SỰ KẾT HỢP GIỮA CÁC YÊU CẦU VỀ NHÂN SỰ VÀ CHUYÊN MÔN

MBA trong tầm tay

(P6)

SỰ KẾT HỢP GIỮA CÁC YÊU CẦU VỀ

NHÂN SỰ VÀ CHUYÊN MÔN

Cho đến giờ, chúng ta đã phác thảo những nhiệm

vụ mà Lucy phải thực hiện trong công việc của

mình, những nhiệm vụ cần thiết cấu thành yêu cầu

chuyên môn của công việc. Chúng ta cũng đã bàn

luận đến tính cách của Lucy cũng như việc chúng

liên quan đến công việc của cô như thế nào. Hiển

nhiên, Lucy và công việc của cô là rất phù hợp. Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa

rõ việc quản lý của Lucy sẽ bắt đầu tạo ra sự phù hợp đó ra sao.

Hầu hết các nhà quản lý sẽ đơn giản chỉ phân công công việc, giải thích yêu

cầu của công việc và sau đó hy vọng Lucy sẽ thực hiện công việc theo quy

trình đã được thiết lập từ trước. Trong một thời gian dài, những bước thực

hiện như thế này đã trở thành quy chuẩn và dẫn đến hiệu suất trong công việc.

Tóm lại, các yêu cầu chuyên môn được đáp ứng và công việc tiến hành đều.

Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra với các nhu cầu của con người - như kỳ vọng, lòng

tin cá nhân, tính sáng tạo và sự phát triển của riêng Lucy - những thứ này xem

qua có vẻ dễ dàng bị bỏ qua, đặc biệt khi Lucy tin vào nỗ lực tốt nhất của cô,

bất kể điều gì.

Khoảng 30 năm trở lại đây, thậm chí từ trước đó nữa, một loạt các cuộc

nghiên cứu đã được tiến hành về tổ chức và tái tổ chức công việc. Một trong

những nguyên tắc quan trọng nhất được phát hiện ra thông qua các cuộc

nghiên cứu này là: Những nhân viên càng được khuyến khích tự tổ chức và

quản lý công việc của mình theo các cách phù hợp nhất với phong cách sẵn có

của họ (đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và đòi hỏi của công việc), thì quá trình

thực hiện công việc trong một thời gian nhất định sẽ tốt hơn và sự tận tâm

dành cho tổ chức cũng cao hơn. Mặc dù nguyên tắc này có vẻ hiển nhiên và

đã được chứng minh trong công việc thực tế, tuy nhiên, phải mãi đến gần đây,

nhiều nhà quản lý mới bắt đầu tuân theo.

Ngày càng nhiều tổ chức cho thành lập những Đội tự quản công việc và nó

phù hợp với nguyên tắc đã được nêu trên. Mục đích của xu hướng này là

khuyến khích các Nhóm làm việc mà không cần đến sự giám sát ngoại vi -

thay vào đó là dựa vào nguồn lực bên trong của chính họ như lãnh đạo Nhóm,

đề ra các kế hoạch, phụ trách chất lượng, quản trị mối quan hệ của các thành

viên… Tâm điểm của hoạt động này chính là tính tự quản, tức cho phép và

khuyến khích các nhân viên đưa những đặc điểm cá nhân mình vào công việc

Những nhân viên giống Lucy ít cần đến sự giám sát. Một nhà quản lý có thể

giao việc cùng với những nguồn lực để cô thực hiện công việc đó, còn mình

rút lui vào hậu trường. Điều này không có nghĩa công việc của nhà quản lý đó

kết thúc ở đây. Rút lui vào hậu trường có nghĩa là để Lucy tự kiểm soát bản

thân mình; nó không có nghĩa là nhà quản lý không còn đóng vai trò gì nữa

trong công việc. Đến một lúc nào đó, Lucy sẽ cần thêm các nguồn lực, ngoài

các chính sách, sự đào tạo đặc biệt, các cơ hội, sự bàn luận và cả sự giúp đỡ

để tiếp cận những người quan trọng trong hệ thống tổ chức.

Vai trò của nhà quản lý cần trở thành một người tạo điều kiện hoặc huấn

luyện viên hơn là người quản lý, một người cố vấn đầy kinh nghiệm hơn là

một ông chủ, một người có thể duy trì được hiểu biết về môi trường làm việc

chung rộng lớn hơn nhằm giúp các nhân viên làm việc.

Điều đặc biệt quan trọng đối với một nhà quản lý là kiên định chú ý đến mọi

thứ đáp ứng những quan điểm về công việc của các cá nhân như thách thức,

tính đa dạng trong công việc, hiểu toàn bộ quá trình làm việc, được làm điều

gì đó có ý nghĩa và khiến các nhân viên cảm thấy có giá trị khi là thành viên

của tổ chức. Khi các nhân tố này được đáp ứng, thì nhân viên sẽ gần như gắn

bó chặt chẽ với công việc, cũng như với con người và tổ chức đó (chúng ta sẽ

bàn luận vấn đề này sâu hơn tại phần sau với nội dung về sự tận tâm của nhân

viên).

Việc hiểu tất cả những điều này theo cách chung mới chỉ là bước thứ nhất.

Bước quan trọng tiếp theo là phải áp dụng nó vào thế giới đặc biệt của mỗi cá

nhân nhân viên.

