Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần cuối) - THAY ĐỔI NHẬN THỨC

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

161
lượt xem 27
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chúng ta đã thay đổi người chơi, giá trị gia tăng của họ và luật lệ. Liệu còn lại điều gì có thể thay đổi?. Có đấy! Đó là nhận thức. Kinh doanh là một hoạt động không ổn định. Các phương thức ảnh hưởng đến người chơi cũng không ổn định, do vậy cách xử sự của người chơi cũng không được định sẵn. Một số người chơi sử dụng biện pháp tăng nhận thức - nói cách khác, là chỉ cho người khác thấy rõ vấn đề, hay ta vẫn gọi là “thoát khỏi mây mù”. Một số...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần cuối) - THAY ĐỔI NHẬN THỨC

Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần cuối) THAY ĐỔI NHẬN THỨC Chúng ta đã thay đổi người chơi, giá trị gia tăng của họ và luật lệ. Liệu còn lại điều gì có thể thay đổi?. Có đấy! Đó là nhận thức. Kinh doanh là một hoạt động không ổn định. Các phương thức ảnh hưởng đến người chơi cũng không ổn định, do vậy cách xử sự của người chơi cũng không được định sẵn. Một số người chơi sử dụng biện pháp tăng nhận thức - nói cách khác, là chỉ cho người khác thấy rõ vấn đề, hay ta vẫn gọi là “thoát khỏi mây mù”. Một số khác lại chọn cách tạo ra hoặc duy trì sự không rõ ràng này - nói một cách hình ảnh là làm mây mù dày đặc hơn. Ở đây, chúng tôi sẽ đưa cho bạn hai ví dụ. Ví dụ thứ nhất sẽ chỉ cho bạn cách tỷ phú Rupert Murdoch “thoát khỏi mây mù” để gây ảnh hưởng đến tờ Tin tức hàng ngày New York (New York Dayly News), ví dụ thứ hai minh họa cho cách thức “duy trì mây mù” có thể giúp các bên đang đàm phán đạt được thoả thuận. Mây mù ở tờ New York. Vào đầu tháng 7 năm 1994. Tờ Tin tức hàng ngày (Daily News) tăng giá bán từ 40 lên 50cents. Điều này có vẻ đáng chú ý trong hoàn cảnh lúc đó, khi đối thủ lớn của nó là tờ Bưu điện New York của Rupert Murdoch lại thông báo giảm giá xuống 25 cents/ tờ. Khi tờ Thời báo New York (New York Times) xem xét việc này (trong số báo ra ngày 4 tháng 7) đã nhận định: có vẻ tờ Tin tức hàng ngày đang thách thức Murdoch khiến ông ta phải giảm giá. Nhưng thực tế có những điều mà Times không nhận ra. Murdoch trước đó đã sớm tăng giá tờ Bưu điện New York lên 50 cents, trong lúc tờ Tin tức hàng ngày vẫn giữ ở mức giá 40 cents. Kết quả là Tờ Bưu điện bị mất những khách hàng đặt báo dài hạn và kèm theo đó là doanh thu quảng cáo. Murdoch nhận ra được ngay tình cảnh của mình, ngược lại tờ Tin tức
