính sách quan trọng:

Lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm phê duyệt các chính sách tổ chức,

chẳng hạn như quy định về cơ cấu, chức năng của các phòng ban, quy chế hoạt

động và các tiêu chuẩn vận hành. Họ là người quyết định các thay đổi lớn trong bộ máy tổ chức, ví dụ như thành lập bộ phận mới hoặc tái cấu trúc.

- Người giám sát và kiểm soát:

Bằng việc thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (KPIs) và tổ

chức các buổi đánh giá định kỳ, lãnh đạo cấp cao đóng vai trò giám sát hiệu quả của bộ máy tổ chức. Vai trò này giúp họ phát hiện các vấn đề tồn tại và đưa ra các giải pháp cải tiến kịp thời.

- Người xây dựng văn hóa tổ chức:

Lãnh đạo cấp cao là người đặt nền móng cho văn hóa tổ chức, trong đó

bao gồm các giá trị cốt lõi và quy tắc ứng xử. Văn hóa này ảnh hưởng đến cách tổ chức vận hành và cách các thành viên trong bộ máy phối hợp với nhau.

* Trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao đối với công tác tổ chức bộ máy:

- Xác định tầm nhìn và mục tiêu tổ chức:

Trách nhiệm đầu tiên của lãnh đạo cấp cao là xác định tầm nhìn và mục

tiêu dài hạn cho tổ chức. Các mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và phù

hợp với bối cảnh thị trường. Dựa trên mục tiêu này, lãnh đạo sẽ chỉ đạo việc thiết kế và phát triển bộ máy tổ chức.

- Thiết kế và phê duyệt cơ cấu bộ máy tổ chức:

Lãnh đạo cấp cao có trách nhiệm thiết kế bộ máy tổ chức, đảm bảo tính rõ ràng trong phân cấp quản lý, phân quyền và trách nhiệm. Họ cũng chịu trách

nhiệm phê duyệt các thay đổi về cơ cấu, bao gồm việc bổ sung, cắt giảm hoặc tái cấu trúc các phòng ban.

- Đảm bảo tuân thủ pháp luật và quy định nội bộ:

Lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm đảm bảo rằng bộ máy tổ chức của đơn vị tuân thủ các quy định pháp luật, như Luật lao động, Luật doanh nghiệp hoặc

các quy định ngành. Đồng thời, họ cũng cần đảm bảo các chính sách nội bộ phù hợp với mục tiêu chung.

- Huy động và phân bổ nguồn lực:

Lãnh đạo cấp cao quyết định cách phân bổ nguồn lực, bao gồm tài chính, nhân sự và công nghệ, để hỗ trợ việc triển khai bộ máy tổ chức. Họ cũng cần đảm bảo các nguồn lực này được sử dụng hiệu quả và tối ưu.

- Giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy:

Lãnh đạo cấp cao tổ chức các buổi đánh giá định kỳ để kiểm tra hiệu quả

hoạt động của bộ máy. Dựa trên kết quả đánh giá, họ đưa ra các quyết định cải tiến, điều chỉnh nhằm tối ưu hóa hoạt động của tổ chức.

- Thúc đẩy sự đồng thuận trong nội bộ:

Lãnh đạo cấp cao có trách nhiệm xây dựng sự đồng thuận trong nội bộ thông qua các cuộc họp, tuyên truyền về tầm nhìn và mục tiêu, đồng thời giải

thích các thay đổi trong bộ máy tổ chức. Điều này giúp giảm thiểu sự phản kháng và tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận.

(2) Bộ phận chuyên trách công tác tổ chức bộ máy: Bộ phận chuyên trách công tác tổ chức bộ máy đóng vai trò trung tâm

trong việc triển khai, giám sát và đảm bảo hiệu quả hoạt động tổ chức bộ máy

của tổ chức. Bộ phận này bao gồm trưởng bộ phận chuyên trách và các cán bộ chuyên trách về tổ chức bộ máy, mỗi vị trí đều có vai trò và trách nhiệm riêng biệt để đảm bảo công tác tổ chức bộ máy được thực hiện một cách bài bản và chuyên nghiệp. Bộ phận này chịu trách nhiệm triển khai các nghiệp vụ cụ thể như thiết kế bộ máy tổ chức, thiết kế và phân tích công việc và xây dựng quy chế hoạt động. Họ cần phối hợp với các phòng ban khác để thu thập thông tin và

thực hiện các phân tích chuyên sâu. Nhiệm vụ của họ là đảm bảo rằng bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả, linh hoạt và phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

* Vai trò và trách nhiệm của trưởng bộ phận chuyên trách về công tác

tổ chức bộ máy:

Trưởng bộ phận chuyên trách về công tác tổ chức bộ máy đóng vai trò

lãnh đạo và chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý và điều phối toàn bộ các hoạt động liên quan đến tổ chức bộ máy. Cụ thể:

- Xây dựng chiến lược và kế hoạch tổ chức bộ máy:

Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm xây dựng các chiến lược và kế hoạch tổ chức bộ máy dựa trên tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức. Điều này bao gồm việc

thiết kế bộ máy tổ chức, phân công trách nhiệm và xây dựng các quy chế vận hành.

- Phân công và giám sát nhiệm vụ:

Trưởng bộ phận là người phân công công việc cụ thể cho các cán bộ phụ

trách và giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ này. Họ cần đảm bảo rằng các hoạt động được triển khai đúng tiến độ, chất lượng và tuân thủ các quy định pháp lý cũng như chính sách nội bộ.

- Tư vấn cho lãnh đạo cấp cao:

Với vai trò cầu nối, trưởng bộ phận chuyên trách cung cấp thông tin và đề xuất các giải pháp tổ chức bộ máy cho lãnh đạo cấp cao. Họ là người đưa ra các khuyến nghị về việc thay đổi, cải tiến bộ máy tổ chức dựa trên tình hình thực tế và mục tiêu chiến lược.

- Quản lý nguồn lực và dữ liệu tổ chức:

Trưởng bộ phận quản lý các nguồn lực liên quan đến công tác tổ chức,

bao gồm ngân sách, công cụ và dữ liệu tổ chức. Họ đảm bảo các nguồn lực này được sử dụng hiệu quả và hỗ trợ tốt nhất cho hoạt động tổ chức bộ máy.

- Giải quyết các vấn đề phát sinh:

Trong trường hợp có xung đột hoặc vấn đề phát sinh liên quan đến tổ chức bộ máy, trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đưa ra giải pháp và điều phối các bên liên quan để xử lý kịp thời.

* Vai trò và trách nhiệm của cán bộ chuyên trách công tác tổ chức bộ máy

Cán bộ trong phòng tổ chức hoặc phòng nhân sự, được phân công chuyên trách công tác tổ chức bộ máy, đóng vai trò trung tâm trong việc triển khai, giám sát và hoàn thiện các hoạt động liên quan đến tổ chức bộ máy. Họ là những người thực thi chi tiết các kế hoạch, đảm bảo sự vận hành đồng bộ và hiệu quả của bộ máy tổ chức.

- Vai trò của cán bộ chuyên trách công tác tổ chức bộ máy:

+ Người thực thi chiến lược tổ chức: Cán bộ chuyên trách là người trực tiếp triển khai các chiến lược và kế hoạch tổ chức bộ máy do lãnh đạo cấp cao và trưởng bộ phận chỉ đạo. Họ đóng vai trò chuyển đổi các ý tưởng chiến lược thành hành động thực tế.

+ Người hỗ trợ và phối hợp nội bộ: Là cầu nối giữa các phòng ban và lãnh đạo tổ chức, cán bộ chuyên trách phối hợp với các bộ phận liên quan để thu thập thông tin, xử lý dữ liệu và đảm bảo sự đồng bộ trong hoạt động.

+ Người giám sát hoạt động tổ chức: Họ giám sát việc triển khai các thay đổi trong bộ máy tổ chức, từ đó đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

+ Người cố vấn chuyên môn: Với kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu về tổ chức bộ máy, cán bộ chuyên trách đóng vai trò cố vấn cho các cấp quản lý về các vấn đề liên quan đến tổ chức bộ máy, từ thiết kế bộ máy tổ chức, đến thiết kế và phân tích công việc, xây dựng quy chế hoạt động của tổ chức, đánh giá và hoàn thiện bộ máy tổ chức.

- Trách nhiệm của cán bộ chuyên trách công tác tổ chức bộ máy:

 Thu thập thông tin về các bộ phận, chức danh công việc, năng lực nhân

+ Thu thập và phân tích dữ liệu tổ chức:

 Phân tích dữ liệu để phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra các

sự và hiệu quả hoạt động.

đề xuất cải tiến phù hợp.

+ Thiết kế và cập nhật bộ máy tổ chức:  Thực hiện các nghiên cứu để thiết kế hoặc điều chỉnh bộ máy tổ chức

 Cập nhật sơ đồ bộ máy tổ chức, mô tả công việc và các tài liệu liên quan

sao cho phù hợp với chiến lược phát triển.

để đảm bảo tính chính xác và minh bạch.

 Thực hiện thiết kế các chức danh công việc gắn với chức năng, nhiệm

+ Thiết kế và phân tích công việc:

 Thực hiện phân tích công việc để hiểu rõ nhiệm vụ, quyền hạn và yêu

vụ của từng bộ phận cấu thành trong bộ máy tổ chức

 Xây dựng và cập nhật các mô tả công việc, tiêu chuẩn năng lực và hệ

cầu của từng vị trí.

thống đánh giá hiệu suất cho từng chức danh.

 Soạn thảo các quy chế hoạt động, quy trình phối hợp giữa các phòng ban

+ Xây dựng quy chế và quy trình hoạt động của bộ máy tổ chức:

 Đảm bảo rằng các quy định này tuân thủ pháp luật và phù hợp với nội

và các hướng dẫn liên quan đến tổ chức bộ máy.

bộ tổ chức.

 Phối hợp với các phòng ban để triển khai các thay đổi, như tái cấu trúc

+ Hỗ trợ triển khai các thay đổi trong bộ máy tổ chức:

 Hỗ trợ đào tạo và giải thích cho nhân viên về các thay đổi để đảm bảo sự

hoặc bổ sung bộ phận mới.

thích nghi nhanh chóng.

 Thực hiện các đánh giá định kỳ về hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ

+ Giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức:

 Lập báo cáo về các vấn đề tồn tại và đề xuất các giải pháp cải thiện.

chức.

 Tư vấn về các chính sách nhân sự, phân bổ nguồn lực và các giải pháp

+ Tư vấn cho lãnh đạo và các phòng ban:

tổ chức.

 Hỗ trợ lãnh đạo trong việc ra quyết định liên quan đến bộ máy tổ chức. - Kỹ năng và năng lực cần thiết của cán bộ chuyên trách về công tác tổ

chức bộ máy:

+ Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sâu: Cán bộ chuyên trách cần nắm vững các khái niệm, mô hình và công cụ liên quan đến tổ chức bộ máy, như thiết kế bộ máy tổ chức, đến thiết kế và phân tích công việc, xây dựng quy chế hoạt động của tổ chức, đánh giá và hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý thay đổi tổ chức.

+Kỹ năng phân tích và đánh giá: Họ phải có khả năng phân tích dữ liệu, đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức và đưa ra các giải pháp tổ chức hiệu quả.

+ Kỹ năng giao tiếp và phối hợp, làm việc nhóm: Để làm việc hiệu quả với các phòng ban khác, cán bộ chuyên trách cần có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và xây dựng mối quan hệ.

+ Tư duy chiến lược và sáng tạo: Cán bộ này cần có khả năng nhìn nhận vấn đề từ góc độ chiến lược và đưa ra các giải pháp sáng tạo, phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

* Sự phối hợp giữa trưởng bộ phận chuyên trách và cán bộ phụ trách

về công tác tổ chức bộ máy:

Mối quan hệ giữa trưởng bộ phận chuyên trách và cán bộ phụ trách công tác tổ chức bộ máy là yếu tố then chốt trong việc triển khai hiệu quả công tác tổ

chức bộ máy. Trưởng bộ phận đóng vai trò định hướng, giám sát và hỗ trợ, trong khi cán bộ phụ trách thực hiện chi tiết và báo cáo kết quả. Sự phối hợp này giúp bộ phận chuyên trách vận hành một cách đồng bộ và đạt được các mục tiêu đề ra.

Tóm lại, bộ phận chuyên trách công tác tổ chức bộ máy là nền tảng để xây dựng và duy trì bộ máy tổ chức hiệu quả. Trưởng bộ phận chuyên trách giữ vai trò lãnh đạo và định hướng, trong khi các cán bộ phụ trách là người thực thi cụ

thể. Cả hai nhóm này đều góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của tổ

chức thông qua việc xây dựng một bộ máy tổ chức linh hoạt, hiệu quả và phù hợp với chiến lược dài hạn.

(3) Trưởng các bộ phận trong tổ chức: Trưởng các bộ phận đóng vai trò trung gian trong việc triển khai công tác tổ chức bộ máy. Họ cung cấp thông tin thực tế về hoạt động của đơn vị mình, đưa ra các đề xuất cải tiến, và giám sát việc thực hiện các thay đổi trong bộ phận. Các trưởng bộ phận phải đảm bảo rằng nhân viên trong đội ngũ hiểu và tuân thủ các quy định mới.

Trưởng các bộ phận hoặc phòng ban trong tổ chức đóng vai trò cầu nối

quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao, bộ phận chuyên trách tổ chức bộ máy, và người lao động. Họ chịu trách nhiệm triển khai, giám sát và phản hồi các thay

đổi trong bộ máy tổ chức, đồng thời đảm bảo rằng bộ máy hoạt động hiệu quả, phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.

* Vai trò của trưởng các bộ phận/phòng ban trong công tác tổ chức bộ

máy:

- Người thực thi chiến lược tổ chức: Trưởng các bộ phận là người thực thi các chiến lược và kế hoạch tổ chức bộ máy do lãnh đạo cấp cao và bộ phận chuyên trách đề ra. Họ phải hiểu rõ tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức để triển khai phù hợp trong phạm vi bộ phận mình quản lý.

- Người đại diện cho bộ phận: Với tư cách là người đứng đầu bộ phận, họ đóng vai trò đại diện trong việc trao đổi thông tin với các cấp quản lý và các bộ

phận khác. Vai trò này giúp đảm bảo rằng tiếng nói của bộ phận được lắng nghe trong quá trình thiết kế hoặc thay đổi bộ máy tổ chức.

- Người quản lý và điều phối nhân sự: Trưởng bộ phận quản lý đội ngũ nhân sự trong bộ phận, đảm bảo rằng các cá nhân hiểu và thực hiện đúng các nhiệm vụ được giao. Họ cũng điều phối nguồn lực và hỗ trợ nhân viên thích nghi với các thay đổi trong bộ máy tổ chức.

- Người phát hiện và giải quyết vấn đề: Với sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động thực tế của bộ phận, họ có khả năng phát hiện các vấn đề trong tổ chức bộ máy, từ đó đề xuất giải pháp hoặc điều chỉnh để cải thiện hiệu quả.

* Trách nhiệm của trưởng các bộ phận/phòng ban trong công tác tổ

chức bộ máy:

- Cung cấp thông tin đầu vào cho việc tổ chức: Trưởng các bộ phận chịu trách nhiệm cung cấp dữ liệu và thông tin thực tế từ hoạt động của bộ phận mình, bao gồm:

+ Nhu cầu nhân sự, năng lực và khối lượng công việc. + Các khó khăn hoặc bất cập trong bộ máy tổ chức hiện tại. + Đề xuất cải tiến để nâng cao hiệu quả làm việc.

- Phân công và quản lý công việc trong bộ phận: Dựa trên bộ máy tổ chức và mô tả công việc đã được phê duyệt, trưởng bộ phận phân công nhiệm vụ cụ

thể cho nhân viên. Họ cần đảm bảo rằng sự phân công này rõ ràng, công bằng và tối ưu hóa nguồn lực sẵn có.

- Phối hợp với các bộ phận khác và bộ phận chuyên trách công tác tổ chức bộ máy: Trưởng các bộ phận cần chủ động phối hợp với các bộ phận khác 32

và bộ phận chuyên trách tổ chức bộ máy để đảm bảo sự đồng bộ trong hoạt động. Họ cung cấp thông tin và tham gia vào quá trình thiết kế, đánh giá hoặc điều chỉnh bộ máy tổ chức.

- Thực hiện và giám sát việc triển khai thay đổi trong bộ máy tổ chức: Khi có thay đổi trong bộ máy tổ chức, trưởng bộ phận chịu trách nhiệm phổ biến thông tin, giải thích và hướng dẫn nhân viên trong bộ phận thực hiện các thay đổi. Đồng thời, họ giám sát quá trình triển khai để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp.

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận: Trưởng bộ phận theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận dựa trên các chỉ số hiệu suất (KPIs). Họ cũng đánh giá mức độ phù hợp của bộ máy tổ chức hiện tại với hoạt động thực tế và đưa ra các đề xuất cải tiến.

- Phát triển đội ngũ nhân sự: Trưởng bộ phận có trách nhiệm phát hiện và bồi dưỡng người lao động có tiềm năng, đồng thời đề xuất nhu cầu đào tạo để nâng cao năng lực cho đội ngũ. Họ đảm bảo rằng nhân sự trong bộ phận đáp ứng được yêu cầu của công việc và phù hợp với định hướng tổ chức.

- Tuân thủ các quy định và chính sách tổ chức: Trưởng bộ phận đảm bảo rằng toàn bộ hoạt động của bộ phận mình tuân thủ các quy định pháp luật và

chính sách nội bộ liên quan đến công tác tổ chức bộ máy. Họ cũng chịu trách nhiệm giải thích và áp dụng đúng các quy định này trong phạm vi quản lý.

(4) Người lao động trong tổ chức: Người lao động là đối tượng thực thi và hưởng lợi từ sự tối ưu hóa bộ

máy. Họ cần tham gia vào quá trình đóng góp ý kiến, thực hiện các nhiệm vụ

được giao và tuân thủ các thay đổi trong bộ máy tổ chức. Việc tuyên truyền, đào tạo và giải thích các quy định mới là cần thiết để đảm bảo sự đồng thuận từ phía nhân viên.

Người lao động là thành phần cơ bản và trực tiếp tham gia vào các hoạt động của tổ chức. Họ không chỉ đóng vai trò thực thi các nhiệm vụ được giao mà còn có trách nhiệm góp phần vào sự vận hành hiệu quả của bộ máy tổ chức. Vai trò và trách nhiệm của người lao động trong công tác tổ chức bộ máy bao gồm việc hiểu, thực hiện và phản hồi các yêu cầu từ bộ máy tổ chức.

* Vai trò của người lao động trong các bộ phận/phòng ban khác trong

công tác tổ chức bộ máy:

- Thực thi nhiệm vụ trong bộ máy tổ chức: Người lao động là người thực hiện các công việc cụ thể trong từng vị trí được phân công. Vai trò này đảm bảo

các kế hoạch và chiến lược của tổ chức được triển khai một cách hiệu quả từ cấp độ cơ bản nhất.

- Người góp phần xây dựng bộ máy tổ chức: Người lao động đóng vai trò cung cấp thông tin thực tiễn về cách thức vận hành của bộ phận mình. Điều này

rất quan trọng để trưởng bộ phận hoặc các lãnh đạo cấp cao hiểu rõ tình hình thực tế và đưa ra các cải tiến hợp lý.

- Đại diện cho giá trị văn hóa tổ chức: Thông qua cách làm việc, giao tiếp và phối hợp với đồng nghiệp, người lao động góp phần xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức, làm nền tảng cho một bộ máy hoạt động hiệu quả và bền vững.

- Người thích nghi và đóng góp cho sự thay đổi: Khi có sự thay đổi trong bộ máy tổ chức, người lao động cần nhanh chóng thích nghi và thực hiện các

yêu cầu mới. Họ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phản hồi, góp ý để các thay đổi được hoàn thiện hơn.

* Trách nhiệm của người lao động trong công tác tổ chức bộ máy: - Thực hiện đúng nhiệm vụ được giao: Trách nhiệm cơ bản của người lao động là hoàn thành công việc theo đúng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

được phân công. Điều này bao gồm việc tuân thủ các quy trình, quy định đã được tổ chức thiết lập.

- Tuân thủ quy định của tổ chức: Người lao động phải tuân thủ các quy định, chính sách liên quan đến tổ chức bộ máy, như quy trình làm việc, quy chế

nội bộ và các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp. Sự tuân thủ này không chỉ

giúp duy trì trật tự mà còn nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động của tổ chức.

- Phản hồi và góp ý cho tổ chức: Người lao động cần chủ động phản hồi các vấn đề hoặc bất cập trong bộ máy tổ chức, từ đó giúp lãnh đạo và bộ phận

chuyên trách điều chỉnh phù hợp. Các ý kiến đóng góp này có thể liên quan đến khối lượng công việc, sự phân công trách nhiệm hoặc quy trình làm việc.

- Tham gia tích cực vào các thay đổi của tổ chức: Khi tổ chức thực hiện các cải tiến hoặc thay đổi trong bộ máy tổ chức, người lao động có trách nhiệm hợp tác và tham gia tích cực. Điều này bao gồm việc học hỏi các quy trình mới, tham gia đào tạo và hỗ trợ đồng nghiệp trong việc thích nghi với thay đổi.

- Xây dựng tinh thần đồng đội: Người lao động cần thể hiện tinh thần đồng đội trong công việc, hỗ trợ đồng nghiệp và đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cá nhân và các bộ phận. Điều này giúp tăng cường tính hiệu quả và giảm thiểu xung đột trong tổ chức.

- Cải thiện năng lực cá nhân: Người lao động cần tự nâng cao năng lực thông qua việc học hỏi và phát triển kỹ năng mới. Điều này không chỉ giúp họ đáp ứng yêu cầu công việc mà còn đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức.

* Biện pháp nhằm tăng cường vai trò và trách nhiệm của người lao

động trong công tác tổ chức bộ máy:

- Đào tạo và truyền thông nội bộ: Tổ chức cần cung cấp các chương trình đào tạo để người lao động hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong bộ máy

tổ chức. Ngoài ra, truyền thông nội bộ hiệu quả giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của họ trong sự phát triển của tổ chức.

- Khuyến khích sự tham gia chủ động: Người lao động nên được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến tổ chức thông qua các buổi thảo luận, đóng

góp ý kiến hoặc chương trình đánh giá nội bộ. Sự tham gia chủ động này tạo điều kiện cho tổ chức khai thác tối đa tiềm năng của từng cá nhân.

- Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Môi trường làm việc khuyến khích sự hợp tác, sáng tạo và cởi mở giúp người lao động thực hiện tốt hơn trách

nhiệm của mình. Một môi trường làm việc tích cực cũng thúc đẩy tinh thần làm việc và hiệu quả tổng thể.

Tóm lại, người lao động không chỉ là người thực thi công việc mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển bộ máy tổ chức. Sự

chủ động, tuân thủ và tích cực đóng góp của họ là yếu tố cốt lõi giúp tổ chức

hoạt động hiệu quả và bền vững. Việc tổ chức tạo điều kiện để nâng cao nhận

thức và năng lực cho người lao động sẽ góp phần quan trọng vào sự thành công của công tác tổ chức bộ máy.

1.2.2.2. Cơ sở triển khai công tác tổ chức bộ máy trong tổ chức Việc triển khai công tác tổ chức bộ máy trong tổ chức được dựa trên ba nhóm cơ sở chính: cơ sở pháp lý của Nhà nước và cấp trên, cùng với cơ sở quy định nội bộ của tổ chức, và cơ sở khoa học. Cả ba nhóm này đóng vai trò

làm nền tảng để đảm bảo tính hợp pháp, minh bạch, khoa học và hiệu quả của quá trình tổ chức bộ máy. (1) Cơ sở pháp lý: Cơ sở pháp lý bao gồm các quy định của Nhà nước và cấp trên liên quan

đến tổ chức bộ máy, chẳng hạn như Luật lao động, Luật doanh nghiệp và các văn bản hướng dẫn từ cơ quan chủ quản. Các quy định này cung cấp khung pháp lý để tổ chức đảm bảo tính hợp pháp và minh bạch trong hoạt động.

* Cơ sở pháp lý của Nhà nước liên quan đến công tác tổ chức bộ máy: Các quy định pháp lý của Nhà nước và cấp trên là khung pháp lý bắt buộc để tổ chức bộ máy hoạt động đúng hướng và đúng luật. Những cơ sở này bao gồm: Luật, Bộ luật của Nhà nước (Bộ Luật Lao động; Luật Doanh nghiệp; và Luật Công chức, Viên chức; …); Các Thông tư, Nghị định và văn bản hướng dẫn Bộ luật và Luật trên sẽ cung cấp khung pháp lý cho việc tổ chức bộ máy và quản lý nhân lực của những loại tổ chức có liên quan.

* Chỉ đạo từ cấp trên liên quan đến công tác tổ chức bộ máy: - Các cơ quan quản lý cấp trên, như tập đoàn mẹ hoặc cơ quan chủ quản, thường ban hành các chính sách hướng dẫn cụ thể về tổ chức bộ máy với các đơn vị trực thuộc.

- Cấp trên (Bộ, cơ quan chủ quản, tập đoàn hoặc công ty mẹ) thường có các chỉ đạo, hướng dẫn cụ thể phù hợp với đặc thù của từng ngành hoặc lĩnh vực. Các văn bản từ cấp trên bao gồm: Quy định về mô hình tổ chức; Quy định về định biên lao động; Quy định về quản lý tài chính; Chế độ làm việc; … Những quy định này giúp tổ chức áp dụng một cách đồng bộ và hiệu quả trong hoạt động

Những cơ sở pháp lý trên đảm bảo tổ chức tuân thủ quy định của Nhà nước, đồng thời tạo nền tảng để thực hiện các hoạt động tổ chức bộ máy một cách hợp lý và hợp pháp.

(2) Cơ sở nội bộ của tổ chức: Mỗi tổ chức có các quy định nội bộ riêng làm nền tảng cho công tác tổ chức bộ máy. Cơ sở nội bộ của tổ chức giúp điều chỉnh các hoạt động tổ chức bộ máy để phù hợp với mục tiêu, văn hóa và đặc thù của tổ chức. Các cơ sở nội bộ của tổ chức bao gồm:

- Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của tổ chức: là cơ sở cho việc xây dựng và điều chỉnh bộ máy tổ chức sao cho phù hợp với chiến lược phát triển của tổ chức.

- Các quy định, quy chế, chính sách nội bộ của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có các quy chế và quy định nội bộ riêng về cấu trúc bộ máy tổ chức, quy chế tổ chức và hoạt động, phân công công việc và phân cấp quyền hạn. Những quy định này thường được xây dựng dựa trên luật pháp hiện hành và các chỉ đạo từ cấp trên, đảm bảo sự phù hợp và linh hoạt trong quản lý nhân sự.

- Văn hóa tổ chức: nghiên cứu về giá trị, niềm tin, và chuẩn mực hành vi trong tổ chức. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến cách thức giao tiếp, hợp tác, và đổi mới trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng định hình cách thức tổ chức bộ máy. Văn hóa ảnh hưởng đến việc phân quyền, phối hợp giữa các bộ phận và tính linh hoạt trong quản lý. Ví dụ: Một tổ chức có văn hóa cởi mở có thể áp dụng mô hình tổ chức ma trận để thúc đẩy sự hợp tác liên phòng ban.

- Các phương pháp và công cụ quản trị làm cơ sở nền tảng: Các phương pháp, công cụ quản trị hiện đại hỗ trợ việc triển khai công tác tổ chức bộ máy hiệu quả hơn, bao gồm: Quản trị theo mục tiêu, quản trị chiến lược, Quản trị tinh

gọn, Quản trị nhân lực tinh gọn, Thẻ điềm cân bằng và bản đồ chiến lược hoạt động của tổ chức, Phân tích ma trận SWOT, Ma trận chức năng (RACI), Các công cụ Lean (5S, Kaizen - Cải tiến liên tục; Value Stream Mapping - Phân tích luồng giá trị,…)

- Ứng dụng công nghệ thông tin và chuyển đổi số vào công tác tổ chức bộ máy tổ chức: Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) và chuyển đổi số đã trở thành những yếu tố then chốt trong các hoạt động tổ chức bộ máy của các tổ chức. Công cụ này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn cải thiện khả năng thích ứng và phát triển bền vững. Ứng dụng công nghệ thông tin và chuyển đổi số đóng vai trò thiết yếu trong mọi khía cạnh của việc tổ chức bộ máy trong các tổ chức hiện đại. Từ việc thiết kế bộ máy tổ chức, xây dựng quy chế hoạt động của tổ chức, thiết kế và phân tích công việc, đến việc đánh giá và hoàn thiện bộ máy tổ chức, CNTT và chuyển đổi số mang lại những lợi ích vượt trội về hiệu quả, tính linh hoạt và khả năng thích ứng. Để tận dụng tối đa những lợi ích này, các tổ chức cần đầu tư vào

công nghệ phù hợp, đào tạo nhân lực và xây dựng chiến lược chuyển đổi số rõ

ràng. Điều này không chỉ giúp tổ chức nâng cao hiệu suất làm việc mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh hiện nay.

(3) Cơ sở lý luận và khoa học về tổ chức: Khoa học tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu chuyên sâu về cấu trúc, hoạt động và hiệu quả của các tổ chức. Sự ra đời và phát triển của khoa học này gắn liền với sự tiến bộ của xã hội và nhu cầu quản lý ngày càng phức tạp trong các tổ chức, doanh nghiệp.

Khoa học tổ chức bắt nguồn từ những năm đầu thế kỷ 20, khi các nhà quản lý và nhà khoa học bắt đầu tìm hiểu cách thức tổ chức hoạt động hiệu quả. Frederick Taylor với lý thuyết quản lý khoa học (Scientific Management) là một

trong những người tiên phong, ông đề xuất việc tối ưu hóa công việc thông qua phân tích công việc và chuẩn hóa quy trình. Khoa học tổ chức có đối tượng nghiên cứu là cấu trúc, chức năng, hệ thống quy luật, nguyên tắc vận hành và các điều kiện cần và đủ để tổ chức đạt được hiệu quả hoạt động, do đó có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Khoa học tổ chức cung cấp các quan điểm và nguyên tắc quan trọng để

xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức. Những nguyên tắc như phân công lao

động, thiết lập hệ thống trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, và phân cấp quản lý giúp tổ chức hoạt động một cách mạch lạc và hiệu quả. Việc vận dụng các

nguyên tắc này đảm bảo rằng mỗi bộ phận trong tổ chức đều hiểu rõ vai trò của mình, từ đó giảm thiểu sự chồng chéo và xung đột trong công việc.

Ngoài ra, nghiên cứu khoa học tổ chức còn giúp tổ chức nhận diện các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài như xu hướng kinh tế, sự thay đổi công

nghệ, hoặc yêu cầu từ pháp luật. Việc nhận thức và phân tích các yếu tố này

giúp tổ chức điều chỉnh cơ cấu và chiến lược kịp thời, duy trì tính cạnh tranh và phát triển bền vững.

Khoa học tổ chức giúp tối ưu hóa cách thức hoạt động của bộ máy thông qua việc thiết kế các quy trình làm việc hợp lý, giảm thiểu sự lãng phí nguồn lực và thời gian. Ví dụ, các nguyên tắc về kiểm soát và giám sát giúp đảm bảo rằng

các hoạt động của tổ chức diễn ra đúng kế hoạch, đồng thời phát hiện và khắc phục kịp thời các vấn đề nảy sinh.

Nghiên cứu khoa học tổ chức không chỉ tập trung vào các yếu tố cấu trúc

mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người. Việc xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh và tạo điều kiện phát triển năng lực cá nhân giúp giữ chân nhân tài và thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Điều này đảm bảo rằng tổ chức

không chỉ đạt được các mục tiêu ngắn hạn mà còn phát triển bền vững trong dài hạn.

Khoa học tổ chức đã và đang đóng vai trò then chốt trong việc phát triển

và quản lý các tổ chức hiện đại. Từ việc tối ưu hóa cấu trúc, cải thiện quy trình

làm việc, quản lý nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa tổ chức đến quản lý thay

đổi và đánh giá hiệu quả, nghiên cứu khoa học tổ chức cung cấp những kiến

thức và công cụ cần thiết để các nhà quản lý đưa ra các quyết định đúng đắn và

chiến lược phát triển bền vững. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và

môi trường kinh doanh không ngừng biến động, vai trò của khoa học tổ chức càng trở nên quan trọng, góp phần xây dựng những tổ chức mạnh mẽ, linh hoạt và hiệu quả.

Khoa học tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng, cung cấp các lý

thuyết, nguyên tắc và công cụ thiết yếu để xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ

chức. Việc nghiên cứu và vận dụng những quan điểm, nguyên tắc của khoa học tổ chức vào công tác tổ chức bộ máy không chỉ giúp tối ưu hóa cấu trúc mà còn đảm bảo sự linh hoạt và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức

Khoa học tổ chức đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng và hoàn thiện

bộ máy tổ chức. Việc nghiên cứu và vận dụng các quan điểm, nguyên tắc của

khoa học tổ chức giúp tổ chức thiết kế cấu trúc hiệu quả, tối ưu hóa quy trình

làm việc, quản lý nguồn nhân lực và phát triển văn hóa tổ chức. Đồng thời, khoa học tổ chức cũng hỗ trợ xây dựng các quy chế hoạt động rõ ràng, công bằng và

hiệu quả, đảm bảo sự nhất quán và minh bạch trong quản lý. Nhờ đó, các tổ

chức không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo nên môi trường làm

việc tích cực, linh hoạt và thích ứng với những thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh hiện đại.

Khoa học tổ chức không chỉ là một lĩnh vực nghiên cứu mang tính học thuật mà còn có ý nghĩa thực tiễn cao đối với công tác quản lý và vận hành tổ

chức. Việc nghiên cứu và vận dụng các nguyên tắc của khoa học tổ chức giúp xây dựng bộ máy tổ chức hiệu quả, thích nghi với sự thay đổi và phát triển bền vững trong môi trường đầy biến động hiện nay. 1.2.2.3. Quy trình triển khai các nghiệp vụ tổ chức bộ máy

Công tác tổ chức bộ máy trong tổ chức là một quá trình liên tục và có hệ thống, bao gồm các nghiệp vụ chính như thiết kế bộ máy tổ chức, thiết kế công việc, phân tích công việc, xây dựng quy chế hoạt động, đánh giá và hoàn thiện

bộ máy tổ chức. Mỗi nghiệp vụ đều có quy trình riêng nhằm đảm bảo tính khoa học, hiệu quả và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức và sẽ được làm rõ, chi tiết hơn ở các chương tiếp theo. Sau đây là quy trình chung để triển khai các nghiệp vụ tổ chức bộ máy trong tổ chức:

Phân tích bối cảnh hoạt động của tổ chức: để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi trong hoạt động của tổ chức.

Xác định, phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Thiết lập thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược hoạt động của tổ chức để lựa chọn mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức; Thiết lập mô hình chuỗi giá trị hoạt động của tổ chức để thực hiện mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức đã chọn; Phân chia tổ chức thành các bộ phận/chức năng tương ứng với các loại hoạt động; Gộp nhóm các chức năng/hoạt động giống nhau hoặc có vai trò tương tự hoặc đòi hỏi cùng về chuyên môn, nghiệp vụ thực hiện để hình thành các phòng ban/bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức.

Lựa chọn mô hình quản trị phù hợp để định hình cấu trúc bộ máy tổ chức: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy của tổ chức để lựa chọn mô hình quản trị phù hợp nhằm sắp đặt, liên kết, phối hợp giữa các bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức

Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể của từng phòng ban/bộ phận trong tổ chức: để hình thành những chuẩn mực trong hoạt động của từng phòng ban/bộ phận trong tổ chức. Đảm bảo nguồn lực cho các phòng ban/bộ phận hoạt động;

Thiết kế các chức danh công việc của các từng phòng ban/bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức: Thiết kế các chức danh công việc của từng phòng ban/bộ phận trong bộ máy tổ chức nhằm đảm bảo tính chuyên môn hóa

trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban/bộ phận trong tổ chức. Trong đó, tập trung vào việc xác định rõ tên công việc đó là gì, nội dung của công việc, các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc, mối quan hệ công việc đó với công việc khác trong cùng phòng ban/bộ phận hoặc với công việc trong phòng ban/bộ phận khác trong tổ chức, của từng vị trí công việc để đảm bảo hiệu quả làm việc.

Phân tích công việc của các chức danh công việc trong từng phòng ban/bộ phận của tổ chức nhằm hiểu rõ bản chất của các công việc như: định nghĩa về công việc một cách hoàn chỉnh và chính xác; mô tả các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn hoàn thành công việc; mô tả đầy đủ các điều kiện vật chất, kỹ thuật để thực hiện công việc đó của đơn vị, đồng thời xác định các điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc đó một cách tốt nhất; xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi người ở vị trí công việc đó phải đáp ứng để thực hiện công việc một cách thành công.

Xây dựng quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức: Liên kết hoạt động của các phòng ban/bộ phận, các chức danh công việc trong bộ máy tổ chức để đảm bảo sự thống nhất và định hướng theo mục tiêu chung (xây dựng quy chế trong phân công công việc, cơ chế phối hợp hoạt động các phòng ban/bộ phận, các chức danh công việc trong bộ máy tổ chức..).

Thẩm định, đánh giá các hoạt động tổ chức bộ máy và tổ chức lại bộ máy: Đánh giá là bước quan trọng để kiểm tra tính hiệu quả và phù hợp của bộ máy tổ chức. Hoàn thiện bộ máy là quá trình tối ưu hóa bộ máy tổ chức để đáp ứng các yêu cầu mới. Sau khi điều chỉnh, theo dõi quá trình hoạt động để đảm bảo tính hiệu quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.

Như vậy, các nội dung của tổ chức bộ máy trong một tổ chức có 5 nội dung lớn là: Thiết kế bộ máy tổ chức; Thiết kế công việc; Phân tích công việc; Xây dựng quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức; và đánh giá các hoạt động tổ chức bộ máy và tổ chức lại bộ máy.

Thiết kế cấu trúc bộ máy: là hoạt động cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức thành các chức năng hoạt động chung và phân chia chức năng/mục tiêu thành các bộ phận hợp thành đồng thời thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận đó để đảm bảo tổ chức sẽ được vận hành đúng mục đích.

Thiết kế công việc: là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức.

Phân tích công việc: quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Xây dựng cơ chế hoạt động của bộ máy tổ chức: quá trình xây dựng văn bản tổng hợp, làm rõ mối quan hệ, cách thức phối kết hợp các công việc giữa các phòng ban, các chức danh công việc để đảm bảo tổ chức được vận hành liên tục, nhịp nhàng, ăn khớp, hiệu quả.

Đánh giá bộ máy tổ chức: quá trình theo dõi, thu thập thông tin về tình hình vận hành của bộ máy tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định và so sánh với các yêu cầu và mục đích tồn tại của tổ chức để khẳng định tính hiệu quả của bộ máy tổ chức đó.

Hoàn thiện bộ máy tổ chức: là quá trình sửa đổi, đổi mới cấu trúc bộ máy, tổ chức lại bộ máy nhằm làm cho bộ máy tổ chức thích nghi với tình hình mới và hoạt động hiệu quả hơn.

Thiết kế bộ máy tổ chức - Chương 2

 Sơ đồ bộ máy tổ chức  Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận

Đánh giá và hoàn thiện BMTC - Chương 6

Tổ chức bộ máy

Thiết kế công việc - Chương 3  Danh mục nhóm công việc  Danh mục chức danh CV

Phân tích công việc - Chương 4

 Bản mô tả công việc  Bản tiêu chuẩn thực hiện CV  Bản tiêu chuẩn với người thực hiện CV

Xây dựng quy chế hoạt động của BMTC - Chương 5

Hình 1.2. Tiến trình và mối quan hệ giữa các hoạt động tổ chức bộ máy

1.2.3. Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức bộ máy

Trong công tác tổ chức bộ máy chúng ta phải tuân thủ những nguyên tắc nào và việc vận dụng chúng ra sao để đạt hiệu quả tốt nhất. Giải quyết những vấn đề vừa nêu có tầm quan trọng rất lớn ở mỗi đơn vị. Thiết kế và hoàn thiện cơ cấu guồng máy, ban bệ, công việc.v.v... là những công việc thường có tầm quan trọng chiến lược. Sai sót trong công tác tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc tới tất cả các mặt hoạt động quản trị khác. Xây dựng và tuân thủ một hệ thống các nguyên tắc tổ chức khoa học sẽ góp phần hạn chế những sai lầm kể trên. Mặt khác công tác tổ chức là những hoạt động quản trị sáng tạo, nó cần được sự nhất trí đồng tình và ủng hộ của những người có liên quan.

Một trong những cơ sở khoa học của sự nhất trí đó là việc tuân thủ những đòi hỏi khách quan của các nguyên tắc tổ chức khoa học. Tiến hành các hoạt động về tổ chức không theo một nguyên tắc nào cả (vô nguyên tắc) sẽ dẫn đến sự tùy tiện mà hậu quả tất nhiên không thể nói là tốt đẹp được. Tính tất yếu khách quan trong việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc khoa học về tổ chức quản trị nằm ở ngay trong tính qui luật của chính những nguyên tắc đã được đề ra. Điều này có nghĩa là các nguyên tắc tổ chức không thể được đặt ra một cách tùy tiện. Nó chính là hiện thân của các đòi hỏi khách quan và sự vận dụng sáng tạo của các qui luật về tổ chức quản trị. Những nguyên tắc tổ chức bộ máy chính thường được sử dụng trên thực tế là:

1.2.3.1. Đảm bảo gắn với việc thực hiện mục tiêu cuối cùng của tổ chức

Nguyên tắc này đòi hỏi, trong công tác tổ chức bộ máy phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức. Sự xa rời mục tiêu của tổ chức thì bộ máy hoạt động kém hoặc không có hiệu quả. Bao giờ bộ máy của tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, một trong những tồn tại phổ biến ở các doanh nghiệp nhà nước nhiều năm qua là bộ máy tổ chức cồng kềnh kém hiệu quả, chưa phù hợp với các yêu cầu của mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức mà có hiện tượng muốn tăng nhiều bộ phận, thêm nhiều nhân lực theo cảm tính chủ quan của những người lãnh đạo. Hệ quả của nó là làm cho chi phí tăng, giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường, dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả và thua lỗ.

1.2.3.2. Nguyên tắc quản lý hệ thống

Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh gồm các bộ phận cấu thành, các bộ phận này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức. Để đảm bảo tính hệ thống, việc tổ chức bộ máy của tổ chức phải xây dựng được các mối quan hệ dọc ngang giữa các bộ phận và không ngừng tăng cường mối quan hệ đó. Mỗi thành viên là một hệ thống nhỏ hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập và thích nghi với môi trường hoạt động, vừa nằm trong khuôn khổ thống nhất của toàn bộ hệ thống.

Khi tổ chức bộ máy phải tính đến các tính chất của nguyên tắc quản lý hệ thống trong tổ chức, đó là: Tính tập hợp, vì trong tổ chức có nhiều nguồn lực cần tập trung như vốn, nhân lực, thông tin…, để tạo ra sức mạnh tổng hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức; Tính liên hệ, vì tổ chức là một hệ thống với nhiều bộ phận phối hợp và liên hệ chặt chẽ với nhau; Tính mục đích, thể hiện ở mục đích hoạt động rõ ràng; Tính thích ứng, vì tổ chức là một thực thể sống trong môi trường hoạt động đầy biến động, cần phải có khả năng thích ứng cao.

1.2.3.3. Nguyên tắc cân đối

Thực hiện nguyên tắc này sẽ đảm bảo bộ máy tổ chức sự rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm, không chồng chéo, không bỏ sót các nhiệm vụ của tổ chức. Nguyên tắc cân đối nghĩa là đảm bảo về tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần cấu thành nên tổ chức. Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có cân đối trong mô hình tổ chức nói chung. Với nguyên tắc này, sự cân đối là biểu hiện ở các tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần chính như sau:

* Đối với toàn bộ hệ thống hoạt động của tổ chức:

Tỷ lệ hợp lý giữa các nguồn lực trong toàn hệ thống.