Điều gì khiến công việc trở nên thách thức hơn với Lucy? Điều gì sẽ đáp ứng

được sự đa dạng trong nhu cầu của cô? Những khía cạnh nào trong công việc

của Lucy sẽ tạo ra sự toàn vẹn? Điều gì sẽ đem lại ý nghĩa của công việc

trong con mắt của cô? Và những thứ gì cô coi là có giá trị? Phải đứng trên lập

trường của chính Lucy để trả lời những câu hỏi này, chứ không phải từ quan

điểm của ông chủ cô .

Việc cần thiết để bản thân các nhân viên thiết kế và tái thiết kế cách thức để

họ có thể chỉ dẫn công việc của mình nằm trong định đề đã được đề cập trước

đó. Kết quả sẽ là công việc được thực hiện tốt hơn và nhân viên sẽ tận tâm

hơn với tổ chức.

TẠO NÊN NHỮNG MỐI LIÊN HỆ CÁ NHÂN PHÙ HỢP: HIỂU GIÁ

TRỊ CỦA NHAU

Lucy thường làm việc gần gũi với Fred. Dù kết hợp với nhau rất tốt trong

công việc chung nhưng họ lại rất khác nhau về tính cách và những quan điểm

về giá trị bản thân. Lucy là một người nguyên tắc và tập trung, tiến hành công

việc theo một kế hoạch định trước, xử lý tốt các chi tiết công việc, giữ bình

tĩnh và thận trọng nếu phải giải quyết các rắc rối, thích giao thiệp với mọi

người và có sự tự tin. Ngược lại, Fred có xu hướng tự do, có thể lùi bước hoặc

tiến tới trong công việc, không có kế hoạch trong công việc của mình như thể

anh ta chỉ phác thảo toàn bộ bức tranh mà không hề có chi tiết, mất kiểm soát

nếu có rắc rối, thỉnh thoảng anh ta cũng thích làm việc cùng người khác

nhưng thường xuyên không đưa ra định kiến của mình và khó đưa ra các

quyết định. Fred coi mình là thành viên sáng tạo của bộ đôi (Fred và Lucy) và

anh coi Lucy như một người thực hiện trực tiếp các ý kiến của mình. Lucy

đồng ý.

Sự khác nhau giữa Lucy và Fred có thể dễ dàng là nguồn gốc của mâu thuẫn.

Thực tế, cho đến khi có đủ hiểu biết về những khác biệt của nhau, họ cũng

trải qua nhiều va chạm. Lucy cố gắng làm cho Fred trở thành người có tính tổ

chức hơn và thường xuyên than phiền rằng anh ta không bao giờ hăng hái với

điều mình đang làm. Fred cũng than phiền rằng Lucy không có bất cứ sự sáng

tạo gì và thường chú ý quá nhiều đến các chi tiết. Thực ra, cả hai người đều

bổ sung cho nhau rất tốt, thực tế họ đã tạo ra sự cân bằng và cùng hướng tới

công việc chung, người này bù đắp cho chỗ thiếu hụt của người kia. Lucy học

cách tin tưởng những linh cảm của Fred khi giải quyết các vấn đề và Fred học

cách tham khảo ý kiến Lucy khi công việc cần đến kế hoạch và tổ chức.

Cả Lucy và Fred đều có chung một ông sếp là Larry và sự khác nhau giữa

Lucy và Fred khiến cho cuộc đời trở nên thú vị đối với ông. Larry có cách

nhìn thế giới tương tự như Lucy và đó là lý do vì sao ông tuyển dụng Lucy

trước tiên. Fred làm việc ở đó trước. Và ngay từ đầu, Larry đã cố gắng một

cách khó khăn để hiểu được Fred. Ông cũng trải qua những thất vọng tương

tự như Lucy sau khi cô được tuyển vào làm việc chung cùng Fred, nhưng

Larry đã bắt tay làm việc ngay, không phải đợi cho đến khi Lucy đánh giá

được Fred thì Larry mới bắt đầu đánh giá được cậu chàng này. Thực tế, khi

tuyển dụng Lucy vào làm việc chung với Fred, Larry đã hy vọng rằng Lucy

có thể thay đổi anh ta. Kết quả thực tế, như đã thấy, thậm chí còn tốt hơn

mong đợi. Và trong trường hợp này, Larry đã trở thành nhà quản lý thành

công. Ông đã học được rằng (như hầu hết các nhà quản lý hiệu quả cần phải

học): Sự đa dạng trong tính cách của các nhân viên chính là vốn quý để nuôi

dưỡng. Hơn thế nữa, ông cũng học được rằng, việc cố gắng thay đổi một

người nào đó dưới quyền bạn không chỉ phí thời gian mà thực tế còn làm

ngược lại nguyên tắc xây dựng một Đội nhân viên mạnh.

Việc hiểu giá trị lẫn nhau theo cách này sẽ nuôi dưỡng những mối quan hệ

công việc hiệu quả và cùng lúc đó góp phần phát huy hết những phẩm chất

sẵn có trong mỗi cá nhân nhân viên cũng như nhà quản lý. Trong trường hợp

của Fred và Lucy, ranh giới giữa họ đã không còn quá khó để vượt qua và

thậm chí trong mối quan hệ giữa Larry và Fred cũng có thể nói như vậy.

Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi thế giới tâm lý và ý thức cá tính của một nhân

viên quá khác biệt so với nhà quản lý và những người khác ở nhiệm sở?