hàng ngày đã không nhìn ra vấn đề - hoặc ít nhất là không chuẩn bị để đối phó với nó. Một đám mây mù thích hợp. Murdoch đã đề ra một phương cách “thoát khỏi mây mù”. Thay cho việc giảm giá bán tờ Bưu điện trở lại còn 40 cents, ông ta công bố dự định của mình sẽ giảm giá xuống còn 25cents. Những người ở tờ Tin tức hàng ngày tin rằng Murdoch có đủ sức điều khiển tờ báo của mình. Họ còn tin rằng thành công hiện có của ông là kết quả của một sản phẩm chất lượng cao và không chỉ dựa vào ưu thế giá rẻ. Song họ vẫn bất ngờ trước công bố của Murdoch. Xem chừng không có phản ứng gì, Murdoch lại cố gắng đưa ra phương cách thứ hai. Ông bắt đầu thử giảm giá. Kết quả là số lượng bán lẻ tờ Bưu điện tăng gấp đôi - mây mù đã tan. Tờ tin tức hàng ngày đã nhận ra rằng độc giả của họ chọn đọc tờ Bưu điện nhằm tiết kiệm được 15 cents. Kết quả là giá trị gia tăng của tờ báo giảm đáng kể. Có vẻ Murdoch đã ngu ngốc khi quyết định kéo dài cuộc thử nghiệm tới một quý. Rõ ràng, hậu quả khôn lường sẽ đổ xuống tờ Tin tức hàng ngày, nếu Murdoch tiếp tục mở rộng chính sách giảm giá. Chỉ có tờ Thời báo New York vẫn chưa hiểu. Murdoch đã không bao giờ giảm giá tờ báo của mình xuống 25 cents. Ông ta cũng không bao giờ mong muốn tờ Tin tức hàng ngày ở mức 40 cents, vì vậy ông ta đã khởi đầu mọi chuyện bằng cách thử giảm giá xuống 25 cents. Công bố của Murdoch và cuộc thử nghiệm đơn giản chỉ là một chiến lược được tạo ra để bắt tờ Tin tức hàng ngày tăng giá bán. Bằng sự bình đẳng về giá, tờ Bưu điện không còn mất những khách hàng đặt báo dài hạn và cả hai tờ báo sẽ có nhiều lợi nhuận hơn, nếu nó đều được bán ở mức giá 25 cents hay thậm chí là ở mức giá 40 cents. Chiến lược vừa cạnh tranh vừa hợp tác lại được áp dụng. Tờ Bưu điện hướng tới mục tiêu ban đầu là tăng giá lên 50 cents và khi tờ Tin tức hàng ngày không thích ứng kịp, Murdoch đã chỉ cho nó ánh sáng. Khi tờ Tin tức hàng ngày tăng giá, nó sẽ không còn đe dọa Murdoch nữa. Và Murdoch đã tự bảo vệ được mình khỏi cuộc chiến giá cả. Từ mâu thuẫn đến đồng thuận. Thỉnh thoảng, một đám mây mù lại tạo thuận lợi cho tất cả các bên. Lấy ví dụ từ những cuộc đàm phán về mức phí giữa một ngân hàng đầu tư với khách hàng. Khách hàng là chủ doanh nghiệp bắt buộc phải bán công ty của mình. Ngân hàng đầu tư đã xác định đây là khoản thu tiềm năng. Hơn nữa, ngân hàng đầu tư đang làm việc với sự thiện ý và giờ đây đã đến lúc ký một thoả ước về phí.