Tỷ lệ hợp lý giữa số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp

* Đối với toàn bộ hệ thống quản trị của tổ chức:

Tỷ lệ hợp lý giữa các bộ phận, giữa số lượng và chất lượng cán bộ quản

trị các cấp: cấp cao, cấp trung, cấp thấp.

Sự hợp lý giữa quyền hạn và trách nhiệm giữa các cấp, các cá nhân trong

hệ thống.

* Đối với toàn bộ hệ thống trực tiếp của tổ chức:

Tỷ lệ hợp lý giữa các bộ phận, giữa số lượng và chất lượng lao động.

Sự hợp lý giữa trách nhiệm và quyền lợi trong hệ thống.

Đảm bảo sự cân đối giữa các thành phần chủ yếu nói trên, nhằm tránh sự dư thừa hoặc thiếu hụt một thành phần nào đó trong quá trình phối hợp chúng với nhau, tạo nên một hiệu quả lớn hơn.

1.2.3.4. Nguyên tắc linh hoạt

Nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn luôn thay đổi. Một bộ máy tổ chức tốt bao giờ cũng vừa phải đảm bảo được nhiệm vụ thường trực của tổ chức vừa có thể linh hoạt và thích nghi với các tình huống thay đổi. Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.

Để vận dụng nguyên tắc này, trong phạm vi tổ chức bộ máy, hệ thống tổ chức vừa phải bố trí những bộ phận, những cá nhân có chức năng - nhiệm vụ tương đối ổn định, đồng thời cũng có những bộ phận, cá nhân ít ổn định hơn, nhằm đáp ứng một cách linh hoạt trong mọi tình huống.

Theo Harold Koontz “Một cơ cấu tổ chức có hiệu lực không bao giờ có

tĩnh tại”

Các tổ chức thành công được đặc trưng bởi ba thuộc tính thiết kế: cơ cấu gọn nhẹ với đội ngũ nhân viên nòng cốt, sự phân quyền để tăng tinh thần làm chủ doanh nghiệp, và bộ máy vừa mềm dẻo vừa cứng rắn (tùy cơ ứng biến).

Bộ máy tổ chức gọn nhẹ và đội ngũ nòng cốt có nghĩa là bộ máy cơ bản của các tổ chức thành công sẽ gọn nhẹ và có rất ít người giữ vị trí trong đội ngũ quản trị. Hầu như không có sự quan liêu bao cấp bên trong bộ máy. Các công ty lớn được chia thành những đơn vị nhỏ phục vụ cho sự đơn giản hóa và khả năng thích nghi cao.

Cấu trúc tổ chức được phân quyền nhằm khuyến khích sự cải tổ và thay đổi. Sự sáng tạo và cải cách trong nhân viên ở mọi cấp bậc được khích lệ và tưởng thưởng. Các kỹ thuật viên được bố trí gần với các nhân viên marketing để họ có thể học hỏi lẫn nhau. Các đơn vị của tổ chức duy trì ở quy mô nhỏ để gắn kết tính phụ thuộc và giải quyết vấn đề có sự đóng góp của từng thành viên.

Bộ máy vừa mềm dẻo vừa cứng rắn thoạt nghe thì đây dường như là một sự đối lập, nhưng các doanh nghiệp thành công thường sử dụng cách kiểm soát cứng rắn ở những vị trí này nhưng lại mềm dẻo ở một số vị trí khác. Các kiểm soát tập trung, cứng rắn được sử dụng ở những giá trị nòng cốt của doanh nghiệp. Chẳng hạn như McDonald kiên quyết đảm bảo nguyên tắc ở các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp về chất lượng, dịch vụ, sự sạch sẽ và giá trị. Nhưng ở một số hãng khác, các nhân viên được tự do thử nghiệm, linh hoạt, và chấp nhận rủi ro theo các cách có thể giúp công ty đạt đến mục tiêu.

1.2.1.5. Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích

Cả ba yếu tố quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích không thể tách rời trong một thực thể nào, đặc biệt đối với người lãnh đạo trong một tổ chức. Sự thống nhất này đòi hỏi khi hình thành bộ máy tổ chức cần phải xác định rõ ràng ba yếu tố trên đối với mỗi bộ phận, mỗi nhóm, mỗi cá nhân trong tổ chức. Để người lãnh đạo thực hiện tốt việc điều hành, quản lý của mình cũng như người nhân viên luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, bản thân họ cần có quyền hạn nhất định cũng như trách nhiệm rõ ràng với công việc đó, đồng thời là lợi ích họ nhận được cũng phải tương xứng với công sức họ bỏ ra và tạo ra sự hứng thú.

1.2.1.6. Nguyên tắc tập quyền và phân quyền

Xác định được mức độ tập quyền đến đâu và phân quyền đến mức độ nào là một vấn đề quan trọng trong việc hình thành bộ máy tổ chức trong mỗi tổ chức. Tập quyền và phân quyền phải có mức độ tương ứng với đặc điểm của tổ chức cũng như trình độ của đội ngũ lao động, lãnh đạo, quản lý. Khi tổ chức tập trung quyền lực hầu hết vào các nhà quản trị cấp cao, sẽ tạo ra sự trì trệ đối với hệ thống bên dưới, tuy nhiên đảm bảo được sự thống nhất cao và kiểm soát dễ ràng. Còn khi tổ chức phân nhiều quyền chủ động cho các cấp trung gian và những người trực tiếp thực hiện, sẽ phát huy được tính năng động sáng tạo cho cấp dưới, tuy nhiên cần có một hệ thống kiểm tra, kiểm soát thích hợp để hoạt động các cấp không vượt quá khuôn khổ cho phép. Khi thực hiện nguyên tắc này phải đảm bảo đồng thời với nguyên tắc tập trung, nghĩa là mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.

1.2.3.7. Đảm bảo tính chặt chẽ trong phân công và quan hệ phối hợp

Bộ máy tổ chức bao gồm nhiều bộ phận cấu thành, do đó để hoạt động hiệu quả phải có sự phân công chức năng, nhiệm vụ rõ ràng giữa các bộ phận, cũng như qui định chặt chẽ sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng đã được xác định. Các bộ phận được tổ chức để có đủ khả năng chủ động thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình, đồng thời biết phát huy những mặt mạnh và phối hợp với các bộ phận khác để hoàn thành mục tiêu chung.

Tuy nhiên, do nhiều lý do khác nhau và những tác động của môi trường hoạt động của tổ chức, có thể cần thay đổi cơ cấu và mối quan hệ của các bộ phận để thích nghi với điều kiện mới hoặc tăng hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như toàn bộ bộ máy. Điều đó dẫn đến việc phá vỡ cơ cấu cũ để hình thành cơ cấu mới nhằm mục đích thực hiện tốt hơn mục tiêu của tổ chức trước sự biến động của môi trường.

Trong thực tế, việc tuân thủ đầy đủ các nguyên tắc trên là một việc hết sức khó khăn đối với các tổ chức trong việc tổ chức bộ máy của mình. Tuy nhiên, những nguyên tắc trên luôn là cơ sở quan trọng để công tác xây dựng cũng như hoàn thiện bộ máy tổ chức trong các tổ chức để đạt được mục tiêu mong muốn.

1.2.3.8. Nguyên tắc hiệu quả

Tổ chức bộ máy phải lấy hiệu quả làm thước đo mọi giá trị trong hoạt động của tổ chức, đây là một tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp. Mọi hoạt động của bộ máy tổ chức không nhằm hướng tới hiệu quả chung cho tổ chức là trái với nguyên tắc này.

Hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức phản ánh mối quan hệ tương quan so sánh giữa kết quả hoạt động của tổ chức mang lại so với chi phí mà tổ chức bỏ ra để thực hiện những công việc đó. Hiệu quả của công tác tổ chức bộ máy được biểu hiện:

- Bộ máy tổ chức được xây dựng thỏa mãn với các yêu cầu mục tiêu của

tổ chức.

- Với chi phí bỏ ra để xây dựng và duy trì hoạt động của bộ máy tổ chức

là thấp nhất.

Đối với với bất kỳ một tổ chức nào thì hiệu quả hoạt động là chỉ tiêu quan trọng nhất, trong khi cơ cấu tổ chức là một trong những yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của các tổ chức. Như vậy, nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi tổ chức bộ

máy phải đảm bảo hoạt động của bộ máy tổ chức đem lại hiệu quả cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất, nhưng vẫn đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo, khả năng kiểm soát của bộ máy.

Để đảm bảo tuân thủ nguyên tắc hiệu quả, tổ chức bộ máy phải đảm bảo hợp lý nhất, chi phí nhỏ phù hợp với qui mô của hệ thống; tổ chức bộ máy phải tạo ra được và duy trì một bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong tập thể, một phong cách văn hoá tổ chức riêng; tổ chức bộ máy phải tạo ra được các bộ phận có qui mô hợp lý tương ứng với trình độ và khả năng tổ chức, lãnh đạo của con người trong tổ chức.

Ngoài ra, khi xây dựng bộ máy tổ chức, nhà quản trị cũng cần phải chú ý đến những yêu cầu khác như lấy chất lượng làm trọng chứ không lấy số đông là chủ yếu, tam quyền phân lập, chuyên môn hóa, khoa học, hợp lý, phù hợp với môi trường thực tiễn, kết hợp quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm, tổ chức theo công việc, theo nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu của mỗi cá nhân, mỗi con người, đáp ứng đòi hỏi của các qui luật khách quan về tổ chức như tầm hạn quản trị, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý, không chồng chéo, kết hợp nhóm chính thức và nhóm phi chính thức, kế thừa.

1.2.4. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy

1.2.4.1. Mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức

Chiến lược và các mục tiêu của tổ chức: Xác định các mục tiêu và các kỹ thuật cạnh tranh để đối phó với các tổ chức khác. Các mục tiêu thường được soạn thảo ra như là một sự bày tỏ ý muốn của tổ chức, nó được xem là phương tiện để đạt được mục đích lâu dài của tổ chức. Một chiến lược là một bản kế hoạch hành động mô tả việc phân bổ nguồn lực và các hoạt động liên quan đến môi trường nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Sứ mệnh là điều chúng ta phải đạt được. Đó là một văn bản nêu rõ mục tiêu của tổ chức hoặc là “lý do tồn tại của tổ chức”. Nó chính là mục tiêu chung của tổ chức (mục tiêu tổng thể).

Tầm nhìn chính là điều mà chúng ta theo đuổi. Tầm nhìn là bức tranh rõ ràng mô tả bằng lời của một tổ chức tại một thời điểm trong tương lai. Đó chính là cái mà tổ chức cố gắng đạt được.

Khi thành lập bất cứ một tổ chức nào đều phải trả lời thật rõ ràng là: Lập ra nó để làm gì? Hay nói cách khác câu trả lời cho câu hỏi trên là mục đích tồn tại của tổ chức. Hơn nữa, mục tiêu của tổ chức không chỉ được xác định trước mắt (gần) mà còn cả cho lâu dài (xa). Nhìn chung, các tổ chức ít khi mang trong mình một mục tiêu tách biệt, tự thân. Mỗi tổ chức đều hướng tới một chức năng xã hội nhất định. Không có mục tiêu, mọi tổ chức đều không có lý do để tồn tại, nhưng có những loại hình tổ chức, việc chỉ ra mục tiêu của nó không đơn giản, song quan trọng nhất vẫn phải xác định được mục tiêu chung của tổ chức.

Bộ máy tổ chức được coi như là một công cụ quan trọng giúp cho hoạt động quản lý tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Tuỳ theo giai đoạn phát triển của tổ chức, chiến lược của tổ chức sẽ có những nội dung cũng như tính chất phức tạp khác nhau. Cùng với sự phát triển của tổ chức, mục tiêu của tổ chức trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi phải hoàn thiện hơn. Hệ thống các mục tiêu của tổ chức (mục tiêu chiến lược; dài hạn; trung hạn, ngắn hạn) chính là những đích mà các nhà quản lý tổ chức mong muốn đạt được. Do hoàn cảnh thay đổi, chiến lược tổ chức cũng có có thay đổi, điều chỉnh cần thiết.

Tổ chức bộ máy của một tổ chức tùy thuộc vào chiến lược hay những

nhiệm vụ và mục tiêu mà tổ chức phải hoàn thành vì:

Chiến lược xác định các nhiệm vụ của tổ chức và căn cứ vào các nhiệm

vụ đó mà xây dựng bộ máy tổ chức.

Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc hoàn thành các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong tổ chức đó.

Chiến lược xác định môi trường môi trường trong đó tổ chức sẽ hoạt động

và môi trường môi trường này sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.

1.2.4.2. Quy mô của tổ chức

Qui mô chính là độ lớn của tổ chức được phản ánh bằng số nhân viên trong tổ chức, tổng sản lượng sản xuất và cung cấp ra thị trường, hay tổng tài sản. Nó có thể được đo lường cho cả tổ chức hoặc cho một số bộ phận chuyên biệt như một nhà máy, một phân xưởng hay một khu vực nào đó.

Quy mô tổ chức quyết định việc lựa chọn và thiết kế tổ chức hợp lý. Một mặt, tổ chức có quy mô lớn, mức độ chuyên môn hoá sâu dẫn đến sự phân biệt giữa các nhóm theo cơ cấu ngang, dọc sẽ khác với tổ chức nhỏ, mức độ chuyên môn hoá không sâu. Mặt khác quy mô của tổ chức có thể xem xét trên khiều giác độ khác nhau như số lượng người làm việc trong tổ chức đó, số lượng sản phẩm hay tổng doanh thu, lợi nhuận, không gian hay thị phần của một tổ chức doanh nghiệp, các địa điểm có người của doanh nghiệp.

1.2.4.3. Đặc điểm lao động, năng lực và trình độ của con người trong tổ chức

Con người trong tổ chức cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy. Loại cá nhân có ảnh hưởng trước hết đối với công tác xây dựng bộ máy tổ chức là nhà quản trị cấp cao. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ thường để dấu ấn trên cách thức tổ chức của tổ chức mà họ phụ trách. Ngoài các nhà quản trị cơ cấu tổ chức thường cũng phải phù hợp với các đặc điểm về trình độ, về tác phong làm việc của nhân viên trong tổ chức. Như đã trình bày tầm hạn quản trị, một yếu tố quyết định bộ máy tổ chức có nhiều hay ít cấp bậc, hoàn toàn là một biến số phụ thuộc vào các đặc trưng của con người trong mỗi tổ chức.

Ngày nay hầu hết các tổ chức đều nhận thức được nhân tố con người là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của mọi tổ chức. Đây là nhân tố trung tâm, nó tác động và chi phối tới hoạt động tổ chức bộ máy của tổ chức trên cả hai khía cạnh:

Thứ nhất, với đối tượng quản lý: Được đề cập đến ở đây là quản lý con người, vì vậy trình độ phát triển của đối tượng quản lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức bộ máy tương ứng. Số lượng và trình độ của đối tượng quản lý đòi hỏi phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy thích hợp, một cơ cấu cán bộ quản lý với trình độ tương xứng mới đáp ứng được yêu cầu quản lý.

Thứ hai, với chủ thể quản lý: Năng lực, trình độ của người lãnh đạo có ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động của tổ chức và chi phối hoạt động tổ chức bộ máy. Nó được thể hiện qua khả năng chỉ đạo, kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của đối tượng bị quản lý, chính sách sử dụng cán bộ cùng các quan hệ trên dưới, ngang dọc và những lợi ích tồn tại giữa các cá nhân trong hệ thống ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp tới tổ chức bộ máy và ngược lại.

Mặt khác, uy tín, tác phong và phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng tới việc thiết kế mô hình tổ chức bộ máy của tổ chức. Tác phong làm việc công nghiệp và chuyên nghiệp của người lãnh đạo thường nhanh nhẹn, quyết đoán và mang lại hiệu quả cao. Khi đó, công việc được phân công rõ ràng, rành mạch, đúng người, đúng việc, trách nhiệm và quyền hạn được qui định cụ thể, phát huy tính chủ động sáng tạo của mọi người, không can thiệp quá sâu vào công việc cụ thể của từng người. Bên cạch đó là hệ thống chính sách đãi ngộ công bằng, kích lệ người lao động cả về vật chất và tinh thần.

1.2.4.4. Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ kỹ thuật áp dụng vào hoạt động của tổ chức.

Công nghệ kỹ thuật của tổ chức: Chính là chức năng của hệ thống con sản xuất của tổ chức. Nó bao gồm các hoạt động và công nghệ được sử dụng để chuyển đổi từ các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra của tổ chức.

Bộ máy tổ chức gắn liền với loại hình công nghệ mà tổ chức sử dụng. Mỗi loại tổ chức lại sử dụng các loại công nghệ khác nhau để biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra trong hoạt động.

Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của tổ chức là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất xác định mối quan hệ giữa cơ cấu và công nghệ, là nghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60. Khởi thủy, cuộc nghiên cứu nhằm tìm mối quan hệ giữa thành quả quản trị với việc ứng dụng các nguyên tắc tổ chức (ví dụ, tầm hạn quản trị). Các cuộc điều tra cho thấy không có mối quan hệ nào giữa hai yếu tố trên, nhưng lại tìm thấy mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức của tổ chức với công nghệ ứng dụng. Woodward đã cho thấy rằng những tổ chức có công nghệ sản xuất, qui trình hoạt động phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Woodward cũng cho thấy rằng tầm hạn quản trị thường là hẹp ở các tổ chức sản xuất thủ công, cũng như ở tổ chức có công nghệ tinh vi hiện đại. Trái lại, trong tổ chức làm việc theo lối dây chuyền, vì công nghệ đã trở thành đơn giản, tầm hạn quản trị lại khá rộng, nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát công việc của một số đông công nhân. Một đặc điểm thứ ba của mối quan hệ giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức là khi công nghệ trong tổ chức càng tinh vi và hiện đại, thì số lượng

viên chức thư ký văn phòng lại càng tăng để giải quyết các công việc giấy tờ, các công việc bảo trì v.v...

1.2.4.5. Môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt động của tổ chức: Bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm những yếu tố con người, công nghệ, nhiệm vụ và chính bản thân cơ cấu tổ chức. Môi trường bên trong biểu hiện những điểm mạnh, yếu của tổ chức, đồng thời thể hiện mục tiêu, mục đích, giá trị của tổ chức. Môi trường bên ngoài của tổ chức có thể là những yếu tố về kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội. Các yếu tố này tạo nên cơ hội, thách thức đối với từng tổ chức. Môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức luôn thay đổi và đó cũng chính là những nguyên nhân đòi hỏi tổ chức bộ máy phải có những sự thay đổi.

Môi trường hoạt động của một tổ chức có thể là một trong 3 kiểu: ổn định,

thay đổi và xáo trộn.

Một môi trường ổn định là một môi trường không có hay ít có những thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp liên quan đến hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện... Tình hình kinh tế xã hội trên toàn thế giới hiện đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để có một môi trường ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải là không có những công ty, tổ chức đã giữ nguyên bộ máy tổ chức của họ trải qua cả trăm năm (như Công ty E.E. Dickinson) với sản phẩm đặc biệt truyền thống của họ.

Trái lại, một môi trường thay đổi là một môi trường trong đó có sự thay đổi thường xuyên xảy ra đối với các yếu tố đã kể ở trên (sản phẩm, thị trường, luật pháp,.v.v.) Trong môi trường này, các nhà quản trị thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ. Các văn phòng luật sư, các công ty cố vấn pháp luật thường phải luôn luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các thay đổi thường xuyên của pháp luật là một ví dụ.

Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới tạo ra những thay

đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà môi trường của tổ chức có thể được gọi là môi trường xáo trộn.

Để thích nghi với các môi trường khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của các công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp. Burn và Stalker cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, quan hệ quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới, phù hợp với môi trường ổn định. Trái lại, trong một môi trường xáo trộn, một bộ máy tổ chức có tính chất linh hoạt, con người làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi thoải mái với tất cả mọi người, không phân chia rõ nhiệm vụ, cấp bậc thì lại phù hợp hơn.

1.2.4.6. Nền văn hóa tổ chức

Là một tập hợp các giá trị then chốt, các niềm tin, sự thông hiểu, và các chuẩn mực được chia sẻ giữa các nhân viên. Các giá trị này gắn liền với hành vi đạo đức, với lời cam kết của các nhân viên, đến hiệu suất hay là các dịch vụ khách hàng, và chúng tạo nên sự gắn kết, thân thiện giữa các thành viên trong tổ chức.

Các chiều hướng này cung cấp cơ sở cho việc đo lường và phân tích cơ bản các đặc tính mà không thể nhìn thấy được bằng những quan sát ngẫu nhiên, và chúng thực sự là những thông tin quan trọng về tổ chức.

1.2.5. Mối quan hệ giữa tổ chức bộ máy với các hoạt động quản trị nhân lực khác

1.2.5.1. Trong hoạch định nhân lực, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Các thông tin từ phần định nghĩa công việc, các nhiệm vụ trong công việc, các thông tin về tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc sẽ được sử dụng kết hợp với việc đánh giá xu hướng biến động của công việc, xu hướng phát triển của tổ chức, những thông tin từ năng lực thực tế thực hiện công việc sử dụng làm cơ sở cho hoạch định nhân lực, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho các tổ chức. Cụ thể:

- Muốn đưa ra giải pháp cung cầu nhân lực. Cán bộ hoạch định nhân lực cần căn cứ vào danh mục chức danh công việc (sản phẩm của thiết kế công việc) để lập bảng cân đối cung cầu.

- Khi đưa ra giải pháp như: luân chuyển, đào tạo bổ sung nhân lực, đào tạo lại... cần sử dụng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc.

- Trong khâu tổng hợp cung cầu làm tăng hướng đề xuất cung cầu theo vị trí chức danh công việc thì dùng mã công việc và chức danh công việc để hoạch định nhân lực...

1.2.5.2. Trong sử dụng nhân lực

- Sử dụng bản mô tả công việc cho định hướng nhân viên mới. Giúp NLĐ nhanh chóng làm quen với tổ chức, hoà nhập với đơn vị và nhanh chóng quen và thành thạo trong công việc.

- Hợp thức hoá từng bước việc bố trí và bố trí lại nhân lực căn cứ vào

năng lực hiện có của từng NLĐ và năng lực cần có mà từng công việc yêu cầu.

- Sử dụng các thông tin về nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn đánh giá trong bản mô tả công việc cũng như các văn bản cụ thể khác quy định về số lượng, chất lượng và thời hạn của sự thực hiện công việc để làm căn cứ hoàn thiện biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc (đánh giá thi đua). Đảm bảo đánh giá định lượng, cụ thể và sát đặc thù công việc, đánh giá chính xác, công bằng, khách quan, làm điều kiện tiền để cho thực hiện các hoạt động khác như thù lao phúc lợi, bổ nhiệm, miễn nhiệm tạo động lực làm việc cho đội ngũ NLĐ của đơn vị.

1.2.5.3. Trong định mức lao động

Các thành phần vi yêu tố trong nhiệm vụ chi tiết cụ thể của công việc trong bản mô tả công việc. Kết hợp khảo sát, điều tra tần suất lặp lại từng nhiệm vụ chi tiết đó để đánh giá khối lượng công việc mà mỗi người phải thực hiện so với mỗi nhiệm vụ. Từ đó có thể xây dựng mức định biên. Hoặc thông qua bảng mô tả nhiệm vụ và khảo sát thực tế để nghiên cứu hợp lý hóa nội dung, kết cấu bước công việc, cơ sở khảo sát xây dựng mức sản lượng.

1.2.5.4. Đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực

- Xác định nhu cầu tuyển dụng: Muốn xác định nhu cầu tuyển dụng phải căn cứ vào tình hình đáp ứng nhu cầu công việc của đội ngũ nhân lực. Nếu nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu công việc thì phải tiến hành tuyển dụng nhân lực.

- Sau khi hoạch định nhân lực đưa ra giải pháp thay thế. Nếu giải pháp thay thế là luân chuyên/ thuyên chuyển thì phải rà soát bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc xem các công việc có tương đương nhau không, có khả năng thay thế được không.

- Lập kế hoạch tuyển dụng: thường sử dụng cả 3 văn bản trên để lập kế hoạch tuyển dụng. Để trả lời cho câu hỏi “tổ chức cần tuyển dụng người như thế nào, bao nhiêu người?” cần sử dụng bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc

- Ở khâu xác định nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng, kinh phí tuyển dụng không cần sử dụng kết quả phân tích công việc. Tuy nhiên, đối với thông tin trong truyền thông tuyển dụng (Khâu này phải chuẩn bị truyền thông tuyển dụng nên tốn nhiều chi phí, muốn giảm chi phí phải cô đọng thông tin) để làm được cần sử dụng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc trong truyền thông.

- Sàng lọc ứng viên. Dựa vào bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc để làm cơ sở xây dựng tiêu chí sàng lọc ứng viên. Trong quá trình sàng lọc ứng viên để đánh giá đúng năng lực của ứng viên còn phải căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để kiểm tra ứng viên có hiểu về công việc và mục tiêu của công việc không?

- Khâu ký kết hợp đồng lao động thường đính kèm bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cùng hợp đồng lao động. (Sau này nếu cần đánh giá kết quả thực hiện công việc hoặc giải quyết tranh chấp thì căn cứ vào hợp đồng lao động để nhà quản lý có căn cứ xác định người lao động có/ không hoàn thành các nhiệm vụ được giao) (Hợp đồng thử việc)

- Khâu ký kết hợp đồng lao động chính thức cần đính kèm 2 văn bản trên

để làm căn cứ trả lương, thưởng.

1.2.5.5. Trong đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng mọi thông tin trong kết quả phân tích công việc đặc biệt sử dụng thông tin từ bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để chi tiết hóa làm cơ sở xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.

1.2.5.6. Trong đào tạo nhân lực

* Hỗ trợ xác định nhu cầu đào tạo nhân lực:

Từ những thông tin có trong bản mô tả công việc, đơn vị có thể xác định khung năng lực cần có đối với người thực hiện (liệt kê những kiến thức cụ thể cần có, những kỹ năng, thái độ, phẩm chất cần có để thực hiện được từng nhiệm vụ cụ thể và toàn bộ công việc; xác định mức độ cần có của từng yếu tố) theo từng chức danh công việc hoặc nhóm chức danh công việc.

Thông qua thông tin từ hồ sơ nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc (đánh giá dựa trên hệ thống tiêu chí được xây dựng chi tiết từ tiêu chuẩn thực hiện các nhiệm vụ cụ thể ở bản mô tả công việc), thông tin từ điều tra để xác định năng lực hiện có.

Nhu cầu đào tạo được xác định từ khoảng cách năng lực của đội ngũ nhân

lực hiện tại (khoảng cách năng lực = năng lực cần có - năng lực hiện có).

* Hỗ trợ xây dựng nội dung, phương pháp, hình thức đào tạo:

Từ xác định khoảng cách năng lực cụ thể gắn với từng nhiệm vụ, gắn với từng công việc và thống kê khoảng cách năng lực theo từng thành phần cấu thành năng lực của toàn đơn vị ta sẽ có nội dung đào tạo cụ thể ứng với từng nhóm đối tượng, từng nhóm công việc đặc thù. Từ đó xác định nội dung cần đào tạo, phương pháp và hình thức đào tạo tương ứng với từng trường hợp.

1.2.5.7. Trong xây dựng hệ thống thù lao lao động

Sử dụng thông tin ở phần nhiệm vụ cụ thể trong bản mô tả công việc để đánh giá mức độ phức tạp của công việc, đánh giá vai trò của việc hoàn thành công việc này trong việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Kết hợp sử dụng thông tin của bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc để đánh giá và so sánh giá trị của các công việc và các công việc với nhau. Từ đó, có cơ sở xây dựng các thang, bảng lương.

1.3. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu học phần

1.3.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của học phần: Trên phương diện khoa học quản trị trong một tổ chức thì tổ chức được chia thành 3 lĩnh vực là: Tổ chức bộ máy, tổ chức công việc, tổ chức con người. Học phần này chỉ là nghiên cứu các hoạt động tổ chức bộ máy và phân tích công việc trong phạm vi một tổ chức.

Khác với các học phần khác như quản trị học, Pháp luật đại cương, học phần tổ chức bộ máy và phân tích công việc chỉ nghiên cứu ở tầm vi mô, nghiên cứu tổ chức bộ máy và phân tích công việc trong phạm vi tổ chức. Lấy doanh nghiệp là tổ chức điển hình để nghiên cứu.

1.3.2. Nội dung học phần

Học phần này nghiên cứu các nội dung liên quan đến nghiệp vụ tổ chức

bộ máy trong một tổ chức, bao gồm:

Chương 1: Tổng quan về tổ chức bộ máy

Chương 2: Thiết kế bộ máy tổ chức

Chương 3: Thiết kế công việc

Chương 4: Phân tích công việc

Chương 5: Xây dựng quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức

Chương 6: Đánh giá và hoàn thiện bộ máy tổ chức.

1.3.3. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật biện chứng: cho rằng mọi sự vật, hiện tượng trong thế giới đều tồn tại trong mối quan hệ có tính quy luật, ràng buộc và tác động

qua lại, thúc đẩy lẫn nhau cùng phát triển không ngừng. Do đó, khi vận dụng

phương pháp duy vật biện chứng khi nghiên cứu hoạt động tổ chức bộ máy cần phải xem đây là một công cụ tư duy mạnh mẽ, có thể áp dụng hiệu quả trong hoạt động tổ chức bộ máy. Cụ thể như sau: (1) Nên coi tổ chức là một hệ thống luôn vận động và phát triển (Không nhìn nhận tổ chức một cách tĩnh tại, mà xem xét nó như một chỉnh thể thống nhất, luôn biến đổi và phát triển; Chú trọng đến các mối liên hệ qua lại giữa các bộ phận, phòng ban trong tổ chức, cũng như mối quan hệ giữa tổ chức với môi trường bên ngoài; Luôn sẵn sàng thay đổi, điều chỉnh để thích ứng với những biến động của môi trường và nhu cầu phát triển); (2) Nắm vững và vận dụng các quy luật của phép biện chứng duy vật (Quy luật lượng - chất: Tích lũy những thay đổi nhỏ về lượng (nhân sự, kỹ thuật, quy trình...) để tạo ra bước nhảy vọt về chất (nâng cao năng suất, hiệu quả); Quy luật thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập: Nhận thức được sự tồn tại của các mặt đối lập trong tổ chức (ví dụ: tập trung - phân tán, ổn định - linh hoạt), Điều hòa các mặt đối lập để tạo động lực phát triển, tránh xung đột gay gắt; Quy luật

phủ định của phủ định: Coi sự phát triển của tổ chức là một quá trình xoắn ốc, kế thừa và phát triển những yếu tố tích cực của giai đoạn trước, đồng thời loại bỏ những yếu tố lạc hậu); (3) Phân tích cụ thể, lịch sử: Không áp dụng máy móc các mô hình tổ chức, mà phải xem xét đến điều kiện cụ thể (ngành nghề, quy mô, văn hóa...) và bối cảnh lịch sử của tổ chức; (4) Kết hợp lý luận với thực tiễn: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng vào thực tiễn hoạt động tổ chức bộ máy, không lý luận suông; Thường xuyên đánh giá, kiểm tra kết quả, từ đó điều chỉnh cho phù hợp. Tóm lại, áp dụng phương pháp duy vật biện chứng trong hoạt động tổ chức bộ máy giúp nâng cao tính khoa học, hiệu quả và năng động của tổ chức, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững.

Phương pháp duy vật lịch sử: Phương pháp này cho rằng mọi sự vật, hiện tượng đều phải vận đồng không ngừng để tồn tại và phát triển. Đó là sự vận động không ngừng từ thấp đến cao, từ giản đơn đến phức tạp, từ chưa hoàn thiện đến hoàn thiện hơn. Trong quá trình vận động đó, cái cũ, cái lạc hâu, không còn phù hợp sẽ mất đi và thay thể bởi cái mới, cái phù hợp hơn. Do đó, khi vận dụng phương pháp duy vật lịch sử trong nghiên cứu về tổ chức bộ máy cần có phân tích, đánh giá các nghiệp vụ tổ chức bộ máy gắn với điều kiện, hoàn cảnh lịch sử cụ thể để thấy được bản chất, xu hướng vận động, thay đổi và phát triển của các hoạt động tổ chức bộ máy trong từng thời kỳ, bối cảnh cụ thể,…Xem xét tổ chức trong bối cảnh lịch sử, điều kiện cụ thể về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, Không áp dụng máy móc mô hình, kinh nghiệm của tổ chức khác. Tóm lại, áp dụng phương pháp duy vật lịch sử trong hoạt động tổ chức bộ máy giúp ta có cái nhìn toàn diện, sâu sắc về tổ chức, từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn, phù hợp với quy luật phát triển của lịch sử và yêu cầu thực tiễn.

Phương pháp tiếp cận hệ thống: là một cách tiếp cận khoa học xem xét tổ chức như một hệ thống tổng thể, bao gồm các bộ phận tương tác với nhau và với môi trường bên ngoài. Khi áp dụng vào nghiên cứu tổ chức bộ máy, phương pháp này mang lại những nội dung quan trọng sau: (1) Xác định các bộ phận cấu thành bộ máy tổ chức: Phương pháp này giúp xác định rõ ràng các phòng ban, bộ phận, các cá nhân và mối quan hệ giữa họ trong tổ chức; Nó giúp hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và cách chúng phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu chung; (2) Phân tích mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức: Phương pháp này tập trung vào việc phân tích các mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức, bao gồm cả quan hệ dọc 58

(giữa cấp trên và cấp dưới) và quan hệ ngang (giữa các bộ phận cùng cấp); Giúp chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu trong sự phối hợp, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả hoạt động; (3) Xem xét yếu tố môi trường: Phương pháp tiếp cận hệ thống không chỉ xem xét các yếu tố nội bộ mà còn xem xét đến ảnh hưởng của môi trường bên ngoài (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, cạnh tranh...) đến tổ chức bộ máy; Việc phân tích ảnh hưởng của môi trường giúp tổ chức thích ứng và phát triển; (4) Đánh giá hiệu quả hoạt động: Phương pháp này cung cấp các công cụ và kỹ thuật để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức bộ máy dựa trên các tiêu chí cụ thể; Từ đó, có thể đưa ra các đề xuất cải thiện, tái cấu trúc tổ chức để nâng cao hiệu quả. Tóm lại, việc ứng dụng phương pháp tiếp cận hệ thống trong nghiên cứu tổ chức bộ máy giúp có cái nhìn tổng thể, toàn diện về tổ chức. Giúp hiểu rõ cấu trúc, chức năng, mối quan hệ giữa các bộ phận và ảnh hưởng của môi trường, từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu hóa hoạt động của tổ chức.

Phương pháp mô hình hóa: Mô hình hóa là một phương pháp nghiên cứu khoa học hữu ích, cho phép ta đơn giản hóa thực tế phức tạp để dễ dàng phân tích, dự đoán và ra quyết định. Trong nghiên cứu hoạt động tổ chức bộ máy, mô hình hóa cũng đóng vai trò quan trọng nhằm phân tích ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức đến các nghiệp vụ tổ chức bộ máy. Việc sử dụng phương pháp mô hình hóa trong nghiên cứu các nghiệp vụ tổ chức bộ máy cho phép tiếp cận trực quan hơn, dễ nhận thức bản chất của nghiệp vụ và nhận diện vấn đề. Cụ thể một số nội dung áp dụng mô hình hóa trong các nghiệp vụ tổ chức bộ máy gồm: Vẽ sơ đồ, biểu đồ biểu diễn trực quan cơ cấu bộ máy tổ chức, mối quan hệ giữa các bộ phận, cấp bậc, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy tổ chức; Mô phỏng dòng chảy công việc, quy trình ra quyết định, tương tác giữa các bộ phận; Sử dụng lưu đồ, sơ đồ khối để biểu diễn các bước trong một quy trình làm việc, từ đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu, rủi ro, cơ hội cải tiến...

Phương pháp sử dụng phép ẩn dụ: cỗ máy, sinh học, chính trị, tâm lý

trong xã hội - con người, vòng đời cả một tổ chức.

Phương pháp khảo sát (nghiên cứu xây dựng tiêu chí, phương pháp đánh

giá các hoạt động cơ bản của tổ chức bộ máy..)

Phương pháp điều tra xã hội học (nghiên cứu thu thập thông tin về các

hoạt động tổ chức bộ máy, đánh giá hiệu quả các hoạt động tổ chức bộ máy).

Phương pháp phân tích tổng hợp (nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động tổ chức bộ máy, tìm hiểu nguyên nhân và đề xuất các giải pháp hoàn thiện)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Để hiểu rõ tổng quan, khái quát về tổ chức, tổ chức bộ máy và là cơ sở để nghiên cứu cụ thể các hoạt động tổ chức bộ máy ở các chương tiếp theo. Chương 1 đã tổng quan về tổ chức và tổ chức bộ máy thông qua làm rõ các nội dung chính sau: Bản chất của tổ chức dưới hai góc độ là danh từ, động từ và phân loại tổ chức; Các yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức và mối quan hệ giữa các yếu tố; Các quy luật hoạt động của tổ chức; Lịch sử phát triển của tổ chức và lý thuyết tổ chức; Bản chất và vai trò của tổ chức bộ máy; Các nội dung cơ bản của công tác tổ chức bộ máy, các yêu cầu đặt ra trong công tác này và mối quan hệ giữa các hoạt động tổ chức bộ máy; Các yếu tổ cơ bản ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy. Chương 1 cũng làm rõ đối tượng, phạm vi, nội dung và phương pháp nghiên cứu của học phần tổ chức bộ máy và phân tích công việc

TỪ KHÓA

Tổ chức: Organization (Danh từ); Organize (Động từ)

Tổ chức bộ máy: Organizational activities

Công tác tổ chức: Organizing

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Nêu bản chất của tổ chức (dưới góc độ danh từ, động từ)? Trình bày

các yếu tố cấu thành nên tổ chức?

2. Phân biệt bản chất của các thuật ngữ: Bộ máy tổ chức; Tổ chức bộ máy;

Cơ cấu tổ chức, sơ đồ bộ máy tổ chức, cấu trúc bộ máy tổ chức?

3. Phân biệt bản chất của các thuật ngữ: nhiệm vụ; vị trí (Công việc);

nghề? Lấy ví dụ minh họa?

4. Phân biệt bản chất của các thuật ngữ: Chức năng; Nhiệm vụ; Quyền

hạn, Trách nhiệm? Lấy ví dụ minh họa?

5. Vai trò của tổ chức bộ máy? Liệt kê các sản phẩm đầu ra của tổ chức bộ máy? Các hoạt động cơ bản của tổ chức bộ máy? Các yêu cầu cơ bản của tổ chức bộ máy? Các yêu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức bộ máy? Mối quan hệ giữa hoạt động tổ chức bộ máy với các hoạt động quản trị nhân lực khác?

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC

Mục tiêu của Chương:

Sau khi học xong chương này người học có thể:  Hiểu được các vấn đề cơ bản về bộ máy tổ chức, cấu trúc bộ máy tổ chức, hoạt động thiết kế cấu trúc bộ máy, đầu vào và đầu ra của thiết kế cấu trúc bộ máy

 Có kỹ năng đọc, hiểu, phân tích được cấu trúc bộ máy tổ chức của các

đơn vị

 Có kỹ năng tạo lập, thiết kế thử cấu trúc bộ máy một tổ chức  Nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế bộ máy tổ chức và

những vấn đề cần lưu tâm để thiết kế tốt cấu trúc bộ máy tổ chức. Nội dung của Chương: 2.1. Khái niệm, vai trò của thiết kế bộ máy tổ chức 2.1.1. Các khái niệm

2.1.1.1. Bộ máy tổ chức Bộ máy tổ chức là hệ thống các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên và bộ phận trong một tổ chức, nhằm thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu chung. Nó bao gồm việc phân chia công việc, xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và bộ phận trong tổ chức, tạo ra sự phối hợp hiệu quả giữa các thành viên và bộ phận khác nhau trong tổ chức.

Bộ máy tổ chức là tổng thể các bộ phận, cơ quan, và cá nhân trong một tổ chức, được sắp xếp theo một cấu trúc nhất định để thực hiện các mục tiêu chung. Cấu trúc này thường được thiết kế để tối ưu hóa quy trình làm việc và phân công nhiệm vụ, giúp tổ chức hoạt động một cách hiệu quả và đồng bộ.

Bộ máy tổ chức đề cập đến cấu trúc và nguyên lý vận hành đồng bộ của các bộ phận cấu thành nên một tổ chức nhằm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ cụ thể.

Bộ máy tổ chức là sản phẩm đầu ra của hoạt động tổ chức bộ máy. Bộ máy tổ chức không chỉ bao gồm các bộ phận mà còn thể hiện mối quan hệ giữa chúng, từ đó tạo ra một hệ thống hoạt động hiệu quả.

2.1.1.2. Cấu trúc bộ máy tổ chức Là tổng thể các bộ phận cấu thành và sự liên kết các bộ phận cấu thành của

tổ chức.

Cấu trúc bộ máy tổ chức, hay còn gọi là cấu trúc tổ chức, là một hệ thống quy định cách thức mà các bộ phận, cá nhân và quy trình trong một tổ chức được sắp xếp và tương tác với nhau để đạt được các mục tiêu chung. Cấu trúc bộ máy tổ chức không chỉ xác định các vai trò và trách nhiệm của từng bộ phận mà còn thể hiện mối quan hệ giữa chúng, từ đó tạo ra một hệ thống hoạt động hiệu quả.

Cấu trúc bộ máy tổ chức là hệ thống các mối quan hệ chính thức giữa các bộ phận, cá nhân trong một tổ chức, xác định cách thức phân chia công việc, quyền hạn và trách nhiệm. Nó giúp tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra thông qua việc phân chia công việc và phối hợp giữa các bộ phận khác nhau.

Cấu trúc bộ máy tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Có thể hiểu cấu trúc bộ máy tổ chức bao gồm: - Cấu trúc bộ máy tổ chức thường được thể hiện thông qua sơ đồ bộ máy tổ

chức.

- Mô tả chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các phòng ban, bộ phận

(department)

- Mô tả công việc, quyền hạn trách nhiệm cho các vị trí trong sơ đồ bộ máy

tổ chức.

- Quy trình làm việc của các phòng ban, bộ phận trong bộ máy tổ chức. 2.1.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức Là hình ảnh minh họa các bộ phận cấu thành và mối quan hệ giữa các bộ

phận cấu thành; hình ảnh minh họa cấu trúc bộ máy tổ chức.

Sơ đồ bộ máy tổ chức là hình vẽ thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các

kênh thông tin (giao tiếp) chính thức trong tổ chức.

Sơ đồ bộ máy tổ chức (còn được gọi là biểu đồ bộ máy tổ chức hay organogram) là một sơ đồ trực quan thể hiện cấu trúc bên trong của một tổ chức bằng cách chi tiết vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các cá nhân trong một tổ chức.

Sơ đồ bộ máy tổ chức định dạng tổ chức, mang lại cho mọi người cái nhìn tổng quan về cách tổ chức tổ chức, cho dù đó là văn phòng, một start-up, nhà máy sản xuất hay hình thức nào khác:

Sơ đồ bộ máy tổ chức hiển thị cấu trúc và hệ thống thứ bậc nội bộ, có vai trò: Giúp nhân viên biết được người cần báo cáo cũng như người cần liên hệ khi xảy ra vấn đề; Hỗ trợ làm rõ vai trò và trách nhiệm; Lưu giữ thông tin liên hệ của nhân viên ở một nơi thuận tiện; Giúp bộ phận quản lý biết được số lượng nhân viên trong từng phòng ban cũng như cách phân bổ nhân viên và các nguồn lực khác hiệu quả nhất.