Trường hợp này thường xảy ra khi những khác biệt về văn hóa đưa đến các

rào cản, ví dụ như ngôn ngữ, các giá trị, hệ thống đức tin căn bản về ý nghĩa

công việc và đời sống nói chung. Các tổ chức ngày nay thường có xu hướng

trở nên đa quốc gia và đa văn hóa. Vì vậy, chúng ta cần khám phá hay tạo ra

những cầu nối văn hóa để giúp những con người từ những bối cảnh khác nhau

có thể giao tiếp với nhau và thực sự hiểu nhau. Lời khuyên ở đây là: Một nhà

quản lý càng có thể hiểu, đánh giá đúng và lợi dụng được sự khác biệt tâm lý

giữa các nhân viên tốt bao nhiêu, kết quả công việc sẽ càng hiệu quả bấy

nhiêu. Trong phần tới, chúng ta sẽ xem xét một vài cách mà một nhà quản lý

có thể áp dụng để đạt được mục tiêu này.

MỘT THẾ GIỚI CỦA NHỮNG KHÁC BIỆT, NHỮNG KHÁC BIỆT

TRONG CÁC THẾ GIỚI

Gần đây, Hector cũng gia nhập vào bộ phận của Lucy. Anh lớn lên ở

Venezuela, năm 18 tuổi anh chuyển đến Mỹ để học đại học chuyên về kinh

doanh. Và anh được tuyển dụng sau khi được Larry đào tạo nhằm phối hợp

công việc với Lucy và Fred ở vị trí trợ lý tài chính.

Hector có tất cả những nền tảng cần thiết để làm công việc này, có động lực

cao và thiết tha làm vui lòng sếp mình. Larry đoán rằng do Hector là một sinh

viên giỏi và rất vui mừng được gia nhập công ty nên Hector sẽ làm việc rất

tốt. Thêm vào đó, Larry cũng nghĩ rằng trong quá trình học việc, Hector sẽ

cần một chút giám sát và chỉ dẫn. Lucy và Fred cũng hy vọng Hector sẽ tự

biết phải làm gì trong phạm vi trách nhiệm của mình mà không đợi phải bảo.

Phong cách giám sát chung của Nhóm Larry là phân công công việc chung và

để các nhân viên tự phụ trách các chi tiết theo cách của mình.

Sau vài tuần, mọi thứ diễn ra rõ ràng không như Larry mong đợi. Lucy và

Fred phàn nàn rằng Hector quá phụ thuộc vào sự chỉ bảo của người khác

trong khi thật ra anh ta rất có năng lực và dễ tiếp xúc. Họ cũng chú ý rằng

trong các cuộc họp, Hector chẳng bao giờ nêu ra đề nghị của mình, thường

đồng ý với tất cả những gì Larry hay Fred nói và phớt lờ Lucy. Fred bắt đầu

khó chịu với cách cư xử của Hector và Lucy bắt đầu cảm thấy bị ngáng trở

bởi thành kiến giới tính thấy rõ của Hector. Larry cần phải làm gì đó để giải

quyết vấn đề này. Do không muốn sai thải Hector nên Larry quyết định trước

hết phải nói chuyện với anh ta nhằm tìm hiểu xem liệu Hector có cảm nhận

được tình cảnh mà anh ta đang phải đối mặt hay không.

Khi Larry gọi Hector vào phòng làm việc của ông, đầu tiên chàng trai trẻ tỏ ra

rất lo lắng. Anh ta đã biết có một vài thứ không ổn và sợ rằng mình có thể bị

đuổi việc. Lúc đầu Larry cố gắng giúp Hector bày tỏ cảm nhận của mình về

công việc và các đồng nghiệp. Nhưng Hector quá căng thẳng đến độ không

thể nói một cách mạch lạc và thoải mái. Vì vậy, Larry cố gắng tiếp cận theo

cách khác: Ông hỏi về gia đình và cuộc sống của anh ở Venezuela. Chàng trai

trẻ tỏ ra cởi mở hơn bao giờ hết. Rõ ràng Hector nhớ gia đình mình và cảm

thấy mình là người thừa tại công ty và rõ ràng những mối quan hệ thân tình

trở nên rất quan trọng đối với anh (điều này một phần phản ánh nguồn gốc

văn hóa của anh). Hector hy vọng rằng, bằng cách làm vui lòng mọi người,

anh sẽ có được những mối quan hệ thân tình đó. Nhưng sự việc diễn ra không

đúng như tưởng tượng và Hector cảm thấy còn cô đơn hơn trước. Một trong

những điểm thú vị nhất mà Larry nhìn thấy ở chàng trai trẻ này là anh ta đang

cố gắng tái lập vài mối quan hệ gia đình tại nơi làm việc. Anh ta coi Larry

giống như một người cha hoặc bác, coi Fred như anh trai và coi Lucy như chị

gái. Thật đáng tiếc, vì phụ nữ tại Venezuela không có cùng thân thế như đàn

ông nên trong ý nghĩ của Hector, Lucy được coi là không quan trọng như

Fred và Larry.

Larry mất một vài tuần giúp Hector giảm bớt kỳ vọng của mình và đem lại

năng lực tốt hơn. Ông cũng có một vài cuộc nói chuyện với Lucy và Fred

nhằm giúp họ hiểu Hector và đưa ra vài ý kiến để cải thiện tình trạng này.

