Khi gặp một sếp kém cỏi

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

76
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Rất thông thường, người ta có thể tưởng thưởng cho một kỹ thuật viên lành nghề hay một công nhân bậc cao bằng cách chuyển anh ta sang một chức vụ quản lý. Và trong nhiều trường hợp, đó không chỉ là thiệt đơn mà còn là thiệt kép. Doanh nghiệp có thể mất một kỹ thuật viên lành nghề để có một tay quản lý tồi. Và trong nhiều trường hợp, cấp dưới của anh ta sẽ gặp phải một cơn ác mộng vì phải làm việc dưới sự chỉ huy của một ông sếp tệ hại. Chuyện này...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khi gặp một sếp kém cỏi

Khi gặp một sếp kém cỏi Rất thông thường, người ta có thể tưởng thưởng cho một kỹ thuật viên lành nghề hay một công nhân bậc cao bằng cách chuyển anh ta sang một chức vụ quản lý. Và trong nhiều trường hợp, đó không chỉ là thiệt đơn mà còn là thiệt kép. Doanh nghiệp có thể mất một kỹ thuật viên lành nghề để có một tay quản lý tồi. Và trong nhiều trường hợp, cấp dưới của anh ta sẽ gặp phải một cơn ác mộng vì phải làm việc dưới sự chỉ huy của một ông sếp tệ hại. Chuyện này khá phổ biến trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT), và đó cũng chỉ là một trong vô số viễn cảnh về những ông sếp tệ hại. William McQuiston, một giám đốc CNTT của Công ty Truman Medical Centers ở thành phố Kansas (Mỹ), đã gặp phải tình huống như thế. Trước đây, McQuiston làm việc trong một nhóm bốn người chịu trách nhiệm theo dõi hồ sơ đăng ký và thanh toán viện phí tại một bệnh viện. Nhóm này có một trưởng nhóm xuất thân từ một kỹ thuật viên vi tính, được đề bạt vào chức vụ quản lý nhờ năng lực kỹ thuật. Anh ta không tin tưởng một ai trong nhóm. Anh ta sống khép kín, và không chia sẻ những thông tin cần thiết với đồng nghiệp cũng như những người khác mà anh ta cần phải thiết lập mối quan hệ công tác. McQuiston, do có đến 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, là người thường được đồng nghiệp tin tưởng và nhờ giải quyết các vấn đề chuyên môn hóc búa, và điều đó càng khiến ông bị tay trưởng nhóm tỏ ra lạnh nhạt và đề phòng.
Theo lời nhà tư vấn Paul Glen, Chủ tịch Công ty C2 Consulting ở Los Angeles, thì rất ít người trong số các vị sếp đó có thể trở thành những nhà quản lý tốt nếu họ được cất nhắc không đúng chỗ. Các tiêu chí như năng lực kỹ thuật hay một cá tính nổi trội thường là những yếu tố được xem xét đến để cất nhắc trong khi lẽ ra điều quan trọng hơn phải là tố chất nhiệt tình giúp đỡ người khác. Glen nói: “Một nhà quản lý tốt tìm thấy sự hài lòng trong việc giúp người khác tăng cường hiệu quả công việc, chứ không phải bản thân mình là người có hiệu quả nhất trong bộ phận”. Trong những trường hợp gặp phải một ông sếp dở tệ như vậy, bạn cần phải làm gì nếu không muốn từ bỏ công việc? Sau đây là một vài gợi ý giúp bạn vượt qua môi trường làm việc khó khăn đó. Tập trung vào công việc Một trong những cách thức hữu hiệu để vượt qua tình trạng khó khăn là tập trung vào công việc, không để bị xao lãng, thay vì tổn hao tâm lực vì bị lôi cuốn vào vòng xoáy của một cá tính khó chịu. Đó là cách mà McQuiston thực hiện. “Điều đó thật không dễ chịu chút nào, nhưng tôi giữ một nguyên tắc quan trọng là duy trì động lực làm việc của mình,” McQuiston nói. Bởi vì tập trung toàn lực vào công việc, McQuiston sau đó nhận ra rằng cả nhóm đều muốn ông tiếp nhận vai trò quản lý. Vì vậy, khi vị trưởng nhóm được thông báo ân hạn sáu tháng để đi tìm một việc làm mới, McQuiston đã được giao nhiệm vụ lãnh đạo nhóm để cải tiến hệ thống quản lý bằng CNTT. Đi đường vòng Tương tự như vậy, khi John Wade, hiện là giám đốc thuộc Công ty Health System ở Kansas, bắt đầu làm công việc CNTT tại Polaroid Corp., ông ta