2.1.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức Cơ cấu tổ chức (Cơ cấu bộ máy tổ chức): là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức phản ánh mối quan hệ tương quan giữa các bộ phận cấu thành tổ chức. Tỷ lệ của một bộ phận, từng bộ phận so với tổng thể bộ máy tổ chức. Ví dụ cơ cấu bộ phận gián tiếp so với tổng thể, cơ cấu bộ phận quản lý cấp 1 so với tổng thể..vv..

Cơ cấu bộ máy tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm quyền hạn nhất định và được sắp xếp theo từng cấp, từng khâu nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.

Cơ cấu bộ máy tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ và công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì? và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ phải cùng nhau làm việc như thế nào.

Cơ cấu bộ máy tổ chức: Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của tổ chức.

Cơ cấu bộ máy tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. Ý nghĩa của cơ cấu bộ máy tổ chức đối với tổ chức:

- Đây là hình thức phân công lao động trong trong tổ chức; - Cơ cấu bộ máy tổ chức có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống

quản lý;

- Cơ cấu bộ máy tổ chức một mặt phản ánh tính chất, nhiệm vụ, chức năng của tổ chức, mặt khác nó tác động trở lại đối với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và cao hơn là phát triển tổ chức.

Những yêu cầu đối với việc xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất. Cho nên, cơ cấu tổ chức quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức;

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng và nhờ đó bảo đảm sự phối hợp tốt nhất các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức;

- Tính kinh tế: Cơ cấu phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét mối quan hệ này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng nhanh, linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường; Khi đánh giá cơ cấu tổ chức người ta thường căn cứ vào các khía cạnh

sau đây:

- Mức độ chuyên môn hoá: Thể hiện mức độ sâu sắc của phân công và tổ chức lao động. Chuyên môn hoá trong một tổ chức là quá trình nhạn diện những công việc cụ thể và phân công những cá nhân hay nhóm là việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng.

- Mức độ chính thức hoá (Tiêu chuẩn hoá): Mức độ mà các kỳ vọng về biện pháp và kết quả làm việc được xác định cụ thể, được viết thành văn bản và bắt buộc phải thực hiện. Một cơ cấu tổ chức được mô tả là có độ chính thức hoá cao là một cơ cấu tổ chức có những bản quy tắc và thủ tục quy định cụ thể đến mức chỉ rõ những gì mà mỗi cá nhân phải làm. Các thủ tục, tiêu chuẩn càng chi tiết càng cho phép các nhà quản trị đo lường, đánh giá quá trình thực hiẹn và thành tích của các cá nhân, bộ phận mộ cách chính xác.

- Mức độ phức tạp: thể hiện bằng số những tên công việc khác nhau rõ rệt. Mức độ phức tạp gắn liền với những điểm khác biệt giữa các công việc và các đơn vị

- Sự phối hợp: Là quá trình liên kết hoạt động của những cá nhân, bộ phận

trong tổ chức nhằm thực hiện có kết quả các mục tiêu chung đã đề ra.

- Tập trung và phân tán quyền lực: Là cách thức phân bố các quyền ra quyết

định và điều khiển hoạt động của tổ chức.

So sánh cấu trúc bộ máy tổ chức và cơ cấu bộ máy tổ chức:

Bảng 2.1: So sánh điểm khác biệt chính giữa cấu trúc bộ máy với cơ cấu bộ máy tổ chức

Tiêu chí

Cấu trúc bộ máy tổ chức

Cơ cấu bộ máy tổ chức

Khái niệm

Là cách sắp xếp tổng thể của toàn bộ tổ chức

Là hệ thống mối quan hệ chính thức trong tổ chức

Tập trung vào

Các phòng ban, chức danh công việc và quy trình làm việc

Phân bổ quyền lực, trách nhiệm và mối quan hệ

Biểu hiện

Tuyến mệnh lệnh, quyền quyết định

Sơ đồ bộ máy tổ chức, mô tả chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban và công việc trong tổ chức

Chức năng

Tạo ra sự rõ ràng trong hoạt động của toàn bộ tổ chức

Đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các cấp bậc trong bộ máy tổ chức

Cấu trúc bộ máy tổ chức là cách thức mà một tổ chức được sắp xếp, bao gồm các bộ phận, phòng ban và các vị trí công việc. Cấu trúc này thể hiện mối quan hệ giữa các đơn vị trong tổ chức, cách thức phân chia nhiệm vụ và quyền hạn cũng như quy trình làm việc giữa các bộ phận. Cấu trúc này có thể được thể hiện qua sơ đồ tổ chức, mô tả chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban và công việc trong tổ chức và quy trình làm việc.

Cơ cấu bộ máy tổ chức là một phần của cấu trúc bộ máy tổ chức, tập trung vào việc thiết lập các mối quan hệ chính thức giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức. Cơ cấu này xác định cách thức mà quyền lực và trách nhiệm được phân bổ, từ đó tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả. Nó thường liên quan đến việc xác định các tuyến mệnh lệnh, quyền quyết định và sự phân chia công việc.

Cả hai khái niệm đều đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý tổ chức. Cấu trúc bộ máy tổ chức giúp xác định rõ ràng các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng cá nhân trong khi cơ cấu bộ máy tổ chức đảm bảo rằng mọi người hiểu rõ quyền hạn và sự phụ thuộc lẫn nhau trong công việc. Một cấu trúc tốt sẽ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, trong khi một cơ cấu rõ ràng sẽ tạo điều kiện cho sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban.

2.1.1.5. Bộ phận cấu thành bộ máy tổ chức

Bộ phận cấu thành (Part) là những đơn vị, tổ chức nhỏ hơn tạo nên một hệ thống lớn hơn. Mỗi bộ phận đều có nhiệm vụ cụ thể và đóng góp vào sự hoạt động hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

Bộ máy tổ chức của một tổ chức nào đó được cấu thành từ nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có vai trò và chức năng riêng, nhưng lại liên kết chặt chẽ với nhau để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ chung.

Bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức: là một yếu tố cơ bản cấu thành trong cấu trúc bộ máy tổ chức có vai trò và chức năng, tính chất hoạt động tương đối đặc thù; một phần của chỉnh thể trong mối quan hệ với chỉnh thể; hoạt động theo bổn phận riêng, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu chung của tổ chức; Tháo rời ra thì không còn tác dụng hoặc không hoạt động được;

Bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức (Part) có thể là: Ban (Board); Phòng ban (Department/Division); Đội, Tổ, Nhóm (Team). Trong bộ máy tổ chức, "Ban", "Phòng", "Đội", "Tổ" và "Nhóm" đều là những đơn vị cấu thành, được thiết lập để phân chia công việc, chuyên môn hóa chức năng và tập hợp nhân lực. Tuy nhiên, chúng có những điểm khác biệt về quy mô, tính chất công việc và cách thức tổ chức. Dưới đây là khái niệm của từng bộ phận:

* Bộ phận (Part): là từ ngữ chung chung nhất, chỉ một phần hoặc thành

phần của một tổng thể lớn hơn.

* Ban (Board): Thường dùng để chỉ một nhóm người có thẩm quyền ra quyết định, quản lý và giám sát hoạt động của một tổ chức hoặc một lĩnh vực

quan trọng. Ví dụ: "Ban Giám đốc", "Ban Quản trị". Board thường có vị trí cao hơn Department trong cơ cấu bộ máy tổ chức.

- Khái niệm: Là một đơn vị lớn trong tổ chức, bao gồm nhiều phòng ban hoặc bộ phận nhỏ hơn. Ban có chức năng hoạch định chiến lược, đưa ra quyết định và giám sát hoạt động chung của các phòng ban thuộc ban đó.

- Đặc điểm: + Quy mô lớn, bao quát nhiều lĩnh vực hoạt động. + Có thẩm quyền ra quyết định và điều hành cao. + Thường do lãnh đạo cấp cao quản lý. - Ví dụ minh họa: Ban Giám đốc, Ban Tài chính, Ban Dự án. * Phòng ban (Department/Division): Đơn vị chuyên trách một lĩnh vực hoạt động cụ thể trong một tổ chức. Ví dụ: "Phòng Marketing", "Phòng Kế

toán", "Phòng Nhân sự". Department thường có quy mô lớn hơn Team, bao gồm nhiều Team nhỏ.

- Khái niệm: Là đơn vị nhỏ hơn Ban, chuyên trách một lĩnh vực hoạt động cụ thể trong một tổ chức. Phòng có chức năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, chuyên môn hóa trong lĩnh vực của mình để đóng góp vào mục tiêu chung của Ban và toàn tổ chức. - Đặc điểm: + Quy mô nhỏ hơn Ban, tập trung vào một chức năng cụ thể. + Chịu sự quản lý trực tiếp của Ban. + Có trách nhiệm hoàn thành các nhiệm vụ được giao. - Ví dụ minh họa: Phòng Kế toán, Phòng Marketing, Phòng Nhân sự. * So sánh giữa Ban và Phòng ban: - Sự giống nhau: Mặc dù có những điểm khác biệt như đã đề cập, "ban"

và "phòng" trong bộ máy tổ chức vẫn có những điểm chung nhất định:

Thứ nhất: Đều là đơn vị cấu thành nên tổ chức. Cả ban và phòng đều là những đơn vị được thiết lập để phân chia công việc, chuyên môn hóa chức năng, góp phần vào hoạt động chung của toàn tổ chức.

Thứ hai: Có mục tiêu chung. Mục tiêu cuối cùng của cả ban và phòng đều

là đóng góp vào sự phát triển và thành công của tổ chức.

Thứ ba: Có cơ cấu bộ máy tổ chức. Dù quy mô khác nhau, nhưng cả ban và phòng đều có cơ cấu bộ máy tổ chức riêng, với người đứng đầu và các thành viên, phân công nhiệm vụ rõ ràng.

Thứ tư: Có sự phối hợp hoạt động. Trong một tổ chức, các ban và phòng cần phối hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ chung. Sự phối hợp này thể hiện qua việc trao đổi thông tin, chia sẻ nguồn lực và hỗ trợ lẫn nhau.

Thứ năm: Đều chịu sự quản lý chung của tổ chức. Cả ban và phòng đều hoạt động dưới sự quản lý, giám sát và điều hành chung của lãnh đạo cấp cao hơn trong tổ chức.

Tóm lại, dù có sự khác biệt về quy mô và chức năng, nhưng ban và phòng đều là những mắt xích quan trọng trong bộ máy tổ chức, cùng hướng đến mục tiêu chung và cần có sự phối hợp chặt chẽ để đạt hiệu quả hoạt động cao nhất.

- Sự khác nhau: Trong môi trường làm việc, "ban" và "phòng" thường được sử dụng để chỉ các đơn vị tổ chức, nhưng có sự khác biệt về quy mô, chức

năng và cách thức hoạt động. Các tiêu chí để phân biệt giữa bản chất của 2 thuật ngữ này như sau:

Thứ nhất, về quy mô: + Ban: Thường là đơn vị lớn hơn, bao gồm nhiều phòng ban hoặc bộ phận nhỏ hơn. Ban có thể chịu trách nhiệm về một lĩnh vực hoạt động rộng lớn hoặc một dự án quan trọng. Ví dụ: Ban Giám đốc, Ban Tài chính, Ban Dự án.

+ Phòng: Là đơn vị nhỏ hơn, thường nằm trong một ban. Phòng tập trung vào một chức năng hoặc nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ: Phòng Kế toán (thuộc Ban Tài chính), Phòng Marketing (thuộc Ban hoạt động).

Thứ hai, về chức năng: + Ban: Thường có chức năng hoạch định chiến lược, đưa ra quyết định

và giám sát hoạt động chung của các phòng ban thuộc ban đó.

+ Phòng: Thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, chuyên môn hóa trong lĩnh vực

của mình để đóng góp vào mục tiêu chung của ban và toàn công ty.

Thứ ba, về cách thức hoạt động: + Ban: Thường có cơ cấu bộ máy tổ chức phức tạp hơn, với nhiều cấp bậc quản lý. Quyết định của ban thường ảnh hưởng đến hoạt động của nhiều phòng ban.

+ Phòng: cơ cấu bộ máy tổ chức đơn giản hơn, tập trung vào việc thực

hiện nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.2: Tổng hợp so sánh giữa hai thuật ngữ “Ban” và “Phòng”

Ban Phòng

Tiêu chí Quy mô Nhỏ

Thực hiện nhiệm vụ cụ thể Chức năng Lớn Hoạch định, quyết định, giám sát

Phức tạp, nhiều cấp bậc Đơn giản, tập trung chuyên môn Cách thức hoạt động

- Ví dụ minh họa để phân biệt giữa Ban và Phòng: Trong một Công ty, Ban Tài chính có thể bao gồm các phòng ban như Phòng Kế toán, Phòng Tài vụ, Phòng Kiểm toán. Ban Tài chính chịu trách nhiệm về quản lý tài chính chung của công ty, trong khi Phòng Kế toán tập trung vào việc ghi chép và báo cáo các hoạt động tài chính.

Lưu ý: Sự phân biệt giữa "ban" và "phòng" có thể khác nhau tùy theo quy

mô, lĩnh vực hoạt động và cơ cấu bộ máy tổ chức của từng loại hình tổ chức.

* Đội/Tổ/Nhóm (Team): là một nhóm các cá nhân có kỹ năng và chuyên môn bổ sung cho nhau, cùng làm việc hướng tới một mục tiêu chung, cam kết

với mục tiêu chung, các mục tiêu hiệu suất và cách tiếp cận chung mà họ cùng chịu trách nhiệm.

Team là từ chỉ chung về nhóm người làm việc cùng nhau để thực hiện

một mục tiêu chung. Team thường có quy mô nhỏ, tập trung vào một nhiệm vụ hoặc dự án cụ thể.

- Khái niệm về đội: Là tập hợp các cá nhân có kỹ năng và chuyên môn khác nhau, cùng làm việc dưới sự chỉ đạo của một đội trưởng để thực hiện một mục tiêu chung.

- Đặc điểm của đội: + Quy mô lớn hơn Tổ và Nhóm. + Tính chất công việc mang tính tổng hợp, đòi hỏi sự phối hợp giữa các

thành viên có chuyên môn khác nhau.

+ Có tính độc lập và tự chủ cao trong việc thực hiện nhiệm vụ. - Ví dụ minh họa: Đội sản xuất, Đội thi công, Đội cứu hộ. - Khái niệm về tổ: Là tập hợp nhỏ các cá nhân, thường từ 2 đến 5 người, làm việc cùng nhau dưới sự phân công của tổ trưởng để thực hiện một công việc cụ thể.

- Đặc điểm của tổ: + Quy mô nhỏ hơn Đội. + Thường đảm nhận một phần công việc trong một quy trình lớn hơn. + Công việc mang tính chất chuyên môn hóa cao. - Ví dụ minh họa: Tổ hàn, Tổ tiện, Tổ may. - Khái niệm về nhóm: Là tập hợp các cá nhân có chung mục tiêu, sở

thích hoặc kỹ năng, tự nguyện hoặc được phân công làm việc cùng nhau.

- Đặc điểm của nhóm: + Có thể có quy mô nhỏ hoặc lớn, tùy thuộc vào mục đích và tính chất

hoạt động.

+ Tính linh hoạt cao, có thể thay đổi thành viên hoặc mục tiêu hoạt động. + Thường mang tính chất tạm thời, được thành lập để giải quyết một vấn

đề hoặc thực hiện một dự án cụ thể.

- Ví dụ minh họa: Nhóm nghiên cứu, Nhóm phát triển sản phẩm mới,

Nhóm tình nguyện.

Lưu ý: Sự phân biệt giữa các bộ phận trên không phải lúc nào cũng rõ ràng và có thể thay đổi tùy theo quy mô, lĩnh vực hoạt động và cách thức tổ chức của từng đơn vị. Trong thực tế, các thuật ngữ này đôi khi được sử dụng thay thế cho nhau.

2.1.1.6. Thiết kế bộ máy tổ chức Là một quá trình phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài, xác lập rõ mục tiêu sứ mệnh của tổ chức, xác định các bộ phận cấu thành của tổ chức với chức năng và nhiệm vụ riêng đồng thời xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận để đảm bảo tổ chức vận hành theo đúng mục tiêu sứ mệnh đã được xác lập.

Đầu vào của thiết kế bộ máy tổ chức là các thông tin liên quan đến bối cảnh,

các yếu tố đầu vào và ý tưởng thành lập tổ chức.

Thiết kế bộ máy tổ chức cụ thể hóa ý tưởng thành lập tổ chức thành mục tiêu, sứ mệnh tồn tại của tổ chức và cụ thể hóa sứ mệnh, mục tiêu tổ chức thành các chức năng hoạt động chung, đồng thời phân chia chức năng, mục tiêu chung đó thành chức năng nhiệm vụ các bộ phận hợp thành và thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận đó để đảm bảo tổ chức sẽ được vận hành đúng mục đích.

Thiết kế bộ máy tổ chức cần: viết tuyên bố sứ mệnh hoặc văn bản quy định chức năng nhiệm vụ của tổ chức; phân chia tổ chức thành các bộ phận hợp thành (cụ thể hóa ma trận chức năng, viết bản quy định chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận); thiết lập kiểu quản trị (thiết kế mối quan hệ giữa các cấp, các bộ phận trong tổ chức, định hình sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức).

Đầu ra của thiết kế bộ máy tổ chức là cấu trúc bộ máy tổ chức thể hiện thông

qua:

- Văn bản tuyên bố sứ mệnh hoặc tuyên bố chức năng nhiệm vụ của tổ

chức

- Sơ đồ cấu trúc tổ chức còn gọi là sơ đồ bộ máy tổ chức với các bộ phận

cấu thành

- Văn bản quy định chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trực thuộc tổ

chức

- Mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận của tổ chức (thể hiện trên sơ đồ cấu

trúc tổ chức bằng nét liền hoặc nét đứt..).

Sản phẩm của thiết kế bộ máy tổ chức có thể được thể hiện thông qua những sơ đồ, mô hình, bản chỉ dẫn định tính, định lượng, mang tính chất là một thiết

chế tổ chức nhằm tạo lập ra một tổ chức vận hành hướng tới mục tiêu của tổ chức.

Thiết kế bộ máy tổ chức là tạo được một cấu trúc bộ máy tổ chức phù hợp với những gì thay đổi với tổ chức như: môi trường bên ngoài, chiến lược phát triển tổ chức, quy mô tổ chức, công nghệ được sử dụng.

Thiết kế tổ chức là quá trình xác định cơ cấu và các mối quan hệ về quyền hạn trong một tổ chức (có bao nhiêu bộ phận cấu thành, quyền hạn của bộ phận này với bộ phận kia thông qua các văn bản).

Ngoài ra, thiết kế bộ máy tổ chức còn được hiểu là một quá trình quy nhóm các chức năng cùng loại, các chức năng gần nhau, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau để hình thành các bộ phận, tối ưu hóa quá trình tác nghiệp của toàn bộ tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Thiết kế bô máy tổ chức gồm 2 nội dung bổ sung cho nhau là: Cách phân chia một công việc lớn (Mục tiêu và chiến lược hoạt động) của toàn tổ chức thành những công việc nhỏ, đơn giản hơn để hình thành những đơn vị con (bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức); Tiếp theo là cách phối hợp các công việc của đơn vị con trên sao cho phù hợp với nhau sao cho phù hợp với nhau để hoàn thhàn công việc lớn một cách hiệu quả và ít tốn kém nhất. 2.1.2. Vai trò của thiết kế bộ máy tổ chức

Thiết kế bộ máy tổ chức là việc phải làm đầu tiên trong công tác tổ chức bộ máy. Thiết kế cấu trúc bộ máy giúp con người định hình cụ thể hơn ý tưởng hoạt động, hoạt động và tổ chức biến ý tưởng đó thành hiện thực. Hình dáng, cấu trúc của một tổ chức được hiện hữu, cụ thể hóa sau giai đoạn thiết kế.

Thiết kế bộ máy tổ chức nếu được thực hiện một cách cẩn trọng sẽ góp phần đảm bảo tính cân đối, tính khả thi và bền vững của bộ máy tổ chức về sau. Như đã phân tích ở trên, cấu trúc tổ chức cho thấy số các bộ phận cấu thành tổ chức, chức năng của mỗi bộ phận cấu thành và mối liên hệ của các bộ phận cấu thành đó. Thiết kế bộ máy tổ chức tốt sẽ đảm bảo tính chuyên biệt về công năng của mỗi bộ phận đồng thời vẫn đảm bảo mối quan hệ kết nối các bộ phận trong toàn tổ chức.

Thiết kế bộ máy tổ chức hiệu quả sẽ góp phần duy trì và kéo dài thời gian vận hành hiệu quả của tổ chức. Thực tế cho thấy chu kỳ sống của một tổ chức đều trải qua các giai đoạn: định hình, duy trì phát triển và suy thoái. Thiết kế bộ máy tổ chức nếu được thực hiện khoa học sẽ góp phần rút ngắn thời gian định

hình tổ chức đồng thời kéo dài thời gian duy trì và phát triển của tổ chức. Ngay từ khâu thiết kế nếu cấu trúc bộ máy tổ chức được tạo dựng không hiệu quả có thể dẫn đến không khả thi hoặc nhanh chóng phải đổi mới, chưa kịp vận hành, duy trì phát triển đã đến giai đoạn phải đổi mới, phải tái cấu trúc.

Thiết kế bộ máy tổ chức hợp lý còn góp phần tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa hiệu quả vận hành tổ chức. Có thể thấy rằng, bộ máy tổ chức có xương sống là một máy quản lý các cấp, bộ máy lãnh đạo từ cấp cao đến cấp thấp. Cấu trúc bộ máy tổ chức càng gọn nhẹ càng tối thiểu hóa các vị trí quản lý, lãnh đạo cấp trung gian. Bộ máy tổ chức được thiết kế gọn nhẹ góp phần giảm tải chi phí trung gian mà vẫn thực thi được sứ mệnh tổng thể. Bộ máy hợp lý sẽ góp phần thúc đẩy cơ chế tự vận hành của các bộ phận đồng bộ trong sự vận hành toàn bộ máy tổ chức. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức

2.2.1. Bối cảnh kinh tế, chính trị, xã hội Trên thực tế bất kỳ một bộ máy tổ chức nào cũng cần phải có tính linh hoạt. Linh hoạt để chuyển đổi, linh hoạt để thích ứng với các biến động của bối cảnh. Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn về kinh tế hay bất ổn về chính trị yêu cầu về tính linh hoạt của bộ máy tổ chức sẽ cao hơn. Từ đó công tác thiết kế bộ máy tổ chức cần cẩn trọng và đối mặt với nhiều thách thức hơn.

2.2.2. Hệ thống pháp luật Tùy vào các văn bản pháp luật về tổ chức bộ máy các đơn vị ở mỗi quốc gia (ở Việt Nam: các quy định của pháp luật liên quan đến tổ chức bộ máy như luật tổ chức bộ máy của Đảng, luật tổ chức quốc hội, luật tổ chức chính phủ, luật tổ chức chính quyền địa phương, luật tổ chức), nếu luật quy định càng cụ thể thì tính chủ động của các đơn vị trong thiết kế bộ máy tổ chức càng ít. Luật quy định càng hợp lý thì tính định hướng và thuận lợi trong thiết kế bộ máy tổ chức bộ máy càng cao và ngược lại. 2.2.3. Đầu vào của tổ chức Đầu vào của tổ chức gồm: sự có sẵn của các yếu tố vốn, con người, nguyên vật liệu, máy móc trang thiết bị… Quy mô của bộ máy tổ chức có thể bị ảnh hưởng đầu tiên với các yếu tố đầu vào của vốn và máy móc thiết bị, khả năng đầu tư cho một tổ chức. Một cấu trúc tối giản có thể là một lựa chọn bắt buộc nếu các yếu tố đầu vào còn khó khăn. Tuy vậy, sự có sẵn hoặc dư thừa nhưng đôi khi không hiệu quả của các yếu tố về con người, nguồn nguyên vật liệu có

thể là một ràng buộc khó khăn khi thiết kế tổ chức nhằm tận dụng hết các yếu tố đầu vào sẵn có ấy.

2.2.4. Ý tưởng hoạt động, hoạt động Khi thành lập tổ chức mà tiền đề là thiết kế bộ máy tổ chức là nhằm triển khai đưa một ý tưởng hoạt động, hoạt động vào thực tiễn. Ý tưởng càng cụ thể, càng rõ ràng và sát thực thì khâu thiết kế bộ máy tổ chức càng thuận lợi. Ngược lại một ý tưởng mơ hồ sẽ mang đến khó khăn trong xác định sứ mệnh hoạt động và khó khăn trong tạo lập cấu trúc bộ máy tổ chức.

2.2.5. Quan điểm, bản lĩnh, tầm nhìn của người sáng lập và thái độ của lãnh

đạo cấp cao của tổ chức

Quan điểm hoạt động chộp giật và tầm nhìn ngắn hạn sẽ khiến cho kiểu cấu trúc bộ máy tổ chức được lựa chọn là cấu trúc bộ máy tạm thời, giản đơn đến có thể và đôi khi là cấu trúc bộ máy phi chính thức. Ngược lại, một quan điểm đầu tư rõ ràng, dài hại và ổn định cùng với bản lĩnh đối mặt với thách thức sẽ khiến người sáng lập hoặc lãnh đạo của đơn vị lựa chọn đầu tư nhiều hơn cho Thiết kế bộ máy tổ chức. Trong trường hợp này cấu trúc bộ máy tổ chức không những là công cụ vận hành ý tưởng hoạt động/sản xuất/hoạt động mà nó còn được coi là bộ mặt tạo nên thương hiệu của tổ chức. Ngoài ra, quan điểm về quyền lực và phân bổ quyền lực cũng như năng lực quản lý, lãnh đạo của người lãnh đạo đầu tiên cũng ảnh hưởng đến cách lựa chọn kiểu mô hình quản trị do đó cũng ảnh hưởng tới thiết lập cấu trúc bộ máy tổ chức.

Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động đến bộ máy tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử dụng các bộ máy tổ chức truyền thống như tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức như tổ chức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung. Vì vậy, họ không thích sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán cần nhiều nhân viên hơn.

2.2.6. Chiến lược hoạt động của tổ chức Ngày nay mọi quản trị gia đều chấp nhận là chiến lược và cấu trúc bộ máy tổ chức tổ chức là hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại. Khi có sự thay đổi chiến lược thì bộ máy tổ chức cũng thay đổi. Vì cấu trúc bộ máy tổ chức gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được chiến lược của tổ chức.

Chiến lược của tổ chức là tiền đề quan trọng khi thiết kế và thay đổi bộ máy tổ chức. Vì bộ máy tổ chức được hình thành để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.

Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lược - cấu trúc bộ máy tổ chức được Afred Chander thực hiện tại 100 công ty lớn ở Mỹ. Sau khi thu thập, phân tích sự phát triển của các tổ chức này trong vòng 50 năm qua và nghiên cứu các trường hợp đặc biệt trong lịch sử như công ty Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và Sears, Afred Chander kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược công ty đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Đặc biệt, ông thấy rằng các tổ chức luôn bắt đầu với một sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đơn lẻ. Sự đơn giản của chiến lược đòi hỏi một hình thức đơn giản để vận hành quản lý nó. Các quyết định có thể tập trung vào tay một nhà quản trị cấp cao và mức độ phức tạp cũng như sự chính thống sẽ thấp. Khi tổ chức tăng trưởng, chiến lược tổ chức trở nên nhiều tham vọng và được chuẩn bị công phu, kỹ lưỡng hơn.

Trên cơ sở tầm nhìn của người sáng lập và ban lãnh đạo đơn vị. Ví dụ: khi quyết định thành lập công ty hoạt động về nhà hàng và thực phẩm. Ban lãnh đạo có thể đưa ra chiến lược: tối thiểu hoá chi phí, đa dạng hoá mặt hàng. Căn cứ vào đây nhà quản lý xác định sẽ mở bao nhiêu nhà hàng, hoạt động những mặt hàng nào. Từ đó các bộ phận trong tổ chức cũng được thiết kế cùng ý tưởng và chiến lược hoạt động.

2.2.7. Đặc thù lĩnh vực hoạt động và quy mô tổ chức Từ đặc thù lĩnh vực hoạt động để xác định theo sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Tùy vào lĩnh vực hoạt động mà cấu trúc bộ máy tổ chức (đặc biệt là khối trực tiếp) sẽ được thiết kế theo các căn cứ/kiểu khác nhau. Lĩnh vực sản xuất có thể phải thiết kế cấu trúc trên cơ sở các nguồn nguyên nhiên liệu. Trong khi, lĩnh vực hoạt động, dịch vụ có thể cần lựa chọn cách phân chia cấu trúc bộ máy tổ chức trên cơ sở phân bố thị phần, khách hàng.. Tùy đặc thù công nghệ của lĩnh vực hoạt động mà các bộ phận có thể được thiết kế để vận hành hoàn toàn quy trình công nghệ (theo sản phẩm) hoặc được thiết kế chỉ để vận hành một phần quy trình công nghệ (theo công nghệ).

Thêm vào đó, quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức cũng ảnh hưởng tới việc lựa chon kiểu phân chia các bộ phận trực thuộc. Tổ chức có quy mô lớn, mức độ chuyên môn hoá sâu dẫn đến sự phân biệt giữa các nhóm theo cơ cấu

ngang, dọc sẽ khác với tổ chức nhỏ, mức độ chuyên môn hoá không sâu. Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức sao cho có thể quản lý được các hoạt động của tổ chức, nhưng cấu trúc bộ máy tổ chức không được phức tạp quá mức cần thiết.

2.2.8. Công nghệ mà tổ chức sử dụng Một tổ chức sử dụng một vài công nghệ chuyển hóa đầu vào thành kết quả. Để đạt được mục tiêu này, tổ chức sử dụng thiết bị, nguyên liệu, kiến thức và các nhân viên kinh nghiệm và đưa tất cả cùng với nhau thành một loại hoặc mẫu hoạt động chính.

Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã được thực hiện. Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả người Anh Joan Woodward nhận thấy rằng: mối quan hệ rõ ràng giữa quy mô của hoạt động sản xuất và cấu trúc tổ chức công ty. Bà cũng khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức cũng liên quan đến sự tương thích giữa công nghệ và cấu trúc. Công nghệ càng phức tạp thì tổ chức càng khó để sắp xếp.

Công nghệ có thể được đo lường bởi: (1) Nhiệm vụ đa dạng phức tạp (Task Variety) - tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên mà nhà quản trị phải đối phó. (2) Khả năng phân tích trước các nhiệm vụ để biến nó thành thông lệ tức là các tình huống được chương trình hóa để các nhà quản trị giải quyết vấn đề.

Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao - khả năng phân tích các nhiệm vụ thấp (Công nghệ phức tạp) thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị. Vì thế cơ cấu hữu cơ là phù hợp nhất đối với điều kiện này.

Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp - khả năng phân tích trước các vấn đề cao (công nghệ thể hiện tính thông lệ, không phức tạp) cho phép các nhà quản trị dựa vào chương trình, thủ tục để giải quyết vấn đề.

Đặc điểm chung về mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến bộ máy tổ chức. Thí dụ: các tổ chức/tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có định mức quản lý thấp. Bộ máy tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của tổ chức, có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là, bộ máy tổ chức thường đi sau các nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) Cán bộ quản trị cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật; (2) Các cán bộ quản trị có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ; (3) Hệ

thống bộ máy tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động và công nghệ.

2.2.9. Nguồn nhân lực của tổ chức Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến việc lựa chọn văn hóa và cấu trúc bộ máy tổ chức đó là nguồn nhân lực. Đối với những tổ chức sở hữu nguồn nhân lực có kỹ thuật cao và có số lượng làm việc theo nhóm nhiều thì thích ứng với cấu trúc linh động, mềm dẻo và phân quyền, với những tổ chức sở hữu nguồn nhân lực có trình độ thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ, đội, bộ phận như mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng, chắc chắn là vì các mô hình như vậy có sự phân định rõ ràng hơn. Và văn hóa của nó dựa trên những giá trị, nguyên tắc là gia tăng tính tự trị của nhân viên. Những nhân viên này thường thích tự do, tự chủ và không thích sự giám sát chặt chẽ từ nhà quản lý.

Bởi vậy, khi thiết kế bộ máy tổ chức, nhà quản trị cần phải lưu tâm đến yêu cầu của nguồn nhân lực, tính phức tạp cũng như hình thức công việc mà nhân viên tham gia. 2.3. Các yêu cầu và nguyên tắc của thiết kế bộ máy tổ chức 2.3.1. Yêu cầu của thiết kế bộ máy tổ chức

Yêu cầu về tính hướng đích (đảm bảo thực hiện mục tiêu sứ mệnh của tổ chức): Mục tiêu sứ mệnh của tổ chức sẽ chi phối cấu trúc bộ máy bởi vì cấu trúc bộ máy tổ chức được dẫn dắt bởi ý tưởng hoạt động hoạt động mà sau đó được cụ thể thành mục tiêu sứ mệnh tồn tại của tổ chức. Bởi vậy, khi thiết kế bộ máy tổ chức phải luôn đảm bảo cấu trúc đó phải nhằm thực thi sứ mệnh tổ chức - đảm bảo tính hướng đích trong tổ chức bộ máy. Để đáp ứng yêu cầu này, khi thiết kế các bộ phận trong tổ chức thì mỗi bộ phận cấu thành phải có chức năng nằm trong chức năng chung của toàn đơn vị tránh bị trùng lắp, bỏ sót.

Yêu cầu về tính tối ưu: cấu trúc bộ máy tổ chức được thiết lập phải nhằm sử dụng và phát huy tối đa hiệu quả các yếu tố đầu vào có sẵn, sử dụng tối ưu năng lực của các cá nhân, nhóm, hay bộ phận. Thiết lập cung cấp mối liên hệ nội bộ hợp lý nhất. Cần phân tích kỹ các nguồn lực đang có, tận dụng được các nguồn lực đang có.

Yêu cầu về tính tin cậy: mối quan hệ cơ bản được thiết lập và thể hiện trong sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức cần đảm bảo cơ chế thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời để các cá nhân, bộ phận phối hợp một cách chắc chắn, hiệu quả.

Yêu cầu về tính kiểm soát được: khi xác lập số cấp độ phòng, ban, tổ, đội.. cho tổ chức cần cân nhắc đến phạm vi hoạt động, đặc thù lĩnh vực và năng lực đội ngũ nhằm đảm bảo tầm quản trị phù hợp, đảm bảo tính kiểm soát được của từng bộ phận và toàn tổ chức.

Yêu cầu về tính linh hoạt: Có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ thay đổi nào của môi trường. Yêu cầu này đòi hỏi việc hình thành cấu trúc bộ máy phải đảm bảo cho mỗi bộ phận cấu thành nên tổ chức một mức độ tự do sáng tạo tương xứng, để mọi thủ lĩnh các cấp trong từng bộ phận của tổ chức phát triển được tài năng, chuẩn bị cho sự thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết. Môi trường xung quanh mỗi tổ chức luôn luôn biến đỏi theo nhiều chiều hướng khác nhau, vì vậy tổ chức cần phải luôn luôn sẵng sàng với việc biến đổi cử môi trường để tổ chức không bị ảnh hưởng nghiêm trọng mỗi khi tổ chức có sự biến đổi.

Chú ý: Khi có tác động từ các nhân tố bên ngoài, bên trong, thì sơ đồ cấu

trúc tổ chức cần thay đổi để đáp ứng

Yêu cầu về tính cân đối: để hoàn thành công việc nhà quản trị phải thực hiện công việc là giao việc cho cá nhân hay bộ phận trong tổ chức đảm nhiệm phù hợp với quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân bộ phận đó tại tổ chức.

Yêu cầu về tính hiệu quả: Yêu cầu này đòi hỏi cấu trúc bộ máy thực hiện các mục tiêu của tổ chức đạt được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí nguồn lực thấp nhất. Cơ sở của hiệu quả là tối thiểu hóa chi phí sản xuất do đó tổ chức cần phải phân công công việc đúng người, phù hợp với khả năng, trình độ.... Đồng thời phải đảm bảo hiệu lực hoạt động của các bộ phận và tác động điều khiển của những người đứng đầu các bộ phận. 2.3.2. Nguyên tắc của thiết kế bộ máy tổ chức

Thiết kế bộ máy tổ chức là đầu vào quan trọng để tổ chức tổ chức thực hiện một loạt các hoạt động tiếp theo, từ hoạt động hoạt động tới các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (hệ thống khung năng lực, hệ thống đánh giá kết quả công việc (KPI, OKR…), hệ thống lương thưởng, lộ trình phát triển, hệ thống quản trị nhân tài).

Thiết kế bộ máy tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp, các tổ chức thường mất khá nhiều thời gian để thực hiện và thường không phải tổ chức nào cũng thành công trong nỗ lực tái thiết kế của của mình. Trong quá trình thiết kế tổ chức, tổ chức hay gặp phải các vấn đề như:

- Phân công trách nhiệm không rõ ràng, chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ

giữa các phòng, ban, bộ phận, cá nhân.

- Có những chức năng, nhiệm vụ không rõ ràng trong việc bộ phận nào chịu

trách nhiệm chính.

- Mối liên kết lỏng lẻo và sự phối hợp thực hiện công việc thiếu hiệu quả

giữa các phòng, ban, bộ phận, cá nhân trong tổ chức.

- Khó phân định trách nhiệm khi có sự cố hoặc sai sót. Để hạn chế các vấn đề trên, trong quá trình thiết kế tổ chức, tổ chức cần tuân

theo các nguyên tắc cơ bản sau:

Nguyên tắc 1. Xác định các bộ phận theo chức năng (chia nhỏ theo chức năng): Mỗi vị trí công tác hay mỗi bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức cần được định nghĩa rõ ràng theo mục tiêu cần đạt được, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác càng mạch lạc, cụ thể, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

Nguyên tắc 2. Đảm bảo tương xứng giữa chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn: Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng. Về mặt logic thì yêu cầu quyền được giao cho từng người, từn bộ phận cần tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ có khả năng đạt được kết quả mong đợi. Trách nhiệm về hoạt động cũng không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn.

Nguyên tắc 3. Đảm bảo sự thống nhất mệnh lệnh và đảm bảo tính tuyệt đối

trong trách nhiệm:

Đảm bảo xác định được cấp cao nhất, thấp nhất ở đâu và chỉ được thông tin mệnh lệnh được truyền như thế nào, theo đường nào? Có sự thống nhất trong mệnh lệnh.

Nội dung của nguyên tắc này là việc một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất càng được tuân thủ thì mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh

sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ lớn hơn. Muốn vậy, trong tổ chức cần thực hiện chế độ một thủ trưởng. Một tổ chức chỉ có một người đứng đầu, chịu trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức. Các thành viên trong tổ chức chỉ nhận quyết định từ một người và chịu trách nhiệm trước người đó.

Nguyên tắc 4. Đảm bảo nguyên tắc bậc thang và quyền hạn theo cấp bậc: Cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và họ sẽ phải trình báo cho ai về những vấn đề vượt quá quyền hạn được giao. Các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải do chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên. Những cấp ngang nhau thì quyền giống nhau. Tuyến quyền hạn từ nhà quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì trách nhiệm đối với việc ra quyết định sẽ càng rành mạch và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Nguyên tắc này cho thấy là nếu nhà quản lý mong muốn giao phó quyền hạn cho cấp dưới một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo việc ủy quyền, trao quyền rõ ràng cho cấp dưới.

Nguyên tắc 5. Đảm bảo quản trị sự thay đổi tổ chức: Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức, cần đưa vào cấu trúc bộ máy các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyền phân chia bộ phận quá cứng nhắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của những thay đổi của môi trường. Do đó, khi thiết kế bộ máy tổ chức cần hướng tới có thể quản trị được sự thay đổi (con người, môi trường, định hướng tổ chức), khi thiết kế bộ máy tổ chức cần dự kiến được sự thay đổi.

Nguyên tắc 6. Đảm bảo sự cân bằng: Nguyên tắc này đòi hỏi cần phải đảm bảo các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm; đồng thời, cân đối khối lượng công việc và quyền lợi giữa các bộ phận để tạo sự công bằng và ổn định trong tổ chức. 2.4. Các cơ sở cho thiết kế bộ máy tổ chức

Việc thiết kế bộ máy tổ chức cần dựa trên những cơ sở vững chắc để đảm bảo sự hiệu quả và phù hợp với mục tiêu hoạt động. Ba nội dung được đề cập đóng vai trò nền tảng cho quá trình này gồm: 2.4.1. Vị trí pháp lý, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức

Việc xác định rõ vị trí pháp lý, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức nhằm xác định rõ ràng khuôn khổ hoạt động, trách nhiệm và phạm vi

quyền lực của tổ chức. Điều này giúp thiết kế một cơ cấu tổ chức tuân thủ pháp luật và đáp ứng đúng yêu cầu hoạt động.

* Vị trí pháp lý của tổ chức: là vị thế, vai trò của tổ chức trong hệ thống pháp luật. Nó phản ánh "lý lịch" của tổ chức trong mắt pháp luật, được xác định bởi toàn bộ các quy phạm pháp luật liên quan đến tổ chức đó.

Xác định rõ vị trí pháp lý giúp xác định rõ quyền hạn của tổ chức, từ đó tổ chức có thể hoạt động đúng pháp luật, hiệu quả và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của mình.

* Chức năng của tổ chức: là hoạt động cơ bản, chủ yếu và mang tính ổn định lâu dài của một tổ chức, phản ánh lý do tồn tại của tổ chức đó. Chức năng mang tính khái quát, định hướng chung cho hoạt động của tổ chức.

Chức năng của tổ chức được hiểu là những phương diện hoạt động chủ yếu của tổ chức. Ví dụ: chức năng của các bộ, cơ quan ngang bộ là: quản lý nhà nước đối với ngành hoặc lĩnh vực công tác trong phạm vi cả nước; quản lý nhà nước các dịch vụ công thuộc ngành, lĩnh vực; thực hiện đại diện chủ sở hữu phần vốn của nhà nước tại tổ chức có vốn nhà nước theo quy định của pháp luật. * Nhiệm vụ của tổ chức: là công việc cụ thể mà tổ chức phải thực hiện để đạt được chức năng của mình. Nhiệm vụ mang tính chi tiết hơn chức năng, thể hiện những việc cần làm trong từng giai đoạn, thời kỳ nhất định.

Chức năng của tổ chức được cụ thể hoá thành các nhiệm vụ, quyền hạn (bao gồm cả nhiệm vụ, quyền hạn của người đứng đầu). Ví dụ: cụ thể hoá ba chức năng của bộ, cơ quan ngang bộ có các nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể theo các nhóm như: về pháp luật; về chiến lược, quy hoạch, kế hoạch; về hợp tác quốc tế; về cải cách hành chính; về quản lý nhà nước các dịch vụ công thuộc ngành, lĩnh vực; về tổ chức, hợp tác xã và các loại hình kinh tế tập thể, tư nhân khác… theo đó có các nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể như trình, ban hành văn bản, chỉ đạo, thanh tra, kiểm tra…

Chức năng, nhiệm vụ là điều kiện để tổ chức lại, giải thể tổ chức. Nghị định số 120/2020/ND-CP quy định về thành lập, tổ chức lại, giải thể đơn vị sự nghiệp (ĐVSN) công lập (có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/12/2020 và thay thế Nghị định số 55/2012/ND-CP ngày 28/6/2012), có một số quy định mới về thành lập, tổ chức lại, giải đơn vị sự nghiệp công lập. Tổ chức lại đơn vị sự nghiệp công lập là việc sắp xếp, kiện toàn lại các đơn vị sự nghiệp công lập dưới các hình thức: chia, tách, sáp nhập, hợp nhất; hoặc điều chỉnh tên gọi, vị trí,

chức năng, nhiệm vụ để hình thành đơn vị sự nghiệp công lập mới. Việc tổ chức lại đơn vị nghiệp vụ phải có điều chỉnh về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn để phù hợp với quy mô ngành quốc gia hoặc quy trình mạng lưới các đơn vị nghiệp vụ công lập (nếu có) đã được thực hiện cấp có thẩm quyền phê duyệt; đảm bảo nâng cao hiệu suất hoạt động và đáp ứng quy định về số lượng công việc ở mức tối thiểu. Chính phủ quy định về thành lập, tổ chức lại, giải thể đơn vị sự nghiệp công lập quy định cụ thể đơn vị sự nghiệp công lập được tổ chức lại khi có điều chỉnh về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và giải thể khi không còn chức năng, nhiệm vụ.