Quan trọng nhất, Larry đã có thể hiểu được người khác, những người có nền

tảng rất khác so với ông. Bằng cách đặt mình vào vị trí của Hector, ông đã có

thể hiểu được cách ứng xử của anh ta. Quan điểm của Hector về công việc

được xây dựng dựa trên một hình ảnh ẩn dụ của một gia đình tại quốc gia anh

sinh ra. Larry nhận thấy rằng, những cố gắng của ông nhằm hiểu hơn về thế

giới của Hector khiến anh ta cảm thấy được thấu hiểu và cho phép mình thể

hiện bản thân theo cách của chính anh ta. Nếu không cố gắng hiểu Hector

bằng cách đứng ở vị trí của anh ta thì Larry có thể sẽ dễ dàng phán xét Hector

bằng những tiêu chuẩn không thích hợp và coi anh như “một nhân viên cứng

đầu” cần có hành động chỉnh đốn lại ngay

Một trong những yếu tố gây căng thẳng cho Hector chính là khuynh hướng

mà anh ta mơ hồ về những kỳ vọng của Larry và người khác dành cho mình.

Hector đoán rằng vai trò của anh ta là thực hiện theo sự chỉ bảo của nhà quản

lý và rằng việc đưa ra các ý kiến của riêng mình không phải là phần việc của

anh ta. Khi Larry và Hector bàn luận lại những gì Hector coi là kỳ vọng của

ông, tình hình đã được ổn định lại và Hector có thể xác định hoàn toàn rõ ràng

về những kỳ vọng của ông sếp đối với mình.

Lấp hố ngăn cách bằng các hình ảnh ẩn dụ

Hầu hết mọi người đều dùng phép ẩn dụ trong cuộc sống và công việc. Là

một nhà quản lý, bạn phải coi tổ chức của mình như một sân chơi với các

Nhóm và cá nhân cạnh tranh nhau, hoặc giống như một đấu trường nơi các

phái xung khắc cố gắng triệt hạ nhau, hoặc như một đại dương rộng lớn nơi

moị người cố gắng chèo thuyền vượt qua dòng nước yên lặng mà xảo trá, hay

như một nông trang tuyệt đẹp nơi nhiều lọai cây trồng phát triển. Mỗi hình

ảnh trong các phép ẩn dụ này sẽ có những hàm ý khác nhau về nhà quản lý.

Nếu trong phép ẩn dụ này, bạn là một huấn luyện viên thì trong phép ẩn dụ

sau, bạn lại là một vị tướng quân, ở ẩn dụ tiếp theo lại là một thuyền trưởng

và trong hình ảnh cuối cùng, bạn lại giống như một người nuôi trồng những

thứ đang phát triển.

Ý thức về cá tính của bạn với tư cách là nhà quản lý sẽ giúp bạn có cách ứng

xử hiệu quả khi phải cạnh tranh với ý thức về cá tính của các nhân viên dưới

quyền hay các đồng nghiệp, và cả với cấp trên của bạn trong tổ chức (trong

một vài trường hợp). Vị huấn luyện viên hy vọng vào thái độ cạnh tranh quyết

liệt của các thành viên trong Đội. Nếu những thành viên trong tổ chức không

thấy họ là những đấu thủ có khả năng thì sẽ không thể có thái độ cạnh tranh

quyết liệt. Như mỗi hình ảnh ẩn dụ đưa ra phía trên, những kỳ vọng của lãnh

đạo xuất phát từ ý thức về cá tính của họ, và kết quả đạt được sẽ phụ thuộc

phần lớn vào mức độ hòa hợp giữa những mong đợi và sự tự ý thức về cá tính

của các nhân viên dưới quyền.

Hãy nghĩ tới quan điểm của chính bạn về một tổ chức và vai trò của bạn

trong tổ chức ấy với tư cách một nhà quản lý. Liệu bạn có biết các so sánh của

bạn về tổ chức có khớp với cách so sánh ẩn dụ của các nhân viên dưới quyền?

Nếu không, bạn có thể cùng họ khám phá. Quá trình này có thể được khai

sáng và dẫn đến vài cải thiện trong cách thực hiện công việc và thái độ của

họ. Nếu có cơ hội, theo cách này hay cách khác, bạn hãy sẵn sàng nói về sự

so sánh ẩn dụ của bạn với người khác và họ sẽ thường phản ứng với những gì

bạn nói. Ví dụ bạn có xu hướng xử dụng thuật ngữ như “ Đội” hay “chuỗi yêu

cầu” hay những cụ từ như “lập kế hoạch” hoặc “tạo cho họ cơ hội phát triển”.

Bạn có thể nghĩ đến nhiều hình ảnh mà bạn và người đối thoại đang sử dụng

và chuyển tải nó thành một phép ẩn dụ có thể chấp nhận được. Đôi khi bạn

cũng có thể khám phá ra những từ ngữ ẩn dụ bằng cách để ý đến những gì

mình nói. Và những người khác có lẽ cũng đang làm giống bạn.

Hơn thế nữa, điều có thể trở nên quan trọng là hãy xem xét những thay đổi có

thể xảy ra trong hình ảnh ẩn dụ về tổ chức của bạn khi những thứ xung quanh

mình thay đổi. Hình ảnh ẩn dụ bạn đưa ra có thể không còn thích hợp với thế

giới kinh doanh ngày nay hoặc nó hạn chế nhiều đến sự phát triển của bộ

phận hoặc công ty bạn phụ trách. Ví dụ, hình ảnh ẩn dụ coi công ty là một gia

đình có thể hoạt động rất tốt trong một doanh nghiệp nhỏ nhưng sẽ trở nên

khác thường nếu công ty đó phát triển về quy mô. Lại nữa, khi bạn tuyển

dụng nhân viên, hình ảnh ẩn dụ sẽ rất có giá trị nếu bạn biết họ coi mình là gì

trong tư cách là thành viên trong tổ chức.