Ngân hàng đầu tư đề nghị mức phí là 1%. Khách hàng lý luận rằng công ty của ông ta sẽ bán được 500 triệu USD và than phiền việc phải thanh toán mức phí trị giá 5 triệu USD là quá đáng. Khách hàng đưa ra mức phí là 0,625%. Các người chủ ngân hàng nghĩ rằng mức giá bán sẽ chỉ ở khoảng 250 triệu USD và chấp nhận với lời đề nghị của khách hàng. Điều đó đồng nghĩa với việc họ sẽ mất đi một khoản phí từ 2,5 triệu USD xuống chỉ còn 1,5 triệu USD. Nếu áp dụng một chiến lược “thoát khỏi mây mù”, ngân hàng đầu tư có thể cố gắng thuyết phục khách hàng rằng giá bán ước lượng 500 triệu USD là không thực tế. Do vậy, ngân hàng cho rằng việc trả mức phí 5 triệu USD sẽ khó diễn ra. Nhưng vấn đề của chiến lược này là khách hàng không muốn nghe đến một con số dự báo thấp. Đối mặt với một kỳ vọng như vậy, cuộc đàm phán sẽ có nguy cơ đổ bể và thậm chí khách hàng sẽ bỏ đi – vậy thì sẽ chẳng còn tiền phí gì nữa. Sự lạc quan của khách hàng và sự bi quan của ngân hàng tạo nên một cơ hội cho sự đồng thuận hơn là tranh luận. Cả hai bên nên đồng ý với mức phí 0,625% tương đương với 2,5 triệu USD bảo đảm. Bằng cách này, khách hàng có tỷ lệ phần trăm phí như mong muốn và coi khoản bảo đảm như một thông báo. Với tỷ lệ phí 0,625%, 2,5 triệu USD chỉ tương đương ở mức giá bán dưới 400 triệu USD, trong khi khách hàng hy vọng còn có thể bán được cao hơn con số đó 100 triệu USD. Và do ngân hầng đầu tư cũng hy vọng thu được mức phí 2,5 triệu USD theo tính toán ban đầu của mình. Giờ đây, khi số tiền này đã được bảo đảm, họ nên đồng ý với tỷ lệ phí thấp hơn theo đề nghị của khách hàng. Đàm phán về tỷ lệ phí vốn đã là một cuộc chiến “thắng – thua”. Nếu mức tỷ lệ phí giảm từ 1% xuống 0,625% là khách hàng thắng và ngân hàng thua. Nhưng nếu giảm mức phí từ 1% xuống 0,625 cộng với mức giá sàn thì cả hai bên đều thắng. Điều này chỉ diễn ra khi cả hai bên đàm phán đều có nhận thức khác nhau. Sương mù vẫn cho phép vừa cạnh tranh vừa hợp tác. Thay đổi phạm vi Các trò chơi được nối kết bởi không gian và thời gian. Một trò chơi diễn ra tại một nơi có thể ảnh hưởng đến các trò chơi diễn ra mọi nơi, và một trò chơi trong ngày nay có thể ảnh hưởng đến các trò chơi ngày mai. Bạn có thể thay đổi phạm vi của một trò chơi. Bạn có thể mở rộng nó bằng cách tạo ra kết nối với các trò chơi khác, hoặc bạn có thể giới hạn nó lại bằng cách cắt rời các kết nối. Cả hai cách này đều nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận cho bạn.
Chúng ta hãy trở lại trường hợp Nintendo với một giá trị trên thị trường cổ phiếu vượt qua cả Sony và Nissan, và trò chơi Mario được yêu thích hơn chuột Mickey. Sega và các đối thủ tiềm năng đã sai lầm với trò chơi 8bit. Tuy nhiên trong khi nhiều đối thủ vấp ngã thì Sega vẫn đứng vững. Hãng giới thiệu một hệ thống 16bit mới vào thị trường Mỹ. Phải mất tới hai năm, Nintendo mới phản ứng bằng máy 16bit của mình. Nhưng lúc đó Sega đã tạo nên một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Ngày nay, hai công ty này đang chia nhau thị trường 16bit. Có phải Sega may mắn khi không bị ai tranh giành thị trường trong một thời gian dài để tạo lập vị trí của chính mình?. Hay Nintendo đơn giản là ủng hộ việc đó?. Chúng tôi không nghĩ vậy. Độc quyền 8 bit của Nintendo vẫn rất có giá trị. Sega