Chức năng, nhiệm vụ là dấu hiệu đặc thù của tổ chức vì mỗi tổ chức có chức năng, nhiệm vụ cụ thể riêng, không trùng lắp với các tổ chức khác tuy cùng loại hình. Ví dụ: cùng là Viện nghiên cứu nhưng chức năng nhiệm vụ của Viện khoa học khoa học Lao động - Xã hội khác với Viện giáo dục nghề nghiệp.

* Quyền hạn của tổ chức: là phạm vi quyền lực mà pháp luật hoặc quy định trong quy chế hoạt động nội bộ cho phép tổ chức được thực hiện để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ. Quyền hạn xác định giới hạn hoạt động của tổ chức, đảm bảo tổ chức hoạt động đúng pháp luật.

Tóm lại, khi nói đến vị trí pháp lý của tổ chức cần trả lời các câu hỏi sau: “Tổ chức này là loại hình tổ chức nào? (Ví dụ: cơ quan nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, tổ chức, tổ chức phi chính phủ...)”, “Tổ chức này thuộc sở hữu của ai? (Ví dụ: nhà nước, tư nhân, tập thể...)”, “Tổ chức này hoạt động vì mục đích gì? (Ví dụ: vì lợi nhuận, phi lợi nhuận...)”, “Tổ chức này có tư cách pháp nhân hay không?”, …; khi nói đến chức năng của tổ chức là phải trả lời câu hỏi "vì sao tổ chức tồn tại"; khi nói đến nhiệm vụ của tổ chức là phải trả lời câu hỏi "tổ chức phải làm gì"; và khi nói đến quyền hạn của tổ chức là phải trả lời câu hỏi "tổ chức được làm gì". Bốn yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, góp phần xác định rõ ràng vai trò, vị trí và hoạt động của tổ chức trong xã hội. 2.4.2. Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của tổ chức

Việc xác định rõ sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của tổ chức nhằm định hướng sự phát triển, khát vọng và cách thức tổ chức đạt được mục tiêu. Bộ

máy tổ chức cần được thiết kế để hỗ trợ thực hiện chiến lược, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng đến mục tiêu chung 2.4.2.1. Sứ mạng của tổ chức

* Khái niệm: Bản sứ mạng của tổ chức là bản tuyên ngôn về mục đích, lý do tồn tại của tổ chức, nó chứa đựng nguyên tắc, triết lý hoạt động, lý tưởng mà tổ chức tôn thờ và đề cập đến những thành tích mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai.

Sứ mạng (Mission) là điều tổ chức phải đạt được. Đó là một văn bản nêu rõ mục tiêu của tổ chức hoặc là “lý do tồn tại của tổ chức”. Nó chính là mục tiêu chung của tổ chức (mục tiêu tổng thể).

Sứ mạng là lý do tồn tại của tổ chức, là câu trả lời cho câu hỏi "Vì sao tổ chức này tồn tại?". Nó thể hiện giá trị cốt lõi và cam kết của tổ chức đối với xã hội, khách hàng. Sứ mạng thường mang tính chất định hướng, lâu dài và ít khi thay đổi.

Sứ mạng của tổ chức là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của tổ chức, những lý do tổ chức đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của tổ chức. Sứ

mạng của tổ chức chính là bản tuyên ngôn của tổ chức đó đối với xã hội, nó

chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của tổ chức đối với xã hội.

Sứ mạng của tổ chức là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mạng của mình bằng một "tuyên bố sứ mạng” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.

Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức (Mission Statement) tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "hoạt động của tổ chức

nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan

đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý khác mà tổ

chức theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý

nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà tổ chức muốn trở thành, những

khách hàng mà tổ chức muốn phục vụ, những phương thức mà tổ chức hoạt động...

Tuyên bố sứ mạng của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau: (1) Mục tiêu của tổ chức là gì? (2) Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ? (3) Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ

chức?

* Các nội dung của bản sứ mạng:

- Lĩnh vực/Ngành nghề hoạt động của tổ chức, bao gồm: khách hàng (khách hàng của tổ chức là những đối tượng nào), sản phẩm (sản phẩm cụ thể là gì), thị trường (phân khúc thị trường nào tổ chức đang phục vụ).

- Mối quan tâm của tổ chức về: khả năng sinh lợi, khả năng phát triển công

nghệ, bí quyết công nghệ, hình ảnh của tổ chức trước công chúng.

- Những nguyên tắc, triết lý hoạt động của tổ chức. - Những thành tích mà tổ chức mong muốn đạt được. * Các tiêu chí đánh giá một bản tuyên bố sứ mạng có hiệu quả thường phải

đáp ứng các khía cạnh sau:

- Rõ ràng, dễ hiểu. Ngắn gọn và cô đọng; - Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức là gì? - Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá

hẹp;

- Phải thể hiện được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến tổ chức; - Phù hợp với các khả năng riêng có của ta; - Phải thấy được cam kết của tổ chức. * Những sai lầm thường gặp với sứ mạng của tổ chức: - Không có tuyên bố sứ mạng; - Đồng nhất chức năng nhiệm vụ với sứ mạng; - Các mục tiêu nhiệm vụ mâu thuẫn với sứ mạng hoặc đi chệch hướng đề ra

trong sứ mạng;

- Sứ mạng không được mọi người hiểu và ủng hộ; - Sứ mạng không được rõ ràng hoặc không được truyền đạt rõ ràng tới cá

nhân trong tổ chức, không thể hiện rõ phương hướng hoạt động của tổ chức;

Ví dụ về: Sứ mạng của Trường Đại học Lao động - Xã hội là cơ sở giáo dục đại tổ chứcc công lập duy nhất của ngành Lao Động Thương binh và Xã hội trong đào tạo nguồn nhân lực trình độ cao theo định hướng ứng dụng với thế mạnh là các ngành Quản trị nhân lực, Công tác xã hội, Bảo hiểm, Kế toán và Quản trị hoạt động; là trung tâm nghiên cứu khoa tổ chứcc, chuyển giao công nghệ, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực kinh tế - lao động - xã hội đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngành, đất nước và hội nhập quốc tế. 2.4.2.2. Tầm nhìn của tổ chức

* Khái niệm: Tầm nhìn (Vision) là bức tranh tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được, là khát vọng vươn tới. Nó truyền cảm hứng và động lực cho các thành viên trong tổ chức.

Tầm nhìn chính là điều mà tổ chức theo đuổi. Tầm nhìn là bức tranh rõ ràng mô tả bằng lời của một tổ chức tại một thời điểm trong tương lai. Đó chính là cái mà tổ chức cố gắng đạt được.

Tầm nhìn chiến lược là khoảng cách thời gian mà ở đó tổ chức và môi trường đã được nhận thức. Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi như: 5 năm nữa, 10 năm nữa… tổ chức muốn, tổ chức sẽ dẫn dắt tổ chức của tổ chức tới đâu? Tới bến bờ nào?

Một tầm nhìn dài hạn, rõ ràng và có khả năng đạt được thì rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào; tuyên bố sẽ hướng dẫn mọi người từ lãnh đạo tổ chức, các nhà quản lý, đến người lao động để đạt mục tiêu của tổ chức. Một tuyên bố tầm nhìn sẽ trả lời câu hỏi ‘Tổ chức của tổ chức muốn trở thành cái gì?’ và thường là một câu nói có cảm hứng, rõ ràng và dễ nhớ trình bày vị thế mong muốn của tổ chức xét trong dài hạn. Nó tạo động lực cho nhân viên để nỗ lực vượt trội và thường mang lại hiệu suất làm việc cao hơn. Vì tưởng thưởng bằng tiền chỉ tạo động lực một phần nơi nhân viên, cho nên quan trọng là phải sử dụng các công cụ khác nữa trong đó có tuyên bố tầm nhìn để gia tăng động lực của tổ chức. Tuyên bố cũng chỉ ra nguồn lực gì, năng lực và kỹ năng nào cần thiết để đạt được mục tiêu tương lai. Bằng cách này nó sẽ định hướng việc ra quyết định và phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn. * Cách đưa ra một tầm nhìn của tổ chức: Phát triển một tuyên bố tầm nhìn là bước đầu tiên quan trọng nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Sau đây là các bước để đưa một tuyên bố tầm nhìn của tổ chức:

Bước 1. Tập hợp một nhóm gồm: Lãnh đạo cấp cao, các nhà quản lý cấp trung, người lao động tiêu biểu trong tổ chức và cổ đông. Nhân viên ở tất cả các cấp phải hiểu rõ tuyên bố tầm nhìn. Cố gắng tập hợp càng nhiều người trong quá trình này bởi vì sự tham dự sẽ dẫn đến cam kết mạnh mẽ hơn đối với tầm nhìn của tổ chức. Sau khi ctổ chứcn những người tham dự, tổ chức cần phải cung cấp cho tổ chức những nguyên tắc, định hướng và một vài mẫu về tầm nhìn của tổ chức là gì và yêu cầu mọi người ghi nhớ ý tưởng nền tảng đó.

Bước 2. Yêu cầu mọi thành viên trong nhóm trên viết ra tuyên bố tầm nhìn của riêng tổ chức. Bước này phải yêu cầu mọi người viết tuyên bố tầm nhìn riêng của tổ chức và gửi lại cho nhóm chịu trách nhiệm. Sau khi nhận được các mẫu tuyên bố, nhóm này phải cố gắng kết nối các mẫu tuyên bố này thành phiên bản nháp. Đây là cơ hội lớn để giải quyết bất kỳ quan điểm xung đột nào về mục tiêu tối hậu của tổ chức.

Bước 3. Sửa đổi tuyên bố và trình bày tuyên bố cuối cùng. Tuyên bố nháp phải được chuyển lại cho các thành viên để tổ chức điều chỉnh lần cuối. Ngay khi nhận được phản hồi, tuyên bố tầm nhìn cuối cùng sẽ được hoàn tất và trình bày cho mọi người trong nhóm xây dựng.

Ví dụ về tầm nhìn của Trường Đại học Lao động - Xã hội: Đến năm 2030, Trường Đại học Lao động - Xã hội trở thành trường Đại tổ chứcc hàng đầu Việt Nam trong đào tạo nguồn nhân lực trình độ cao thuộc lĩnh vực lao động - xã hội có kỹ năng thực hành nghề nghiệp thành thạo, năng động, sáng tạo trong công việc, đạo đức nghề nghiệp chuẩn mực; trở thành trung tâm nghiên cứu khoa tổ chứcc, chuyển giao công nghệ và hợp tác quốc tế có uy tín trong khu vực ASEAN

Bảng 2.3: So sánh sự khách nhau chính giữa hai tuyên bố sứ mạng và

tầm nhìn

Tiêu chí Sứ mạng của tổ chức Tầm nhìn của tổ chức

Bản chất

Tầm nhìn hoạch định bạn muốn đi ĐẾN ĐÂU. Đó là mối giao thoa giữa giá trị và mục đích của tổ chức.

Sứ mạng là LÀM THẾ NÀO bạn đi được đến đâu bạn muốn. Xác định mục đích và những mục tiêu chính liên quan đến nhu cầu của khách hàng và giá trị của toàn tổ chức.

Nó trả lời câu hỏi “tổ chức làm gì?, Điều gì làm tổ chức khác biệt?”

Nó trả lời câu hỏi “tổ chức nhắm mục tiêu đến đâu?”

Trả lời cho câu hỏi

Tầm nhìn nói về tương lai.

Thời gian

Sứ mạng nói về hiện tại hướng đến tương lai.

Người lao động của tổ chức

Người lao động, khách hàng, nhà cung ứng, nhà phân phối, đối tác và cộng đồng.

Được phát triển cho đối tượng

Chức năng

Sứ mạng: Lập bảng danh sách những mục tiêu rộng từ đó hình thành lên tổ chức. Chức năng chính của nó là hướng nội; để xác định

Tầm nhìn: Lập bảng danh sách mà bạn có thể thấy bạn ở đâu trong những năm tới. Nó thúc đẩy bạn làm việc nỗ lực nhất. Nó

giúp bạn hiểu tại sao bạn đang làm việc tại đây.

những biện pháp thành công của doanh nghiêp và sứ mạng được viết ra để dành cho lãnh đạo, nhân sự và những nhà cổ đông.

Phát triển trước

Chỉ được phát triền khi mà tầm nhìn đã có.

Tiêu chí Sứ mạng của tổ chức Tầm nhìn của tổ chức

Thứ tự của tuyên bố

Thay đổi

Sứ mạng có thể thay đổi, nhưng phải luôn đi sát vào giá trị cốt lõi của tổ chức, nhu cầu của khách hàng và tầm nhìn. Các sứ mạng theo định hướng sản phẩm sẽ thay đổi mỗi khi tổ chức quyết định tham dự vào thị trường sản phẩm mới.

Khi tổ chức phát triển, bạn có thể có mong muốn thay đổi tầm nhìn. Tuy nhiên, tầm nhìn hay sứ mạng được đề ra là để giải thích nền tảng của tổ chức. Do vậy nên hạn chế thay đổi tầm nhìn. Hiếm khi thay đổi vì nó mất rất nhiều năm để đạt các mục tiêu.

Mục đích

tổ chức đang làm gì bây giờ? tổ chức làm cho ai? Lợi ích là gì? Nói cách khác, Tại sao tổ chức làm, Cái gì, Cho ai và Tại sao?

tổ chức đang hướng đến đâu? Khi nào bạn muốn đạt được đích đến đó? tổ chức muốn làm nó như thế nào?

Đặc tính và hiệu lực

Mục đích và giá trị của tổ chức: Khách hàng chính của tổ chức là ai (những người hưởng lợi)? Trách nhiệm của tổ chức với khách hàng là gì?

Làm rõ sự mơ hồ. Mô tả một tương lai tươi sáng (hy vọng); biểu đạt gắn kết và ghi nhớ; mong muốn thực tiễn, có thể đạt được; gắn liền với giá trị và văn hóa tổ chức.

2.4.2.3. Giá trị cốt lõi của tổ chức

* Khái niệm về các giá trị cốt lõi của tổ chức (Core Values): Là các nguyên

tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.

Những nguyên tắc cơ bản của các giá trị cốt lõi bao gồm: - Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian. - Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài, - Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian.

Một tổ chức lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị.

* Ví dụ về các giá trị cốt lõi của Trường Đại học Lao động - Xã hội: Chuyên

nghiệp - Sáng tạo - Hội nhập 2.4.2.4. Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức được hình thành nên để thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn đã đặt ra. Mỗi tổ chức sẽ có cách làm khác nhau để khẳng định giá trị và vị thế của mình.

Mục tiêu của tổ chức là điều cần thực hiện thông qua các bước để đạt kết quả

tổng thể. Nó mang tính chất định hướng và hoạt động đầu tiên cần phải làm rõ.

Chỉ khi hoàn thành, nhà lãnh đạo mới tiếp tục xây dựng các khía cạnh khác. Mục tiêu của tổ chức là nền móng cho mọi quyết định về sau như: Chính sách; Chiến lược; Phân bổ nguồn lực trong vận hành tổ chức…

Việc thiết lập này không chỉ tác động tới những người quản lý cấp cao. Toàn

bộ nhân sự trong nội bộ sẽ làm việc dựa trên giá trị cốt lõi đã đưa ra. Mục tiêu

của tổ chức sẽ chia thành nhiều mức độ nhỏ hơn. Chúng có tác dụng làm rõ

những điều cần thực hiện ở từng phòng ban, vị trí. Tuy sẽ có sự khác nhau

nhưng đều hướng tới cùng một đích đến. Các mục tiêu này không tách biệt, mà luôn kết nối và hỗ trợ lẫn nhau. Thông thường, tổ chức sẽ có các loại mục tiêu của tổ chức như sau:

Bảng 2.4: Tổng hợp phân loại các mục tiêu của tổ chức

Vai trò Các loại mục tiêu

Mục tiêu chiến lược

- Đề cập đến vị trí, giá trị mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai. - Lãnh đạo cấp cao nhất sẽ có nhiệm vụ thiết lập và hướng dẫn cách vận hành. - Nó tập trung vào vấn đề chung, rộng và dài hạn. - Ảnh hưởng đến toàn bộ quy mô của tổ chức. - Đóng vai trò như kim chỉ nam trong việc tạo dựng các mục tiêu tiếp theo đó.

Mục tiêu chiến thuật

- Đề cập đến những gì mà bộ phận, phòng ban muốn đạt được. - Các nhà quản lý cấp trung sẽ thiết kế và xác định. - Điều này nhằm tập trung nỗ lực cần thiết cho chiến lược ở trên. - Nhiệm vụ sẽ được chỉ định cho từng đội nhóm. Vì thế, loại mục tiêu này đặc biệt ảnh hưởng đến một số đối tượng nhất định.

Mục tiêu hoạt động (tác nghiệp)

- Đây là những kết quả cụ thể mà nhóm hoặc cá nhân dự kiến sẽ đạt được. - Việc này đặt ra bởi các nhà quản lý cấp dưới (cơ sở). - Kết quả cần có là giải quyết vấn đề ngắn hạn cũng như các mục đề ra trong chiến thuật.

* Vai trò của hoạt động thiết lập mục tiêu của tổ chức: Xác định mục tiêu của tổ chức có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng. Điều này giúp mọi thành viên hiểu được sứ mệnh của tổ chức. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy và thống nhất trong toàn nội bộ.

- Mục tiêu của tổ chức là tuyên bố chính thức và công khai: Vai trò đầu tiên là truyền đạt chính thức mục đích chính của tổ chức đến với toàn thể nhân viên và người liên quan. Qua đó, ai cũng biết rằng lý do tại sao tổ chức tồn tại và phát triển. Ngoài ra, nó còn thể hiện những giá trị mong muốn đem tới cho người tiêu dùng và cộng đồng.

Đây được coi như tuyên ngôn chính thức mà đối tượng nào cũng tiếp cận

được. Nếu không sẽ rất khó để định vị thương hiệu và vị thế trên thị trường.

- Mục tiêu của tổ chức là cơ sở của việc lập kế hoạch: Điều này tác động đến các nhà quản lý và nhân viên. Dựa trên tuyên bố về

mục tiêu cuối cùng, tổ chức sẽ thiết lập kế hoạch dài hạn và ngắn hạn.

Những công việc và nguồn lực cùng với đó sẽ được phân bổ theo thứ tự ưu tiên. Khi không có sự rõ ràng trong kỳ vọng cần đạt, dẫn đến sự lãng phí thời gian, công sức. Lợi nhuận, danh tiếng, hiệu suất cũng sụt giảm nghiêm trọng.

- Mục tiêu của tổ chức cung cấp công cụ đánh giá: Vai trò mục tiêu của tổ chức là cung cấp một bộ các tiêu chuẩn. Nhà quản lý dựa vào đó để đánh giá hoạt động và năng suất. Nhân viên cũng căn cứ trên điều này để nhận biết năng lực. tổ chức sẽ thấy mình có thể đáp ứng tiến trình và chỉ số không.

Bám sát mục tiêu của tổ chức giúp đưa ra cách điều chỉnh kịp thời để phù hợp. Nhìn vào đó, nhân sự sẽ thêm động lực và an tâm phấn đấu đạt thành tích cao.

- Mục tiêu của tổ chức đảm bảo sự cam kết tăng trưởng cho tổ chức: Việc từng phòng ban/cá nhân cam kết thực hiện đúng quy trình hoặc vai trò là chưa tối ưu. Thay vào đó, cần đảm bảo rằng sẽ đáp ứng đúng mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Điều này tránh sự gò bó trong khuôn khổ, tạo điều kiện cho những việc như:

+ Đạt mục tiêu chính là cam kết tăng trưởng đáng tin nhất + Sáng tạo ra nhiều ý tưởng mới lạ hướng đến mục tiêu của tổ chức. + Đổi mới công nghệ. + Cải tiến quy trình… * Những yêu cầu với mục tiêu của tổ chức đảm bảo: Một mục tiêu của tổ chức được coi là tốt khi đáp ứng được các tiêu chí SMART. Đây không còn là bộ công cụ mới lạ nhưng tính hiệu quả thì luôn phát huy. Các đặc điểm của từng thành tố trên được thể hiện qua bảng dưới đây. Bảng 2.5: Những đặc điểm trong mục tiêu của tổ chức phải đáp ứng SMART

Vai trò Nhân tố

S - Specific - Cụ thể

Mục tiêu cần phải cụ thể hóa, làm rõ những điều mong đợi. Với tổ chức, đó có thể là những kết quả liên quan đến: - Thị phần. - Doanh thu. - Chất lượng đầu ra. - Khối lượng sản xuất…

M - Measurable - Đo lường được Mục tiêu được khuyến khích đo lường bằng con số định tính. Giả sử. tổ chức đặt ra chỉ tiêu cho sản phẩm ABC tăng 10% chẳng hạn.

Điều kỳ vọng cần nằm trong khả năng nội bộ của tổ chức. Nó không nên quá dễ dàng hoặc quá khó để đạt được. A -Attainable - Tính khả thi

R - Realistic - Tính thực tế

Mục tiêu của tổ chức phải phù hợp với điều kiện thực tế. Nhà quản lý và người nghiên cứu nên xem xét đến vấn đề như: - Thị trường. - Mức độ cạnh tranh. - Khả năng. - Nguồn lực.

Đặc điểm này yêu cầu tổ chức xác định thời điểm phải đạt mục tiêu. Mốc thời gian nên chia nhỏ cho từng hành động. T - Timebound - Giới hạn thời gian

* Các bước xây dựng mục tiêu của tổ chức:

Mục tiêu của tổ chức được coi như bản lề cho mọi hoạt động vận hành của tổ chức. Nhà quản lý cần đầu tư thời gian, công sức đúng mực để đưa ra phiên bản hoàn hảo nhất.

(1) Xác định sứ mệnh: Sứ mệnh sẽ là căn cứ giúp tổ chức thiết lập mục tiêu. Hai điều này cần có sự tương đồng, thống nhất và bổ trợ cho nhau. Nếu chệch định hướng, thời gian và công sức của cả tập thể sẽ trở nên vô nghĩa. Vì thế, bạn nên nghĩ về yếu tố này đầu tiên. Hãy tự hỏi các vấn đề sau:

- Giá trị thực sự muốn đem lại cho khách hàng, đối tác là gì? - Bạn muốn mình đi xa đến đâu? - Hình ảnh của tổ chức trong mắt mọi người trong nhiều năm tới sẽ như

thế nào?

(2) Phân tích ma trận SWOT: Phân tích SWOT là cách để nhận ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này sẽ cung cấp những hiểu biết có giá trị về lĩnh vực đang và sẽ hoạt động. Qua đó, bạn sẽ dễ dàng hơn trong việc đặt ra các mục tiêu của tổ chức sát với thực tế.

- Khái niệm về SWOT: SWOT là viết tắt của Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) là một công cụ phân tích chiến lược được sử dụng rộng rãi trong quản lý hoạt động và lập kế hoạch chiến lược.

SWOT giúp tổ chức và cá nhân đánh giá tổng quan yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hiệu suất và mục tiêu của tổ chức. Bằng cách đánh giá toàn diện các khía cạnh này, SWOT cung cấp cơ sở vững chắc cho việc ra quyết định chiến lược và xây dựng kế hoạch hành động hiệu quả.

- Phân tích SWOT (SWOT Analytics): là một phương pháp phân tích chiến lược được sử dụng rộng rãi trong quản lý hoạt động và lập kế hoạch chiến lược.

- Các thành phần của phân tích SWOT, SWOT là viết tắt của: + Strengths (Điểm mạnh): là những đặc điểm nội bộ tích cực giúp tổ chức hoặc cá nhân đạt được mục tiêu của mình. Đây là những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức có thể tận dụng để tạo ra giá trị và đạt được thành công.

Ví dụ về điểm mạnh bên trong tổ chức: Thương hiệu mạnh và uy tín cao; Công nghệ độc quyền hoặc bằng sáng chế; Đội ngũ nhân viên có kỹ năng cao; Vị trí địa lý thuận lợi; Tài chính vững mạnh,…

Việc xác định và tận dụng điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh

tranh, cải thiện hiệu suất và đạt được mục tiêu chiến lược.

+ Weaknesses (Điểm yếu): là những hạn chế nội bộ có thể cản trở khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức hoặc cá nhân. Việc nhận diện điểm yếu là bước quan trọng để cải thiện và phát triển.

Ví dụ về điểm yếu bên ngoài tổ chức: Thiếu nguồn lực tài chính; Công nghệ lạc hậu; Quy trình vận hành kém hiệu quả; Thiếu kỹ năng quản lý; Danh tiếng kém hoặc nhận diện thương hiệu thấp

Nhận diện điểm yếu giúp tổ chức xác định các lĩnh vực cần cải thiện, từ

đó lập kế hoạch khắc phục và tăng cường khả năng cạnh tranh.

+ Opportunities (Cơ hội): là những yếu tố bên ngoài có thể mang lại lợi ích cho tổ chức hoặc cá nhân nếu được tận dụng đúng cách. Việc nhận diện và nắm bắt cơ hội là chìa khóa để phát triển và mở rộng.

Ví dụ về cơ hội bên trong tổ chức: Thị trường mới nổi; Sự thay đổi trong quy định pháp luật có lợi; Tiến bộ công nghệ; Thay đổi trong hành vi người tiêu dùng; Sự suy yếu của đối thủ cạnh tranh.

Việc nắm bắt và tận dụng cơ hội có thể giúp tổ chức tăng trưởng, mở rộng

thị phần và cải thiện vị thế cạnh tranh.

+ Threats (Thách thức): là các yếu tố bên ngoài có thể gây ra khó khăn hoặc rủi ro cho tổ chức hoặc cá nhân. Việc nhận diện và chuẩn bị đối phó với các thách thức là cần thiết để duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.

Ví dụ về thách thức bên ngoài tổ chức: Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới; Thay đổi trong quy định pháp luật bất lợi; Biến động kinh tế; Thay đổi công nghệ nhanh chóng; Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Nhận diện thách thức giúp tổ chức chuẩn bị kế hoạch ứng phó, giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng thích ứng với môi trường hoạt động luôn thay đổi. - Hãy xem ma trận SWOT dưới đây để có một ví dụ đơn giản. Mỗi góc

phần tư sẽ liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức.

VÍ DỤ VỀ PHÂN TÍCH SWOT VỚI CÔNG TY HOẠT ĐỘNG LĨNH VỰC CẢNG BIỂN

STRENGTHS (ĐIỂM MẠNH)

1. Có lịch sử phát triển và kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực hoạt động cảng biển 2. Quy hoạch phát triển cảng đến năm 2020: Cảng VA thuộc cảng loại 2. 3. Vị trí địa lý của cảng thuận lợi

WEAKNESSES (ĐIỂM YẾU) 1. Trang thiết bị còn chưa hiện đại và đồng bộ 2. Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được định hướng phát triển. 3. Tổ chức bộ máy và quản lý còn

trong

chưa theo kịp quy mô phát triển 4. Quy trình và tiêu chuẩn, quy chế cho các hoạt động chưa đầy đủ, đồng bộ và hiệu quả.

4. Đã cổ phần hóa và hoạt động hiệu quả, có các cổ đông có tiềm lực và thế mạnh tài chính và vị thế. 5. Khách hàng đã biết và đã có thương hiệu 6. Bộ máy quản lý đã có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực hoạt động

THREATS (THÁCH THỨC) 1. Cạnh tranh trong hoạt động với các cảng trong khu vực có tiềm năng và thế mạnh: Cảng Sơn Dương, Cảng Nghệ tĩnh, Cảng Chân mây, Cảng Thanh Hóa, .. 2. Thách thức về tổ chức bộ máy và quản lý trước quy mô và định hướng phát triển 3. Thách thức về nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển trong thời gian tới. 4. Thách thức về đầu tư mở rộng cơ sở vật chất hoạt động và trang bị các thiết bị phục vụ hoạt động

OPPORTUNITIES (CƠ HỘI) 1. Chiến lược phát triển cảng biển và phát triển kinh tế biển đang tạo điều kiện về cơ chế chính sách và nguồn lực cho phát triển lĩnh vực hoạt động. 2. Sự phát triển của khu kinh tế VA sẽ mở rộng cơ hội cho lĩnh vực đang hoạt động và mở ra các lĩnh vực hoạt động có tiềm năng và cơ hội trong tương lai. 3. Được sự quan tâm của Nhà nước, chính quyền và các cổ đông trong chiến lược đầu tư phát triển. 4. Chiến lược phát triển hệ thống giao thông trên địa bàn tỉnh Hà tĩnh đến năm 2020 sẽ mang lại thuận lợi và tiềm năng cho phát triển hoạt động của Cảng.

2.4.2.4. Chiến lược của tổ chức * Khái niệm về chiến lược của tổ chức:

Chiến lược hoạt động của tổ chức là kế hoạch hành động tổng thể, dài hạn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó vạch ra "con đường" để đạt được "điểm đến".

Chiến lược là một lời tuyên bố: "Đây là điều tổ chức muốn làm và đây là cách tổ chức dự định thực hiện điều đó." Chiến lược được định nghĩa là các mục tiêu dài hạn, nhưng cũng bao gồm cách thức để đạt được những mục tiêu đó. Chiến lược là hướng dẫn hành động một cách có mục đích để đạt được kết quả cần thiết.

Chiến lược được truyền tải thông qua khái niệm về sự phù hợp chiến lược. Trọng tâm chính là tổ chức và môi trường xung quanh nó. Để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh, mỗi tổ chức phải kết hợp khả năng và nguồn lực của mình với các cơ hội sẵn có trong môi trường bên ngoài.

Chandler, (1962) cho rằng: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu và định hướng dài hạn của tổ chức. Chiến lược là việc lựa chọn các hướng đi cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu.

Theo Boxall và Purcell (2003), chiến lược là một tập hợp các lựa chọn, một số lựa chọn trong đó được lên kế hoạch chính thức. Trong thực tế, hầu hết chiến lược của một tổ chức nảy sinh trong quá trình tổ chức và hoạt động.

Có thể thấy có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược hoạt động của tổ chưc, tuy nhiên có thể hiểu chiến lược của tổ chức bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời là những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức.

Mục đích chiến lược có thể là một tuyên bố rất rộng về tầm nhìn hoặc sứ mệnh và/hoặc nó có thể nêu cụ thể hơn các mục tiêu cần đạt được trong dài hạn và những phương thức nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Trình tự thực hiện mục tiêu chiến lược đã được Miller và Dess (1996) định nghĩa là:

(1) Sứ mệnh của tổ chức; (2) Tầm nhìn bao quát về tổ chức; (3) Mục tiêu cụ thể được vận hành; (4) Mục tiêu của chiến lược. * Phương pháp và các bước định hình chiến lược của tổ chức: Theo Whittington (1993), đề xuất các bước để định hình chiến lược theo

phương pháp cổ điển như sau:

Bước 1. Xác định sứ mệnh của tổ chức. Bước 2. Đặt mục tiêu. Bước 3. Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài để đánh giá các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (Phân tích SWOT).

Bước 4. Phân tích các chiến lược hiện có và trả lời câu hỏi: "Chúng tôi có đủ nguồn lực hoặc tài chính có sẵn ngay bây giờ hoặc có thể dễ dàng được cung cấp trong tương lai để cho phép chúng tôi đạt được mục tiêu của mình không?"

Bước 5. Xác định các khả năng đặc biệt của tổ chức Bước 6. Xác định các vấn đề chiến lược chính phát sinh từ phân tích trước đó, bao gồm: phạm vi sản phẩm - thị trường, tăng giá trị cổ đông và khả năng nguồn lực.

Bước 7. Xác định các chiến lược tổ chức và chức năng để đạt được mục tiêu và lợi thế cạnh tranh. Bao gồm chiến lược kinh doanh, chiến lược sáng tạo,

chiến lược dẫn đầu về chất lượng hoặc chi phí, phạm vi thị trường sản phẩm, phát triển công nghệ hoặc phát triển nguồn nhân lực.

Bước 8. Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược tích hợp để thực hiện các chiến

lược.

Bước 9. Thực hiện các chiến lược. Bước 10. Giám sát việc thực hiện và sửa đổi các chiến lược hiện tại hoặc

phát triển các chiến lược mới khi cần thiết.

* Bản đồ chiến lược của tổ chức (strategy map): Balanced Scorecard (BSC) - Thẻ điếm cân bằng, có thể được coi là một khung mẫu để tổ chức tư duy và triển khai chiến lược. BSC được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton đầu những năm 1990, khi họ cho rằng hơn một nửa số chiến lược của các tổ chức không được triển khai trên thực tế.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Thẻ điểm cân bằng vẫn duy trì tầm quan trọng của việc đạt được các mục tiêu tài chính, bên cạnh đó nó còn bao gồm những thước đo kết quả khác nhằm hướng tới thực hiện những mục tiêu tài chính này. Thẻ điểm cân bằng đo lường kết quả của tổ chức thông qua sự cân bằng của bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Hình 2.1).

Hình 2.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2007) Thẻ điểm cân bằng của một tổ chức đóng vai trò vừa là hệ thống đo lường, đánh giá kết quả vừa là hệ thống quản lý chiến lược và vừa là hệ thống trao đổi thông tin trong tổ chức.

Các mục tiêu và thước đo trong Thẻ điểm cân bằng cấu thành nên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong mỗi phương diện của Thẻ điểm cân bằng diễn giải chiến lược thành các mục tiêu cho từng giai đoạn. Đồng thời, Thẻ điểm cân bằng cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Thẻ điểm cân bằng nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. Thẻ điểm cân bằng liên kết những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động với nhau thông qua một loạt các mối quan hệ nhân quả. Các thước đo kết quả cho biết những mục tiêu của chiến lược và cho biết quá trình thực thi chiến lược có đạt được những kết quả đáng mong đợi không. Thước đo định hướng hoạt động là những chỉ số dẫn đường thể hiện cho thấy toàn bộ tổ chức cần làm gì trong hiện tại để tạo ra giá trị trong tương lai. Nhờ đó tổ chức có thể biết được họ đã tạo ra giá trị hiện tại và trong tương lai như thế nào.

* Xây dựng bản đồ chiến lược: Kaplan và Norton gọi BSC là bản đồ chiến lược (Strategy Map) vì nó cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Harvard Business Review coi BSC là bản đồ chiến lược vì nó giải quyết được một hạn chế nghiêm trọng vốn

tồn tại trong các hệ thống quản lí chiến lược truyền thống: thiếu khả năng kết nối chiến lược dài hạn với những hoạt động ngắn hạn của tổ chức.

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan hóa chiến lược của tổ chức. Nó thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học tập & Phát triển.

Các tổ chức sử dụng một hình ảnh, gọi là một bản đồ chiến lược, để minh họa cho mối quan hệ nhân quả trong những mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng. Phát triển một bản đồ chiến lược phải theo một tiến trình hợp lý. Đầu tiên, xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, mục đích cuối cùng của chiến lược. Sau đó, trong phương diện khách hàng, lựa chọn khách hàng mục tiêu mà sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và các mục tiêu của một tập hợp giá trị (value proposition) nhằm thu hút, tăng trưởng doanh số của khách hàng mục tiêu trên. Trong phương diện quy trình nội bộ, chọn mục tiêu tạo ra và cung cấp tập hợp giá trị và cải tiến năng suất từ đó đẩy mạnh tăng trưởng kết quả tài chính. Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, nhu cầu thông tin và văn hóa tổ chức và kết nối với chiến lược, từ đó sẽ thúc đẩy cải tiến các quy trình nội bộ quan trọng.

Quy trình xây dựng bản đồ chiến lược được mô tả trong hình 2.2:

Phương diện tài chính

Gia tăng giá trị cho cổ đông

Tăng trưởng doanh thu

Cải tiến năng suất

1. Mục tiêu tài chính cần được kết nối với chiến lược của tổ chức qua các mục tiêu và thước đo.

Phương diện khách hàng

Phân phối sản phẩm/dịch vụ

Mối quan hệ

Dịch vụ

Chất lượng

Thời gian

Giá cả

Tính năng

Phương diện quy trình nội bộ

Quy trình cải tiến

Quy trình quản lý khách hàng

Quy trình quản lý hoạt động

Quy trình pháp lý và xã hội

2. Nhận diện và đo lường những tập hợp giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. 3. Xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông.

Phương diện học hỏi và phát triển

Nguồn nhân lực

Công nghệ thông tin

Văn hoá và sự gắn kết trong tổ chức

4. Kết nối các tài sản vô hình - nhân lực, hộ thống thông tin và văn hoá - với chiến lược của tổ chức

Hình 2.2: Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Anthony A. Atkinson và Cộng sự, 2011) Theo Michael E. Porter (1985): Việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ta sự khác biệt bền vững trên thị trường. Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động.

Làm rõ chiến lược của tổ chức sẽ tạo tiền đề cho việc thực hiện chiến lược đó. Nhưng nó chỉ là bước đầu tiên. Trong hầu hết các tổ chức, giá trị khách hàng thể hiện trong các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức là kết quả của một quá trình tích lũy, phức tạp - cái mà Michael Porter gọi là chuỗi giá trị của tổ chức. Tất cả các tổ chức đều có một chuỗi giá trị - kể cả những tổ chức chưa thể hiện rõ ràng

nó - và hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức phải tính đến mọi mắt xích trong chuỗi đó.

Để xác định quy trình tạo ra giá trị trong tổ chức, các nhà quản trị cấp cao và cấp trung, những người sẽ thực hiện chiến lược của tổ chức, hãy phát triển cái mà Bob Kaplan và Dave Norton gọi là bản đồ chiến lược để thể hiện chuỗi giá trị của tổ chức. Những biểu diễn đồ họa như vậy về chuỗi giá trị của tổ chức tiết lộ cách thức tổ chức tạo ra giá trị theo cách mà các nhà quản trị cũng như nhân viên có thể nắm bắt và hành động. Quá trình lập bản đồ chuỗi giá trị nên có sự tham gia của các nhà quản trị từ tất cả các chức năng trong toàn tổ chức. Sự tham gia rộng rãi này không chỉ cải thiện chất lượng của bản đồ chiến lược mà còn tăng sự ủng hộ của những người tham gia và thực hiện chiến lược của tổ chức.

Bản đồ chiến lược của quy trình tạo giá trị chứa các giả thuyết hoặc dự đoán về các quy trình của tổ chức thúc đẩy hoạt động của tổ chức. Thông thường, một tổ chức chỉ xác nhận những giả thuyết này sau khi đạt được các mục tiêu về yếu tố điều khiển hiệu suất và quan sát tác động của những kết quả này đối với hiệu suất của tổ chức. Tuy nhiên, nếu tổ chức có thể mô tả bằng đồ thị các mối quan hệ giữa các yếu tố thúc đẩy hiệu suất trong khi lập bản đồ chuỗi giá trị của tổ chức, thì tổ chức có thể tự tin hơn rất nhiều vào kế hoạch thực hiện chiến lược của mình. 2.4.3. Chuỗi giá trị trong hoạt động của tổ chức

Chuỗi giá trị trong hoạt động của tổ chức thể hiện các hoạt động cốt lõi tạo ra giá trị cho khách hàng. Việc phân tích chuỗi giá trị giúp xác định các bộ phận quan trọng, từ đó thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra bởi Porter (1985). Theo Porter, chuỗi giá trị là một tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm dịch vụ nào đó. Trong chuỗi giá trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm theo một phương thức nhất định. Giá trị được tạo ra của chuỗi là tổng giá trị được tạo ra ở mỗi hoạt động trong chuỗi.

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của một tổ chức hoạt động trong một ngành cụ thể. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo trình tự & tại mỗi hoạt động sản xuất thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt

động mang đến sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của các hoạt động cộng lại.

Porter (1985) chia chuỗi giá trị của doanh nghiệp thành hai nhóm hoạt động: hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Trong đó các hoạt động chính thể hiện các hoạt động từ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, sản xuất lắp ráp sản phẩm, tiếp nhận lưu kho sản phẩm phân phối, khuếch trương sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động chính liên quan đến luồng hàng hóa di chuyển từ tổ chức đến người tiêu dùng. Các hoạt động bổ trợ tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử dụng cho sản phẩm, nhưng lại tham gia vào quá trình tạo lập và gia tăng giá trị cho các hoạt động cơ bản, trợ giúp cho các hoạt động cơ bản như: hoạt động quản trị thu mua kiểm soát chất lượng của các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất để hạn chế phát sinh chi phí cho tổ chức, hoạt động nghiên cứu và phát triển liên quan đến việc tạo ra các sản phẩm mới, công nghệ mới, cho phép giảm chi phí hoặc tạo ra các sản phẩm hấp dẫn, khác biệt. Hoạt động quản trị nhân lực đảm bảo tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đang có để thực hiện hiệu quả công việc. Hạ tầng tổ chức là cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa tổ chức. Các yếu tố này đều góp phần tạo nên hiệu quả kinh doanh của tổ chức.

Chuỗi giá trị với ý tưởng coi tổ chức là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra và tạo giá trị cho khách hàng. Chuỗi giá trị được dùng để xác định những hoạt động/công việc chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng và những hoạt động hỗ trợ có liên quan. Từ đó có phương án duy trì, nâng cấp hay phát triển các hoạt động tạo giá trị.

Quá trình chuyển hóa đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động

100

chính và hoạt động hỗ trợ sau:

Hình 2.3: Chuỗi giá trị hoạt động của tổ chức

Nguồn: M. Porter (1985) Chuỗi giá trị của tổ chức có vai trò rất quan trọng trong việc thiết kế bộ máy tổ chức, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cụ thể, ứng dụng chuỗi giá trị thể hiện qua các khía cạnh sau:

Chuỗi giá trị giúp xác định rõ ràng các hoạt động tạo ra giá trị then chốt cho sản phẩm/dịch vụ. Từ đó, tổ chức tập trung nguồn lực vào các hoạt động này khi thiết kế bộ máy để xác định những bộ phận nào cần thiết và quan trọng được tạo ra trong bộ máy tổ chức; Chuỗi giá trị là cơ sở để thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo khu vực địa lý... sao cho tối ưu hóa chuỗi giá trị; Chuỗi giá trị giúp thiết kế hệ thống quy trình làm việc logic, hiệu quả, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cấu thành trong bộ máy tổ chức, … 2.5. Thiết kế các bộ phận cấu thành tổ chức 2.5.1. Các cách phân chia để thiết kế các bộ phận cấu thành trong tổ chức

101

Cấu trúc bộ máy tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm sự phân chia tổng thể tổ chức thành các bộ phận mang tính chất độc lập tương đối để thực hiện những hoạt động nhất định. Việc phân chia tổ chức để hình thành nên các bộ phận của tổ chức (Kiểu/mô hình phân chia tổ chức thành các bộ phận) phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang. Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.

2.5.1.1. Phân chia theo chức năng

Phân chia bộ phận theo chức năng là việc nhóm gộp nhóm các hoạt động cùng chuyên môn thành các bộ phận chức năng trong tổ chức. Hiểu theo hướng khác, đây là cách nhóm những công việc có yêu cầu năng lực kỹ thuật tương đồng về cùng một bộ phận.

Nguyên tắc chung của việc phân chia bộ phận theo chức năng: tổ chức có bao nhiêu nhóm chức năng thì hình thành tương ứng bấy nhiêu bộ phận trong bộ máy tổ chức. Tên của các bộ phận thường gắn với tên chức năng hoặc nhóm chức năng đó. Như vậy mỗi phòng, ban chức năng sẽ đảm nhận một chức năng riêng biệt như: kế hoạch, tài chính, thị trường, tổ chức,... và cùng chịu sự chi phối, điều tiết của cấp quản trị cao hơn.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ phân chia bộ phận theo chức năng.