Hector coi công ty nơi anh làm việc giống như một gia đình, trong khi những

người khác xung quanh anh, bao gồm cả ông sếp lại nhìn công ty theo một

cách khác. Có thể là nếu như Larry biết được điều ông bây giờ mới biết về

Hector thì ông đã không tuyển dụng anh ta ngay từ đầu; nhưng cũng có thể là

ông đã làm một việc tốt hơn để giúp Hector hoà nhập vào môi trường làm

việc ngay từ lúc mới bắt đầu.

Lời khuyên được đưa ra ở đây là: Một nhà quản lý càng hiểu và biết chắc về

hình ảnh ẩn dụ mà nhân viên so sánh với vị trí của mình trong tổ chức thì ông

ta sẽ giúp phát huy tốt hơn phẩm chất của nhân viên đó.

CHÚ Ý ĐẾN NHỮNG DẤU HIỆU CĂNG THẲNG (STRESS)

Cho đến khi Larry có thể giúp Hector thoát ra được tình trạng khó khăn hiện

tại thì anh ta vẫn đang phải trải qua những giai đoạn căng thẳng (stress). Vấn

đề càng kéo dài thì mọi người càng cảm thấy căng thẳng và thái độ hành xử

của Hector ngày càng tồi tệ hơn.

Mọi người thường đối mặt với căng thẳng bằng những hành vi ứng xử quen

thuộc đã từng có hiệu quả trong quá khứ. Ngay cả khi hành vi ứng xử này

không còn hiệu quả trong một hoàn cảnh đặc biệt nào đó, nó vẫn được cố sử

dụng do không có hành vi ứng xử thay thế. Phản ứng của người khác sẽ chỉ

làm tăng sự căng thẳng, khiến cái thòng lọng trở nên thít chặt hơn để rồi dẫn

đến tác động ngược lại, khiến nhiều hành vi ứng xử tương tự xảy ra nhiều

hơn. May mắn là Larry đã nắm bắt được được các dấu hiệu căng thẳng của

Hector, ông đã hành động để cắt đứt cái thòng lọng đang thít lên cổ anh ta và

hướng quá trình này theo hướng tích cực hơn.

Trong vài trang tới đây, chúng ta sẽ xem xét một số nguồn gốc dẫn đến tình

trạng căng thẳng (stress) của nhân viên và làm thế nào để quản lý được tình

trạng đó. Khi bạn đang đọc phần này, hãy luôn nhớ rằng sự căng thẳng có xu

hướng lan rộng. Thường thì một người có thể làm nảy sinh sự căng thẳng ở

những người khác, ngay cả khi người này ít hoặc chẳng cảm thấy bản thân

căng thẳng chút nào. Bạn có nhớ đến Typhoid Mary? Bà ta đã cố tình lây

bệnh thương hàn tới hàng trăm người khác và bản thân bà ta thì không bao

giờ bị bệnh. Stress cũng tương tự như vậy, nhiều người cảm nhận được nó và

làm lây lan nó mà không hề cảm thấy gì về điều đó. Trong trường hợp của

Hector, anh ta vừa cảm thấy căng thẳng, vừa khiến nó lan rộng. Nếu nhà quản

lý cảm thấy căng thẳng thì có lẽ không cần tưởng tượng nhiều cũng biết được

những tác động của nó đối với nhân viên.

Nguồn gốc của sự căng thẳng

Mọi thứ đều là nguồn gốc tiềm tàng của sự căng thẳng. Ngay cả đối với

những thứ đang vận hành rất tốt, thì chúng ta vẫn lo lắng về việc chúng sẽ trở

nên tồi tệ đi. Rất nhiều người sống với những yếu tố mà họ hầu như không

điều khiển được, nhưng điều kỳ diệu là hầu hết mọi người lại không để sự lo

lắng đó chiếm hết thời gian. Một nhà quản lý phải để ý đến những nguồn gốc

của sự căng thẳng nhằm điều khiển được nó. Sau khi xem xét nguồn gốc của

sự căng thẳng, chúng ta sẽ thảo luận về những dấu hiệu hay triệu chứng của

tình trạng này mà người quản lý cần biết. Nên nhớ rằng, một hoàn cảnh có trở

nên căng thẳng hay không luôn phụ thuộc vào sự cảm nhận của người đó

trong hoàn cảnh đó. Những thứ khiến Fred căng thẳng có thể không khiến

Lucy căng thẳng, và thực tế những gì khiến Hector căng thẳng chính là tấm

gương phản ảnh về nhu cầu cá nhân của anh ta và ý thức về cá tính liên quan.

Chúng ta sẽ thảo luận về ba nguyên nhân gây nên sự căng thẳng, đó là: Sự mơ

hồ trong công việc, công việc chưa làm xong (đặc biệt là công việc quá tải),

và những kỳ vọng không rõ ràng của nhà quản lý. Chắc chắn còn rất nhiều

nguyên nhân khác đáng được chú ý nữa, nhưng trong khuôn khổ ở đây chúng

ta sẽ chỉ bàn đến ba nguyên nhân này.