đã nhận ra rằng: bằng cách mở rộng phạm vi, nó có thể thay đổi trò chơi và sức mạnh 8bit của Nintendo trở nên yếu thế trước hệ thống 16bit. Hãy đặt mình vào vị trí của Nintendo: Bạn sẽ nhảy vào trò chơi 16bit hay cố gắng duy trì trò chơi 8bit?. Nintendo có thể nhảy vào trò chơi, chấp nhận cạnh tranh và cố gắng thúc đẩy công nghệ 16bit giá rẻ hơn đối thủ. Nhưng giá rẻ hơn cho trò chơi 16bit thay thế trò chơi 8bit sẽ làm giảm giá trị gia tăng của trò chơi 8bit - một cú đấm mạnh vào Nintendo. Để cho Sega xác lập thị trường 16bit của mình nghĩa là giá trò chơi 16bit sẽ cao hơn. Giá 16bit cao hơn sẽ tạo bước đệm cho ảnh hưởng của công nghệ mới lên công nghệ cũ. Bằng cách tránh cạnh tranh với Sega, Nintendo chấp nhận thoả hiệp: Bỏ miếng bánh thị trường trò chơi 16bit để kéo dài chu kỳ sống của trò chơi 8bit. Quyết định của Nintendo là có lý do: nó làm đường nối giữa trò chơi 8 bit và 16bit. Lưu ý rằng quyết định này không tạo ra sự cạnh tranh trong một thị trường thay thế, mà như một hình ảnh phản chiếu của chiến lược 3DO trong việc tạo ra cạnh tranh tại thị trường bổ sung. Cái bẫy của chiến lược Việc thay đổi trò chơi rất khó. Có rất nhiều bẫy trong đó. Trí lực, bản đồ và phương pháp chúng ta thay đổi trò chơi - vừa cạnh tranh vừa hợp tác, Dòng giá trị và cả PARTS - đều được tạo ra để giúp nhà quản lý tổ chức và tránh các bẫy này. Chiếc bẫy tinh thần đầu tiên là ý nghĩ bạn phải chấp nhận trò chơi đang chơi. Việc nhận thức rằng bạn có thể thay đổi trò chơi là rất cần thiết. Không có nhiều việc để làm, nhưng sẽ tốt hơn nhiều nếu bạn là người sáng tạo trò chơi, chứ không đơn thuần là người tham gia trò chơi Bẫy tiếp theo là ý nghĩ thay đổi trò chơi phải đi cùng với sự trả giá của người khác. Ý nghĩ như vậy có thể dẫn tới hành động lập trận chiến, khiến bạn mất đi các cơ hội hai bên
cùng thắng. Ý nghĩ vừa cạnh tranh vừa hợp tác - tức là đề ra cả chiến lược hai bên cùng thắng hoặc có thắng có thua - sẽ tốt hơn nhiều. Một chiếc bẫy khác là niềm tin vào việc bạn phải tìm ra một thứ gì đó mà người khác không thể. Trở nên độc nhất vô nhị không phải là điều kiện tiên quyết để thành công. Bắt chước cũng có thể thành công như câu chuyện về thẻ GM. Chiếc bẫy thứ tư chính là sai lầm trong cách nhìn tổng thể trò chơi. Những gì bạn không nhìn thấy thì không thể thay đổi. Nhiều người chỉ nhìn lướt vai trò của người thay thế. Giải pháp là vẽ lên Dòng giá trị cho công việc của mình, điều này sẽ nhân đôi số giải pháp để bạn thay đổi trò chơi. Bất kỳ một chiến lược nào hướng tới khách hàng đều có một bản sao với nhà cung cấp (và ngược lại). Bẫy thứ năm là sai lầm khi nghĩ một cách máy móc phương pháp thay đổi trò chơi. Sử dụng PARTS như một phương tiện lĩnh hội căn bản sẽ giúp bạn lập ra các chiến lược, nhưng như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần thêm tầm nhìn. Hãy tư duy rộng thoáng, đừng vị kỷ. Cuối cùng, sẽ không có một “giải pháp vàng” cho việc thay đổi trò chơi kinh doanh. Đó là một quá trình tiếp diễn liên tục. Những người khác cũng sẽ cố gắng để thay đổi trò chơi. Đôi khi, sự thay đổi trò chơi của họ sẽ tạo cho bạn lợi nhuận, nhưng đôi khi không phải vậy. Lúc đó, bạn có thể cần phải thay đổi trò chơi lần nữa. Không có sự kết thúc cho trò chơi thay đổi trò chơi.