Hành trình thay đổi doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyen Triet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

94
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mình sưu tầm được bài này trên báo Doanh nhân và Pháp luật, thấy hay, post lên chia sẻ cùng mọi người. Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình thay đổi, bắt đầu từ sự dấn thân hết lòng của ban lãnh đạo cấp cao, từ nhận thức đến hành động, từ chiến lược đến mô hình quản lý, từ kết quả đến hiệu quả.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hành trình thay đổi doanh nghiệp

Hành trình thay đổi doanh nghiệp Mình sưu tầm được bài này trên báo Doanh nhân và Pháp luật, thấy hay, post lên chia sẻ cùng mọi người. Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình thay đổi, bắt đầu từ sự dấn thân hết lòng của ban lãnh đạo cấp cao, từ nhận thức đến hành động, từ chiến lược đến mô hình quản lý, từ kết quả đến hiệu quả. HÀNH TRÌNH THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP Xã hội phát triển, môi trường thay đổi nhanh hơn, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn, đa dạng hơn, cạnh tranh mỗi ngày một quyết liệt hơn, áp lực của nhà đầu tư ngày một nhiều... Kinh doanh chỉ có một con đường duy nhất: "tiến về phía trước". Doanh nghiệp cố gắng để phát triển liên tục, mở rộng qui mô,
tăng thu nhập CBNV... Theo từng thời điểm, ban lãnh đạo ngồi lại, tiến hành xây dựng lại chiến lược, điều chỉnh mô hình quản lý, đầu tư cho đội ngũ nhân sự, tạo môi trường làm việc tốt để CBNV trở thành tài sản và đóng góp lớn hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp. Mỗi sự thay đổi về mục tiêu phát triển, về chiến lược, về quản lý là mỗi bước trong tiến trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Thay đổi được xem như là phương thức để tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Mọi CBNV cùng nhau thay đổi, bắt đầu từ suy nghĩ đến hành động, trong đó người đứng đầu doanh nghiệp luôn ở vị trí tiên phong. Sau mỗi năm, doanh nghiệp tiến hành khảo sát, đánh giá lại mình để tìm ra bức tranh thực về mình, để từ đó đề ra giải pháp phù hợp nhằm tạo ra "trạng thái" tốt hơn với mục tiêu: tối đa hóa sự đóng góp của CBNV, tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng... Sau mỗi hai đến năm năm (tùy thuộc từng doanh nghiệp và sự biến đổi của môi trường bên ngoài), doanh nghiệp tiến hành sự thay đổi lớn - mang tính đột phá - xây dựng chiến lược
phát triển mới với mục tiêu mới là nắm bắt cơ hội mới, phát triển nhanh hơn, bền vững hơn, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Đi theo với thời gian, đi theo với sự thay đổi, doanh nghiệp từng bước lớn lên cả về lượng lẫn về chất. Trong quá trình thay đổi, doanh nghiệp luôn chọn hướng đi từ gốc đến ngọn. Doanh nghiêp ưu tiên cho việc xây dựng chiến lược. Tất cả mọi hành động của doanh nghiệp, cụ thể là mô hình quản lý, đội ngũ nhân sự đều hướng đến việc hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược đề ra. Xây dựng chiến lược, doanh nghiệp luôn xem trọng hai yếu tố: nhanh và bền vững. Một chiến lược đúng thì các thành tố cấu thành chiến lược phải đúng (từ mục tiêu, cho đến việc chọn con đường, cho đến cách thức đi, những nguồn lực cần thiết và phương thức vận hành chiến lược theo từng giai đoạn sao cho phù hợp). Trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp luôn "đứng trên đỉnh núi" để nhìn bao quát và sâu sắc mọi vấn đề. Không ôm đồm mọi thứ,