Sự mơ hồ trong công việc

Một số người có khả năng chịu đựng sự mơ hồ trong công việc cao hơn so với

người khác. Thực tế, nhiều cá nhân lại thích thách thức trong việc tạo ra một

cơ cấu của mình – điều mà đối với những người khác có thể là một sự hỗn

độn. Với những người lao động thích một môi trường làm việc tương đối

vững vàng, nơi họ được cung cấp tất cả các thông tin cần thiết để thực hiện

công việc của mình, sự mơ hồ, nhập nhằng trong công việc sẽ khiến sự tự tin

của họ bị lung lay và nó trở thành nguồn gốc của sự căng thẳng. Nếu tình

trạng trên diễn ra trong thời gian dài sẽ làm giảm hiệu năng trong công việc

của họ. Hầu hết nhân viên chỉ yêu cầu có đủ thông tin nhằm giảm sự bấp

bênh, đạt tới mức độ thuận lợi nào đó trong công việc. Khi mức độ thuận lợi

biến đổi từ người này sang người kế tiếp, thì điều quan trọng là xác định

những gì cá nhân đó cần và xác định tại điểm nào thì mức độ thông tin trở

thành yêu cầu quá mức.

Lucy thích có mọi thông tin liên quan đến công việc, vì cô có thể đưa ra các

quyết định tốt nhất dựa trên những dữ liệu thực. Fred thiên về trực giác hơn,

và vì vậy anh hài lòng với việc có ít thông tin hơn Lucy; và Fred sẵn sàng tạo

ra nhiều lời hứa hẹn hơn Lucy. Thực tế, bất cứ khi nào Larry đưa ra quá nhiều

thông tin hơn Fred mong muốn, anh thường không nghe nữa. Điều này khiến

cả Lucy và Larry phát bực nhưng họ đã học được cách đọc ra các dấu hiệu và

biết khi nào nên dừng lại. Hector, như bạn còn nhớ, có những dấu hiệu của sự

căng thẳng, biểu hiện dưới dạng có những hành vi ứng xử bất thường được

lặp đi lặp lại, do tình hình còn khá mơ hồ và rất không chắc chắn đối với anh

ta cho đến khi Larry can thiệp.

Vì có sự khác nhau giữa những người thể hiện sự chịu đựng của họ, hay thậm

chí là thích thú với sự nhập nhằng trong công việc cũng như có sự khác biệt

giữa những môi trường công việc khác nhau đối với sự nhập nhằng này, nên

một phần quan trọng trong công việc của nhà quản lý là tìm kiếm sự phù hợp

giữa mức độ chịu đựng của một người với mức độ mơ hồ của công việc.

Trong một vài trường hợp, có thể dự báo trước được rằng, tình trạng công

việc vốn là mơ hồ và tuyển dụng người phù hợp nhất cho tình huống đó. Tuy

nhiên, hầu hết vị trí công việc đều biến đổi theo thời gian, gắn với từng thời

kỳ ổn định hay không ổn định. Điều tốt nhất mà một nhà quản lý nên làm là

cố gắng giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên vượt qua thời kỳ không ổn định. Larry đã

làm vậy để giúp đỡ Hector và ông cũng nhận ra rằng: Trong tương lai, nếu

xảy ra tình hình tương tự, ông có thể tiến hành các hoạt động nhằm ngăn chặn

những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh ảnh hưởng đến sự phát triển. Bài học rút

ra ở đây là: Trong hoàn cảnh nếu hiểu được sự thay đổi mức độ chịu đựng mà

nhân viên đang đối mặt thì nhà quản lý có thể giúp các nhân viên đó thực hiện

công việc trong suốt thời kỳ bất ổn tốt hơn.

Công việc chưa kết thúc

Xu hướng tự nhiên của con người là luôn tìm cách kết thúc việc đang làm. Có

một câu chuyện nổi tiếng về một nhà soạn nhạc vĩ đại, người đã nghe một

đoản khúc bị ngắt trước khi nó được kết thúc; ông buộc phải tiến lại chiếc đàn

piano và hoàn thành nốt bản nhạc đã nghe. Những công việc chưa kết thúc tạo

nên sự căng thẳng, một cảm giác không lấy gì làm dễ chịu và thường xuyên

lấn sang những thứ khác. Đã bao nhiêu lần bạn để lại công việc còn làm dở

trong phòng làm việc chỉ để thấy rằng nó luôn xuất hiện bất ngờ trong tâm trí

của bạn? Bạn đã bao giờ quay lại văn phòng làm nốt việc chỉ vì bạn không thể

chịu được sự căng thẳng mà nó gây ra? Một số người đã làm như vậy. Họ

thấy rằng, điều đó giúp họ ngủ dễ hơn vì những công việc chưa kết thúc sẽ

không xâm chiếm cái góc bình yên trong tâm trí của họ.