* Ưu điểm: - Giải quyết các vấn đề mang tính chất chuyên môn tốt. Đảm bảo tổ chức

hoạt động theo các chức năng chủ yếu

- Sử dụng được kiến thức chuyên môn sâu của các chức năng trong công tác

quản trị

- Giúp đào tạo và phát triển các kỹ năng chuyên môn cao và đơn giản hơn - Đảm bảo phù hợp giữa chuyên môn và ngành nghề được đào tạo - Tối ưu hóa trong việc sử dụng các nguồn lực chuyên môn - Con đường phát triển nghề nghiệp của NLĐ một cách rõ ràng. - Giải phóng người lãnh đạo chung khỏi những công việc vụn vặt, có tính nghiệp vụ để tập trung vào những công việc lớn hơn, có tính bao quát của tổ chức.

- Tạo điều kiện cho lãnh đạo cấp trên có thể kiểm tra chặt chẽ các hoạt động

theo chức năng ở cấp dưới.

* Hạn chế: - Có thể dẫn đến tình trạng các bộ phận chỉ tập trung vào mục tiêu riêng của

102

bộ phận mà quên mục tiêu chung của tổ chức.

- Các bộ phận chức năng chỉ tập trung vào lĩnh vực chuyên môn mà họ thực

hiện và chịu trách nhiệm, và họ không hỗ trợ được cho các phòng ban khác.

- Trách nhiệm khó xác định khi chuyên môn hóa quá mức. Trách nhiệm trong tổ chức tập trung ở cấp cao nhất, còn các bộ phận chức năng dễ thiếu trách nhiệm.

- Hạn chế sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng - Dễ làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, mối quan hệ trong bộ máy trở nên

phức tạp.

- Khó ứng phó với sự thay đổi của môi trường - Hạn chế phát triển đội ngũ quản trị cấp cao vì cách phân chia này tạo ra

cách nhìn hẹp đối với những người lãnh đạo chức năng. 2.5.1.2. Phân chia theo địa dư

Phân chia bộ phận theo địa dư (địa lý): là một cách thức được áp dụng khi tổ chức hoạt động trên địa bàn khá rộng và thường thì hoạt động những sản phẩn giống nhau. Cách thức này cũng được áp dụng trong việc thành lập các đơn vị hoạt động theo lãnh thổ. Nhà quản trị chọn cách thức náy khi những đặc điểm của địa phương là quan trọng đối với đầu vào sản xuất, hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm.

 Việc phân chia bộ phận theo địa lý là phương pháp nhóm các hoạt động

trong một khu vực hay địa dư và giao cho một giám đốc khu vực lãnh đạo

 Phương thức này được áp dụng khi tổ chức hoạt động trên địa bàn khá

rộng và hoạt động sản phẩm giống nhau

 tổ chức chọn cách phân chia này khi các đặc điểm, tập quán địa phương

là quan trọng đối với việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Công ty con Miền Nam

Công ty con Miền Bắc

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ phân chia bộ phận theo địa dư. TẬP ĐOÀN…

Công ty con Miền Trung

* Ưu điểm:

- Tạo điều kiện đi sâu khai thác các thị trường và những vấn đề địa phương

103

có liên quan đến hoạt động của tổ chức.

- Có thể đề ra những chiến lược và chương trình hoạt động theo đặc điểm và

nhu cầu của thị trường cụ thể

- Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt

động này vào thị trường cụ thể.

- Có điều kiện thuận lợi để đào tạo nhà quản trị chung và giảm bớt được

nghiệp vụ tại địa phương sở tại.

- Tăng cường khả năng phối hợp các hoạt động theo vùng - Tận dụng được tính hiệu quả và tính kinh tế của các hoạt động tại địa

phương

- Có được các quan hệ và thông tin tốt với địa phương * Hạn chế: - Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách thống

nhất.

- Tạo nên tình trạng trùng lặp trong tổ chức của các đơn vị theo lãnh thổ, làm phát sinh nhiều chi phí cho tổ chức. Cần nhiều người làm công việc quản trị

- Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng một cách nhất quán - Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. Vấn đề

kiểm tra ở cấp cao nhất khó khăn, phức tạp hơn 2.5.1.3. Phân chia theo khách hàng Phân chia bộ phận theo khách hàng: là cách thức phân chia nhằm phản ánh việc quan tâm của tổ chức đối với việc thỏa mãn các yêu cầu khác biệt nhau của từng loại khách hàng. Cách phân chia này còn được gọi là phân chia tổ chức theo cấu trúc thị trường. Cách thức tổ chức này được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức hoạt động.

Khách hàng tiêu dùng

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ phân chia bộ phận theo khách hàng. TẬP ĐOÀN…

Khách hàng công nghiệp

Khách hàng Nước ngoài

* Ưu điểm: - Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng, có hiểu biết về khách

104

hàng tốt hơn

- Đảm bảo khi soạn thảo các quyết định khách hàng khi giành một vị trí nổi

bật để xem xét.

- Tạo ra hiệu quả lớn trong việc định hướng chung về bán hàng. - Tạo cảm giác tốt hơn cho khách hàng - Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng - Khai thác mở rộng thị trường theo chiều sâu * Hạn chế: - Thiếu chuyên môn hóa. - Tranh dành nguồn lực một cách phản hiệu quả. - Đôi khi không thích hợp với các lĩnh vực hoạt động khác ngoài marketing

và bán hàng.

- Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách

hàng

- Có thể không sử dụng hết năng lực, trình độ và lao động chuyên môn hóa

theo các nhóm khách hàng

- Khó kết hợp những nhu cầu khách hàng trái ngược nhau 2.4.1.4. Phân chia theo thời gian Phân chia bộ phận theo thời gian: là một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường được sử dụng trong cấp thấp trong tổ chức, đây là cách phân chia thời gian vận hành nơi làm việc theo các khoảng thời gian ca làm việc. Hình thức phân chia này thường được áp dụng ở nhũng đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất máy với hiệu quả cao hơn.

TỔ CA ĐÊM

TỔ CA SÁNG

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ phân chia bộ phận theo thời gian (trường hợp theo ca) CHUYỀN SX X

TỔ CA CHIỀU

* Ưu điểm: Cách phân chia bộ phận theo ca tạo ra sự thuận lợi khi vận hành hoạt động của tổ. Các thành viên trong tổ dễ dàng có sự phối hợp hoạt động chung. Đồng thời công tác quản lý lãnh đạo của người quản lý (tổ trưởng) dễ dàng, thống nhất.

* Hạn chế: Thông thường hình thức phân chia bộ phận theo ca được áp dụng để tối ưu hoá hiệu quả sử dụng của nơi làm việc (máy móc thiết bị). Tuy 105

nhiên, tổ chức các bộ phận theo ca thường không phát huy được tính trách nhiệm trong bảo quản các yếu tố của nơi làm việc.

2.5.1.5. Phân chia theo quy trình sản xuất hay thiết bị

Phân chia bộ phận theo quy trình sản xuất hay thiết bị: là cách thức phân

chia tổ chức theo từng quy trình đặc thù của công việc trong tổ chức.

Phân chia bộ phận theo quy trình sản xuất những máy móc thiết bị sản xuất

có những chức năng giống nhau gộp thành một bộ phận

Các bộ phận này thường lấy tên theo tên máy móc thiết bị, quy trình sản

xuất như phân xưởng tiện, phân xưởng khoan, …

Khi áp dụng cách phân chia này, điều quan trọng là phải hiểu rõ quá trình

làm việc và thiết kế công việc của tổ chức theo một quy trình nhất định.

Cách thức phân chia này có thể được ví dụ bằng ví dụ các bộ phận sản xuất

được phân thành phân xưởng hàn, phân xưởng gò, phân xưởng hàn.

Sơ đồ 2.5: Sơ đồ phân chia bộ phận theo quy trình hoạt động.

Ban Giám đốc

Phân xưởng bào và xay

Phân xưởng lắp ráp

Phân xưởng sơn

Phân xưởng hoàn thiện

Phân xưởng cưa

Phân xưởng kiểm tra và giao hàng

* Ưu điểm:

- Rất thích hợp trong điều kiện sản xuất các sản phẩm thường xuyên đòi hỏi

thay đổi mẫu mã, hình thức.

- Tạo điều kiện chuyên môn hóa, nâng cao chất lượng gia công chế biến. * Hạn chế:

- Đòi hỏi vốn lưu động cao vì các chi tiết sản phẩm phải ngưng lại tại các

kho trung gian của các bộ phận gia công (vòng quay vốn chậm).

- Đường di chuyển của các chi tiết sản phẩm vòng vèo, đòi hỏi khả năng

điều phối cao của nhà quản trị.

106

2.5.1.6. Phân chia theo sản phẩm

Phân chia bộ phận theo sản phẩm: là cách thức phân chia tổ chức thành các bộ phận khi tổ chức sản xuất - hoạt động nhiều loại sản phẩm. Kết quả là phân chia tổ chức thành các đơn vị hoạt động theo từng loại sản phẩm.

Đây là cách thức phân chia trong đó tổ chức sản xuất hoạt động theo nhiều sản phẩm, thành lập nên những tổ chức chuyên hoạt động theo loại sản phẩm. Cách thức này được áp dụng khi các sản phẩm có quy trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau.

Sơ đồ 2.6: Sơ đồ phân chia bộ phận theo sản phẩm.

TẬP ĐOÀN…

SẢN PHẨM ĐỒ GÕ

SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT

SẢN PHẨM MÁY TÍNH

*Ưu điểm: - Quy trách nhiệm về hiệu quả sản xuất hoạt động tương đối cụ thể, rõ ràng. - Tạo ra khả năng tốt hơn cho việc phát triển các nhà quản trị chung. - Gắn trách nhiệm của những người lãnh đạo các tuyến sản phẩm với hiệu

quả hoạt động.

- Nâng cao được trình độ chuyên môn hóa theo tuyến sản phẩm - Tạo điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, cải tiến

mẫu mã sản phẩm

- Cho phép đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ * Hạn chế: - Phát triển được ít các nhà quản trị chuyên trách. - Một số mục tiêu và chiến lược nhất định có thể bị xem nhẹ. - Trùng lắp giữa các bộ phận trong tổ chức, phát sinh nhiều chi phí - Có thể phát sinh sự tranh giành nguồn lực giữa các bộ phận sản xuất

2.5.2. Ma trận chức năng 2.4.2.1. Khái niệm

107

Ma trận chức năng (ma trận trách nhiệm) là phương pháp mô tả sự tham gia với các vai trò khác nhau của các bộ phận/vị trí công việc trong việc hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức hoặc từng bộ phận trong tổ chức. Nó đặc biệt hữu ích trong việc làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng bộ phận và cá

nhân trong triển khai thực hiện chức năng và quy trình tác nghiệp thực hiện các công việc chéo trong tổ chức. 2.5.2.1. Vai trò

Ma trận chức năng làm rõ vai trò, trách nhiệm đồng thời của nhiều bộ phận hoặc cá nhân liên quan đến thực hiện các hoạt động gắn với mục tiêu của tổ chức nhằm giúp tránh được sự chồng chéo, hiểu lầm và sai lầm trong việc xem ai có quyền gì trong triển khai những hoạt động của tổ chức.

Ma trận chức năng là công cụ để phân bổ chức năng, nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân trong tổ chức đảm bảo sự cân đối, thể hiện rõ quy trình triển khai công việc và phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức được rõ ràng và khoa học. 2.5.2.3. Cách thiết lập ma trận chức năng

Có nhiều cách thức để thể hiện ma trận chức năng. Tuy nhiên, mô hình RACI là ma trận chức năng được sử dụng phổ biến để thể hiện sự phân bổ các hoạt động trong tổ chức cho các bộ phận chức năng hoặc từng chức danh công việc trong các bộ phận của tổ chức. Ma trận chức năng RACI viết tắt của 4 chữ cái đầu R - responsible; A - Accountable; C - Consulted; và I - Informed. Trong đó:

R (Responsible) - Chủ trì và chịu trách nhiệm: Bộ phận hoặc chức danh công việc chịu trách nhiệm chủ trì tổ chức triển khai thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao để đạt được kết quả và chịu trách nhiệm cuối cùng về thực chức năng, nhiệm vụ được giao. Mỗi chức năng, nhiệm vụ của tổ chức phải có ít nhất một bộ phận hoặc chức danh công việc được giao làm đầu mối chủ trì tổ chức triển khai và chịu trách nhiệm hoàn thành chức năng, nhiệm vụ được giao.

108

A (Accountable) - Thực hiện và giải trình: Là bộ phận hoặc chức danh công việc phải chịu trách nhiệm thực hiện và hoàn thành chính xác, toàn diện kết quả thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao và chịu trách nhiệm giải trình kết quả cuối cùng với bộ phận/chức danh công việc có vai trò R (Responsible). Nói cách khác, bộ phận hoặc chức danh công việc có vai trò A (Accounttable) phải ký vào (phê duyệt) và giải trình kết quả hoàn thành với bộ phận hoặc chức danh công việc ở vị trí cao hơn có vai trò chữ R (Accounttable). Đối với mỗi chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chỉ nên có một bộ phận hoặc chức danh công việc chịu trách nhiệm với vai trò chữ A (Accounttable) - thực hiện và giải trình kết quả cuối cùng.

C (Consulted) - Tham mưu, tư vấn: là bộ phận hoặc chức danh công việc được giao phối hợp, hỗ trợ, tham mưu cho bộ phận/chức danh có vai trò chữ A. Bộ phận hoặc chức danh công việc có vai trò chữ C có thể có những kiến thức hoặc chuyên môn sâu về lĩnh vực nào đó mà có thể góp ý, tham mưu, hỗ trợ cho bộ phận hoặc chức danh công việc có vai trò chữ A sử dụng ý kiến để hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ được giao. Hoặc cũng có thể bộ phận/chức danh có vai trò chữ C có một quyền lợi hoặc lợi ích chịu ảnh hưởng bởi kết quả thực hiện chức năng, nhiệm vụ của bộ phận có vai trò chữ A. Do đó, có thể không có hoặc có rất nhiều bộ phận hoặc chức danh công việc được gắn với vai trò chữ C này.

I (Informed) - Được thông báo, chia sẻ: Những bộ phận/chức danh có vai trò duy trì việc cập nhật tiến độ, tham gia vào dòng chảy công việc chung, thường chỉ khi hoàn thành nhiệm vụ hoặc chuyển giao; hoặc những bộ phận/chức danh được báo cáo, chia sẻ thông tin về kết quả cuối cùng.

 Toàn bộ các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức được liệt kê một cách đầy đủ, có hệ thống theo hàng dọc trang giấy. Toàn bộ các bộ phận/chức danh trong tổ chức được liệt kê đầy đủ theo hàng ngang.

 Bên cạnh mỗi đầu chức năng, nhiệm vụ có thể bổ sung các thông tin để làm rõ công việc đó như tần suất thực hiện như thế, kết quả mong đợi ra sao, các quy trình cần tuân thủ là gì, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả KPIs.

 Sử dụng bốn chữ cái R-A-C-I để tiến hành phân bổ chức năng, nhiệm vụ

Căn cứ vào quy trình triển khai các hoạt động để thực hiện mục tiêu sứ mệnh của tổ chức và bản quy định chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Sử dụng mô hình RACI để thiết lập ma trận chức năng cấp tổ chức hoặc ma trận chức năng cấp bộ phận/phòng ban như sau:

cho từng bộ phận/chức danh như sau:

 Mỗi nhiệm vụ phải có và chỉ có duy nhất một bộ phận được giao làm đầu mối triển khai. Hãy đánh chữ R trách nhiệm (Responsible) vào ô ở dưới cột có tên bộ phận đầu mối này.

 Nhiệm vụ nào cũng có và phải có một và cũng chỉ có duy nhất một người chịu trách nhiệm phê duyệt, giải trình. Chữ A (Accountable) sẽ đặt ở dưới tên bộ phận này.

 Hãy sử dụng chữ cái AR khi nhiệm vụ này mà người trực tiếp thực hiện

109

cũng là người phê duyệt và giải trình.

 Chữ C-Consulted được đặt dưới các vị trí được giao phối hợp, hỗ trợ, tham mưu cho vị trí mang chữ R trách nhiệm. Do đó, có thể không có hoặc có rất nhiều vị trí được với đến chữ C này.

110

 Đối với một công việc mà bộ phận/chức danh cần được báo cáo, chia sẻ thông tin, sẽ sử dụng chữ I-Informed ở dưới vị trí công việc của bộ phận/chức danh đó. Lưu ý: không dùng chữ I đối với các chức năng, nhiệm vụ cần bảo mật, hạn chế tiếp cận thông tin.

Bảng 2.6: Minh hoạ Xây dựng ma trận chức năng cấp công ty

MA TRẬN CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CẤP CÔNG TY

Quy ước Ký hiệu: R: chủ trì; A: chịu trách nhiệm cho kết quả và chất lượng; C: hỗ trợ khi có yêu cầu; I: được báo cáo, cung cấp thông tin

Phòng Hành chính tổng hợp

Giám đốc

Phòng Vật tư

Phân xưởng

Phòng Nhân sự

PGĐ Tài chính

Phòng KD - XNK

Phòng Kỹ thuật

Phòng Tài chính KT

PGĐ Hành chính Đầu tư

Các chức năng/nhóm chức năng cấp Công ty

Mô tả chi tiết các nhiệm vụ để thực hiện các chức năng/nhóm chức năng

Quản trị hệ thống thông tin

ATLĐ & BHLĐ

Pháp chế- QTRR- TT

Hành chính quản trị

R công ty

11.1

R

R/A1 cơ cấu phòng

Xây dựng cơ cấu

R/A1 cơ cấu phòng

11.2

C/I

R/A

C/I

R chính sách

A mảng phụ trách

Xây dựng, triển khai các chính sách nhân sự; chiến lược phát triển nhân sự cho dài hạn, xây dựng quy trình

11.3

R/A1 phòng

Hoạch định nhân sự

R duyệt

R/A1 phòng

R/A1 phòng, tư vấn hoạch định cấp cty

11.4

C/I

R/A

C/I

Tuyển dụng, bố trí nhân sự, định hướng (đào tạo ban đầu)

R nhân sự chủ chốt

11. Quản lý nhân sự

11.5

R

R/A

Đào tạo, phát triển

A kế hoạch mảng phụ trách

R/A đào tạo ATVSL Đ, PCCN

R/A đào tạo nội bộ đơn vị (tự đào tạo)

11.6

R/A1 phòng

R

R/A

R/A1 phòng

Quản lý thực hiện công việc

R/A trưởng bộ phận phụ trách

11.8

C/I

C/A

Xây dựng và Thực hiện chính sách tiền lương và chế độ chính sách NLĐ

11.9

R

C/I

C/A

C/I

Phát triển văn hóa tổ chức

111

Bảng 2.7: Minh hoạ Xây dựng ma trận chức năng cấp phòng/ban

1

2

5

6 Quy ước Ký hiệu các vai trò: R: chủ trì; A: chịu trách nhiệm cho kết quả và chất lượng; C: hỗ trợ khi có yêu cầu; I: được báo cáo, cung cấp thông tin;

TT

MÔ TẢ CÁC NHIỆM VỤ ĐỂ THỰC HIỆN CÁC NHÓM CHỨC NĂNG CỦA PHÒNG

Trưởng phòng

Phó Trưởng phòng

Chuyên viên chế độ chính sách

Chuyên viên đánh giá khen thưởng, kỷ luật

Ma trận phân bổ chức năng cấp Phòng 4 Chuyên viên tổ chức lao động

3 Chuyên viên tiền lương

I Công tác quản trị NS và tổ chức, cán bộ

A, C

C,I

01 XD hệ thống tài liệu công tác tổ chức- cán bộ- LĐ- tiền lương - chế độ chính sách

A, C

C,I

02 Công tác tổ chức và cán bộ

A, C

C,I

03 Quản lý nhân lực: kế hoạch lao động, định mức, định biên nhân sự ..

R R R R R R R R R

A, C A, C A, C A, C A, C A, C A, C A, C A, C

C,I C,I C,I C,I C,I C,I C,I C,I C,I

C,I C,I C,I C,I A A A A A

C,I C,I C,I C,I C,I C,I C,I C,I C,I

04 Quản lý ngân sách tiền lương, bảo hiểm, phúc lợi, khen thưởng 05 Quản lý kế hoạch tuyển dụng nhân sự 06 Theo dõi/giải quyết, xử lý những thắc mắc, khiếu nại về lương, thưởng, phúc lợi của nhân viên. 07 Mục tiêu Công ty và các phòng ban II Tuyển dụng lao động 01 Lập kế hoạch tuyển dụng LĐ chính thức 02 Thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân viên theo đúng quy trình, thủ tục, chính sách. 03 Đánh giá chất lượng tuyển dụng, chi phí trong báo cáo chiến lược nhân sự. 04 Công tác báo cáo và lưu trữ hồ sơ 05 Nhận yêu cầu - gửi đối tác cho thuê LĐ-tiếp nhận LĐ thuê ngoài - bàn giao các phòng - nhập hồ sơ

A, C

C,I

Thủ tục tiếp nhận LĐ HĐLĐ, lấy vân tay, nhập hồ sơ giấy/điện tử, khám sức khỏe tuyển dụng, xác minh lý lịch, đào tạo hội nhập ….)

A A A A C,I C,I

C,I C,I C,I C,I C,I C,I

C,I C,I C,I C,I A A

C,I C,I C,I C,I C,I C,I

R R R R R R R R R

A, C A, C A, C A, C A, C A, C A, C A, C A, C

C,I C,I C,I

A A A

III Chính sách lương, thưởng 01 Xây dựng chính sách về nhân sự 02 Thực hiện chế độ chính sách cho người lao động 03 Quản lý quỹ lương, thực hiện nghĩa vụ lương 04 Chấm công IV Chế độ chính sách BH 01 Nắm rõ kiến thức về luật Bảo hiểm 02 Giải quyết các chính sách BHXH, BHYT và thanh toán các chế độ trợ cấp. V Khen thưởng - Kỷ luật 01 Cộng tác đánh giá, thi đua, khen thưởng 02 Xử lý kỷ luật lao động 03 Tổng hợp và BC kết quả đánh giá KPIs

112

Ngoài ra, có thể sử dụng ma trận RACI để cân đối nhiệm vụ khi phân công công việc trong Phòng: Ví dụ sau đây thể hiện phân bổ nhiệm vụ cho các nhân viên cho Phòng Hành chính - Nhân sự đối với nhiệm vụ “tổ chức đào tạo về RACI cho toàn thể CBNV Công ty”. Trong đó, sếp Minh là trưởng phòng sẽ chịu trách nhiệm báo cáo, giải trình với Giám đốc Công ty. Nhưng sếp Minh sẽ không trực tiếp làm. Sếp Minh giao cho bạn Thanh chủ trì; Lan - nhân viên đào tạo và; Nhi - nhân viên hành chính phối hợp thực hiện để làm sao có thể tổ chức đào tạo vào ngày 1/6/2016. Như vậy, trong Phòng HC-NS, với nhiệm vụ tổ chức đào tạo về RACI này thì chữ A đã thuộc sếp Minh, bạn sẽ có chữ R cho Thanh; Lan và Nhi là chữ C

Bảng 2.8: Xây dựng ma trận chức năng cấp phòng ban

Trong ma trận RACI trên ở 4 dòng cuối cùng. Đây là sự tổng kết xem mỗi người có mấy chữ A, mấy chữ R. Nếu ai có nhiều chữ R quá thì thử kiểm tra lại xem họ có đang bị quá tải không. Nếu có ai đó mà ít chữ R quá thì xem xem họ có đang rảnh thời gian quá không. Nhưng không nên đánh giá máy móc, đôi khi một chữ R phải làm hết ngày này qua ngày khác còn có chữ R thì năm trong mô hình trên không phải lúc nào cũng phải làm và nếu làm không mất nhiều thời gian. 2.5.3. Văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ

113

Chức năng có thể được hiểu là những khả năng, năng lực của một chức vụ, vị trí hay bộ phận được tạo ra để thực thi một mục đích nào đó của tổ chức.

Thông thường, một tổ chức có hai loại chức năng: chức năng nghiệp vụ và chức năng quản trị. Chức năng quản trị là chức năng hoạch định; tham mưu, hướng dẫn, thực hiện; giám sát, kiểm tra nhằm quản trị công việc của tổ chức. Chức năng nghiệp vụ được hiểu là tập hợp các công việc mà tổ chức cần thực hiện trong hoạt động của nó. Thí dụ công ty muốn lập ra một tổ chức bán hàng lưu động có các chức năng nghiệp vụ: (a) bán hàng tại các điểm không cố định (mục đích là bán hàng); (b) tiếp thị hàng hóa (mục đích tiếp thị); (c) nghiên cứu khả năng bán hàng tại các khu vực trước khi mở điểm bán cố định (mục đích xác định khả năng thành công khi mở điểm bán hàng).

Trong thực tế, chức năng được cụ thể hóa bằng các nhiệm vụ. Để xác định nhiệm vụ, người ta sẽ đặt câu hỏi: chức năng đó cụ thể là làm những nhiệm vụ gì? Thí dụ một trong những chức năng của bộ phận nhân sự là tuyển dụng nhân viên đáp ứng nhu cầu lao động cho tổ chức. Chức năng này được cụ thể hóa bằng các nhiệm vụ: thống kê tình hình sử dụng và biến động nhân sự; đánh giá năng lực nhân sự; xây dựng kế hoạch tuyển dụng; tuyển dụng; đánh giá nhân sự sau tuyển dụng.

Căn cứ vào ma trận chức năng cấp tổ chức để triển khai viết chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận cấu thành nên tổ chức. Khi trình bày các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận cấu thành trong tổ chức cần lưu ý những vấn đề sau:

- Liệt kê đầy đủ các chức năng của từng bộ phận theo thứ tự quan trọng

hoặc theo mức độ tần xuất lặp lại của từng chức năng.

- Đánh số hoặc mã hóa các đầu mục chức năng để dễ quản lý và theo dõi - Sử dụng các động từ để diễn đạt các chức năng. Sử dụng các ngôn từ

đơn giản, dễ hiểu

- Mỗi chức năng cần được trình bày cụ thể hóa thành các nhiệm vụ cụ thể. Mỗi nhiệm vụ cần mô tả quy trình tiến hành nhiệm vụ đó ra sao. Để xây dựng các quy trình, người ta thường dùng công cụ 4W1H1F (what-who-when-where- how-frequence) và được diễn tả bằng một lưu đồ (flow chart). Nghĩa là cần xác định các bước thực hiện theo thứ tự: việc gì (what), ai thực hiện (who), thứ tự và thời gian giải quyết các bước (when), nơi tiến hành nhiệm vụ (where), cách thức tiến hành (how) và tần xuất thực hiện (frequence).

- Mỗi nhiệm vụ cụ thể nên được đánh số hoặc mã hóa chi tiết theo số hoặc

114

mã của từng chức năng đã được mã hóa.

- Khi trình bày các nhiệm vụ cụ thể của từng chức năng sử dụng các động

từ để diễn đạt.

- Liệt kê đầy đủ các nhiệm vụ cụ thể của từng chức năng theo đúng trình tự thực hiện trong thực tế nếu các nhiệm vụ đó phải được thực hiện theo quy trình. Nếu các nhiệm vụ không yêu cầu phải thực hiện theo quy trình thì liệt kế theo thứ tự quan trọng hoặc theo mức độ tần xuất lặp lại của từng nhiệm vụ. Sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ hiểu.

- Khi liệt kê các nhiệm vụ cần chốt bằng nhiệm vụ “thực hiện các nhiệm vụ phát sinh khác theo phân công, chỉ đạo của cấp trên” nhằm đảm bảo tính linh hoạt trong thực hiện nhiệm vụ mà tổ chức, bộ phận cần thực hiện trong mỗi thời kỳ.

- Trình bày mỗi quan hệ phối hợp giữa các bộ phận cần gắn với từng chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận và căn cứ vào vai trò của từng bộ phận trong ma trận chức năng cấp tổ chức.

Hộp 2.1. Ví dụ về bản quy định chức năng, nhiệm vụ

1. Phòng Nhân sự - Hành chính 1.1. Chức năng, nhiệm vụ:

Phòng Nhân sự- Hành chính là đơn vị nghiệp vụ trong bộ máy quản lý Công ty, tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, phòng có các chức năng như sau: Tổ chức bộ máy, lao động, tiền lương, thi đua khen thưởng, bảo vệ, bảo vệ chính trị nội bộ, bảo hộ - an toàn lao động, hành chính tổng hợp.

1.1.1. Công tác tổ chức bộ máy

Tham mưu cho HĐQT, Giám đốc Công ty trong các vấn đề về công tác tổ chức bộ máy: 1.1.1.1 Chủ trì trong việc xây dựng, sửa đổi, bổ sung Điều lệ tổ chức hoạt động; các qui chế, qui định về tổ chức bộ máy; quản lý nhân sự; tuyển dụng lao động; tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ, công việc các chức danh của Công ty; hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý sản xuất hoạt động của Công ty.

1.1.1.2 Góp ý sửa đổi, bổ sung, đề nghị Giám đốc trình Hội đồng quản trị, phê chuẩn chức năng

nhiệm vụ, qui chế tổ chức, hoạt động của các phòng, xí nghiệp trực thuộc Công ty.

….

1.1.9. Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Giám đốc Công ty giao

2.6. Thiết kế kiểu quản trị và định hình sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức 2.6.1. Các kiểu mô hình quản trị

115

Mô hình quản trị: là một chỉnh thể các mối quan hệ mang tính chất chỉ đạo, báo cáo hay phối hợp, một hệ thống phân chia quyền lực giữa các khâu, các bộ phận khác nhau nhưng có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức.

Mô hình quản trị càng hoàn thiện thì công việc quản trị càng có hiệu quả. Nó giúp cho tổ chức, tổ chức vận hành một cách thống nhất nhằm đạt được những mục tiêu đề ra. Ngược lại, nếu mô hình quản trị không hợp lý sẽ trở thành nhân tố gây rối trong quá trình vận hành, kìm hãm sự phát triển của tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Không thể tạo lập một mô hình quản trị phù hợp cho mọi tổ chức, tổ chức, điều cần thiết là phải lập mô hình tổ chức phù hợp với điều kiện của mỗi tổ chức, tổ chức riêng biệt.

Trong thực tế, tồn tại rất nhiều mô hình quản trị khác nhau, được xem xét theo nhiều tiêu chí khác nhau. Nhưng về cơ bản, các mô hình quản trị đều dựa trên mức độ phân quyền trong tổ chức. Phân quyền ở đây đề cập đến 2 cấp độ: quyền hạn và quyền lực. Quyền hạn gắn liền với phạm vi nhiệm vụ được giao trong khi quyền lực gắn liền với phạm vi thẩm quyền ra quyết định. Quyền hạn là điều kiện cần để công việc được thực hiện.Trong trường hợp, một người được giao quyền quyết định, quyền điều khiển hành động của người khác thì đó chính là một quyền hạn mang tính chất quyền lực (trao quyền) để hoàn thành công việc.

Quyền hạn: là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức. Quyền hạn là chất kết dính trong cấu trúc bộ máy tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý và sự phối hợp giữa các bộ phận. Quyền hạn trong tổ chức có thể được chia làm 3 loại là: Quyền hạn trực tuyến; Quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định trong tổ chức.

Quyền hạn trực tuyến: Trực tuyến là chỉ các bộ phận trong cấu trúc bộ máy tổ chức có chức năng trực tiếp thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Người đứng đầu bộ phận trực tuyến là nhà quản trị trực tuyến.

116

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn trong đó nhà quản trị cấp trên có quyền ra quyết định và kiểm soát trực tiếp đối với cấp dưới. Bản chất của quyền hạn trực tuyến là quan hệ thứ bậc. Quyền hạn tham mưu:

Tham mưu là chỉ các bộ phận chức năng đưa ra các chính sách, đề nghị, ý kiến cho những người quản trị trực tuyến. Sản phẩm của các bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.

Nếu bản chất của quyền hạn trực tuyến là quan hệ thứ bậc thì bản chất của

quan hệ tham mưu là quan hệ tư vấn.

Quyền hạn chức năng: Quyền hạn theo chức năng là quyền hạn được trao cho một cá nhân hay

một bộ phận để có thể kiểm soát hoạt động của các cá nhân hay bộ phận khác.

Nếu theo nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh thì quyền kiểm soát các hoạt động chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này lại được người quản lý trực tuyến giao cho một cán bộ tham mưu hay một người quản trị ở một bộ phận khác. Do đó, quyền hạn theo chức năng không chỉ dành cho các nhà quản trị ở một loại bộ phận cụ thể nào đó, mà nó có thể được thực hiện bởi những người đứng đầu một bộ phận tham mưu hay bộ phận trực tuyến. Sử dụng quyền hạn chức năng là cần thiết để giảm bớt những công việc có tính nghiệp vụ cho người lãnh đạo chung, đồng thời phát huy năng lực chuyên môn của các chuyên gia ở các bộ phận tham mưu. Tuy nhiên, việc sử dụng quyền hạn chức năng này dễ nảy sinh những rắc rối trong tổ chức như sự phân tán về quyền hạn, sự chồng chéo, phức tạp trong quan hệ và do đó là sự không rõ ràng về trách nhiệm.

Lựa chọn một mô hình quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho tổ chức hoạt động tốt (hiệu quả và hiệu suất) theo các mục tiêu, chiến lược mà tổ chức đề ra trong môi trường hoạt động của tổ chức.

117

Mỗi mô hình quản trị thường được hình dung như một sơ đồ cấu trúc của tổ chức, cho chúng ta biết cách tổ chức phân chia các công việc lớn (mục tiêu, chiến lược hoạt động của tổ chức) thành những công việc nhỏ hơn theo chuyên môn, chức năng hoặc theo sản phẩm, khách hàng, địa lý,… và sau đó cũng cho thấy những mẫu hình truyền đạt thông tin chính thức thông quan việc áp dụng mô hình quản trị nhằm liên kết, sắp xếp các công việc nhỏ với nhau để hướng tới thực hiện tốt công việc lớn của tổ chức (mục tiêu, chiến lược hoạt động của tổ chức). 2.6.1.1. Mô hình quản trị trực tuyến

- Là mô hình trong đó mỗi người cấp dưới nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp của mình, toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên lạc đường thẳng.

- Đây là cấu trúc bộ máy tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh theo mối liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

- Đặc điểm cơ bản của mô hình quản trị này là: + Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp dưới. Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị,

mệnh lệnh cấp trên. + Mỗi cấp dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. + Mối quan hệ trong cấu trúc bộ máy tổ chức được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

+ Công việc được tiến hành theo tuyến đường thẳng Kiểu mô hình quản trị trực tuyến được thể hiện qua sơ đồ 2.7 * Ưu điểm: Quyền lực tập trung, quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì được tính kỷ luật và kiểm tra, liên hệ dễ dàng đơn giản, mau lẹ, quyết định nhanh chóng, mệnh lệnh thống nhất tiện cho lãnh đạo và nhà quản lý. Chính vì vậy mà tạo điều kiện duy trì một thủ trưởng (Mỗi cấp dưới chỉ có một sếp). Cấu trúc quản trị gọn nhẹ, linh hoạt.

* Nhược điểm: Không có sự phân công hợp lý, không có quan hệ điều hoà theo chiều ngang. Tất cả đều do cá nhân quyết định nên dễ đi đến chuyên quyền, độc đoán. Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, toàn diện, tổng hợp. Đồng thời không tận dụng được sự tư vấn, giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo đường vòng. Dễ dẫn đến tình trạng quá tải về công việc đối với người lãnh đạo.

Sơ đồ 2.7: Sơ đồ mô hình quản trị trực tuyến.

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 2

Người lãnh đạo tuyến 1

Người lãnh đạo tuyến 3

118

Các đối tượng QL Các đối tượng QL Các đối tượng QL

Khi quy mô và phạm vi các vấn đề chuyên môn tăng lên, mô hình quản trị

Mô hình quản trị này chủ yếu áp dụng ở trong các tổ chức có quy mô hoạt động không phức tạp và tính chất hoạt động là đơn giản. Ngày nay, kiểu mô hình quản trị này vẫn được áp dụng ở những đơn vị có quy mô nhỏ, ở những cấp quản lý thấp hơn trong từng bộ phận cấu thành nên tổ chức. này không thích hợp, đòi hỏi phải có một giải pháp khác thay thế. 2.6.1.2. Mô hình quản trị chức năng

Mô hình này còn gọi là mô hình song trùng lãnh đạo, là mô hình trong đó lãnh đạo các bộ phận chức năng có quyền tác động đến các bộ phận hoạt động khác theo chức năng chuyên môn của mình, đồng thời người lãnh đạo cấp cao thông qua các chức năng chuyên môn này để điều hành hoạt động của tổ chức.

* Nguyên lý: Theo cấu trúc này, công tác quản lý được tổ chức theo từng chức năng riêng. Do đó, hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định. Cấp dưới không những chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo tổ chức mà còn chịu sự lãnh đạo của bộ phận chức năng khác.

Trong phạm vi tổ chức, người lãnh đạo trực tuyến, và người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các bộ phận trực tuyến bên dưới.

Sơ đồ 2.8: Sơ đồ mô hình quản trị chức năng.

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 3 * Ưu điểm:

+ Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản lý, giải quyết các vấn đề

119

chuyên môn một cách thành thạo hơn

+ Giảm bớt được công việc cho người lãnh đạo trong việc thực hiện các

chức năng quản trị. * Hạn chế: + Không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp. Người lãnh đạo tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng, nhưng do có quá nhiều mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp được hết, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí trái ngược nhau. + Không đảm bảo được tính thống nhất trong quản trị, không đảm bảo được

chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm.

+ Cấu trúc quản trị cồng kềnh, mối quan hệ trong cấu trúc bộ máy dễ chồng

chéo và phức tạp. 2.6.1.3. Mô hình quản trị trực tuyến - chức năng

Đây là kiểu mô hình hỗn hợp của mô hình quản trị trực tuyến và mô hình quản trị chức năng với đặc điểm là người lãnh đạo cao nhất của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn quyền quyết định trong phạm vi tổ chức, việc truyền mệnh lệnh theo các tuyến đã quy định, người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận cấp dưới theo tuyến.

Sơ đồ 2.9: Sơ đồ mô hình quản trị trực tuyến - chức năng.

Người lãnh đạo cấp 1

Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo cấp 2

Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng C

120

Đối tượng QL 2 Đối tượng QL 1 Đối tượng QL 3

* Đặc điểm: + Lãnh đạo các bộ phận chức năng không có thẩm quyền ra quyết định hành chính đối với các bộ phận trực tuyền mà chỉ làm nhiệm vụ tham mưu, giúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn về mặt nghiệp vụ cho lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Quyết định của bộ phận tham mưu này chỉ có ý nghĩa đối với bộ phận trực tuyến khi đã được thông qua lãnh đạo cấp cao hoặc được lãnh đạo cấp cao ủy quyền.

Đây là mô hình quản trị kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo cấp cao và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng. Loại cấu trúc quản trị này đồng thời giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, lại tránh được các khuyết điểm của mỗi kiểu cơ cấu đó.

* Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến (chế độ một thủ trưởng).

* Hạn chế: Do có quá nhiều bộ phận chức năng, nên lãnh đạo tổ chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và mất nhiều thời gian. Người ra còn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất được quyền hạn và quan điểm.

Trong ba mô hình trên thì mô hình trực tuyến chức năng được áp dụng rộng

rãi hơn cả trong giai đoạn hiện nay.

Ngoài ba mô hình cấu trúc quản trị cơ bản trên còn có kiểu cơ cấu trực tuyến tham mưu, cơ cấu chính thức, cơ cấu không chính thức, cơ cấu theo khách hàng... 2.6.1.4. Mô hình quản trị theo ma trận

Sơ đồ 2.10: Sơ đồ mô hình quản trị theo ma trận.

* Về tên gọi: Mô hình quản trị chia theo ma trận, bàn cờ, hay quản trị theo

121

đề án, sản phẩm.

* Khái niệm: Mô hình quản trị theo ma trận là kiểu mô hình dựa trên những hệ thống quyền lực và hỗ trợ nhiều chiều. Mô hình này tạo ra một nhà quản trị dự án là người chịu trách nhiệm phối hợp các bộ phận và phân chia quyền lực với cả các nhà quản trị theo chức năng.

* Đặc điểm: + Là mô hình mà các bộ phận hợp thành được sắp xếp có hàng, có cột. Khi có dự án nhóm sẽ được hình thành và hoạt động. Sau khi dự án kết thúc nhóm sẽ giải thể. Khi có dự án mới thì giám đốc điều hành tự chọn trưởng bộ phận và người quản lý dự án để hoạt động.

+ Là một cơ cấu mà các nhóm người và nguồn lực được thiết kế đồng thời

theo 2 cách: Theo nhóm chức năng và theo nhóm sản phẩm.

+ Ma trận là một mạng lưới các ô có dạng hình chữ nhật với cột dọc chỉ nhóm nhiệm vụ theo chức năng, dòng ngang chỉ các nhóm nhiệm vụ theo sản phẩm/dự án.

+ Với cơ cấu này, các thành viên trong tổ chức sẽ được phân tách theo chức năng, nhiệm vụ để đạt mục tiêu được giao. Các bộ phận tuy quy định mối quan hệ phối hợp không rõ ràng nhưng có sự thúc đẩy và điều chỉnh lẫn nhau để đạt mục tiêu chung thông qua sự điều khiển từ sự phân cấp quản lý chức năng theo chiều dọc và sự kiểm soát thực hiện nhiệm vụ theo chiều ngang.

+ Trong mô hình quản trị theo ma trận có 2 tuyến quyền lực. Tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc, tuyến sản phẩm hay dự án hoạt động theo chiều ngang.

 Nhà quản trị chức năng: Có thẩm quyền trong các mặt kỹ thuật (liên

quan tới chuyên môn) của dự án. Trách nhiệm của nhà quản trị chức năng:  Quyết định làm công việc này như thế nào (how to do the work).  Phân chia công việc của dự án cho các nhân viên cấp dưới.  Kiểm tra, giám sát các mặt hoạt động chức năng.  Nhà quản trị dự án: Có thẩm quyền trong các mặt điều hành của dự án. Người này thông thường toàn quyền các vấn đề tài chính, các nguồn lực vật chất sử dụng cho dự án.

 Quyết định làm cái gì  Chịu trách nhiệm cho việc sắp xếp lịch trình cho dự án.  Phối hợp thực hiện các hoạt động với những nhân viên chức năng khác

122

nhau.

 Đánh giá tiến độ thực hiện của dự án. - Mục đích của việc thực hiện mô hình quản trị theo ma trận: + Để thực hiện cùng lúc nhiều dự án. + Để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. + Để người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng được sự giúp đỡ của

người lãnh đạo theo đề án.

+ Để mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được

gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định.

+ Tận dụng được những ưu điểm của các loại mô hình quản trị khác. Khi một tổ chức phải thích ứng với hơn một dự án phức tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. Bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án. Mô hình tổ chức theo ma trận giúp tổ chức làm tốt điều này.

+ Để linh hoạt điều động nhân lực giữa các bộ phận và góp phần thúc đẩy

sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức.

* Điều kiện áp dụng: + Thường được áp dụng cho các tổ chức lớn, đã có chỗ đứng vững chắc

trên thị trường, các công ty lớn mang tính đa ngành, đa quốc gia.

+ Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển ngành

xây dựng, máy bay hoặc phần mềm máy tính…

123

+ Các tổ chức phải có đội ngũ lãnh đạo và nhân viên có kỹ năng cần thiết. Từ mô hình trên, ta thấy cấu trúc quản trị theo ma trận là loại cơ cấu dựa trên những hệ thống quyền lực và hỗ trợ nhiều chiều. Cơ cấu này tạo ra một giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm phối hợp các bộ phận và phân chia quyền lực với cả các nhà quản trị theo chức năng. Trong cơ cấu ma trận có hai tuyến quyền lực. Tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc. Tuyến sản phẩm hay dự án hoạt động theo chiều ngang. Cụ thể, nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của 2 người lãnh đạo: Giám đốc bộ phận chuyên môn và giám đốc dự án. Trong dự án này, người lãnh đạo dự án làm việc với chuyên gia không dưới quyền mình, họ trực thuộc quyền của người lãnh đạo trực tuyến. Người giám đốc dự án quyết định cái gì và khi nào phải làm theo chương trình cụ thể, còn những người lãnh đạo trực tuyến thì quyết định ai sẽ thực hiện và thực hiện như thế nào công tác này hoặc công tác khác.

