Khoá luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao, thành phố Hà Nội

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Khóa luận tốt nghiệp ngành

: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn

: PGS.TS. VŨ QUANG THỌ

Sinh viên thực hiện

: NGUYỄN HUYỀN TRANG

Mã số sinh viên

: 1805QTNC073

Khóa

: 2018 - 2022

Lớp

: 1805QTNC

HÀ NỘI - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp: “Tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao, thành phố Hà Nội” là

công trình nghiên cứu của cá nhân em và được sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.

Vũ Quang Thọ. Các nguồn thông tin lý thuyết được trích dẫn cũng như số liệu, công

trình nghiên cứu, phiếu khảo sát điều tra được ghi nguồn ở danh mục tài liệu tham

khảo. Nếu phát hiện có sự không trung thực, em xin tự chịu trách nhiệm.

Em xin chân thành cảm ơn ./.

Hà Nội, ngày 17 tháng 04 năm 2022

Sinh viên

Nguyễn Huyền Trang

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian thực tập khoảng hai tháng, em đã nhận được sự giúp đỡ chân

thành của các anh chị trong Công ty cổ phần Công nghệ và truyền thông Năm Sao.

Vì vậy, em đã hình dung ra những hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Qua

công việc, nhiệm vụ được giao cho vị trí thực tập sinh, em được trau dồi kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm thực tế. Môi trường tại công ty, nơi em được quan sát, tiếp cận

trực tiếp với văn hóa doanh nghiệp, với tác phong làm việc doanh nghiệp giúp em

hoàn thiện bản thân hơn, rèn luyện được tính tự chủ, thực hiện nghiêm túc, chấp hành

nội quy, quy tắc trong một tổ chức.

Em xin được bày tỏ lòng biết ơn tới Ban Giám hiệu Nhà trường, các thầy cô

trong Khoa Quản trị Nguồn nhân lực đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em làm khóa luận

tốt nghiệp, đặc biệt em xin cảm ơn PGS.TS Vũ Quang Thọ - thầy đã hướng dẫn em

làm bài khóa luận tốt nghiệp một cách chân thành, tỉ mỉ và khoa học.

Em xin chân thành cảm ơn ./.

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nghĩa đầy đủ

1 NLĐ Người lao động

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ................................................ 13

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty ..................................................................... 25

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu 2.1: Lao động theo nhóm tuổi năm 2021 tại Công ty ....................................... 27

Biểu 2.2: Lao động theo giới tính giai đoạn 2019 -2021 tại Công ty ....................... 28

Biểu 2.3: Lao động chia theo nhóm trình độ nghiệp vụ giai đoạn 2019 -2021 tại

Công ty ...................................................................................................................... 28

Biểu 2.4: Lao động chia theo nhóm chức danh năm 2021 tại Công ty ..................... 29

Biểu 2.5: Tiền lương, tiền thưởng của người lao động tại Công ty .......................... 33

Biểu 2.6: Bản chất công việc của người lao động tại Công ty .................................. 37

Biểu 2.7: Cơ hội thăng tiến, phát triển của người lao động tại Công ty ................... 39

Biểu 2.8: Văn hóa doanh nghiệp của Công ty ........................................................... 42

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Điều kiện làm việc tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm

Sao ............................................................................................................................. 38

Bảng 2.2: Phong cách lãnh đạo tại Công ty .............................................................. 40

Bảng 3.1: Mô hình đánh giá hiệu quả công tác đào tạo ............................................ 50

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................. 1

2. Lịch sử nghiên cứu về tạo động lực lao động ................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 4

4. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ..................................................... 4

5. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 5

6. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 5

7. Đóng góp của đề tài ............................................................................. 6

8. Bố cục của đề tài .................................................................................. 6

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG ...................................................................................... 7

1.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................. 7

1.1.1. Khái niệm người lao động ............................................................. 7

1.1.2. Khái niệm động lực và động lực lao động .................................... 7

1.1.3. Tạo động lực lao động ................................................................... 7

1.1.4. Khái niệm nhu cầu và lợi ích ........................................................ 8

1.2. Đặc điểm động lực của người lao động .......................................... 9

1.3. Bản chất, vai trò của tạo động lực cho người lao động ................ 9

1.3.1. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động ............. 9

1.3.2. Vai trò của tạo động lực cho người lao động ............................. 10

1.4. Một số học thuyết về tạo động lực lao động ................................ 10

1.4.1. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor ............................ 11

1.4.2. Học thuyết Z của William Ouchi ................................................. 11

1.4.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg ............................................ 12

1.4.4. Học thuyết nhu cầu của Maslow ................................................. 13

1.5. Nội dung, phương pháp tạo động lực cho người lao động ......... 15

1.5.1. Nội dung tạo động lực cho người lao động ................................ 15

1.5.2. Phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động .......... 16

1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ....................... 20

1.6.1. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động ........................................ 20

1.6.2. Nhóm yếu tố thuộc về công việc .................................................. 20

1.6.3.Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp ............................................ 21