Có thể là sự quá tải trong công việc là một yếu tố chính khiến cho công việc

chưa thể hoàn thành. Các nhà quản lý thường phân công một loạt công việc

mà không để ý đầy đủ về khối lượng công việc nhân viên phải gánh vác, đặc

biệt là trong các tổ chức kém cỏi và ưa xu nịnh như ngày nay. Thường thì các

nhân viên xuôi theo quy trình bằng cách chấp nhận những công việc làm

thêm, có thể do họ sợ phải nói tiếng “không” với ông chủ hoặc họ tin rằng

mình có thể làm thêm được công việc này mà không quá căng thẳng. Tuy

nhiên, nếu tình trạng này diễn ra trong một thời gian dài thì ngay cả vài công

việc đơn giản cũng trở nên khó hoàn thành. Thực tế một đống công việc chưa

làm xong sẽ tích tụ thành một mức độ căng thẳng nào đó khiến hiệu quả công

việc giảm sút. Và nếu tất cả những điều này diễn ra thường xuyên, người ta

phải cố gắng thúc đẩy chúng bằng cách làm thêm ngoài giờ, mang về nhà làm

hoặc làm mọi cách để hoàn thành - chỉ đến khi nhận ra chất lượng công việc

của mình, họ mới không hoàn thành công việc bằng mọi cách. Là một nhà

quản lý, bạn cần phải đề phòng những trường hợp như vậy. Một phần nó phản

ánh sự tận tâm của nhân viên với công việc, nhưng một phần nó cũng phản

ánh nỗi sợ hãi những sai lầm có thể xảy ra hay sợ cảm thấy xấu hổ trong mắt

người khác, đặc biệt là trong con mắt ông chủ. Thông thường thì nhân viên sẽ

không bày tỏ vấn đề này để mong được ông chủ chú ý, chỉ đến khi ông ta đề

cập đến vấn đề và tìm cách giảm tải áp lực công việc cũng như giúp nhân viên

hoàn thành nhiệm vụ. Do đó, hãy luôn nhớ rằng: Nếu một nhà quản lý càng

cảnh báo về sự chồng chất công việc cho các nhân viên thì tốt hơn hết là họ

nên quan tâm đến những thay đổi cần thiết trong sự chồng chất đó khi chúng

đang gây ra sự căng thẳng cho họ.

Những kỳ vọng nghèo nàn về vai trò của công việc đã xác định

Vấn đề công việc chưa làm xong thường là do lỗi của một nhà quản lý, ông ta

đã không xác định được kỳ vọng về vai trò với nhân viên. Những kỳ vọng

không rõ ràng hoặc bị hiểu không đúng cũng thường xuyên gây ra cho nhân

viên những căng thẳng nhất định- và thường là ở mức độ cao. Tương tự,

những kỳ vọng không thực tế trong con mắt của một cá nhân cũng có thể tạo

nên những áp lực không cần thiết lên người đó khi anh/cô ta không định hình

được mức độ hợp lý. Tình trạng này thường sẽ không kéo dài và đòi hỏi phải

có sự thương lượng lại giữa nhà quản lý và nhân viên.

Một trong những yếu tố gây căng thẳng cho Hector chính là khuynh hướng

mà anh ta mơ hồ về những kỳ vọng của Larry và người khác dành cho mình.

Hector đoán rằng vai trò của anh ta là thực hiện theo sự chỉ bảo của nhà quản

lý và rằng việc đưa ra các ý kiến của riêng mình không phải là phần việc của

anh ta. Khi Larry và Hector bàn luận lại những gì Hector coi là kỳ vọng của

ông, tình hình đã được ổn định lại và Hector có thể xác định hoàn toàn rõ ràng

về những kỳ vọng của ông sếp đối với mình.

Rất thường xuyên, nhân viên có xu hướng tránh bàn luận hoặc tái xác định

những kỳ vọng chủ yếu của ông chủ đối với mình, đặc biệt khi hành động này

thường được hiểu nhầm là một hành động mềm yếu. Đáng tiếc thay, vấn đề

này không tự nó “ra đi” mà thậm chí còn trở nên ngày càng tồi tệ và gây ra

căng thẳng, khiến nó trở nên đặc biệt khó khăn để có thể bàn luận một cách

thiện chí. Sự căng thẳng và tức giận ngăn cản sự lắng nghe, các bên đều có xu

hướng đổ lỗi cho nhau hơn là cùng nhau cố gắng giải quyết vấn đề và kết quả

là những hành động quá đáng diễn ra như vấn đề đuổi việc, kỷ luật... Mặc dù

một kịch bản như vậy có thể không cần thiết và chúng ta tự hỏi tại sao lại

không “ngắt” đi ngay khi nó còn mới là một cái chồi non. Thực tế có rất nhiều

người luôn tìm cách tránh những tình huống không hay cho đến khi chúng nổ

tung trước mặt họ.

Trong trường hợp của Hector, Larry phải bắt đầu đưa vấn đề ra bàn thảo khi

Hector cảm thấy không thể làm điều đó.

Trường hợp điển hình này thường diễn ra khi có sự khác biệt về quyền lực

giữa hai người. Người ở vị trí có quyền lực mạnh nhất phải tạo ra cách tiếp

cận giữa hai bên. Người có quyền lực - trong trường hợp này là nhà quản lý -

phải nhạy cảm với những dấu hiệu và “triệu chứng” của vấn đề sẽ được tiếp

tục thảo luận. Về điểm này, chúng tôi có thể đưa ra lời khuyên: Nếu một nhà

quản lý càng thường xuyên khơi mào các cuộc thảo luận về kỳ vọng công

việc với nhân viên thì nhân viên càng dễ dàng tránh được căng thẳng do hiểu

không rõ ràng hoặc hiểu lầm kỳ vọng của sếp dẫn đến những sai sót trong

thực hiện công việc.

Những biểu hiện của căng thẳng

Chúng ta sẽ thấy có vài hành vi ứng xử được coi là bình thường đối với mọi

người. Chỉ khi những hành vi này được lặp lại liên tục trong một thời kỳ dài

và/hoặc khi một loạt hành vi xảy ra cùng một lúc thì bạn cần phải lưu tâm đến

yếu tố căng thẳng. Ví dụ, một nhân viên đến công sở muộn hoặc không làm

việc có lẽ là một hành vi bình thường trong một giới hạn thông thường.