* Ưu điểm:  Định hướng hoạt động theo kết quả cuối cùng.  Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.  Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ và chuyên gia.  Sử dụng nhân lực hiệu quả.  Đáp ứng nhanh chóng tình hình biến động của môi trường.  Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.  Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản

phẩm/khách hàng/thị trường.

 Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường

trong các tổ chức hoạt động trong môi trường phức tạp.

 Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ

thuật và marketing.

 Sử dụng chéo các nhóm chức năng được thiết kế để giảm thiểu các rào cản, sự chồng chéo, xóa bỏ những khâu trung gian không cần thiết và khắc phục tính riêng lẻ của từng bộ phận để sự phối hợp được thuận lợi.

 Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người quản lý đối với hệ thống tổ chức; mở rộng sự giao tiếp giữa các quản lý bộ phận, tạo cơ hội cho các thành viên trong tổ chức được giao lưu học hỏi nhau và phát triển kỹ năng chuyên sâu, sáng tạo ra những sáng kiến …

 Cho phép một tổ chức có thể tối đa việc sử dụng các nguồn lực thông qua tính quy mô và linh hoạt điều chuyển các chuyên gia tài năng từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm mang lại hiệu quả cao.

 Thông qua sự giao tiếp, điều chuyển, hợp tác giữa các bộ phận sẽ thúc đẩy không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm và giảm chi phí, đảm bảo mục tiêu vừa tập trung vào khách hàng và sản phẩm vừa có sự chuyên sâu vào chức năng nhiệm vụ. * Hạn chế:  Mô hình này cũng xuất hiện hiện tượng song trùng lãnh đạo và hiện tượng này dễ dẫn đến sự không thống nhất lãnh đạo, sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa (các cá nhân có hơn một người điều hành).

124

 Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.  Đòi hỏi nhà quản trị phải có uy tín và ảnh hưởng lớn.  Cơ cấu phức tạp và không bền vững.

 Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định và văn

hoá phù hợp.

 Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các

cố gắng trong tổ chức, số lượng các nhà quản trị phần lớn là tăng hai lần.

 Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không nhất quán. Thiếu một hệ thống phân cấp rõ ràng về thẩm quyền nên có thể dẫn đến sự xung đột giữa các nhóm theo chức năng với các nhóm theo sản phẩm khi các thành viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của hai cấp trên đó là người quản lý sản phẩm và người quản lý chức năng. Qua thời gian, các thành viên trong cơ cấu ma trận không nhận thấy được quyền hạn và trách nhiệm.

* Cách khắc phục những hạn chế của mô hình quản trị theo ma trận: + Xác định rõ những vấn đề và việc giao tiếp là vô cùng quan trọng để nhận được sự ủng hộ của các nhà quản trị, điều hành và các nhân viên. Tổ chức phải giao tiếp viễn cảnh, mục tiêu, mục đích của họ với những nhân viên của mình.

+ Phải có sự hợp tác gần gũi, chặt chẽ giữa nhà quản trị dự án và nhà quản

trị chức năng để tránh sự bối rối và mâu thuẫn, xung đột.

+ Mâu thuẫn, xung đột giữa nhà quản trị dự án và nhà quản trị chức năng phải được giải quyết càng nhanh càng tốt và trong riêng tư, tránh để sự việc lan rộng, bùng lên mạnh mẽ.

+ Vai trò và nhiệm vụ của từng người, đặc biệt là các nhà quản trị nên được ghi nhận bằng văn bản và được thảo luận rõ ràng nhằm tránh sự nhầm lẫn, giẫm chân vị trí của nhau, …

2.6.2. Các cách thức phối hợp giữa các bộ phận cấu thành trong bộ máy tổ

chức

2.6.2.1. Bản chất và yêu cầu về sự phối hợp giữa các bộ phận cấu thành

trong bộ máy tổ chức

* Bản chất về sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ trong bộ máy tổ

chức:

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu của tổ chức.

Phối hợp nhằm đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên

125

trong và cả với bên ngoài tổ chức.

* Các yêu cầu để đạt được sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ trong

bộ máy tổ chức:

Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc; lên, xuống thông suốt giữa

các bộ phận và các cấp độ tổ chức.

Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận

riêng lẻ;

Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp. 2.6.2.2. Hệ thống thông tin phối hợp giữa các bộ phận cấu thành trong bộ

máy tổ chức

Hệ thống thông tin theo cả chiều dọc và chiều ngang rất cần thiết và quan trọng nhằm hoàn thành được các mục tiêu chung của tổ chức. Nếu không mọi người hoặc là sẽ có quá ít thông tin hoặc là sẽ dành nhiều thời gian để xử lý thông tin không có gì quan trọng đối với công việc của họ, từ đó làm giảm tính hiệu quả.

Tuy nhiên, cơ cấu theo chiều dọc và chiều ngang trong một tổ chức luôn có

sự xung đột với nhau. Trong khi liên kết dọc được thiết kế chủ yếu để quản lý thì liên kết ngang được thiết kế để phối hợp và hợp tác - nghĩa là giảm đi sự quản lý.

Các tổ chức có thể lựa chọn định hướng theo mô hình tổ chức truyền thống nếu có hiệu quả khi giao tiếp và quản lý theo chiều dọc hoặc định hướng thành một tổ chức học tập hiện đại khi nhấn mạnh vào sự giao tiếp và phối hợp theo chiều ngang.

Gia tăng sự phân công theo chiều dọc: Để đạt được quyền kiểm soát theo chiều dọc, các tổ chức cần gia tăng sự phân công theo chiều dọc. Điều này liên quan đến việc gia tăng số lượng cấp bậc trong hệ thống; quyết định có bao nhiêu thẩm quyền ra quyết định tập trung ở những người lãnh đạo cao nhất của tổ chức; quyết định về việc sử dụng các quy tắc, quy trình tác nghiệp, và các khuôn mẫu để tiêu chuẩn hóa hành vi và từ đó kiểm soát nhân viên cấp dưới.

126

Gia tăng sự phân công theo chiều ngang: Để đạt được quyền kiểm soát theo chiều ngang, tổ chức cần gia tăng sự phân công theo chiều ngang. Điều này thể hiện ở việc phân chia thành những nhóm chức năng, thông thường là các nhóm sản phẩm độc lập hoặc bộ phận sản phẩm sao cho tất cả những nguồn lực chức năng có thể đáp ứng được mục tiêu của họ.

CEO

R&D

Sản xuất

Phân công theo chiều Dọc

Tiếp thị bán hàng

Phân công theo chiều Ngang

Hình 2.4.A. Sự phân công theo chiều dọc - ngang các bộ phận trong bộ máy tổ chức

Gia tăng sự hợp tác: Đề đạt được quyền kiểm soát cả về chiều dọc lẫn chiều ngang, tổ chức cần gia tăng sự hợp tác giữa các bộ phận. Mức độ phân công càng cao thì cơ chế phối hợp càng phức tạp để điều hành tất cả các hoạt động của nó. Tổ chức cần gia tăng sự phối hợp giữa các bộ phận để gia tăng khả năng phối hợp hoạt động và động viên nhân viên.

Hình 2.4.B. Sự phối hợp giữa các bộ phận trong bộ máy tổ chức Hình 2.4. Phân công và phối hợp giữa các bộ phận trong bộ máy tổ chức

Hình 2.4 thể hiện sự phân công và phối hợp giữa các bộ phận trong bộ mảy tổ chức. Hình 2.4.A có 02 thứ bậc và 03 bộ phận trong hệ thống, chỉ có duy nhất cơ chế phối hợp sử dụng là quyền lực tập trung . Hình 2.4.B chỉ ra hiệu quả của sự phát triển và phân cấp. Để có thể quản lý các vấn đề phức tạp hơn tổ chức cần phát triển lên 03 cấp độ trong hệ thống với 8 phòng ban. Bởi vì sự gia tăng phân công, nó cần có sự phối hợp nhiều hơn để tạo ra một lực lượng đặc nhiệm nhằm kiểm soát tất cả các hoạt động giữa các bộ phận.

127

* Thông tin chiều dọc trong bộ máy tổ chức (Liên hợp thông tin dọc): Thiết kế bộ máy tổ chức phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên lạc giữa các chức danh công việc hay phòng ban/bộ phận. Đây là yếu tố cần thiết để có thể hoàn thành nhiệm vụ chung của tổ chức.

Hệ thống liên hợp xác định phạm vi liên lạc và phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. Hệ thống liên hợp dọc là để phối hợp hoạt động giữa cấp cao và cấp thấp trong tổ chức. Các liên kết dọc được sử dụng để phối hợp hoạt động giữa vị trí cao nhất và thấp nhất của một tổ chức và được thiết kế chủ yếu để quản lý tổ chức. Nhân viên ở các cấp thấp hơn sẽ phải tiến hành các hoạt động phù hợp với mục tiêu của cấp trên và người điều hành đứng đầu phải được thông báo về các hoạt động và kết quả làm việc của các cấp thấp hơn.

Cao

Hệ thống thông tin dọc

Phân bổ thêm chức vụ vào trong hệ thống cấp bậc

Các nội quy, quy tắc và kế hoạch

M ứ c đ ộ đ i ề u h à n h v à h ợ p t á c

Sự chỉ dẫn theo cấp bậc

y ê u c ầ u

Cao

Thấp

Chí phí điều phối liên quan tới thời gian và nhân lực Hình 2.5. Cấp bậc cơ cấu điều hành và liên hợp dọc

Tổ chức có thể sử dụng kiểu cấu trúc khác nhau để đạt được sự liên hợp về chiều dọc (mối liên kết dọc), bao gồm dựa vào hệ thống cấp bậc, các nội quy, quy tắc và thủ tục, kế hoạch và chương trình, vị trí hay cấp bậc được thêm vào hệ thống cấp bậc và hệ thống thông tin quản trị chính thức. Các tổ chức có thể sử dụng bất kỳ công cụ nào để có được mối liên kết dọc, bao gồm: các chỉ dẫn, các nội quy, kế hoạch, phân bổ chức vụ, hệ thống thông tin quản lý phân cấp chính thức. Cụ thể như sau:

128

Chỉ dẫn theo phân cấp (Sự chỉ dẫn theo cấp bậc): Cách thức đầu tiên người ta dùng để liên hợp trong tổ chức là hệ thống cấp bậc, chuỗi quyền hành, nó được biểu diễn bằng mô hình theo chiều dọc ở hình 2.6. Có nghĩa là khi nảy sinh một vấn đề nào đó mà chức danh công việc cấp dưới không giải quyết được thì chức danh ở cấp cao hơn có trách nhiệm giải quyết. Khi vấn đề đã được giải

Trưởng phòng sản xuất

Giám sát biên tập

Giám sát đóng sách

Phòng sắp chữ

Giám sát bản tin

Thợ sắp chữ, người đọc và chữa morat

Người biên tập, người hướng dẫn

Người làm bản in, trợ lí bản in

Thợ đóng sách, thợ cắt giấy, thợ máy

quyết, câu trả lời được đưa trở lại xuống các cấp thấp hơn. Các đường dẫn trong sơ đồ tổ chức đóng vai trò như các kênh giao tiếp.

Hình 2.6. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Phòng sản xuất tại phân xưởng in

Các nội quy, quy tắc: Công cụ liên kết tiếp theo đó là áp dụng các nội quy và quy tắc. Nếu như các vấn đề và quyết định mang tính lặp đi lặp lại thì một nội quy hoặc thủ tục có thể được thiết lập để nhân viên có thể biết làm thế nào để thực hiện mà không cần phải giao tiếp trực tiếp với người quản lý của họ. Các nội quy và thủ tục đó sẽ cung cấp một nguồn thông tin chuẩn, cho phép nhân viên phối hợp với nhau mà không thực sự cần phải giao tiếp về mọi công việc. Việc sử dụng các quy tắc và thủ tục có tính thường xuyên và đa dụng nên các quy tắc và thủ tục phải được xây dựng sao cho chức danh công việc có thể tự đọc, hiểu và biết cách thực hiện mà không cần có sự chỉ dẫn trực tiếp của các nhà quản trị. Các quy tắc cung cấp những thông tin chuẩn mà nhờ đó thợ sắp chữ và thợ máy trong xưởng in chữ có thể kết hợp với nhau một cách nhịp nhàng mà không cần phải trực tiếp liên lạc với nhau.

Ví dụ, các nhà quản lý Pepsi cẩn thận tóm lược cho các công nhân sản xuất của mình về các mục tiêu, quy trình và trình tự để tự họ có thể thực hiện hầu hết các công việc nhằm giữ cho các quá trình sản xuất diễn ra suôn sẻ, giúp cho các nhà máy hoạt động với ít nhà quản lý hơn.

Các kế hoạch cũng giúp cung cấp thông tin hiện hành cho các nhân viên. Kế hoạch thì đưa ra những thông tin chuẩn cho chức danh công việc trong việc tổ chức và thực thi công việc. Loại kế hoạch được sử dụng rộng rãi nhất là ngân sách. Với một kế hoạch ngân sách được thiết kế rõ ràng, chức danh công việc ở cấp thấp có thể chủ động sắp xếp thực hiện công việc một cách hiệu quả trong phạm vi nguồn lực được giao.

129

Phân bổ thêm chức vụ vào trong hệ thống cấp bậc. Khi có nhiều rắc rối nảy sinh, việc cùng một lúc vừa phải đảm nhiệm việc hoạch định vừa phải

hướng dẫn hoạt động cho chức danh công việc đã làm cho nhà quản trị trở nên bị quá tải. Do đó, trong quá trình phát triển và thay đổi của tổ chức, việc bổ sung thêm vào hệ thống liên hợp dọc là một yêu cầu tất yếu. Trong đó phân chia quyền quản lý và điều hành cho ở một số vị trí quản lý mới nhằm xác định trách nhiệm của từng người. Một trong cách thức thực hiện là phân bổ thêm chức vụ trong hệ thống cấp bậc, ví dụ: có thêm trợ lí để hỗ trợ cho công việc của giám đốc. Trong trường hợp khác có thể bổ sung thêm các chức vụ, để cho việc quản trị và liên lạc trong doanh nghiệp được gần gũi hơn.

Hệ thống thông tin theo chiều dọc: là một chiến lược khác để gia tăng khả năng truyền tải thông tin theo chiều dọc. Hệ thống thông tin dọc bao gồm các bảng báo cáo định kỳ có chứa những thông tin cần thiết, được gửi đến nhà quản trị theo phương thức bằng văn bản và liên lạc điện tử. Hệ thống thông tin liên lạc dọc làm cho việc liên lạc lên cấp trên hoặc xuống cấp dưới được thực hiện một cách hiện quả. Tóm lại: Hình 2.5 biểu diễn các cơ cấu tổ chức được sử dụng tương ứng với mức độ hợp tác và liên hợp dọc. Cấu trúc bộ máy tổ chức này trình bày những giải pháp khác nhau mà nhà quản trị có thể lựa chọn sử dụng trong việc thiết kế bộ máy tổ chức. Dựa trên mức độ hợp tác cần thiết trong tổ chức, các cách khác trong vấn đề tổ chức đó là tạo ra các liên kết ngang vừa đủ trong phối hợp và hợp tác được biểu diễn ở hình 2.7 được sử dụng.

* Thông tin chiều ngang trong bộ máy tổ chức: Giao tiếp theo chiều ngang sẽ giúp vượt qua các rào cản giữa các phòng ban và tạo cơ hội cho sự phối hợp giữa các nhân viên để có thể đạt được nỗ lực và các mục tiêu chung của tổ chức.

130

Việc liên hợp thông tin theo chiều ngang nhằm xóa bỏ bớt những khoảng cách, chướng ngại giữa các phòng ban/bộ phận tạo điều kiện cho việc hợp tác của chức danh công việc có tính thống nhất cao và đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống liên hợp thông tin theo chiều ngang đề cấp tới số lượng liên lạc và hợp tác giữa các phòng ban/bộ phận ở cùng một cấp. Khám phá quan trọng này do Lee Jaccoa tìm ra khi ông quản trị tại công ty Chrysler. Mọi người đều cho rằng giữa các phòng chức năng khác nhau thì nên có quan hệ và phối hợp tốt cùng nhau. Xu hướng trao đổi thông tin theo chiều ngang ngày càng đạt mức độ cao và dần dần đóng vai trò hết sức quan trọng. Khi sự biến đổi môi trường diễn ra ngày càng lớn thì nhu cầu về sự hợp tác theo chiều ngang càng cao. Ví dụ, khi môi trường thay đổi, công nghệ không theo chương trình, các

yếu tố có quan hệ chặt chẽ với nhau thì các mục tiêu của tổ chức càng nhấn mạnh vào tính sáng tạo và linh hoạt. Cơ cấu liên hợp theo chiều ngang không phải lúc nào cũng được thể hiện trong sơ đồ bộ máy tổ chức tuy nhiên nó luôn là một phần trong cấu trúc bộ máy tổ chức. Các phương pháp sau đây là các giải pháp có thể lựa chọn giúp cải thiện sự phối hợp trong bộ máy tổ chức để nâng cao sự truyền tải thông tin và hợp tác theo chiều ngang. Mỗi phương pháp đều tạo điều kiện cho chức danh công việc trong việc trao đổi thông tin.

Cao

* Đội

Ví dụ ở hãng Daimler - Mercerdes, người quản lý đã thúc đẩy sự phối hợp theo chiều ngang lên một mức độ cao bằng cách yêu cầu những người đang tham gia vào một dự án cụ thể như như thiết kế, kỹ sư, các nhà sản xuất cũng như đại diện từ các phòng tiếp thị, tài chính, thu mua và thậm chí cả các nhà cung cấp ở bên ngoài …sẽ đều làm việc cùng nhau trong cùng một tầng để họ có thể dễ dàng giao tiếp với nhau.

Cấp độ đòi hỏi hợp tác ngang

* Tiếp xúc trực tiếp

Thấp

Cao

* Người tổng điều hành * Lực lượng tác nghiệp Vai trò liên lạc Thông qua hệ thống văn bản và thông tin Thấp

Dung lượng thông tin liên hợp

Hình 2.7. Bậc thang kiểu cơ cấu để phối hợp ngang

131

Qua hệ thống văn bản và thông tin: Một trong những hình thức liên hợp ngang đơn giản là trao đổi công việc bằng văn bản và hệ thông thông tin về một vấn đề hay quyết định, đặt các phòng ban/bộ phận khác trong danh sách nhận thông tin, vì vậy họ sẽ được thông báo về các hoạt động một cách thường xuyên. Các phòng ban/bộ phận khác có thể được gửi các văn bản và sử dụng hệ thống thông tin liên chức năng qua máy tính sẽ cho phép người quản lý hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng trong tổ chức thường xuyên trao đổi thông tin về các vấn đề, cơ hội, hoạt động hoặc quyết định. Sự kết nối bằng văn bản thông thường là cấp độ thấp của phối hợp ngang, nó đảm bảo cho sự phối hợp nhưng không cho phép phòng ban/bộ phận này tham gia vào quá trình ra quyết định của phòng ban/bộ phận khác.

Tiếp xúc trực tiếp: Một mức độ cao hơn của liên kết ngang đó là sự tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà quản lý hoặc các nhân viên có chung một vấn đề quan tâm. Ví dụ: để duy trì lòng trung thành của khách hàng thông qua cải thiện về dịch vụ và chất lượng, CEO Louis Morris bắt đầu khuyến khích giao tiếp chéo giữa các phòng ban/bộ phận tại công ty Simplicity Pattern, vì thế các nhà quản trị thiết kế đang trao đổi với các nhà quản trị bán hàng và tài chính. Việc hướng dẫn giao dịch là rất hiệu quả đối với liên kết ngang.

Vai trò người liên lạc: Giải pháp tiếp theo là tạo nên mối quan hệ hợp tác đặc biệt. Người có trách nhiệm làm việc ở một phòng nào đó nhưng lại đảm nhiệm việc giao tiếp và hợp tác với phòng khác. Ví dụ: luôn có sự giao dịch và hợp tác giữa phòng kỹ thuật và đội sản xuất bởi vì đội kỹ thuật có trách nhiệm phát triển và kiểm tra sản phẩm phù hợp với năng lực sản xuất.

Lực lượng đặc biệt này là một ban tạm thời gồm các đại diện từ mỗi đơn vị có liên quan tới một vấn đề nào đó trong tổ chức. Mỗi thành viên sẽ đại diện cho một phòng ban và có thể đem thông tin từ cuộc họp thông báo cho bộ phận đó. Lực lượng đặc biệt là một công cụ liên kết ngang hiệu quả cho các vấn đề tạm thời, giúp phối hợp ngang trực tiếp và giảm tải các thông tin về hệ thống phân cấp theo chiều dọc. Thông thường, nó sẽ được giải tán sau khi hoàn thành nhiệm vụ.

Lực lượng tác nghiệp (Nhóm phối hợp chuyên biệt): Vai trò liên lạc, tiếp xúc trực tiếp thường chỉ liên kết hai phòng ban với nhau. Khi cần liên hợp giữa nhiều phòng ban/bộ phận hơn thì một phương pháp phức tạp hơn được sử dụng đó chính là lực lượng tác nghiệp (Nhóm phối hợp chuyên biệt). Lực lượng tác nghiệp là một nhóm gồm các thành viên đến từ nhiều phòng ban/bộ phận khác nhau. Mỗi chức danh công việc thì thực hiện chức năng giống như phòng ban/bộ phận của họ. Lực lượng tác nghiệp là phương pháp liên hợp theo chiều ngang rất hiệu quả. Họ cùng nhau giải quyết công việc theo quan hệ ngang cấp, giảm bớt thời gian truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới, từ phòng ban/bộ phận này qua phòng ban/bộ phận khác. Nét điển hình nhất ở hình thức này là sau khi nhiệm vụ tạm thời của họ được hoàn thành, họ lại quay trở về làm việc ở ban chức năng cũ của mình.

132

Người tổng điều hành (Người điều phối hợp nhất làm việc toàn thời gian): Để xây dựng hệ thống liên hợp ngang vững chắc người ta thường bổ nhiệm một người đứng ra làm tổng điều hành (người hợp nhất) làm việc toàn thời gian chỉ hoạt động nhằm mục đích phối hợp các hoạt động cho một dự án

nhất định. Người tổng điều hành (người điều phối) thường có chức danh nhất định như là giám đốc sản phẩm, giám đốc dự án, giám đốc chương trình hoặc giám đốc nhãn hiệu. Không giống như người liên lạc được mô tả trước đó. Người tổng điều hành không có trách nhiệm báo cáo với bất kỳ phòng ban/bộ phận chức năng nào, họ đứng ngoài các phòng ban/bộ phận và họ có trách nhiệm phối hợp hoạt động giữa các phòng. Ví dụ: giám đốc nhãn hiệu Planters Plannuts có trách nhiệm phối hợp hoạt động bán hàng, phân phối và quảng cáo cho sản phẩm.

Chủ tịch

Những người điều phối phải có kỹ năng mềm xuất sắc vì những người này có rất nhiều trách nhiệm nhưng ít quyền lực. Họ phải sử dụng chuyên môn và khả năng thuyết phục để đạt được sự điều phối. Những người này sẽ mở rộng ranh giới giữa các phòng ban và phải có khả năng gắn kết mọi người lại với nhau, duy trì lòng tin của họ, đương đầu với các vấn đề cũng giải quyết xung đột và tranh chấp liên quan đến tổ chức.

Giám đốc chương trình A Giám đốc chương trình B

Phòng tài chính Kế toán tài chính Nhà phân tích ngân sách

Giám đốc chương trình C

Phòng Kỹ thuật Người thiết kế sản phẩm Người phác thảo Người thiết kế điện tử

Phòng Marketing Người nghiên cứu thị trường Chuyên gia quảng cáo Nh viên KH thị trường

Kế toán quản trị

Phòng cung ứng Người mua Người mua Người mua

133

Hình 2.8: Vị trí Giám đốc chương trình trong cấu trúc bộ máy tổ chức

Sơ đồ một tổ chức xác định vị trí của người tổng điều hành chương trình và được thể hiện tại hình 2.8. Các giám đốc chương trình thường tách các chức danh công việc trong một phòng ban/bộ phận ra thành nhiều nhóm, mỗi nhóm tham gia thực hiện nhiệm vụ trong các chương trình khác nhau. Các mũi tên trong hình 2.8 xác định thành viên nào được phân công trong chương trình nào. Ví dụ: Chương trình A có kế hoạch tài chính được phân công để nắm rõ chi phí và ngân sách, chức danh công việc kỹ thuật làm tư vấn mẫu thiết kế về mặt kỹ thuật, chức danh công việc vật tư bảo đảm nguồn lực, và nghiên cứu thị trường thì nắm vững địa bàn tiêu thụ của sản phẩm. Còn giám đốc chương trình được thực hiện đúng thời hạn có lợi nhuận và đạt được mục tiêu của chương trình, các đường ngang trong hình 6.5 đã cho thấy rõ các giám đốc chương trình không có quyền hành chính thức đối với các thành viên trong đội như: quyết định tăng lương, thuê mướn hay sa thải. Chỉ những trưởng phòng ban/bộ phận chức năng mới có quyền hành chính thức đối với cấp dưới. Do yếu tố hội nhập đòi hỏi người giám đốc chương trình phải có năng lực truyền thông cực kỳ tốt. Ở hầu hết mọi công ty, các giám đốc này có trách nhiệm rất lớn nhưng lại không có nhiều quyền hành. Người này phải áp dụng các biện pháp thuyết phục và đưa ra những đóng góp có tính chuyên môn cao, tạo niềm tin ở mọi người để xúc tiến cho việc hợp tác làm việc thuận lợi. Người này sẽ xoá dần khoảng cách giữa các phòng ban/bộ phận, nhóm mọi người cùng làm việc lại với nhau đảm bảo sự trung thực, đương đầu với những rắc rối, cùng nhau giải quyết những mẫu thuẫn, bàn luận góp ý để mang lại lợi ích chung cho tổ chức. Người điều hành phải có sự ảnh hưởng lớn khiến mọi người hợp tác thực hiện, xóa bỏ thái độ làm việc thờ ơ của một số người.

Đội xuyên chức năng: Các đội chương trình được tạo ra để thực hiện một kế hoạch cụ thể, thường có kỹ thuật liên hợp theo chiều ngang khá mạnh. Hình thức đội này là lực lượng tác nghiệp lâu dài và hoạt động cùng với người tổng điều hành. Khi các hoạt động giữa các phòng ban/bộ phận đòi hỏi sự kết hợp thì việc thành lập "đội xuyên chức năng" là một giải pháp thiết yếu. Đội chương trình đặc biệt này thường được thành lập khi tổ chức có quy mô lớn, độ linh hoạt cao hay công ty sắp hoặc đang tung ra một dòng sản phẩm mới.

134

Công ty Rodney Hunt chế tạo, mua bán các loại máy móc công nghiệp và họ sử dụng các đội để phối hợp hoạt động giữa các phòng ban/bộ phận để tạo ra mỗi dòng sản phẩm, các đội và khối ở hình 2.9. Những thành viên trong mỗi đội, mỗi ngày luôn phải giải quyết những vấn đề về nhu cầu khách hàng, các đơn đặt hàng, những thay đổi máy móc và những vấn đề liên quan khác đến dòng sản phẩm họ đảm nhiệm.

Giám đốc

Giám đốc Marketing

Giám đốc Kỹ thuật

Giám đốc Sản xuất

Tổng giám đốc lò đúc

Kỹ sư trưởng thiết bị xử lý nước

Giám đốc bán hàng thiết bị xử lý nước

Đội hướng dẫn sản phẩm xử lý nước

Tổng giám sát xưởng may

Kỹ sư trưởng máy dệt

Tổng giám sát chất lượng thép

Giám đốc bán máy dệt nội địa

Đội về sản phẩm dệt

Giám đốc bán máy dệt xuất khẩu

Giám sát kho hàng

Giám đốc quảng cáo

Giám đốc bán hàng &dịch vụ

Hình 2.9. Hình thức đội trong liên hợp ngang của công ty Rodney Hunt Tóm lại. Một cơ cấu để đạt được sự liên hiệp ngang trong tổ chức được thể hiện đầy đủ trong hình 2.7. Các kế hoạch này đưa ra những giải pháp khác nhau mà nhà quản trị có thể lựa chọn để đạt được sự phối hợp ngang trong bất kỳ tổ chức nào. Các kế hoạch cấp độ càng cao thì đòi hỏi dung lượng thông tin ngang càng nhiều. Nếu như lượng thông tin bị thiếu hụt thì bản thân các phòng ban/bộ phận phải tìm ra điểm nhất quán cho riêng mình và họ không thể nào đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức.

Bảng 2.4. Các phương pháp cải thiện sự phối hợp theo chiều ngang trong bộ máy tổ chức và ví dụ minh họa

Mô tả Ví dụ

CƠ CẤU KẾT NỐI (ĐỂ ĐÁP ỨNG SỰ PHỨC TẠP GIA TĂNG)

135

Hệ thống thứ bậc về quyền hạn Người bán hàng báo cáo cho quản lý kinh doanh Bộ phận Tã lót Cấp bậc cao nhất của nhân viên kết nối bằng việc định rõ những người báo cáo cho họ

Liên lạc trực tiếp

Các nhà quản lý gặp gỡ mặt đối mặt để phối hợp các hoạt động Các quản lý sản xuất và quản lý kinh doanh Bộ phận Tã lót gặp nhau để bàn luận về lịch trình

Vai trò liên lạc

Một người từ mỗi phòng sản xuất, marketing và nghiên cứu phát triển của J&J được giao trách nhiệm để phối hợp với những bộ phận khác.

Một người quản lý nhất định để chịu trách nhiệm phối hợp các nhà quản lý từ những đơn vị trực thuộc khác nhau đại diện cho đơn vị của anh ta hay cô ta

Lực lượng đặc biệt

Một ủy ban được thành lập để tìm kiếm các cách thức mới cho các tã lót tái chế.

Các nhà quản lý gặp nhau trong những ủy ban lâm thời để phối hợp các hoạt động chức năng chéo

Nhóm

Các nhà quản lý gặp nhau định kỳ trong các ủy ban thường trực để phối hợp các hoạt động Một ủy ban thường trực của J&J được thiết lập để thúc đẩy phát triển sản phẩm mới trong Bộ phận Tã lót.

Vai trò kết nối

Một vai trò mới được thiết lập để kết hợp các hoạt động của hai hay nhiều bộ phận và chức năng. Một người quản lý chịu trách nhiệm phối hợp Bộ phận Tã giấy và Xà bông trẻ em nhằm củng cố các hoạt động marketing của họ.

Phòng kết nối

Một phòng mới được tạo ra để phối hợp các hoạt động của các chức năng hay bộ phận.

Một nhóm các nhà quản lý được tạo ra để chịu trách nhiệm phối hợp các chương trình tập trung của J&J cho phép các bộ phận chia sẻ các kỹ năng và các nguồn lực.

2.6.3. Định hình sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức

136

Sau khi diễn đạt rõ sứ mệnh, chức năng nhiệm vụ tổ chức, phân chia sứ mệnh, chức năng đó cho các bộ phận cấu thành. Cấu trúc tổ chức đã được định hình sơ bộ trên cơ sở các sơ đồ cấu trúc các bộ phận cấu thành. Tuy nhiên, để

vận hành cấu trúc các bộ phận đó, ta cần tích hợp sơ đồ cấu trúc các bộ phận với mô hình quản trị (kiểu quản trị) để thể hiện số cấp quản trị, thẩm quyền quản trị và mối quan hệ giữa các bộ phận. Sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức sẽ được định hình trên cơ sở cơ chế vận hành sơ bộ toàn tổ chức.

Hình 2.10. Minh hoạ Sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức

2.7. Các phương pháp thiết kế bộ máy tổ chức 2.7.1. Phương pháp thiết kế tương tự

- Khái niệm: Là phương pháp thiết kế bộ máy tổ chức dựa trên thực tế của một bộ máy của công ty nào đó tương tự với công ty mình về các nhân tố ảnh hưởng.

Phương pháp thiết kế bộ máy tương tự còn có các tên gọi khác là: “phương

pháp làm theo mẫu” “phương pháp bắt chước”, “phương pháp ngoại suy”,…

137

- Cách làm: Tìm hiểu các công ty có loại hình sản xuất, hoạt động, lĩnh vực hoạt động, các nhân tố ảnh hưởng gần giống với mô hình hoạt động của công ty mình. Tham khảo cách Thiết kế bộ máy tổ chức của họ để Thiết kế bộ máy tổ chức cho tổ chức mình. - Ưu điểm: + Nhanh, không tốn nhiều thời gian, công sức

+ Kế thừa được kinh nghiệm quí báu của quá khứ (đã được thực tế kiểm nghiệm). Tuy vậy vẫn cần vận dụng sáng tạo, tránh sao chép dập khuôn, thiếu phân tích cụ thể không hoàn toàn giống nhau.

- Nhược điểm:

+ Chưa phân tích hết các nhân tố ảnh hưởng. Đôi khi không lường trước được hết các tình huống xảy ra. Vì thực tế, các tổ chức có sự khác biệt về mục tiêu sứ mệnh nên sự giống nhau giữa các đơn vị khó đạt được 100%

+ Tính khả thi không cao. - Điều kiện áp dụng: phương pháp này là có những đặc điểm tương tự giữa tổ chức cần thiết kế tổ chức với tổ chức làm mẫu bao gồm: tính đồng nhất về mục tiêu và kết quả cuối cùng (sản phẩm, dịch vụ, công nghệ) tính đồng nhất về các chức năng quản lý cần thực hiện; tính gần nhau về đặc điểm địa bàn (điều kiện kết cấu hạ tầng, môi trường) cùng các ngành kinh tế, kỹ thuật...

Đối với những công ty, tổ chức độc lập không nên áp dụng vì có thể lĩnh vực hoạt động giống nhau nhưng mục tiêu sứ mệnh, quan điểm nhà quản trị khác nhau. 2.7.2. Phương pháp phân tích vi yếu tố (hay còn gọi là phương pháp phân tích - tổng hợp)

- Khái niệm: Là phương pháp mà khi muốn phân tích cấu trúc tổ chức, phải phân tích từng chi tiết, từng nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình và cấu trúc. Trên cơ sở đó để tìm ra, định hướng phân chia, tạo lập các bộ phận cấu thành, cũng như tìm ra hướng tạo lập dòng quản trị và phân tích rõ các yếu tố đó để xác định cấp độ quản trị và tầm kiểm soát hướng tới thiết kế một bộ máy, cấu trúc riêng biệt phù hợp với các yếu tố ảnh hưởng và đáp ứng được mục tiêu sứ mệnh của tổ chức.

Trong trường hợp thiết lập mới bộ máy tổ chức phương pháp này được tiến

hành theo 3 bước:

138

Bước 1: Dựa vào những quy định pháp lý (luật, văn bản pháp quy và hướng dẫn của cơ quan cấp trên) xây dựng sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trưng cần có (cơ bản nhất) của cơ cấu này; nhằm giải quyết những vấn đề mang tính chất định tính. Nội dung những vấn đề này đó là: xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm mục tiêu; phân cấp trách nhiệm và quyền hạn cho từng cấp quản lý; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và cấp trên và với các đơn vị đối tác; xác định nhu cầu cán bộ và thông tin.

Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cấu trúc bộ máy tổ chức và các mối quan hệ giữa các bộ phận. Nội dung cơ bản của bước này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến và phân hệ chức năng (thuộc cơ cấu chính thức). Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết phải chuyên môn hoá hoạt động quản lý qua sự phân cấp và phân chia chức năng, quyền hạn cho các bộ phận. Cần chú ý phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc bộ máy tổ chức quản lý.

Bước 3: Phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ; thiết lập kiểu quản trị, giao quyền hạn và quyết định số lượng cán bộ, nhân viên cần thiết cho từng bộ phận trong cơ cấu quản lý. Từ đó xây dựng điều lệ, quy chế, lề lối làm việc nhằm đảm bảo cho tổ chức quản lý vận hành trôi chảy, có hiệu lực cao.

Mỗi quốc gia đều có đặc điểm kinh tế chính trị riêng nên việc vận dụng các phương pháp tổ chức không chỉ hoàn toàn mang tính áp dụng. Vì vậy, ngoài tính kế thừa các phương pháp có sẵn mỗi quốc gia mỗi tổ chức khi xây dựng cấu trúc bộ máy tổ chức cần có tính sáng tạo cho phù hợp với đặc điểm của quốc gia hoặc tổ chức đó.

Hình 2.2. Quy trình thiết kế bộ máy theo phương pháp phân tích vi yếu tố

- Ưu điểm: + Là phương pháp có cơ sở, có căn cứ và gắn chặt với mục tiêu, sứ mệnh,

quan điểm mà tổ chức đã lựa chọn.

+ Tính hiệu quả cao. - Nhược điểm: Phúc tạp, khó thực hiện, tốn nhiều thời gian, công sức. Đòi

139

hỏi người thực hiện phải có năng lực.

- Điều kiện áp dụng: + Nếu chỉ hình thành một bộ máy tạm thời thì không nên áp dụng phương

pháp này

+ Chỉ nên áp dụng với tổ chức phát triển lâu dài, có tầm nhìn xa. Điều khó nhất ở phương pháp này là ở ý tưởng sáng tạo

2.8. Quy trình thiết kế bộ máy tổ chức 2.8.1. Quy trình thiết kế mới bộ máy tổ chức

* Bản chất của Thiết kế bộ máy tổ chức mới Là quá trình lựa chọn và triển khai một cấu trúc bộ máy tổ chức phù hợp với

chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.

Thiết kế bộ máy tổ chức mới là 1 quá trình bao gồm: phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc bộ máy và xác định mô hình cấu trúc bộ máy tổ chức tổng quát; chuyên môn hóa công việc; xây dựng các bộ phận và phân hệ của cấu trúc bộ máy và thể chế hóa cấu trúc bộ máy tổ chức.

* Quy trình Thiết kế bộ máy tổ chức mới gồm các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc bộ máy tổ chức Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến cấu trúc bộ máy tổ chức để xác định các đặc trưng cơ bản của bộ máy tổ chức.

Cần trả lời một số câu hỏi: - Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc cụ thể

đến mức nào?

- Sẽ sử dụng cách thức nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của

cơ cấu?

- Sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? - Lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? - Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? - Sẽ sử dụng các cơ chế phối hợp nào? Bước 2: Chia công việc (chuyên môn hoá) Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc

cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược.

Tiến trình: Phân tích các mục tiêu chiến lược. Tiếp theo là phân tích chức

năng hoạt động. Sau đó là phân tích công việc.

140

Cần trả lời các câu hỏi:

- Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Mỗi hoạt động đó có quan hệ với nhau như thế nào?

- Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? chúng quan hệ với

nhau như thế nào?

- Để tiến hành mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? chúng có

quan hệ với nhau như thế nào?

- Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? Thời gian bao lâu? - Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc? Bước 3: Xây dựng các bộ phận và thiết lập kiểu quản trị - Các bộ phận được hình thành trên cơ sở quá trình tổng hợp hoá các công

việc.

- Phân chia các bộ phận theo nhóm công việc. - Giao các quyền hạn cần thiết cho người đứng đầu bộ phận. - Xây dựng cơ chế phối hợp các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả phối

hợp đó.

Bước 4: Thể chế hoá cấu trúc bộ máy tổ chức. - Vẽ sơ đồ tổ chức. - Mô tả các vị trí công tác/chức danh công việc (quyền hạn, trách nhiệm, yêu

cầu của công việc…)

- Lập sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định.

2.8.2. Quy trình thiết kế lại bộ máy tổ chức

* Bản chất: Thiết kế lại cấu trúc bộ máy tổ chức là một quá trình hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức, hay thay đổi cấu trúc bộ máy tổ chức nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi trường.

* Quy trình thiết kế lại cấu trúc bộ máy tổ chức gồm các bước sau: Quy trình hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức bao gồm các nội dung: (1) Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc bộ máy tổ chức; (2) Đánh giá cấu trúc bộ máy tổ chức hiện tại; (3) Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức; (4) Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức; (5) Giám sát, đánh giá kết quả thực hiện. Quá trình hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức là 1 quá trình thay đổi liên tục hoặc gián đoạn, có thể là những thay đổi rất nhỏ hay những biến đổi lớn trong cấu trúc bộ máy tổ chức nhằm cải thiện hiệu lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

141

Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc bộ máy tổ chức

Mục tiêu của bước này là xác định những tác động có thể có từ các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức lên cấu trúc bộ máy tổ chức đang vận hành.

Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức như: kinh tế, chính trị - pháp lý, xã hội, công nghệ...; Các yếu tố môi trường nội bộ của tổ chức như: chiến lược, quy mô, đội ngũ nhân lực, các nguồn lực khác của tổ chức, văn hóa của tổ chức, năng lực và thái độ của các nhà quản lý...

Mỗi yếu tố của môi trường hoạt động của tổ chức có thể tạo ra nhiều cơ hội và thách thức với tổ chức. Tuy nhiên, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này cần sắp xếp thứ tự ưu tiên của những cơ hội và thách thức này nhằm xác định những yếu tố chủ yếu dựa trên cơ sở ảnh hưởng của chúng đến những yêu cầu đặt ra với cấu trúc bộ máy tổ chức.

Bước 2: Đánh giá cấu trúc bộ máy tổ chức hiện tại Mục tiêu đánh giá cấu trúc bộ máy tổ chức hiện tại để xác định xem bộ máy tổ chức hiện tại có hoạt động tốt để đảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức hay không? Mục đích, mục tiêu của tổ chức được cụ thể hóa qua các yêu cầu đối với cấu trúc bộ máy tổ chức. Do đó, việc đánh giá cấu trúc bộ máy tổ chức dựa trên các chuẩn mực là các yêu cầu cần thiết đối với cấu trúc bộ máy tổ chức bao gồm: (1) tính thống nhất, (2) tính tối ưu; (3) tính tin cậy, (4) tính linh hoạt và (5) tính hiệu quả.

Khi đánh giá sẽ tập trung vào 2 nội dung chính là: (1) Những hạn chế nội tại của cấu trúc bộ máy tổ chức ảnh hưởng đến việc

đạt được các mục đích và mục tiêu của tổ chức.

(2) Phân tích sự phù hợp của cấu trúc bộ máy tổ chức đang vận hành với

những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức.

Khi phân tích 2 nội dung trên dựa trên thực trạng các thuộc tính của cấu trúc bộ máy tổ chức như: Mức độ chuyên môn hóa, đa dạng hóa, tổng hợp hóa; Mô hình phân nhóm các bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức; Thực trạng sử dụng các mối quan hệ quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng trong tổ chức; Số cấp quản lý và thực trạng tầm quản lý; Mức độ tập trung và phi tập trung hóa quyền lực trong tổ chức; Thực trạng phối hợp giữa các bộ phận, các công cụ phối hợp đang sử dụng.

142

Bước 3: Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức.

Từ những nội dung phân tích thực trạng trên, cần nêu rõ nguyên nhân của những tồn tại. Trên cơ sở đó đề ra các giải pháp thích hợp với chiến lược hoạt động và điều kiện môi trường hoạt động cụ thể của tổ chức.

Bước 4: Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức. Sau khi lựa chọn giải pháp hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức, các nhà quản lý có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện các giải pháp với cấu trúc bộ máy tổ chức mới. Bao gồm các hoạt động sau:

- Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức đến từng nhân viên, các nhóm, bộ phận trong tổ chức nhằm cho mọi người hiểu được kỳ vọng , lợi ích mà các giải pháp hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức mang lại để từ đó chủ động, tích cực tham gia vào thực hiện các giải pháp. Khi truyền thông cần làm rõ mục tiêu của các giải pháp, nội dung của các giải pháp, những người nào là đối tượng thực hiện các giải pháp, lợi ích của họ là gì và họ phải làm những công việc gì để thực hiện những giải pháp đó.