doanh nghiệp xác định rõ: làm cái gì và không làm cái gì, cái nào cần ưu tiên trước, bước nào là nền tảng cho các bước tiếp theo, các nguồn lực được phân bổ như thế nào cho phù hợp... Mô hình chiến lược được doanh nghiệp chọn theo dạng mở, luôn điều chỉnh theo sát thực tế, theo sự thay đổi của môi trường. Trong quá trình thực thi, các công đoạn như giám sát, phản hồi rất được doanh nghiệp chú trọng. Kết hợp chặt chẽ giữa việc phác thảo và việc vận hành chiến lược, doanh nghiệp điều chỉnh mô hình quản lý phù hợp với chiến lược. Doanh nghiệp tiến hành phân tích qui trình tạo nên giá trị gia tăng để biết được đâu là chi phí tốt (chi phí mang lại giá trị cho khách hàng, tạo ra lợi nhuận), đâu là chi phí xấu. Song song là việc xác định tuyến đầu, tuyến hỗ trợ trong quy trình tạo nên giá trị gia tăng. Từ đó, doanh nghiệp tiến hành tìm cách tối thiểu hóa chi phí xấu, phân công, điều chỉnh, bổ sung chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh, bản mô tả công việc, thay đổi các thể chế thông qua việc rà
soát, hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định... GHI NHẬN TỪ THỰC TIỄN Ý thức sâu về giá trị của việc thay đổi, trong thời gian qua, nhiều doanh nghiệp đã tiến hành việc tái cấu trúc, và đã "thay da, đổi thịt" mặc dầu khủng hoảng kinh tế thế giới chưa kết thúc. Tuy nhiên, thực tế cũng có những nỗi buồn, mặc dù một số doanh nghiệp nỗ lực hết mình nhưng hiệu quả không cao. Thực trạng này được ghi nhận như sau: Trong quá trình thay đổi, một số doanh nghiệp chỉ tập trung vào phần ngọn (vì dễ thực hiện), chưa tập trung vào phần gốc. Doanh nghiệp chưa ưu tiên cho việc tái cấu trúc chiến lược, chưa ưu tiên cho việc tái cấu trúc thượng tầng mà chỉ tập trung về tái cấu trúc hạ tầng (chủ yếu tập trung vào mô hình quản lý). Sự kết hợp giữa chiến lược sai và mô hình quản lý tốt sẽ làm doanh nghiệp
khó khăn hơn. Một vài doanh nghiệp chú trọng vào tái cấu trúc chiến lược, nhưng chỉ tập trung vào việc phát triển nhanh, chưa tập trung vào việc phát triển bền vững. Một số khác chỉ đơn thuần hướng đến việc thu hẹp qui mô, lĩnh vực hoạt động mà không để ý đến ngành nghề, lĩnh vực tham gia đang có nhiều tiềm năng, cơ hội phát triển sau khi kinh tế phục hồi, hay chưa chú ý tới việc phát triển những ngành nghề mới để khai thác năng lực lõi, tay nghề chuyên môn. Một số hướng đến mục tiêu ngắn hạn, chủ yếu là cắt giảm chi phí, cắt giảm nhân sự. Chi phí thì có chi phí tốt (chi phí mang lại giá trị cho khách hàng, tạo ra lợi nhuận), và chi phí xấu. Vì thiếu chiến lược đúng, nên vô tình, khi khủng hoảng xảy ra, doanh nghiệp đã hành động giống như một vài gia đình gặp khó khăn về thu nhập, tiết kiệm quá mức cho bữa ăn, cuối cùng, tiền tiết kiệm được không bù đắp tiền chữa bệnh do ăn uống thiếu chất gây ra, ảnh hưởng đến sức khỏe của mọi người, vô tình đã làm mất đi cán bộ quản lý giỏi.
Một số doanh nghiệp đã tiến hành tái cấu trúc xuất phát từ ý tưởng một vài phòng ban, một vài cá nhân, và thiếu sự quyết tâm cao độ của người đứng đầu. Vì vậy, khi cần thiết, phải dùng những "liều thuốc đắng", doanh nghiệp đã không chịu được cảm giác đau đớn, khó chịu, nên đã bỏ thuốc giữa chừng. Trong thời điểm khó khăn, cần những quyết định nhanh, sáng suốt và kỷ luật cao, thì nhiều doanh nghiệp đã lãnh đạo theo kiểu quá dân chủ. Vì vậy, khủng hoảng sắp qua, mà doanh nghiệp đã chưa xây dựng thành công một chiến lược đúng, mô hình quản lý phù hợp, nếu Ban lãnh đạo không thay đổi phương thức điều hành cho phù hợp, và đề cao tính kỷ luật hơn trong thời gian tới, thì chắc chắn, sẽ gặp khó khăn hơn. Một vài doanh nghiệp chưa nhận thức đúng vai trò của nhà tư vấn tư vấn. Thay vì yêu cầu nhà tư vấn hướng dẫn cách làm, cách thực hiện, cách tư duy, đưa ra những gợi ý và phản biện, doanh nghiệp lại giao mọi việc cho nhà tư vấn. Không ai hiểu
doanh nghiệp bằng chính ban lãnh đạo và những người đang làm việc tại doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải cùng nhà tư vấn làm việc mới đúng, mới tạo ra một mô hình quản lý hiệu quả. Nếu doanh nghiệp giao toàn bộ công việc tái cấu trúc cho nhà tư vấn, kết thúc công việc, nhà tư vấn rút đi, một khoảng trống được tạo ra quá lớn, cuối cùng thất bại. Tóm lại, tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình thay đổi, bắt đầu từ sự dấn thân hết lòng của ban lãnh đạo cấp cao, từ nhận thức đến hành động, từ chiến lược đến mô hình quản lý, từ kết quả đến hiệu quả.