ngay lập tức nhận ra mặt tiêu cực trong tính cách của sếp mình. Mặc dầu là một người hướng ngoại và có khoa ăn nói khi tiếp xúc với đồng nghiệp và cấp trên, sếp của John Wade lại hay gây gổ và không hỗ trợ nhân viên của mình. Wade nói: “Bạn lúc nào cũng phải mày mò phán đoán các tình huống”. Cả ba người còn lại trong nhóm đều cảm thấy ngột ngạt, nhưng họ thống nhất với nhau là sẽ không than phiền chuyện đó ra ngoài, vì theo lời Wade, “chúng tôi hình dung ra rằng cấp trên của sếp nghĩ rằng anh ta làm việc có hiệu quả”. Wade vẫn muốn làm việc tại Polaroid và do vậy, thay vì chịu khổ sở sống trong cái bóng của tay trưởng nhóm, Wade quyết định tìm cách bộc lộ năng lực của mình cho bất cứ ai khi điều kiện cho phép. “Tôi hiểu ra rằng sếp của mình không hỗ trợ mình, do vậy, tôi phải làm việc gấp đôi để thành công và vượt qua”, Wade cho biết. Cuối cùng, sau khi công ty có sự thay đổi cấp lãnh đạo, vị trưởng nhóm được điều chuyển qua một bộ phận khác. Vị sếp mới là một người khó tính, nhưng là người biết kích thích người khác làm việc bằng 110% năng lực của mình, theo Wade. Khi áp dụng chiến thuật đường vòng này, các nhân viên trong nhóm ít có điều kiện trao đổi, nói chuyện với vị trưởng nhóm, trừ khi họ biết rằng cuộc trao đổi đó là cần thiết và có ích. Theo lời Scott Berkun, một nhà tư vấn độc lập về quản lý dự án và thiết kế sản phẩm, thì “người ta hoàn toàn có thể có được một mối quan hệ công việc ổn thỏa với sếp mà không cần phải trao đổi, tiếp xúc nhiều”. Điều quan trọng là bạn và sếp của mình thống nhất với nhau được về mục tiêu công việc, còn các chuyện khác không nên xem là quá quan trọng.
Hành động Chấp nhận tình trạng không phải luôn luôn là chiến thuật tốt nhất. Đôi khi bạn cần đặt các nhu cầu của mình lên bàn một vị sếp khó chịu nhưng kém cỏi, ít nhất để xem anh ta phản ứng ra sao. Bước đầu tiên trong chiến thuật này là phải xác định được nhu cầu của mình, chẳng hạn phạm vi quyền hạn của bạn, yêu cầu về các nguồn lực, hoặc phạm vi công việc để bạn tự chịu trách nhiệm về thành công hay thất bại của mình. Theo Berkun, “một khi bạn đã xác định được yêu cầu của mình, hãy trình bày chúng theo thứ tự ưu tiên cho sếp hiểu. Nếu phản ứng của sếp là không thuận lợi, ít ra thì bạn cũng nắm được một cách chính xác tình huống của mình, để từ đó bạn biết cách hành xử trong phạm vi được phép”. Đó cũng là chiến thuật mà Wade đã thực hiện khi ông tiếp nhận một công việc tại Bệnh viện Nhi đồng ở Boston trong thập niên 1970. Wade lúc đó không có ấn tượng tốt về ông sếp, nhưng nhìn ra được tiềm năng phát triển mạnh của bệnh viện và thích môi trường làm việc ở đó. “Tôi đã tìm cách vượt qua tình trạng này vì tôi hiểu rằng trong vòng năm năm tay trưởng nhóm này sẽ chuyển đi nơi khác”, Wade nói. Nhưng bảy tháng đầu tiên quả là một cơn ác mộng với Wade. Vị sếp này tìm đủ mọi lý do để tổ chức vài cuộc họp khẩn mỗi tuần vào lúc 16h30, triệu tập mọi thành viên trong tổ CNTT. Nhưng vị sếp đó chưa bao giờ tham dự hết một cuộc họp thường kéo dài ba tiếng, và luôn tìm cách rút lui lúc 18h15, Wade nói.