- Xây dựng và thực hiện các chương trình, dự án để thực hiện các giải pháp thay đổi cấu trúc bộ máy tổ chức, ví dụ như chương trình đào tạo các nhà quản lý để giúp họ cải thiện tầm quản lý khi tổ chức tiến hành đơn giản hóa số cấp quản lý trong bộ máy tổ chức.

- Tư vấn triển khai công việc mới cho nhân viên, tư vấn cho các nhà quản lý về phương pháp quản lý, công nghệ quản lý khi thành lập các bộ phận mới, hoặc luân chuyển sang bộ phận khác.

- Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện các giải pháp, đặc biệt là

con người, công nghệ và tài chính.

Bước 5: Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp hoàn thiện

cấu trúc bộ máy tổ chức.

- Giám sát thường xuyên tình hình triển khai các giải pháp hoàn thiện cấu trúc bộ máy tổ chức, bao gồm: giám sát những đầu vào cần thiết cho triển khai các giải pháp, giám sát thời gian, tiến độ triển khai, giám sát các kết quả đầu ra khi triển khai các giải pháp.

- Việc đánh giá và giám sát trên phải dựa vào các công cụ có độ tin cậy cao như: các báo cáo phân tích cơ cấu, báo cáo tiến độ và kế hoạch tiến độ, báo cáo tài chính và dự toán, báo cáo phân tích và đánh giá ảnh hưởng của thay đổi cấu trúc bộ máy lên mục tiêu của tổ chức… 2.8.3. Quy trình xây dựng đề án thiết kế mới bộ máy tổ chức

143

Bước 1: Luận chứng sự cần thiết khách quan sự hình thành tổ chức mới.

- Đây là bước quan trọng chứng minh được sự hợp lý của việc hình thành

tổ chức mới. Cần trả lời những câu hỏi như: - Xã hội có nhu cầu thực không ? - Tổ chức ra đời là để giải quyết những vấn đề bức xúc nào ? - Hiện đã có tổ chức nào có chức năng, nhiệm vụ gần hoặc có liên quan tới

những vấn đề cần giải quyết chưa?

Bước 2: Xác định tính hợp pháp của tổ chức - Bước này cần trả lời những câu hỏi sau: - Tổ chức ra đời có hợp pháp không ? - Những định hướng chính trị của Nhà nước về loại hình tổ chức, ngành,

lĩnh vực hoạt động của tổ chức?

- Những văn bản quy phạm pháp luật có liên quan đến lĩnh vực họat động

của tổ chức, đến chế độ chính sách cho việc thành lập tổ chức mới là gì ?

- Thể chế tổ chức ? Bước 3: Điều tra, khảo sát, xác định mục tiêu và thẩm quyền của tổ chức

mới

Đây là bước quan trọng để lựa chọn cơ cấu tổ chức mới. Khi điều tra, khảo sát, xác định mục tiêu và thẩm quyền của một tổ chức

mới, tổ chức cần thực hiện các công việc sau đây:

* Điều tra, khảo sát: - Nghiên cứu môi trường bên ngoài: + Phân tích thị trường: Xác định quy mô, tiềm năng, xu hướng, đối thủ

cạnh tranh trong ngành/lĩnh vực mà tổ chức sẽ hoạt động.

+ Phân tích PESTLE: Đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp lý và môi trường tác động đến tổ chức. Lợi ích của phân tích PESTLE giúp tổ chức: Nắm bắt cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài; Hỗ trợ ra quyết định chiến lược; Giảm thiểu rủi ro hoạt động; Xây dựng kế hoạch hoạt động hiệu quả. Phân tích PESTLE cần được thực hiện định kỳ để cập nhật những thay đổi của môi trường. Phân tích PESTLE là một công cụ quan trọng giúp tổ chức đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động hoạt động của tổ chức. PESTLE là viết tắt của 6 yếu tố:

144

(1) Political (Chính trị): Các yếu tố liên quan đến chính phủ và chính sách, bao gồm sự ổn định chính trị, luật pháp, chính sách thuế, quy định thương mại, v.v.

(2) Economic (Kinh tế): Các yếu tố kinh tế vĩ mô, bao gồm tăng trưởng

kinh tế, lạm phát, lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp, v.v.

(3) Social (Xã hội): Các yếu tố văn hóa, xã hội và nhân khẩu học, bao gồm

giá trị, lối sống, xu hướng tiêu dùng, phân bố dân số, v.v.

(4) Technological (Công nghệ): Các yếu tố liên quan đến công nghệ, bao gồm sự đổi mới, tự động hóa, nghiên cứu và phát triển, cơ sở hạ tầng công nghệ, v.v.

(5) Legal (Pháp lý): Các yếu tố pháp lý, bao gồm luật lao động, luật bảo vệ

môi trường, luật sở hữu trí tuệ, v.v.

(6) Environmental (Môi trường): Các yếu tố liên quan đến môi trường tự

nhiên, bao gồm biến đổi khí hậu, ô nhiễm, khan hiếm tài nguyên, v.v.

+ Phân tích SWOT: Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

của tổ chức trong môi trường cạnh tranh. - Nghiên cứu môi trường bên trong: + Nguồn lực: Đánh giá nguồn lực tài chính, nhân lực, công nghệ, cơ sở vật

chất... mà tổ chức có thể huy động.

+ Năng lực cốt lõi: Xác định những khả năng đặc biệt, lợi thế cạnh tranh

mà tổ chức sở hữu.

* Xác định mục tiêu: - Mục tiêu dài hạn: Vẽ ra tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tổ chức. Xác định mục tiêu tổng quát mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai (3-5 năm).

- Mục tiêu ngắn hạn: Phân tích các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu cụ

thể, đo lường được, có tính khả thi, phù hợp với nguồn lực và thời gian.

* Xác định thẩm quyền: - Cơ cấu tổ chức: Thiết kế sơ đồ tổ chức, xác định các phòng ban, chức

năng, nhiệm vụ của từng bộ phận.

- Phân quyền: Phân định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn và nghĩa vụ của

từng vị trí, cấp bậc trong tổ chức.

- Quy chế hoạt động: Xây dựng quy chế làm việc, quy trình xử lý công

việc, cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.

* Các công việc cụ thể: - Thu thập thông tin: Sử dụng nhiều phương pháp như khảo sát, phỏng vấn,

145

nghiên cứu tài liệu, phân tích số liệu...

- Phân tích thông tin: Xử lý, tổng hợp, phân tích thông tin thu thập được để

đưa ra kết luận, đánh giá.

- Lập kế hoạch: Xây dựng kế hoạch hành động cụ thể, chi tiết với các bước

thực hiện, thời gian, nguồn lực và người phụ trách.

- Trình bày báo cáo: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát, đề xuất mục tiêu,

thẩm quyền và kế hoạch hoạt động.

- Thảo luận, thống nhất: Trình bày báo cáo, thảo luận và thống nhất với các

bên liên quan để đi đến quyết định cuối cùng. Bước 4: Xác định cơ cấu bộ máy tổ chức Trên cơ sở những phân tích trên, việc xác định cơ cấu bộ máy tổ chức phù

hợp để đạt được mục tiêu của tổ chức là quan trọng.

Bước 5: Dự thảo đề án thiết kế mới bộ máy tổ chức Các nội dung chính của đề án gồm: * Mục đích, ý nghĩa thành lập tổ chức * Điều kiện thành lập ( nhu cầu khách quan, chủ quan) * Tên gọi, địa điểm cơ quan * Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm * Địa vị pháp lý * Cơ cấu tổ chức, chức danh, định biên * Cơ sở vật chất, kỹ thuật, trang thiết bị * Tổ chức, bố trí nơi làm việc * Dự báo hiệu quả chính trị kinh tế, xã hội và văn hóa * Dự báo thuận lợi, khó khăn khi triển khai thực hiện * Kiến nghị cơ quan có thẩm quyền Bước 6: Tổ chức lấy ý kiến các cơ quan có liên quan Hội thảo, tọa đàm, trưng cầu ý kiến chuyên gia hoàn thiện dự thảo đề án

thiết kế mới bộ máy tổ chức

Bước 7: Chỉnh lý, trình dự án, bảo vệ dự án và quyết định thành lập Do cơ quan có thẩm quyền hoặc cấp trên của tổ chức ra quyết định thành

146

lập

Hộp 2.1: Minh họa mẫu đề án thành lập tổ chức mới ĐỀ ÁN THÀNH LẬP TRUNG TÂM (VIỆN) THUỘC …………………………….

I. Sự cần thiết thành lập Trung tâm (Viện) I.1. Tên gọi của Trung tâm (Viện) sẽ thành lập: (viết bằng tiếng Việt và tiếng Anh)

ào tạo (nhấn mạnh những ngành liên quan đến nội dung hoạt động

ớng phát triển trong những n

m tới

ịnh h

I.2. Giới thiệu cơ quan quản lý trực tiếp (Đại học, Trường Đại học) - Tên, ịa chỉ - Số cán bộ, giảng viên đ - Ngành nghề của Trung tâm (Viện)) - I.3. Sự cần thiết phải thành lập II. Mục tiêu, phương hướng hoạt động của Trung tâm (Viện) II.1. Mục tiêu II.2. Chức n

ng, nhiệm vụ

II.3. Lĩnh vực hoạt

ộng

II.4. Ph

ă ng h

ộng

ớng hoạt đ

ng thức hoạt

ươ

ộng đ

đ ộng

ây)

m gần

II.5. Ph ư - C ộng chế hoạt ươ - Nguyên tắc hoạt đ - Mối quan hệ III. Điều kiện để thành lập Trung tâm (Viện) III.1. Kết quả, kinh nghiệm hoạt động trong thời gian qua (5 n

III.1.1. Hoạt động NCKH - CGCN:

III.1.2. Hoạt động tư vấn, dịch vụ KH&CN

III.1.3. Tham gia đào tạo III.2. Nhân lực KH&CN: III.2.1. Danh sách cán bộ sẽ hoạt động cho Trung tâm (Viện) III.2.2. Danh sách cán bộ sẽ kiêm nhiệm III.3. Cơ sở vật chất

n phòng, phòng thí nghiệm, x

ởng thực nghiệm, sản xuất, …),

III.3.1. Diện tích: (v ịa chỉ, Tel. Fax, E-mail… III.3.2. Tài sản hiện có: đ

147

ộng (nêu rõ nguồn hình thành)

ịnh (nêu rõ nguồn hình thành) đ

óng góp + nghĩa vụ thuế)

ởng

a/ Thiết bị b/ Tài sản khác III.4. Tài chính III.4.1. Vốn - Vốn l u - Vốn cố ư III.4.2. Dự kiến hoạt động tài chính - Nội dung các khoản thu - Nội dung các khoản chi (kể cả khoản - Chênh lệch thu chi - Dự kiến phân phối sử dụng - Trích, lập quỹ phát triển, dự phòng - Nộp cấp trên - Trích lập quỹ phúc lợi, khen th IV. Kết luận và kiến nghị

Hà Nội, ngày … tháng … n

m …

Thủ tr

ởng

(ký tên, ư

n vị óng dấu) đơ

Bước 8: Xây dựng điều lệ/quy chế tổ chức và hoạt động để trình cơ quan

có thẩm quyền phê duyệt

Tuỳ theo địa vị pháp lý của tổ chức, sau khi có văn bản quyết định thành lập, phải tiến hành xây dựng điều lệ tổ chức và hoạt động để cơ quan có thẩm quyền cấp trên ra quyết định ban hành. Khoảng cách thời gian giữa nghị định thành lập và quyết định ban hành điều lệ tổ chức, có khi kéo dài hàng năm.

Hộp 2.2: Minh họa mẫu quy chế hoạt động của bộ máy tổ chức thiết kế mới QUY CHẾ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM (VIỆN)

(

ợc phê duyệt tại Quyết

m … của Hiệu tr

… ngày … tháng … n ờng …)

đư

ịnh số: …/Q ởng Tr Đ ư

ớc ngoài (nếu có), tên viết tắt…

ộng của Trung tâm (Viện)

cách pháp

ư ại học, Tr

ờng

ại học, Học viện có t

ộng (thuộc đ

Chương 1: Điều khoản chung 1. Tên gọi bằng tiếng Việt, tiếng n 2. C sở pháp lý, mục tiêu hoạt 3. Nguyên tắc hoạt nhân, có dấu, tài khoản riêng)

148

ộng

iện thoại, fax, email…

4. Các lĩnh vực hoạt 5. Trụ sở giao dịch chính thức, Chương 2: Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 1. Chức n ng 2. Nhiệm vụ 3. Quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ 4. Các mối quan hệ 5. … Chương 3: Tổ chức và nhân sự của Trung tâm (Viện)

(Cơ cấu tổ chức, thể thức bổ nhiệm và miễn nhiệm nhiệm vụ và quyền hạn của các chức danh trong bộ máy lãnh đạo và các cơ quan khác của tổ chức)

ộng

ịnh đ

Chương 4: Cơ sở vật chất - kỹthuật và tài chính 1. Nguồn vốn 2. Vốn l u 3. Vốn cố ư (Chú ý: nguyên tắc tăng giảm vốn)

Chương 5: Giải thể, phá sản

(Chú ý: nguyên tắc tăng giảm vốn)

iều lệ có hiệu lực

Chương 6: Điều khoản thi hành - Thời gian -

ổi và bổ sung

iều lệ

iều kiện cần sửa đ

Thủ tr

ởng

(ký tên, ư

n vị óng dấu) đơ

Bước 9: Triển khai quyết định thành lập và quyết định ban hành điều lệ tổ

chức

149

Bước này gồm các công việc thực hiện sau: - Quyết định nhân sự; - Đăng ký con dấu; - Mở tài khoản; - Đăng ký chữ ký lãnh đạo; - Thông báo thành lập đến các cơ quan liên quan; - Xây dựng chương trình công tác; - Lập dự toán kinh phí; - Xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm trang thiết bị;

- Bố trí chức danh, - Tuyển chọn, đào tạo nhân sự; - Xây dựng quy chế, nội quy hoạt động cho từng lĩnh vực, từng bộ phận; - Thiết lập mối quan hệ công tác.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã cung cấp bức tranh tổng thể về nghiệp vụ đầu tiên của công tác tổ chức bộ máy tổ chức là thiết kế bộ máy tổ chức. Để thực hiện sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của tổ chức, mỗi tổ chức cần phải chuyên môn hóa hoạt động thông qua việc chia nhỏ sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của tổ chức thành các bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức thông qua các tiêu chí khác nhau như: theo chức năng, theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng, theo thời gian, theo quy trình hoạt động, …, đồng thời phải lựa chọn 1 mô hình quản trị phù hợp để sắp xếp, liên kết các bộ phân cấu thành nhằm giúp tổ chức hoàn thành tốt sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược một cách hiệu quả trong điều kiện môi trường hoạt động luôn thay đổi. Để thực hiện nghiệp vụ trên, chương 3 cũng làm rõ các nội dung sau: Bản chất và vai trò của thiết kế bộ máy tổ chức; Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế bộ máy tổ chức; Các yêu cầu và nguyên tắc đối với thiết kế bộ máy tổ chức; Các cơ sở, phương pháp và quy trình thiết kế bộ máy tổ chức,…

TỪ KHÓA

Bộ phận cấu thành nên bộ máy tổ chức: Part Ban: Board; Phòng ban: Department/Division; Đội, Tổ, Nhóm: Team Cấu trúc tổ chức/Cấu trúc bộ máy tổ chức: Organizational structuring Thiết kế bộ máy tổ chức: Organizational design Sơ đồ tổ chức/Sơ đồ bộ máy tổ chức: Organizational chart

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2

I. Câu hỏi tự luận:

1. Phân biệt bản chất của các thuật ngữ: Bộ máy tổ chức; Tổ chức bộ máy;

Cơ cấu tổ chức, sơ đồ bộ máy tổ chức, cấu trúc bộ máy tổ chức?

2.Thiết kế bộ máy tổ chức? Mục tiêu của Thiết kế bộ máy tổ chức? 3. Những yêu cầu đối với Thiết kế bộ máy tổ chức? 4. Những nguyên tắc Thiết kế bộ máy tổ chức? Trình bày nội dung của

150

các nguyên tắc Thiết kế bộ máy tổ chức?

5. Các yếu tố ảnh hưởng lên cấu trúc bộ máy tổ chức? Tại sao chiến lược hoạt động của tổ chức là yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc bộ máy tổ chức?

6. Trình bày tác động của yếu tố quy mô, công nghệ lên cấu trúc bộ máy

tổ chức?

7. Trình bày các cách phân chia tổ chức để hình thành nên các bộ phận?

Ưu, nhược điểm của mỗi cách?

8. Trình bày đặc điểm, ưu và nhược điểm, vẽ sơ đồ của các mô hình quản

trị trong tổ chức?

9. Trình bày các phương pháp Thiết kế bộ máy tổ chức? 10. Trình bày các bước trong quy trình Thiết kế bộ máy tổ chức?

II. Bài tập tình huống:

TÌNH HUỐNG 1: Sau 20 năm phát triển, từ một cơ sở hoạt động lương thực nhỏ ban đầu, đến nay công ty Thành Công đang phát triển theo hướng đa dạng hoá sản phẩm. Ông Bình, chủ tịch công ty Thành Công đã cảm thấy quá khó khăn để quản trị công ty nếu ông là người duy nhất trong công ty phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận như hiện nay. Trong khi đó có những phó chủ tịch thạo việc phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm và nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ra rằng ông đã chẳng nhờ ai được trong số họ để chịu trách nhiệm về lợi nhuận của công ty như ông mong muốn. Ông cũng thường nhận thấy rằng thậm chí khó có thể bắt họ phải chịu trách nhiệm về việc đóng góp cho lợi nhuận của công ty trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của họ. Chẳng hạn, vị phó chủ tịch phụ trách bán hàng phàn nàn khá chính đáng rằng ông ta không thể hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc bán hàng khi việc quảng cáo không có hiệu quả, hay khi các sản phẩm mà các cửa hiệu phục vụ khách hàng cần có lại không được sản xuất cung ứng đầy đủ, hay khi ông ta không có được những sản phẩm mới mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh. Tương tự như vậy, phó chủ tịch phụ trách sản xuất cũng có những lời biện hộ nhất định khi ông không thể giảm chi phí sản xuất hơn nữa và chỉ còn có thể sản xuất trong thời gian ngắn nên chỉ có thể đáp ứng các đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, hơn nữa sự kiểm tra tài chính sẽ không cho phép công ty dự trữ một số lớn các nguyên liệu và bất kỳ sản phẩm nào.

151

Ông Bình đã xem xét việc chia nhỏ công ty của ông thành 6 khu vực hoạt động. Mỗi khu vực hoạt động này sẽ được đặt dưới quyền quản lý của một phó chủ tịch công ty và họ phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận trong phạm vi quản lý

của họ. Nhưng ông nhận ra rằng sự thay đổi như vậy sẽ không khả thi và kém hiệu quả về mặt kinh tế vì nhiều sản phẩm thuộc các khu vực khác nhau lại được sản xuất ra từ cùng phương tiện sản xuất, sử dụng những nguyên liệu như nhau và một nhân viên chào hàng quan hệ về mặt cửa hiệu hay siêu thị có thể sẽ tiết kiệm nhiều khi được phép giải quyết một số lớn sản phẩm liên quan chứ không phải chỉ một hoặc một vài sản phẩm.

Do đó ông Bình đã đi đến kết luận rằng tốt nhất là đặt ra 6 người quản lý sản phẩm phải báo cáo cho một người quản lý Marketing sản phẩm. Mỗi người quản lý sản phẩm đều phải chịu trách nhiệm về một hay một vài sản phẩm và phải bao quát mọi khía cạnh của từng sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, do đó họ trở thành người phải chịu trách nhiệm về thực hiện lợi nhuận của sản phẩm.

Ông Bình cũng nhận ra rằng ông không thể giao cho những người quản lý sản phẩm này những quyền hạn trực tuyến đối với các bộ phận chức năng trong công ty (tài chính, bán hàng, marketing, mua sắm...) vì như vậy mỗi phó chủ tịch phụ trách chức năng sẽ phải báo cáo cho 6 người phụ trách sản phẩm và cho chủ tịch. Ông rất băn khoăn về vấn đề này, nhưng ông biết rằng một số công ty lớn thành công nhất trên thế giới đã sử dụng hệ thống người quản lý sản phẩm kiểu này. Mặt khác, một trong số những người bạn của ông ở khoa quản trị của một trường đại học đã nói với ông rằng tất yếu phải tổ chức lại bộ máy quản trị của công ty vì qui mô đã quá lớn không thể duy trì cơ cấu quản trị hiện nay được. Tất nhiên cần phải thay đổi theo hướng mọi người mọi người phải cộng tác với nhau thành một tập thể thống nhất.

Ông Bình đã giải quyết bằng cách sử dụng hệ thống các quản trị viên quản trị theo nhóm sản phẩm với hy vọng rằng cơ cấu này sẽ hiệu quả hơn. Nhưng ông chưa biết sẽ phải sắp xếp lại như thế nào, các mối quan hệ trong hệ thống được cải tổ này sẽ ra sao.

Câu hỏi: 1. Hãy trình bày và phân tích cơ cấu quản trị cũ của công ty có những

nhược điểm gì. Nguyên nhân tại sao? (Trình bày cơ cấu quản trị bằng sơ đồ)

152

2. Giả sử bạn được mời làm tư vấn cho công ty Thành công, bạn sẽ tổ chức lại bộ máy quản trị cho công ty theo cách nào? Phân tích ưu nhược điểm để thuyết phục được ông Bình cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất là hiệu quả. (Trình bày bằng sơ đồ cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất)

TÌNH HUỐNG 2: "Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình thức nào ở các công ty này", Hernry Shoup, vị chủ tịch và là người sáng lập ra công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất comple may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy. "Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển nên tôi không muốn tất cả những người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm nhận thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và mô tả công việc chính là cách làm cho mỗi người cảm thấy họ có cương vị riêng- mỗi ô trong sơ đồ- và vì thế muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào có ý nghĩ nhu vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu 5 triệu đôla chính là vì tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dấn nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta khong phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ, và tôi cũng không bao giờ muốn chúng ta như vậy".

Khi bàn luận về những ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, John Hofman, kế toán trưởng công ty, đã kiên quyết bảo vệ vị chủ tịch, và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công. Anne Luden, phụ trách sản xuất, tuyên bố rằng thái độ của vị chủ tịch là "thứ dớ dẩn nhất" cô ta đã từng biết. Cô Luden nói "sự thật là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu tôi không có sơ đồ tổ chức và việc mô tả vị trí công tác và tôi phải dấu nó trong ngăn kéo bàn của tôi, chỗ mà ông Henry Shoup không khi nào tìm được. Câu hỏi: 1. Anh (chị) hãy cho biết nhận định của mình về tình huống trên?

153

2. Nếu đứng vào vị trí của cô Anne Luden, bạn sẽ hành xử như thế nào?

CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này người học có thể:  Hiểu rõ được bản chất và vai trò của thiết kế công việc;  Hiểu rõ các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến thiết kế công việc;  Hiểu rõ, so sánh, vận dụng các phương pháp thiết kế công việc;  Lý giải được sự cần thiết và tác dụng của thiết kế công việc;  Hiểu rõ được các yêu cầu cơ bản với thiết kế công việc;  Hiểu rõ và vận dụng được quy trình thiết kế công việc trong tổ chức. Nội dung của chương:

3.1. Bản chất và sự cần thiết của thiết kế công việc 3.1.1. Bản chất của thiết kế công việc trong tổ chức

Khái niệm về nhiệm vụ: là hoạt động có hướng đích được thực hiện bởi

người lao động trong tổ chức.

Ví dụ: nhiệm vụ sàng lọc hồ sơ ứng viên được thực hiện bởi chuyên viên tuyển dụng, nhiệm vụ này có hướng đích nhằm loại bỏ những ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn vị trí tuyển dụng của tổ chức. Hay chuyên viên lao động tiền lương thực hiện nhiệm vụ chấm công lao động nhằm đảm bảo việc trả lương là đầy đủ, chính xác. Trong nghiệp vụ tổ chức bộ máy và phân tích công việc, nhiệm vụ có thể được xem là đơn vị cấu thành cơ bản và nhỏ nhất của công việc, là cơ sở nền tảng để thiết kế, phân công và bố trí công việc. Việc xác định các nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho người lao động trong việc hiểu và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, mỗi cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ góp phần đạt mục tiêu tổ chức.

Khái niệm về công việc: là một tập hợp bao gồm những nhiệm vụ do một người hoặc nhóm người thực hiện, có liên quan với nhau nhằm đạt mục tiêu đề ra.

Ví dụ: công việc tuyển dụng nhân sự bao gồm một số nhiệm vụ như lập kế hoạch tuyển dụng, đăng thông báo và tìm kiếm ứng viên, sàng lọc hồ sơ ứng tuyển, xếp lịch phỏng vấn, … Những nhiệm vụ trên có mối quan hệ mật thiết nhằm hướng đến mục tiêu tuyển được nhân viên đáp ứng tiêu chuẩn, yêu cầu của tổ chức. Trong tổ chức, công việc là một đơn vị tương đối ổn định, ít thay đổi dù người thực hiện công việc là ai.

154

Khái niệm về nghề: là một tập hợp các công việc có sự tương đồng và liên quan nhất định về nội dung công việc, cũng như những yêu cầu tiêu chuẩn nhân

sự để thực hiện công việc. Như định nghĩa trên, ta thấy những công việc được nhóm chung một nghề nếu thỏa mãn hai điều kiện. Thứ nhất đó là có sự liên quan về nội dung công việc, kết quả đầu ra của công việc này là đầu vào của công việc tiếp theo, và các công việc này đều hướng đến một mục tiêu chung. Thứ hai là tiêu chuẩn nhân sự để thực hiện những công việc này có sự tương đồng tiêu chuẩn về am hiểu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc và các phẩm chất cá nhân. Như nghề Nhân sự chẳng hạn, kết quả đầu ra của công việc quản trị thực hiện công việc của nhân viên sẽ là đầu vào cho công việc quản trị thù lao lao động, với mỗi mức độ hoàn thành công việc, nhân viên sẽ nhận được mức thù lao khác nhau. Và những người lao động phụ trách công việc của nghề Nhân sự thường có sự tương đồng về tiêu chuẩn năng lực như tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực, có kỹ năng làm việc với con người, hiểu rõ các quy định định pháp luật liên quan đến lao động, v.v.

Khái niệm về vị trí việc làm (Position): “là công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tương ứng; là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập” (Điều 2, khoản 1, Nghị định 41/2012/NĐ-CP)

155

Khái niệm về dòng công việc: được hiểu là tập hợp các công việc được sắp xếp theo một hệ thống nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Dòng công việc sẽ bao gồm nhiều công việc trong tổ chức, và những công việc này được sắp xếp một cách hệ thống để đạt được mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả. Tính hệ thống trong dòng công việc được hiểu là sự sắp xếp có trật tự, có tính logic, có cơ sở khoa học rõ ràng. Tương ứng với mỗi mục tiêu mà tổ chức có thể hình thành các dòng công việc để đạt được mục tiêu ấy. Như vậy, mỗi tổ chức khác nhau sẽ có những dòng công việc khác nhau, chúng được sắp xếp sao cho việc đạt mục tiêu của tổ chức là hiệu quả nhất. Phân tích và đánh giá dòng công việc giúp tổ chức xác định được vai trò, giá trị của từng công việc trong đóng góp vào hiệu quả tổ chức. Bên cạnh đó, phân tích dòng công việc còn là cơ sở quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định về chia tách, hợp nhất, duy trì hoặc thậm chí loại bỏ một số công việc. Khi sứ mệnh, tầm nhìn tổ chức thay đổi, hoặc môi trường hoạt động có sự biến động có thể dẫn đến việc phải rà soát, sắp xếp lại dòng công việc, nếu dòng công việc không được thiết kế lại kịp thời có thể dẫn đến việc chồng chéo hoặc đùn đẩy công việc giữa các cá nhân, giữa các đơn vị.

Biểu đồ dòng công việc: là sự biễu diễn dòng di chuyển của con người hay vật tư trong mặt bằng sản xuất để có cái nhìn trực quan nhằm cải tiến dòng công việc. Lưu đồ quá trình sử dụng các kí hiệu để biễu diễn dòng công việc. Các kí hiệu trong dòng công việc bao gồm kí hiệu gia công, lắp ráp, di chuyển, kiểm tra, chờ đợi và lưu trữ như ở hình sau. Lưu đồ quá trình thường được dùng để nhận dạng và loại bỏ các lãng phí trong dòng công việc.

Phân tích dòng công việc: là quá trình kiểm tra, xem xét các công việc đã được tạo ra hoặc tạo thêm giá trị trong quá trình kinh doanh như thế nào. Mục tiêu tìm ra: Các bước hoặc công việc nào cần loại bỏ bớt, các bước hoặc công việc nào cần kết hợp, các bước hoặc công việc nào cần đơn giản thêm.

Khái niệm về thiết kế công việc: là một quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm gắn với một công việc, và mối quan hệ giữa công việc đó với công việc khác trong tổ chức. Theo Michael Armstrong, hoạt động thiết kế công việc nhìn chung hướng đến hai mục tiêu, thứ nhất là giúp tổ chức đạt được năng suất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, và hiệu quả tổ chức. Thứ hai là giúp người lao động đảm nhận vị trí thỏa mãn các nhu cầu về sở thích, thử thách và thành tích trong quá trình làm việc. Hai mục tiêu trên có liên hệ mật thiết với nhau, khi đạt được đồng nghĩa việc tổ chức đã tích hợp được nhu cầu cá nhân với nhu cầu tổ chức. Khi thiết kế công việc, nhà quản trị cần xác định rõ ba yếu tố cốt lõi của công việc gồm nội dung công việc, các trách nhiệm đối với tổ chức, và các điều kiện lao động. Cụ thể như sau:

Nội dung công việc: Bao gồm tất cả các nhiệm vụ thuộc về công việc cần phải thực hiện; các yêu cầu về tiêu chuẩn hoàn thành; mối quan hệ trong quá trình thực hiện; máy móc, trang thiết bị, công cụ, dụng cụ, … được sử dụng trong quá trình thực hiện công việc.

Các trách nhiệm đối với tổ chức: đó là các trách nhiệm về tài chính, nguồn nhân lực và các nguồn lực khác mà người lao động phải thực hiện và chịu trách nhiệm với tổ chức.

Các điều kiện lao động: Đề cấp đến các yếu tố về môi trường vật chất, kỹ

thuật có tác động đến quá trình thực hiện công việc.

156

Kết quả thu được của quá trình thiết kế công việc là danh mục các công việc trong tổ chức. Mỗi công việc sẽ bao gồm tên công việc, tập hợp các nhiệm vụ, điều kiện tiến hành, mối quan hệ giữa công việc đó với các công việc khác trong tổ chức.

Trong quá trình hoạt động, mục tiêu, tầm nhìn của các tổ chức có thể thay đổi theo thời gian, hoặc bối cạnh hoạt động có nhiều biến động dẫn đến tổ chức phải thiết kế lại công việc, thiết kế lại công việc được hiểu là quá trình xác định lại các nhiệm vụ, trách nhiệm gắn với một công việc, và mối quan hệ giữa công việc đó với công việc khác trong tổ chức.

Dữ liệu đầu vào cho thiết kế công việc: là tất cả các sản phẩm của chương 2: quy định chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, sơ đồ cơ cấu tổ chức, quy định chức năng của các phòng ban, mô tả sơ bộ mối quan hệ của các phòng ban (có những vị trí có thể vừa là chức danh vừa là công việc)

Sản phẩm đầu ra của thiết kế công việc là: danh mục chức danh công việc, với các thông tin như: có bao nhiêu công việc, tên công việc đó là gì, nội dung của công việc, các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc, mối quan hệ công việc đó với công việc khác. 3.1.2. Vai trò của thiết kế công việc trong tổ chức

Thiết kế công việc là cần thiết đối với mọi tổ chức, bởi vì: * Đối với tổ chức: Là cơ sở để phân chia, phối hợp thực hiện nhiệm vụ giữa các vị trí công việc, giữa các đơn vị trong tổ chức đảm bảo tính khoa học, công bằng và hợp lý. Thiết kế công việc giúp tổ chức mô tả rõ ràng các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí hoặc đơn vị, tránh sự chồng chéo hoặc thiếu sót nhiệm vụ trong triển khai công việc. Việc thiết kế công việc dựa trên các nguyên tắc quản lý và tổ chức khoa học giúp đảm bảo sự logic giữa các nhiệm vụ, từ đó tổ chức có thể giảm thiểu sự lãng phí trong quá trình làm việc.

Là cơ sở để tổ chức xác định định biên nhân sự. Định biên nhân sự là hoạt động tính toán, xác định số lượng nhân sự cần thiết để thực hiện khối lượng công việc được giao đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng trong một khoảng thời gian quy định. Căn cứ kết quả của thiết kế công việc, tổ chức sẽ xác định được những nhiệm vụ phải thực hiện của từng vị trí công việc. Dựa trên năng lực cần thiết đối với từng vị trí để ước lượng khoảng thời gian cần thiết hoàn thành công việc. Từ đó, tổ chức xác định được số lượng nhân lực cần thiết theo từng vị trí.

157

Tuyển dụng, bố trí nhân lực, và phân công công việc đúng người, đúng việc. Thiết kế công việc xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm gắn với từng vị trí, các yêu cầu về năng lực cần thiết để thực hiện công việc. Những thông tin này là cần thiết để tổ chức có thể xác định rõ yêu cầu đối với ứng viên trong quá trình tuyển dụng, từ đó có thể tuyển dụng được ứng viên phù hợp với nhu cầu tổ

chức. Bên cạnh đó, khi nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng, tổ chức có thể bố trí, sắp xếp nhân viên vào những vị trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường.

Là cơ sở để tính toán và chỉ trả thù lao công bằng, hiệu quả. Thiết kế công việc cung cấp bản mô tả chi tiết về nhiệm vụ, trách nhiệm của từng vị trí công việc. Đây là cơ sở quan trọng để tổ chức đánh giá chính xác giá trị công việc, từ đó có cơ sở thiết lập mức thù lao lao động phù hợp. Bên cạnh đó, khi các công việc được thiết kế rõ ràng, tổ chức cũng có thể so sánh, đối chiếu các vị trí công việc với nhau, từ đó đảm bảo rằng nhân viên được trả thù lao tương xứng với giá trị mà họ đóng góp.

* Đối với người lao động: Giúp người lao động hiểu rõ về vị trí công việc được giao. Với những nhiệm vụ, trách nhiệm được xác định rõ ràng theo từng vị trí thông qua việc thiết kế công việc, người lao động dễ dàng nắm bắt được những nhiệm vụ nào mình phải thực hiện, khi thực hiện thì có quyền hạn như thế nào, được cung cấp các trang thiết bị, điều kiện lao động ra sao. Mỗi vị trí biết chính xác mình phải làm gì, từ đó giúp tránh chồng chéo, đùn đẩy nhiệm vụ trong quá trình phối hợp giữa các cá nhân và đơn vị. Đồng thời, hiểu rõ được yêu cầu, kỳ vọng của tổ chức đối với cá nhân về kết quả thực hiện các nhiệm vụ.

Thiết kế công việc khoa học sẽ giúp tạo động lực lao động, tạo sự gắn kết giữa người lao động với công việc, với tổ chức. Công việc được thiết kế khoa học, hợp lý có thể giúp nhân viên cảm thấy công việc họ phụ trách có ý nghĩa, tạo động lực và sự hài lòng công việc. Khi nhân viên thấy công việc phù hợp với năng lực, sở trường, mục tiêu cá nhân, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, gắn kết tốt hơn với công việc, với tổ chức. 3.2. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến thiết kế công việc

158

Phong cách và quan điểm lãnh đạo: Với phong cách lãnh đạo ủy quyền, người lãnh đạo sẽ thiết kế công việc theo chiều sâu, mở nhiều quyền tự chủ, quyền kiểm soát nguồn lực cho người phụ trách. Tuy nhiên, nếu phong cách của nhà lãnh đạo là độc đoán thì các công việc sẽ được thiết kế theo hướng ít phân cấp, phân quyền hơn, mọi quyết định đều phải báo cáo và xin ý kiến cấp trên trong quá trình thực hiện. Trong những tổ chức mà người lãnh đạo có quan điểm coi trọng và đề cao nguồn nhân lực thì khối lượng công việc sẽ được tính toán ở mức vừa phải theo năng lực của người đảm nhiệm, trong khi đó đối với quan

điểm tiết giảm chi phí nguồn nhân lực, nhà lãnh đạo thường thiết kế công việc theo hướng giao kiêm nhiệm hoặc mở rộng công việc.

Phong cách và quan điểm lãnh đọa của người đứng đầu tổ chức và của những nhà quản trị tham gia vào thiết kế công việc sẽ ảnh hưởng đến việc xác lập mối quan hệ giữa các công việc cấu thành trong mỗi bộ phận của tổ chức và giữa các công việc của các bộ phận. Điều này sẽ được thể hiện ở mức độ chuyên môn hóa các vị trí công việc và thiết kế mối quan hệ cần có giữa các vị trí công việc để đảm bảo các công việc được thực thi trên thực tế một cách nhanh và có hiệu quả.

Cấu trúc bộ máy tổ chức và các văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong tổ chức: Thiết kế công việc là sự cụ thể hóa chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận thành các vị trí công việc cần thiết để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận cấu thành trong bộ máy tổ chức. Do đó, nếu cấu trúc các bộ phận cấu thành nên tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy tổ chức được thiết lập rõ ràng và cụ thể sẽ thuận lợi cho việc thiết kế công việc

Mô hình cấu trúc bộ máy tổ chức: Với mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy chức năng, công việc của trưởng đơn vị thường được thiết kế theo hướng chuyên môn hóa theo lĩnh vực. Trong khi đó, với cơ cấu tổ chức bộ máy trực tuyến, công việc của trưởng đơn vị sẽ được thiết kế bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau. Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị, niềm tin và chuẩn mực mà tổ chức coi trọng. Nếu một tổ chức coi trọng sự sáng tạo thì công việc được thiết kế theo hướng mở, tính linh hoạt trong thực hiện cao, khuyến khích nhân viên thử nghiệm ý tưởng mới. Ngược lại, nếu một tổ chức coi trọng sự ổn định thì thông thường các công việc sẽ được thiết kế theo hướng có các quy trình, quy chuẩn rõ ràng trong thực hiện, các nhân viên cần tuân thủ nghiêm ngặt để giảm thiểu rủi ro.

Đặc điểm hoạt động, sản xuất, kinh doanh: Các tổ chức chuyên về sản xuất và chuyên về cung cấp dịch vụ có xu hướng thiết kế công việc khác nhau. Công việc trong các tổ chức về cung cấp dịch vụ thường được thiết kế theo kiểu lấy khách hàng làm trung tâm, nhấn mạnh tới sự tương tác với khách hàng, cấu trúc công việc linh hoạt. Trong khi đó, các tổ chức chuyên về sản xuất thường thiết kế công việc theo quy trình sản xuất sản phẩm.

159

Đặc điểm lĩnh vực hoạt động và dòng công việc của tổ chức: Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm

hay dịch vụ. Từ sản phẩm hay dịch vụ sẽ gợi hướng cho nhà quản trị xây dựng một tiến trình tác nghiệp hiệu quả. Sau khi trình tự công việc được phân định, sự cân đối giữa các công việc sẽ được thiết lập.

Quy mô tổ chức và tính thông lệ của công việc: Các tổ chức quy mô lớn thường thiết kế công việc phức tạp với nhiều cấp quản lý, và mức độ chuyên môn hóa cao. Còn các tổ chức có quy mô nhỏ thường thiết kế công việc theo phạm vi nhiệm vụ rộng hơn, đòi hỏi người lao động có khả năng nắm bắt, thực hiện nhiều công việc khác nhau.

Quy mô hoạt động, tần suất lặp lại của công việc trong tổ chức (tính thông lệ của công việc): Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc. Một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Một công việc được gọi là tính thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định.

Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức: Những đặc điểm như trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, động lực lao động, phẩm chất cá nhân hay sự đa dạng về văn hóa và các nhu cầu phát triển cá nhân có ảnh hưởng đến thiết kế công việc của tổ chức. Ví dụ như những nhân viên có động lực và nhu cầu phát triển cao thường mong muốn được đảm nhận những vị trí công việc thử thách, được trải nghiệm nhiều mảng nhiệm vụ, có cơ hội học tập và thăng tiến. Trong khi nếu nhân viên có đặc điểm ưa thích sự ổn định thì tổ chức nên giao những công việc được thiết kế với sự rõ ràng và ít thay đổi về nhiệm vụ.

Do đó, khả năng của người lao động là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân thiếu vắng kinh nghiệm hoạt động trên các dây chuyền tự động hóa. Vì thế công việc phải được thiết kế một cách đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào tạo.

160

Tính chất của môi trường hoạt động của tổ chức: Như đã trao đổi ở trên, bản chất của thiết kế công việc là tổ chức căn cứ theo mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược để xác định các chức năng, nhiệm vụ cần thực hiện. Từ đó công việc được thiết kế. Tuy nhiên, khi môi trường hoạt động thay đổi, chúng lại có tác động đến mục tiêu, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Do đó, khi tính chất của môi trường hoạt động thay đổi thì tổ chức cần tiến hành thiết kế lại công việc nhằm đảm bảo tính khả thi trong việc đat được mục tiêu tổ chức.

Theo quan điểm hệ thống, mỗi tổ chức được xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp. Tổ chức tác động với môi trường thông qua đầu ra còn môi trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của doanh nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các tổ chức phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường nhằm thay đổi trạng thái hiện tại của tổ chức cho phù hợp với trạng thái của môi trường đã thay đổi. Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại khi môi trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng thiên về kiểu linh hoạt. 3.3. Các cách tiếp cận cơ bản được sử dụng để thiết kế công việc 3.3.1. Cách tiếp cận cơ giới hóa

Cách tiếp cận này có nguồn gốc từ nền công nghiệp cơ khí hóa. Trọng tâm của cách tiếp cận này được định nghĩa là cách thức đơn giản nhất để cấu trúc nên công việc mà có hiệu quả lớn nhất. Điều này có thể giảm sự phức tạp trong mỗi công việc được giao cho nguồn nhân lực, tạo ra những công việc đơn giản mà bất kỳ người nào được huấn luyện đều nhanh chóng và dễ dàng để thực hiện. Cách tiếp cận này tập trung vào việc thiết kế công việc xung quanh nội dung của các nhiệm vụ cơ bản, kỹ năng đơn giản và lặp đi lặp lại.

Quản trị khoa học là một trong những phát biểu sớm nhất về cách tiếp cận này. Những nhà quản trị theo khoa học chỉ ra rằng đây là cách tốt nhất để thực hiện công việc. Một trong những cách thực hiện công việc hiệu quả là người công nhân nên được lựa chọn dựa trên khả năng của họ để thực hiện công việc, họ nên được huấn luyện các tiêu chuẩn tốt nhất để thực hiện công việc và họ nên được khích lệ bằng tiền để nâng cao năng suất lao động.

161

Cách tiếp cận quản trị theo khoa học đã được xây dựng trong những năm qua, kết quả cách tiếp cận cơ khí hóa được gọi cho những công việc được thiết kế sao cho chúng thật đơn giản. Với cách thiết kế công việc theo cách này, tổ chức giảm nhu cầu của nó về nguồn nhân lực với những kỹ năng ở cấp độ cao và do đó trở nên ít phụ thuộc vào người lao động. Cá nhân dễ dàng được đáp ứng, những nhân viên mới có thể được huấn luyện để thực hiện công việc nhanh chóng và ít tốn chi phí. 3.3.2. Cách tiếp cận thúc đẩy

Cách tiếp cận này có nguồn gốc từ những tổ chức tâm lý. Nó tập trung vào đặc điểm công việc mà ảnh hưởng đến tâm lý và động cơ thúc đẩy và nó hướng đến các thái độ khác nhau. Nó bao gồm: mở rộng công việc, làm giàu công việc và cấu trúc công việc xung quanh các vấn đề xã hội.