Nhưng khi những hành vi này được lặp đi lặp lại, hoặc khi nó kết hợp với

những bữa ăn trưa kéo dài hơn mức thường và những cơn giận dữ bất ngờ nổ

ra tại nơi làm việc thì có thể coi đó là dấu hiệu của sự căng thẳng. Thêm vào

đó, việc xét đoán những hành vi ứng xử đặt trong hoàn cảnh của cá nhân đó là

rất quan trọng. Một ai đó vốn dè dặt và khá khác biệt bất ngờ trở nên ồn ào sẽ

bị coi là khác thường so với một người vốn thường ngày hay ồn ào và sôi nổi.

Ngược lại, người quan tâm đến những vấn đề xung quanh và hay nói bỗng bất

ngờ rút khỏi các cuộc nói chuyện về xã hội thì gần như là biểu hiện của căng

thẳng. Nói tóm lại, không nên đánh giá về bản thân của hành vi mà cần đánh

giá hành vi gắn liền với hình mẫu bình thường của một cá nhân.

Nên lưu ý rằng, mặc dù một hành vi ứng xử đặc thù có thể dẫn đến căng

thẳng trong tổ chức này song điều đó cũng không có nghĩa là sẽ xảy ra đối với

một tổ chức khác. Một cá nhân vốn ưa thích những chỉ dẫn rõ ràng cho công

việc của mình có lẽ cũng không thấy căng thẳng khi làm việc trong một doanh

nghiệp khoán việc. Ngược lại, một người thích những thách thức khi phải đối

mặt với những vấn đề mới và không mong đợi cũng có thể thấy công việc

trong một tổ chức lớn, có tính kỷ luật cao không đến nỗi không thể chịu đựng

nổi.

Nếu Hector làm việc trong một công ty bảo hiểm ở Mỹ La tinh thì sự phụ

thuộc của anh ta vào ý kiến hay yêu cầu của người khác sẽ không gây ra

những hậu quả tương tự như khi anh ta làm việc trong một công ty của Mỹ.

Tại Mỹ La tinh, với tư cách là một nhân viên, những kỳ vọng chính yếu của

cấp trên có lẽ cũng sẽ phù hợp với anh ta hơn.

Người quản lý cần chú ý đến những biểu hiện của sự căng thẳng đã thể hiện

rõ như sự bộc phát về cảm xúc hay những hành vi đến muộn diễn ra liên tục.

Những biểu hiện căng thẳng cũng có thể rất khó phát hiện, ví dụ như đau đầu,

dạ dày nôn nao, kiệt sức, khó ngủ và những biểu hiện tương tự - những biểu

hiện này thường chỉ xuất hiện khi con người bị căng thẳng. Những chú ý thận

trọng đến những hành vi ứng xử tiêu biểu thường thấy của một nhân viên sẽ

giúp các nhà quản lý nhanh chóng nhận ra những dấu hiệu này. Cuối cùng,

chất lượng công việc tự bản thân nó cũng có thể đưa ra những biểu hiện rõ

ràng của sự căng thẳng.

Một vài kinh nghiệm thực tế mà bạn có thể áp dụng cho mình hoặc cho cấp

dưới như một cách để giảm hoặc ngăn chặn trạng thái căng thẳng quá mức là:

1. Duy trì nhận thức về những dấu hiệu của căng thẳng.

2. Biết rõ mức độ chịu đựng của bạn đối với sự mơ hồ trong công việc và

tìm kiếm những thông tin cần thiết sau đó để tiếp tục chịu đựng.

3. Đưa ra các ưu tiên và chỉ nên tập trung vào những nhiệm vụ thực sự cần

thiết.

4. Nghỉ ngơi đúng mức trong quá trình làm việc nhằm duy trì được sự tập

trung.

5. Đánh giá được mức độ tham gia cần thiết của bạn đối với công việc và

ủy nhiệm hay chia sẻ công việc càng nhiều càng tốt.

6. Thường xuyên xem xét và bàn bạc lại về những kỳ vọng chủ yếu nhằm

ngăn chặn hoặc giảm thiểu những công việc chưa làm xong.

Cũng có rất nhiều cách giảm căng thẳng khác mà bạn có thể đưa ra cho mình,

nhưng điều quan trọng là bạn phải luôn nhớ rằng: Càng để tình trạng căng

thẳng kéo dài bao lâu thì bạn càng khó đối mặt trực tiếp và giải quyết hiệu

quả vấn đề đó bấy nhiêu. Đây là bài học mà nhiều người có vẻ như phải học

rất nhiều lần mới thấu hiểu được.

Lucy là một ví dụ tuyệt vời về hình mẫu nhân viên có sự tận tâm cao độ với

công việc và với tổ chức (ta sẽ bàn luận trong các phần sau). Mặc dù cảm thấy

khó khăn lắm trong việc cân bằng công việc với cuộc sống gia đình, song cô

vẫn làm mọi cách để đáp ứng các yêu cầu công việc. Và đừng quên rằng, một

người quản lý dễ rơi vào bẫy khi đưa ra các phán đoán sai lầm về sự tận tụy

của một nhân viên dựa trên nguồn thông tin hạn chế. Nếu chỉ nhìn vào số giờ

làm việc của Lucy, ta sẽ không thể biết được lòng tận tâm với công việc của

cô. May mắn thay, Larry lại hiểu hoàn cảnh của Lucy và để cô tự do quản lý

giờ làm việc của chính mình. Là một nhà quản lý sáng suốt, ông biết rằng

mình đang có một nhân viên giỏi và không để bị mắc bẫy bởi một vài chính

sách hay nguyên tắc đã được thống nhất và phê duyệt.