Mô hình của cách thức thiết kế công việc ảnh hưởng đến hoạt động của nhân viên là “Mô hình đặc điểm công việc”. Theo mô hình này, công việc có thể được mô tả thông qua 5 đặc điểm. “Sự khác biệt kỹ năng” là công việc yêu cầu những kỹ năng khác nhau để thực hiện nhiệm vụ. “Xác định nhiệm vụ” là mức độ mà mỗi công việc yêu cầu để có thể hoàn thành toàn bộ từ khi bắt đầu đến khi kết thúc. “sự tự quản” là mức độ mà mỗi cá nhân được quyền tự quyết định cách thức mà họ thực hiện công việc. “Tầm quan trọng của nhiệm vụ” là phạm vi mà mỗi công việc có tầm quan trọng ảnh hưởng đến cuộc sống của những người khác. Mặc dù tất cả 5 đặc tính này đều rất quan trọng, 5 đặc điểm này quyết định đến động cơ thúc đẩy của một công việc bởi ảnh hưởng của nó đến 3 khía cạnh tâm lý: kinh nghiệm, trách nhiệm, kiến thức. Theo mô hình này đặc tính công việc càng cao sẽ có cấp độ cao trong động cơ thúc đẩy từ bên trong.

Việc thiết kế công việc nhấn mạnh vào động cơ thúc đẩy hướng vào việc tăng ý nghĩa của công việc. Nhiều công việc dựa trên mở rộng công việc, làm giàu công việc hay nhóm tự quản có nguồn gốc từ cách tiếp cận theo động cơ thúc đẩy để thiết kế công việc. Với việc làm giàu công việc, nhà lãnh đạo không có tự quyền quyết định mà các quyết định được đưa ra từ nhóm, nghiên cứu chỉ ra rằng điều này có thể nhân cao việc thực hiện công việc của nhóm, đặc biệt là trong ngành dịch vụ, nơi mà sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng lúc và có sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên. 3.3.3. Cách tiếp cận sinh vật học

Cách tiếp cận sinh vật học để thiết kế công việc xuất phát từ việc nghiên cứu chuyển động của cơ thể, sinh lý học của công việc và được đề cập đến như là khoa nghiên cứu về lao động. Khoa học nghiên cứu về lao động được tập trung vào việc nghiên cứu sự tương thích giữa điều kiện sinh lý học của cơ thể và môi trường làm việc. Mục tiêu của nghiên cứu này là điều chỉnh môi trường xung quanh phù hợp với cơ thể người lao động. Nó tập trung vào những tác động như là điều kiện sinh học, phàn nàn về sức khỏe. Từ nghiên cứu này có thể tạo ra sự thích hợp về điều kiện ánh sáng, không gian và giờ giấc làm việc.

162

Cách tiếp cận sinh vật học này được áp dụng trong việc thiết kế lại trang thiết bị sử dụng trong công việc theo nhu cầu sinh lý học. việc thiết kế lại này

thường hướng đến giảm nhu cầu sinh lý học của công việc để mà bất kỳ một người nào cũng có thể thực hiện công việc. Thêm vào đó, nhiều nhà nghiên cứu tập trung vào thiết kế lại máy móc, kỹ thuật như là một sự điều chỉnh độc cao của bàn phím máy tính để tránh bệnh nghề nghiệp đến mức thấp nhất. Việc thiết kế những cái ghế, cái bàn cho phù hợp với yêu cầu cũng rất quan trọng trong văn phòng làm việc là những ví dụ cho việc thiết kế công việc theo cách tiếp cận sinh vật học. 3.3.4. Cách tiếp cận theo sự vận động của giác quan

Cách tiếp cận này có nguồn gốc từ nhân tố con người. Trong khi cách tiếp cận sinh vật học tập trung vào những yếu tố cơ thể thì cách tiếp cận này tập trung vào yếu tố tinh thần. Mục tiêu là để thiết kế công việc trong cách thức mà để chắc chắn rằng chúng không vượt qua những yếu tố về tinh thần của người lao động. Cách tiếp cận này tập trung vào việc cải thiện sự tin cậy, an toàn và sự phản tác dụng của người sử dụng bằng cách thiết kế công việc nhằm giảm yêu cầu thông tin của chúng. Cách tiếp cận này cũng nhằm làm giảm nhu cầu về nhận thức. 3.4. Các phương pháp thiết kế công việc

Thực tiễn trong quản trị tổ chức cho thấy có những vị trí công việc do một cá nhân đảm nhiệm, có những công việc cần có sự thực hiện của đội, nhóm. Do vậy, trong quá trình thiết kế công việc, về mặt phương pháp thiết kế cũng được sắp xếp theo hai nhóm gồm thiết kế công việc cá nhân và thiết kế công việc đội, nhóm.

Bảng 3.1. Tổng hợp và phân nhóm các phương pháp thiết kế công việc

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC CÁ NHÂN

THIẾT KẾ MỚI

THIẾT KẾ LẠI 1 Mở rộng công việc 1 Phương pháp truyền thống

2 Làm phong phú hóa CV

2 Phương pháp chuyên môn hóa 3 Phương pháp luân chuyển CV

4 Thiết kế CV hướng vào người LĐ 5 Thiết kế CV theo Modul

6 Tiêu chuẩn hóa CV

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC NHÓM

163

1 Nhóm tự quản

2 Nhóm hội nhập

3 Nhóm chất lượng

3.4.1. Nhóm phương pháp thiết kế công việc cá nhân 3.4.1.1. Phương pháp truyền thống (bắt trước)

Khái niệm: Là phương pháp thiết kế công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc ở các tổ chức khác nhau để xác định nhiệm vụ và trách nhiệm gắn với từng công việc.

Đây là phương pháp thiết kế công việc thông qua việc xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau.

Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian, chi phí cho thiết kế công việc. Hạn chế: Kết quả thiết kế công việc có thể không khả thi hoặc không giúp tổ chức đạt được mục tiêu, nếu người thiết kế không am hiểu những khác biệt giữa tổ chức của mình với tổ chức đang tham khảo. Có thể kế thừa cả những điểm không phù hợp trong tổ chức đó.

Điều kiện áp dụng: Cần tìm kiếm tổ chức tham khảo có sự tương đồng nhất định với tổ chức của mình. Nếu không có tổ chức hoặc đơn vị tương đồng thì không thể áp dụng được phương pháp này. 3.4.1.2. Phương pháp chuyên môn hóa công việc (theo chiều sâu)

Khái niệm: Đây là phương pháp mà công việc được chia nhỏ thành các nhiệm vụ cụ thể, đơn giản, và giao cho mỗi người lao động phụ trách một hoặc một vài nhiệm vụ theo cách tối ưu trong suốt quá trình thực hiện.

Căn cứ vào văn bản quy định chức năng nhiệm vụ của cả phòng ta chia thành các công việc trong phòng để chia cho 1 hoặc nhiều người thực hiện. Khi chia nhỏ nhiệm vụ cần phải chú ý chi tiết hóa từng nhiệm vụ chia cho cân đối, nên nhóm các nhiệm vụ có đặc thù công nghệ tương đồng vào một nhóm để phân chia công việc.

Ưu điểm: Do các nhiệm vụ được chia nhỏ nên đơn giản và dễ đào tạo, vì vậy giảm chi phí đào tạo. Nhân viên dễ dàng thành thạo công việc nên tăng năng suất lao động.

164

Hạn chế: Dễ gây nhàm chán cho nhân viên khi phải lặp đi, lặp lại nhiệm vụ đơn giản. Khó phát huy sự linh hoạt và tính sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Điều kiện áp dụng: Thường được áp dụng trong các ngành sản xuất hàng

loạt, hoặc những công đoạn cần tối ưu hóa hiệu suất và năng suất lao động. 3.4.1.3. Phương pháp luân chuyển công việc (chuyên môn hóa theo chiều ngang)

Khái niệm: Là phương pháp thiết kế công việc mà người lao động được luân chuyển qua những công việc khác nhau trong tổ chức sau một khoảng thời gian nhất định.

Đây là phương pháp thiết kế mà các công việc được thiết kế chuyên môn hoá theo từng nhóm có tính chất tương tự nhau, người lao động sau một thời gian làm việc ở công việc này có thể luân chuyển sang làm việc ở công việc khác trong nhóm đó.

Ưu điểm: Giúp tăng cường sự hiểu biết của người lao động về các công việc khác nhau trong tổ chức. Dễ dàng thay thế lao động khi cần thiết. Đồng thời phát triển đa dạng các kỹ năng, giảm sự nhàm chán, đơn điệu trong quá trình thực hiện công việc.

Hạn chế: Trong ngắn hạn, phương pháp này có thể làm giảm năng suất lao động do nhân viên cần thời gian để làm quen, thích nghi công việc mới. Đòi hỏi việc đào tạo nhiều.

Điều kiện áp dụng: Đòi hỏi các công việc phải có sự tương đồng nhất

định khi thiết kế mới có thể luân chuyển được người lao động. 3.4.1.4. Phương pháp thiết kế công việc hướng vào người lao động (Sử dụng nhân viên hiện có)

Khái niệm: Đây là phương pháp mà người thiết kế công việc sẽ căn cứ

vào năng lực, kỹ năng của đội ngũ nhân sự của tổ chức để thiết kế công việc.

Như vậy, ta thấy thay vì lấy các nhiệm vụ làm trung tâm, thì theo phương pháp này công việc sẽ được thiết kế xoay quanh năng lực của nhân viên, dựa vào những năng lực đã có và cần có để thành công trong vai trò của mình.

165

Bản chất của phương pháp thiết kế công việc này là căn cứ vào số nhân sự đã có, kỹ năng, sở trường của người lao động để thiết kế ra các công việc phù hợp với họ. Nghĩa là, tổ chức đã có nhân sự rồi nên khi thiết kế công việc phải chi tiết hóa các chức năng nhiệm vụ của phòng, căn cứ vào nhân sự đã có đó, tức là đã có sẵn thông tin về năng lực của người lao động để trên cơ sở đó thiết kế công việc phù hợp với năng lực của họ. Do đó, trong trường hợp này sản phẩm của thiết kế là công việc chứ không phải là vị trí công việc.

Ưu điểm: Tận dụng được thế mạnh của đội ngũ nhân sự hiện có. Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể phát triển dựa trên năng lực cá nhân. Là cơ sở quan trọng để tối ưu hóa hiệu suất và phát triển sự nghiệp người lao động.

Hạn chế: Việc thiết kế là tương đối phức tạp bởi cần đánh giá năng lực nhân viên chính xác, đồng thời xác định được các năng lực cần có của nhân viên trong tương lai. Tốn kém nguồn lực về cả thời gian, nhân lực và tài lực trong quá trình thiết kế, duy trì hệ thống công việc.

Điều kiện áp dụng: Phù hợp với các tổ chức đã có từ điển năng lực, đánh

giá năng lực nhân viên. Tổ chức cần có sự ổn định về mặt nhân sự. 3.4.1.5. Phương pháp thiết kế công việc theo Mô đun

Khái niệm: Là phương pháp nghiên cứu, chia nhỏ chức năng, nhiệm vụ thành những phần nhỏ (mô đun) mà mỗi phần việc như vậy chỉ cần hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định. Khối lượng công việc là tương đối đồng nhất, người lao động có thể tự do lựa chọn mô đun công việc phù hợp.

Nghiên cứu, chia nhỏ công việc thành từng phần việc nhỏ sao cho mỗi phần việc đó có thể giao cho một người hoàn thành trong vài giờ (modul), khối lượng mỗi phần việc là tương đối đồng nhất. Mỗi modun CV có 1 đặc thù riêng, tạo ra mức độ hấp dẫn riêng. Khi đó, Mỗi người có thể tự do lựa chọn mỗi phần việc mà mình thích. Những phần việc không ai thích sẽ được chia đều cho mọi người

Nhiệm vụ < Modun CV (Phần việc trọn vẹn) < Công việc Ưu điểm: Phát huy tiềm năng, thế mạnh của nhân viên. Linh hoạt và cơ

động trong triển khai công việc.

Hạn chế: Nhân viên có xu hướng né tránh những mô đun khó, phức tạp.

Đỏi hỏi người quản lý có năng lực tổ chức cao.

Điều kiện áp dụng: Thường áp dụng trong các tổ chức mà dòng công việc

có thể phân chia thành từng mô đun nhỏ, độc lập. 3.4.1.6. Phương pháp tiêu chuẩn hóa công việc

Khái niệm: Là phương pháp nghiên cứu, phân chia công việc thành các bước công việc, mỗi bước công việc bao gồm các thao tác và động tác được chuẩn hóa một cách tối ưu, mỗi người lao động sẽ được giao thực hiện một số bước công việc, hoặc một số thao tác nhất định.

166

Đây là phương pháp thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các bước công việc, trong mỗi bước công việc bao gồm một số thao tác và động tác, mỗi cá nhân được giao thực hiện một hay một số bước công việc hoặc

một số thao tác nhất định mà qui trình thực hiện công việc đã được xây dựng chuẩn hóa một cách tối ưu.

Cách thức thực hiện phương pháp thiết kế công việc này như sau: - Nghiên cứu phân tích tiểu tác, từ đó chuẩn hoá trình tự và phương pháp

thực hiện thao tác (hợp lý hoá phương pháp thao tác)

- Tối ưu hoá hiệu suất hoạt động của người lao động và máy móc thiết bị - Tiêu chuẩn hoá quy trình, nội dung, trình tự và điều kiện thực hiện công

việc

Theo lao động:

Theo công nghệ:

 BCV = n6. GĐCT  GĐCT= n7. BCT

 BCV = n3. thao tác  Thao tác = n4. Động tác  Động tác= n5.Cử động

Mục đích: hợp lý hoá BCV, hợp lý hoá phương pháp thao tác

Mục đích: biết đối tượng lao động được gia công theo trình tự nào, bằng công cụ gì; cải tiến công nghệ

- Bước công việc là một phần của quá trình sản xuất do một hoặc một nhóm người lao động thực hiện trên một đối tượng lao động nhất định, tại một nơi làm việc nhất định.

- Thao tác: là tổng hợp các hoạt động của người lao động nhằm thực hiện

một mục đích nhất định.

- Động tác: là một bộ phận của thao tác, biểu thị bằng những cử động của

người lao động nhằm lấy đi hay di chuyển một vật nào đó.

- Cử động: là một phần của động tác được biểu thị bằng sự thay đổi vị trí,

tư thế bộ phận cơ thể người lao động trong quá trình lao động.

167

Hình 3.1. Minh hoạ tiêu chuẩn hoá quy trình, nội dung, trình tự công việc

Ưu điểm: Vì công việc được phân chia nhỏ đến thao tác và động tác, do vậy dễ đào tạo người lao động, từ đó tiết giảm kinh phí đào tạo. Tạo điều kiện thuận lợi để tăng năng suất lao động. Đồng thời, dễ dàng thay thế nhân sự khi cần thiết.

Hạn chế: Có thể gây sự nhàm chán, không phát huy tính sáng tạo của người lao động trong quá trình làm việc. Đòi hỏi cán bộ thiết kế công việc có sự nghiên cứu, am hiểu sâu sắc công việc để phân chia thành các bước công việc, các thao tác, động tác hợp lý.

Điều kiện áp dụng: Thường hay áp dụng cho thiết kế công việc ở những

bộ phận, đơn vị sản xuất. Những công việc có tính ổn định cao. 3.4.1.7. Phương pháp mở rộng công việc

Khái niệm: Là phương pháp tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm đối với người thực hiện công việc. Các nhiệm vụ, trách nhiệm được tăng lên thường giống hoặc tương đồng với các nhiệm vụ, trách nhiệm mà người lao động đang đảm nhiệm. Mở rộng công việc đề cập đến việc tăng thêm số lượng và tính đa dạng của các hoạt động mà một cá nhân thực hiện trong công việc

Đây là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các nghiệp vụ và kỹ năng mới.

Thực chất đây là một trong những phương pháp thiết kế lại công việc. Căn cứ vào tổng khối lượng công việc và tổng thời gian làm việc cố định để giảm bớt tần suất lặp lại của công việc. Nghĩa là mở rộng công việc theo chiều ngang (cộng thêm đầu nhiệm vụ, giảm khối lượng mỗi đầu nhiệm vụ) làm tăng thêm việc làm cho 1 người lao động, giảm khối lượng công việc trong mỗi phần công việc

Mở rộng công việc có nghĩa tổng khối lượng công việc và tổng thời gian công việc không thay đổi. Trừ khi tổ chức đó đánh giá hiệu suất để mở rộng thời gian công việc mà thấy người lao động chưa tận dụng hết quỹ thời gian làm việc của mình. Do đó, cần tăng thêm nhiệm vụ cho người lao động để đảm bảo sử dụng kín quỹ thời gian.

Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ giao cho 1 người hoặc một nhóm người. Do vậy, khi mở rộng công việc có nghĩa là công việc đó đã có nhiệm vụ rồi giờ tăng thêm 1 nhiệm vụ hoặc một số nhiệm vụ khác.

168

- Các trường hợp mở rộng công việc:

Khi mở rộng công việc có 3 trường hợp sau: + Trường hợp 1: Bổ sung thêm một nhiệm vụ nhưng không làm giảm tần

xuất lặp lại của các nhiệm vụ trước đó

Đây là trường hợp mà với công việc cũ người lao động chưa sử dụng hết quỹ thời gian làm việc của họ thì tổ chức cần thiết kế lại công việc để họ sử dụng quỹ thời gian tốt hơn bằng cách thêm một nhiệm vụ với điều kiện nhiệm vụ này có độ khó bằng hoặc tương tự các nhiệm vụ khác.

+ Trường hợp 2: MRCV khi người lao động có NSLĐ tốt (nhưng không

sử dụng hết thời gian)

Trường hợp này áp dụng khi người lao động có ý thức và trình độ làm việc tốt, nhưng chưa sử dụng hết quỹ thời gian quy định mà vẫn hoàn thành và vượt mức tiêu chuẩn nhiệm vụ quy định. Do đó cần giao thêm cho nhiệm vụ để sử dụng hết quỹ thời gian làm việc quy định cho người lao động. Nhưng cần lưu ý là độ khó công việc vẫn thế, tần xuất và nhiệm vụ là không đổi

+ Trường hợp 3: Mở rộng công việc có độ khó tương tự; giảm tần xuất lặp lại của 1 hoặc 1 số nhiệm vụ khác (tổng quỹ thời gian vẫn đảm bảo 100%). Nghĩa là mở rộng phạm vi công việc theo chiều ngang, với nhiều nhiệm

vụ hơn, công việc phong phú hơn trước.

Ưu điểm: Giảm thiểu thời gian lãng phí trong quá trình thực hiện công việc. Phát huy tối đa khả năng của người lao động do năng lực của họ có sự tăng lên theo thời gian. Tính linh hoạt và cơ động cao, nhanh chóng thích nghi với những thay đổi của môi trường.

Hạn chế: Nếu không được tính toán khoa học, việc mở rộng công việc có thể dẫn đến quá tải cho người lao động về khối lượng, hoặc áp lực trong việc phải học hỏi thêm nghiệp vụ và các kỹ năng mới. Có thể nảy sinh tâm lý “làm chậm lại” để không bị giao thêm nhiệm vụ mới nếu các chế độ thù lao không được đãi ngộ tương xứng.

Điều kiện áp dụng: Thường được áp dụng trong các trường hợp tổ chức thiết kế lại công việc do công việc được thiết kế trước đó chưa tối ưu hóa thời gian làm việc của người lao động.

Trường hợp mở rộng mà không liên quan đến vấn đề thăng tiến hay đào

tạo phát triển trình độ của người lao động nên áp dụng phương pháp này

169

Chú ý: Mở rông công việc sẽ làm tăng diện hiểu biết nghề còn đối với làm phong phú, giàu công việc vừa làm tăng diện hiểu biết nghề vừa làm tăng trình

độ lành nghề cho người lao động (công việc hấp dẫn hơn về nội dung, cao hơn về độ khó và mang lại lợi ích tăng thêm) 3.4.1.8. Phương pháp thiết kế phong phú hóa công việc (Làm giàu công việc)

Khái niệm: Là phương pháp mà trọng tâm hướng đến là việc tăng thêm nhiệm vụ, quyền hạn theo chiều sâu công việc cho người lao động, trao cho người lao động quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc. Làm phong phú hóa công việc hướng tới mức độ tự chủ của người thực hiện công việc trong việc lập kế hoạch và thực hiện công việc của mình, và tham gia vào việc thiết lập các chính sách của tổ chức.

Đây là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được chủ động tự quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một cách tương ứng. Các nhiệm vụ và quyền hạn được tăng thêm là các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn thêm cho công việc, đây là những yếu tố trước đây thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn. Nghĩa là làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công việc. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm: Mở rộng công việc theo chiều dọc: tăng thêm, cao hơn; Tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thoả mãn bên trong công việc; Tăng thêm một số nhiệm vụ trước đây là của cấp cao hơn; Nhiệm vụ tăng thêm không tương tự nhiệm vụ cũ - khó hơn; Tăng trách nhiệm, quyền hạn; Tăng tính chủ động và tự chịu trách nhiệm trong công việc; Một dạng thăng tiến ở cấp độ thấp.

Ưu điểm: Tạo sự chủ động, động lực làm việc, sự hài lòng trong công việc cho người lao động. Giảm bớt áp lực cho các cấp quản lý khi nhân viên cấp dưới có quyền tự chủ trong thực hiện công việc.

Hạn chế: Cần có các cơ chế rõ ràng trong phân định trách nhiệm, nếu không có thể dẫn đến lạm quyền hoặc đùn đẩy trách nhiệm, mất kiểm soát trong công việc.

170

Điều kiện áp dụng: Thường được áp dụng trong các trường hợp tổ chức thiết kế lại công việc do công việc được thiết kế trước đó có nội dung nghèo nàn, chưa phát huy hiệu quả năng lực của người lao động. Đồng thời, phương pháp này cũng phù hợp với việc tổ chức muốn đào tạo đội ngũ kế cận, hoặc thử thách để thăng tiến người lao động. 3.4.2. Nhóm phương pháp thiết kế công việc đội, nhóm

Là phương pháp thiết kế công việc mà đặt nó theo từng nhóm công việc nhằm giúp cho việc hiệp tác làm việc cao hơn. Thiết kế công việc theo nhóm điển hình có các phương pháp sau: 3.4.2.1. Phương pháp thiết kế nhóm hội nhập

Khái niệm: Là việc hình thành nhóm bao gồm các thành viên có lĩnh vực chuyên môn khác nhau để giải quyết những vấn đề phức tạp, hoặc hoàn thành mục tiêu do tổ chức giao cần có sự phối hợp từ nhiều đơn vị, bộ phận.

Đây là phương pháp được áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm. Là phương pháp nhóm các công việc lại với nhau theo hướng nhóm lao động hội nhập. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán nguyên vật liệu, cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương cho nhân viên.

Ưu điểm: Phát huy được sự đa dạng về kiến thức, kỹ năng của người lao động trong nhiều đơn vị, bộ phận khác nhau. Giúp các vấn đề được giải quyết nhanh chóng, linh hoạt, sáng tạo bởi sự kết hợp kiến thức từ nhiều lĩnh vực.

Hạn chế: Có thể xuất hiện hiện tưởng xung đột mục tiêu của các đơn vị, bộ phận khác nhau. Việc phối hợp giữa các thành viên có chuyên môn khác nhau cũng tương đối phức tạp.

Điều kiện áp dụng: Tất cả thành viên tham gia cần có kỹ năng làm việc

nhóm thành thạo. 3.4.2.2. Phương pháp thiết kế nhóm tự quản

Khái niệm: Nhóm tự quản là nhóm được hình thành để giải quyết mục tiêu do tổ chức giao, nhóm có quyền tự quyết định về lập kế hoạch, phân công nhiệm vụ và triển khai công việc. Nhóm tự tổ chức và quản lý các hoạt động của mình mà không cần sự giám sát chặt chẽ từ cấp trên.

171

Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo chiều sâu. Là phương pháp nhóm các công việc lại với nhau sau khi đã thiết kế xong các công việc. Các nhóm lao động hỗn hợp này được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục tiêu đặt ra (lấy mục tiêu hoạt động của nhóm làm căn cứ).

Đặc điểm của nhóm lao động tự quản là không có người phụ trách chung, mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận và quyết định.

Ưu điểm: Tăng cường sự tự chủ, linh hoạt, sáng tạo của nhóm. Khuyến

khích trách nhiệm cá nhân và nhóm, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.

Hạn chế: Yêu cầu các thành viên phải có kỹ năng làm việc nhóm tốt, nếu

không có thế gặp khó khăn trong quản lý hoạt động và ra quyết định nhóm.

Điều kiện áp dụng: Tất cả thành viên tham gia cần có kỹ năng làm việc

nhóm thành thạo. 3.4.2.3. Phương pháp thiết kế nhóm chất lượng

Khái niệm: Là nhóm được hình thành bao gồm các thành viên có chung lĩnh vực chuyên môn, hoặc đơn vị làm việc nhằm cải thiện chất lượng công việc hoặc quy trình làm việc trong tổ chức. Khi mục tiêu hoàn thành, nhóm có thể tự giản tán, hoặc chuyển sang giải quyết mục tiêu khác do tổ chức giao.

Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút toàn những người tình nguyện, được huấn luyện kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết trong tổ chức. Nhóm chất lượng có cấu trúc không ổn định, nhóm này chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề, khi công việc hoàn thành nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận làm việc chính của mình. Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường không đòi hưởng thù lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp cấp kinh phí để nghiên cứu.

Ưu điểm: Thu hút sự tham gia của nhân viên trong cải tiến chất lượng, quy trình thực hiện công việc. Tăng cường sự gắn kết, tinh thần trách nhiệm trong nhóm.

Hạn chế: Cần có sự ủng hộ từ các cấp quản lý nếu không những sáng kiến, ý tưởng cải tiến chất lượng sẽ không thể triển khai. Nhóm có thể hoạt động không hiệu quả nếu cách thức tổ chức, quản lý không tốt.

Điều kiện áp dụng: Tất cả thành viên tham gia cần có kỹ năng làm việc

nhóm thành thạo. 3.5. Các yêu cầu đối với thiết kế công việc

Để phát huy vai trò, giá trị các sản phẩm của thiết kế công việc, khi thiết

172

kế công việc tổ chức cần đáp ứng một số yêu cầu cơ bản sau đây:

Gắn liền với mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức: Bản chất của thiết kế công việc là việc xác định và phân chia các nhiệm vụ, trách nhiệm theo từng vị trí công việc, giúp đạt mục tiêu tổ chức. Do đó, khi thiết kế công việc các tổ chức cần bám sát theo mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức để xác định, phân chia, sắp xếp các nhiệm vụ, trách nhiệm thành từng công việc, dòng công việc hợp lý. Khi mục tiêu, chiến lược tổ chức có sự thay đổi, tổ chức cần thiết kế lại công việc kịp thời.

Đảm bảo tính khoa học và hệ thống: Khi thiết kế công việc, tổ chức cần đảm bảo yêu cầu về tính khoa học và hệ thống bởi vì khi đảm bảo yêu cầu này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho quá trình phân chia, tổ chức và quản lý công việc trong toàn tổ chức. Đảm bảo tính khoa học trong thiết kế công việc đồng nghĩa việc thiết kế công việc trong tổ chức phải dựa trên cơ sở lý thuyết, quy trình và phương pháp thực hiện đã được kiểm nghiệm và chứng minh. Tính hệ thống có nghĩa quá trình thiết kế công việc cần được thực hiện theo quy trình có lô-gích, có liên kết chặt chẽ với nhau giữa các vị trí công việc, giữa các đơn vị với nhau trong phân bổ nhiệm vụ, trách nhiệm.

Đảm bảo tính rõ ràng và minh bạch: Với yêu cầu này, đòi hỏi kết quả của thiết kế công việc phải được trình bày rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ giữa các vị trí công việc trong tổ chức, cũng như các yêu cầu về năng lực đối với người thực hiện công việc. Toàn bố tiến trình thiết kế công việc được diễn ra minh bạch, những thắc mắc, ý kiến đóng góp, khiếu nại (nếu có) cần phải được giải quyết công khai, minh bạch. Kết quả thiết kế công việc cần được áp dụng thử trước khi sử dụng chính thức.

Đảm bảo sự phù hợp với thực trạng nguồn nhân lực tổ chức: Các công việc được thiết kế quá đơn giản dẫn đến nhân viên chán nản, mất động lực làm việc, hoặc quá khó khăn, phức tạp thì dẫn đến hiệu suất thực hiện công việc kém, từ đó không đạt được mục tiêu tổ chức. Do đó, các công việc cần được thiết kế sao cho phù hợp với thực trạng nguồn nhân lực tổ chức. Phù hợp với số lượng nhân sự hiện có để tổ chức không phải tinh giản biên chế nhiều dẫn đến ảnh hưởng tâm lý người lao động, hoặc tuyển dụng thêm quá nhiều lao động dẫn đến xáo trộn tổ chức bộ máy. Phù hợp với năng lực, trình độ, khả năng của người lao động trong tổ chức, kích thích người lao động tích cực học tập nâng cao trình độ, năng lực.

173

Đảm bảo tính linh hoạt: Trong bối cảnh thị trường có sự thay đổi nhanh chóng, bất định như hiện nay, các vị trí công việc và quy trình hoạt động cần

được thiết kế linh hoạt để đáp ứng sự thay đổi này. Tính linh hoạt trong thiết kế công việc thường được thể hiện thông qua linh hoạt trong điều chỉnh nội dung và phương pháp thực hiện công việc, linh hoạt trong thay đổi vai trò và trách nhiệm người thực hiện công việc, linh hoạt về thời gian và địa điểm làm việc. Tính linh hoạt khi được đảm bảo sẽ giúp tạo ra sự chủ động trong quản lý thực hiện công việc, giúp tổ chức duy trình sự cạnh tranh và đạt được sự thành công trong bối cảnh thay đổi của thị trường.

Tạo thách thức và động lực đối với người thực hiện công việc: Công việc được thiết kế đơn giản sẽ dẫn đến nhàm chán, hoặc quá khó khăn, phức tạp sẽ tạo áp lực, căng thẳng cho nhân viên. Vì vậy, công việc cần thiết kế sao cho vừa tạo ra những thử thách hợp lý cho nhân viên, đồng thời vừa mang lại động lực cho người lao động trong cống hiến và phát triển bản thân. Theo Herzberg: Một trong những cách nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong đội ngũ nhân viên là tạo ra sự hấp dẫn từ nội dung công việc đến những quyền lợi hoặc cơ hội để họ thăng tiến và trưởng thành, có thành tựu và được công nhận…bên cạnh việc đòi hỏi nhiều về trách nhiệm trong lao động. Thực tế cho thấy: Nếu được quan tâm tốt tới các khía cạnh đó, các thành viên trong tổ chức có thái độ làm việc tốt hơn, thậm chí họ chỉ đề cập có mức độ đến những vấn đề như tiền lương và điều kiện làm việc, cơ cấu tổ chức, thông tin liên lạc và huấn luyện mặc dù những vấn đề đó tự bản thân chúng là quan trọng và cần thiết đối với họ. 3.6. Quy trình thiết kế công việc

174

Tổ chức thiết kế công việc theo quy trình gồm sáu bước như sau: Bước 1: Xác định mục tiêu và nội dung công việc Trong bước đầu tiên này, tổ chức cần xác định mục tiêu của việc thiết kế công việc là gì. Có nhiều mục tiêu thiết kế công việc có thế hướng tới như thiết kế công việc mới, hay thiết kế lại công việc. Thiết kế công việc mới thường được thực hiện trong bối cảnh tổ chức mới thành lập, hoặc đã có thể kế công việc nhưng phát sinh công việc mới. Còn thiết kế lại công việc thường diễn ra khi tổ chức đã thiết kế công việc nhưng vì lý do nào đó dẫn đến công việc không còn phù hợp dẫn đến phải thiết kế lại công việc. Ngoài mục tiêu, tổ chức cũng cần xác định nội dung công việc cần thực hiện khi thiết kế công việc bao gồm những đơn vị, vị trí công việc nào cần thiết kế, thiết kế lại, ai là người tham gia quá trình thiết kế, phương pháp sử dụng, thời gian, nguồn lực, … Khi mục tiêu và nội dung công việc được xác định rõ ràng, đầy đủ sẽ là cơ sở thuận lợi để

thực hiện các bước tiếp theo, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động thiết kế công việc.

Bước 2: Thu thập thông tin và phân tích khả năng thực hiện Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng để thiết kế công việc. Cán bộ thiết kế có thể thu thập thông tin từ hai nguồn thứ cấp và sơ cấp. Một số thông tin thứ cấp cần thu thập như mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức; sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ các đơn vị; báo cáo đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực; hiện trạng cơ sở vất chất; danh mục chức danh công việc và bản mô tả công việc hiện trạng (nếu có); ... Đối với thông tin sơ cấp, cán bộ thiết kế cần thu thập thông tin về quan điểm của nhà lãnh đạo liên quan thiết kế công việc nhu cầu của người lao động, mong muốn của nhân viên, …

Bước 3: Thiết kế và phân chia công việc Tại bước này, tổ chức xác định các vị trí công việc dự kiến cần có theo từng đơn vị. Mỗi vị trí công việc nên gắn liền một mục đích cụ thể, việc này có tác dụng giúp nhà thiết kế kiểm soát được vai trò của từng vị trí công việc. Những mục đích này cần phù hợp với chức năng nhiệm vụ của đơn vị, và mục tiêu, chiến lược tổ chức. Tiếp theo, các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí công việc sẽ được thiết kế chi tiết. Nên liệt kê thành các nhiệm vụ chính, nhiệm vụ phụ và các trách nhiệm kèm theo. Căn cứ vào nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí công việc, nhà thiết kế xác định các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất cần thiết đối với người thực hiện công việc. Tiếp đến, nhà thiết kế phân tích, xác định rõ mối quan hệ giữa công việc và các vị trí khác nhau trong tổ chức, bao gồm các mối quan hệ theo chiều dọc (giữa cấp trên và cấp dưới), và các mối quan hệ theo chiều ngang (giữa các đồng nghiệp, các đơn vị với nhau). Yếu tố cơ bản cuối cùng, nhà thiết kế cần làm rõ điều kiện làm việc, môi trường làm việc, thời gian làm việc, trang thiết bị phụ vụ hoạt động nghề nghiệp theo từng vị trí.

Bước 4: Xây dựng các phương án tổ chức và thực hiện công việc Tổ chức nên xây dựng ít nhất hai phương án tổ chức và thực hiện công việc khác nhau nhằm triển khai các công việc theo thiết kế ở bước trên. Việc có nhiều phương án lựa chọn sẽ giúp nhà quản lý dễ dàng so sánh, đối chiếu hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện công việc, từ đó có căn cứ rõ ràng, khoa học để tổ chức và thực hiện công việc chính thức.

175

Bước 5: Lựa chọn phương án tối ưu

Để lựa chọn được phương án tối ưu, tổ chức cần thiết kế hệ thống các tiêu chí sử dụng để đánh giá, kèm theo đó là thu thập thông tin, dữ liệu để đánh giá nhằm lựa chọn phương án thực hiện tối ưu. Một số tiêu chí có thể sử dụng trong đánh giá gồm: Sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ; sự khuyết thiếu chức năng, nhiệm vụ; sự phối hợp giữa các vị trí trong thực hiện công việc; sự nhịp nhàng của dòng công việc, …

Bước 6: Thử nghiệm công việc Sau khi hoàn thành việc thiết kế công việc, tổ chức tiến hành triển khai thử nghiệm công việc trong thực tế để đánh giá tính khả thi và hiệu quả. Nhà quản lý cần theo dõi thường xuyên, ghi chép lại đầy đủ những thông tin, dữ liệu trong quá trình thử nghiệm để làm cơ sở thực hiện bước tiếp theo.

Bước 7: Rút kinh nghiệm và hoàn thiện thiết kế, tổ chức công việc Sau khi quá trình thử nghiệm công việc được hoàn tất, tổ chức sẽ tiến hành phân tích, đánh giá tính khả thi và sự hiệu quả của công việc được thiết kế. Thông qua quá trình thử nghiệm, tổ chức có thể phát hiện những vấn đề chưa phù hợp, từ đó có cơ sở điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp. 3.7. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1980) đã xây dựng và phát triển mô hình về đặc điểm công việc. Mô hình này đã mô tả năm khía cạnh cốt lõi của bất kỳ một công việc nào. Hai tác giả cho rằng nếu các nhà quản lý thiết kế công việc theo cách thức này sẽ làm người lao động hài lòng với công việc từ đó tạo động lực làm việc cho họ. Mô hình này giúp cho các nhà quản lý có được các cánh thức cụ thể hơn trong việc thiết kế công việc.

(1) Công việc phát huy đa dạng các kỹ năng (Skill variety): công việc tạo điều kiện cho người lao động sử dụng và phát triển các kỹ năng cũng như những tài năng của họ. Người lao động có nhu cầu cao về điều này. Nếu công việc giúp họ phát triển hơn các năng lực chuyên môn, phát huy sở trường thì họ sẽ cảm thấy được ý nghĩa của công việc họ đang làm từ đó hài lòng và có động lực nội tại trong công việc tốt hơn.

(2) Nhiệm vụ rõ ràng, dễ nhận biết (task identity): công việc cho thấy rõ

176

Hai tác giả đã mô tả trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại. Hai ông cho rằng yếu tố mang lại sự thỏa mãn cho người lao động chính là ở bản thân công việc. Năm khía cạnh của công việc được Hackman và Oldham đề xuất đó là:

(3) Tầm quan trọng (hay ý nghĩa) của công việc (task significance): công việc có giá trị đối với người khác. Người lao động cảm thấy có động lực làm việc hơn nếu họ cảm thấy giá trị công việc mình đang làm đối với người khác và đối với cộng đồng.

(4) Sự tự chủ trong công việc (autonomy): công việc cho phép người lao động được tự do, độc lập và có quyền quyết định trong việc lập kế hoạch và quá trình thực hiện công việc đó. Sự tự chủ trong công việc khiến cho người lao động cảm thấy trách nhiệm hơn với công việc. Nếu công việc cho phép người lao động có được sự tự chủ, chất lượng công việc sẽ nâng lên.

(5) Công việc có sự phản hồi (feedback): công việc cho phép người lao động nhận được thông tin trực tiếp, rõ ràng về việc thực hiện công việc. Hackman và Oldham (1980) cho rằng, cùng với các đặc điểm công việc khác, nếu tổ chức có được sự phản hồi về công việc, nhân viên sẽ hài lòng, động lực làm việc sẽ nâng lên, người lao động sẽ ít vắng mặt và ít có ý định bỏ việc hơn.

mức độ phải hoàn thành từng phần và toàn bộ công việc . Việc thiết kế công việc đòi hỏi phải cho người lao động thấy rõ từng phần công việc cụ thể và mức độ họ phải hoàn thành công việc đó. Có được điều này cũng làm tăng động lực làm việc cho người lao động.

177

Theo Hackman và Oldham (1980), ba khía cạnh đầu tiên của công việc là công việc phát huy đa dạng các kỹ năng, nhiệm vụ rõ ràng và công việc có ý nghĩa làm tăng giá trị của công việc đối với cá nhân. Người lao động cảm thấy công việc mình làm có tầm quan trọng, giá trị và có ích đối với mọi người. Khía cạnh thứ tư về sự tự chủ trong công việc cho thấy nếu người lao động được tự chủ trong công việc sẽ khiến họ cảm thấy trách nhiệm đối với kết quả công việc. Và nếu công việc cung cấp thông tin phản hồi (khía cạnh thứ 5), người lao động sẽ biết làm cách nào để thực hiện được hiệu quả công việc. Từ những cảm nhận này sẽ dẫn tới biểu hiện tâm lý của cá nhân (qua thái độ, hành vi) và kết quả trong công việc của người lao động. Hình 3.1 dưới đây cho thấy rõ những mô tả về các trạng thái tâm lý trong công việc và biểu hiện của cá nhân; kết quả làm việc của họ khi tổ chức thiết kế công việc theo năm khía cạnh trên.

Hình 3.2. Mô hình về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980)

Lý thuyết của Hackman và Oldham tiếp cận cụ thể về nhóm yếu tố tạo động lực từ bản thân công việc. Điều này rất có ý nghĩa đối với các nhà quản lý trong việc thiết kế công việc cho nhân viên của mình để có thể thúc đẩy một động lực cao trong công việc. Nhiều nhà nghiên cứu sau đó tiếp tục phát triển mô hình lý thuyết này, các nhà quản lý cũng có được các giải pháp trong công việc khi vận dụng mô hình lý thuyết trên như các biện pháp mở rộng công việc, làm giàu công việc, luân chuyển công việc…

Lý thuyết Hackman và Oldham được vận dụng trong rất nhiều nghiên cứu

về động lực làm việc và các kết quả đều cho thấy đặc điểm công việc có tác

động mạnh đến động lực làm việc của người lao động.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở kết quả của thiết kế bộ máy tổ chức ở Chương 2, để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận cấu thành trong bộ máy tổ chức, tổ chức cần chuyên môn hóa thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận thông qua chia nhỏ, gộp nhóm các nhiệm vụ để hình thành các chức danh/hoặc nhóm chức danh công việc. Chương 3 đã làm rõ nghiệp vụ thứ hai trong tổ chức bộ máy tổ chức là thiết kế công việc thông qua các nội dung: Bản chất và vai trò của thiết kế công việc; Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc; Các phương pháp và các yêu cầu cơ bản của thiết kế công việc; Quy trình triển khai thiết kế công việc trong tổ chức.

TỪ KHÓA

178

Nhiệm vụ: Task Công việc: Job

Nghề: Occupation Vị trí việc làm/Chức danh công việc: Position Thiết kế công việc: Job design Luân chuyển công việc: Job Rotation Mở rộng công việc: Job Enlargement Làm giàu/phong phú hóa công việc: Job Enrichment

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3

1. Tại sao phải thiết kế công việc? Khi TKCV thì dữ liệu đầu vào cho

TKCV là gì? Sản phẩm đầu ra của TKCV là gì? Cho ví dụ minh hoạ?

2. Liệt kê các phương pháp TKCV? Chọn một phương pháp và phân tích

ưu - nhược điểm - điều kiện áp dụng?

3. Anh (Chị) hãy trình bày bản chất của thiết kế công việc và kết quả của hoạt động này? Lấy ví dụ minh họa khi Anh (Chị) muốn thiết kế công việc theo phương pháp … trong 1 tổ chức?

4. Anh (Chị) hãy liệt kê các dữ liệu đầu vào của thiết kế công việc? Trình

bày ưu, nhược, điều kiện áp dụng của một phương pháp do giáo viên chỉ định?

5. Kể tên các phương pháp thiết kế công việc? Đâu là phương pháp thiết kế mới, phương pháp thiết kế lại? Phương pháp nào có thể phát huy ưu điểm tốt nhất trong thiết kế công việc ở khu vực sản xuất vật chất?

6. TKCV là gì? Sản phẩm đầu ra của TKCV? Để biết công việc đó cần

một người, hay nhiều người thực hiện cần căn cứ vào những yếu tố nào?

7. Đưa ra một bản quy định về chức năng nhiệm vụ của một phòng, yêu

cầu sinh viên hãy TKCV bằng phương pháp chuyên môn hoá...?

8. Phân biệt phương pháp mở rộng công việc và làm giàu thêm công việc.

Điều kiện áp dụng của hai phương pháp là gì?

9. Thiết kế công việc là gì? Anh chị cho biết các phương pháp thiết kế

179

công việc?. Hiện nay xu hướng thiết kế công việc chính là gì?.