1.6.4. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp .... 22

Tiểu kết chương 1 .................................................................................. 23

Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG

NĂM SAO, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ............................................................ 23

2.1. Tổng quan về Công ty .................................................................... 23

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty ................................ 24

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty ......................................................... 25

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn Công ty ............................. 25

2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty ...................................... 26

2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao ............. 30

2.3.1. Chính sách nhân sự ..................................................................... 31

2.3.2. Bản chất công việc ....................................................................... 36

2.3.3. Điều kiện làm việc ........................................................................ 37

2.3.4. Cơ hội thăng tiến, phát triển ....................................................... 39

2.3.5. Phong cách lãnh đạo ................................................................... 40

2.3.7. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................. 41

2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Công ty .................................................................................... 43

2.4.1. Ưu điểm ........................................................................................ 43

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ....................................... 43

Tiểu kết chương 2 .................................................................................. 44

Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ...... 44

3.1. Quan điểm về tạo động lực tại Công ty giai đoạn 2022-2027..... 45

3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động ..................... 45

3.2.1. Chính sách trả công cho nhân viên ............................................ 45

3.2.2. Trợ cấp và phúc lợi xã hội ........................................................... 47

3.2.3. Giải pháp về cơ hội thăng tiến, phát triển tại Công ty ............... 48

3.2.4. Giải pháp về Phong cách lãnh đạo tại Công ty .......................... 50

3.3. Một số khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Công ty . 51

3.3.1. Đối với Nhà nước ......................................................................... 51

3.3.2. Đối với Ban lãnh đạo Công ty ..................................................... 51

3.3.3. Đối với người lao động ................................................................ 52

Tiểu kết chương 3 .................................................................................. 53

KẾT LUẬN .................................................................................................... 53

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 55

PHỤ LỤC ....................................................................................................... 57

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là đội ngũ nòng cốt của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp

muốn thành công, có uy tín, vị thế cạnh tranh trên thị trường, khi và chỉ khi đội ngũ

nhân lực tại doanh nghiệp đảm bảo cả về số lượng, chất lượng. Bởi đội ngũ nhân lực

tốt đảm bảo cho hiệu suất công việc tốt, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất

kinh doanh cũng như lĩnh vực mà thị trường doanh nghiệp hoạt động.

Tạo động lực lao động tác động tới chất lượng nhân lực của tổ chức, ảnh hưởng

trực tiếp đến kết quả làm việc. Bàn về vấn đề này, tác giả Huỳnh Minh trong bài viết

Động lực cho người lao động được tạo nên từ đâu cho biết: “71% người lao động

đồng ý là lãnh đạo quan tâm đến người lao động không nhiều như trước, 82% cho

biết họ có khả năng làm việc tốt hơn hiện tại, 49% người lao động đồng ý là bản thân

chưa nỗ lực hết mình làm việc”. Tức là muốn nhân viên làm việc có hiệu quả thì họ

phải có động lực. Khi người lao động có động lực sẽ càng cố gắng, chăm chỉ để làm

việc hiệu quả hơn. Họ tự trau dồi kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm qua quá trình làm

việc. Bên cạnh đó qua các biện pháp doanh nghiệp dùng để tạo động lực, họ cũng

được hoàn thiện và phát triển bản thân hơn với động lực làm việc cao hơn. Từ đó

người lao động muốn gắn bó và trung thành với doanh nghiệp. Đạt được hiệu quả

trong tạo động lực như vậy, bởi doanh nghiệp đã đem lại những lợi ích thỏa mãn được

nhu cầu của người lao động.

Trong thời gian tìm hiểu về Công ty cổ phần Công nghệ và truyền thông Năm

Sao, thành phố Hà Nội, em nhận thấy công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại công ty đã đạt được một số thành tựu nổi bật như: tiền lương bình quân của

người lao động trong công ty tăng dần lên qua các năm, các phúc lợi được Công ty

quan tâm, quỹ phúc lợi lớn được trích từ lợi nhuận của Công ty,… Tuy nhiên vẫn còn

tồn tại một số bất cập cần tháo gỡ, cải thiện như: tiền lương thấp và chưa được trả

đúng với vị trí việc làm, chức danh hay tình hình trả lương chậm, chính sách về an

toàn lao động chỉ được áp dụng trên lý thuyết, chính sách khen thưởng không có tác

dụng kích thích nhiều, chưa chú trọng đến các giá trị của chính sách khen thưởng

bằng tinh thần. Từ thực trạng tạo động lực cho người lao động ở công ty như trên, em

lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ

và truyền thông Năm Sao, thành phố Hà Nội” làm nội dung nghiên cứu khóa luận tốt

nghiệp của mình.

2. Lịch sử nghiên cứu về tạo động lực lao động

Lịch sử nghiên cứu nước ngoài

Tác giả Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) với công trình nghiên cứu The

Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and

Satisfaction (Sự ảnh hưởng của biểu dương, tôn vinh và khuyến khích, công nhận

trong động lực lao động và sự hài lòng), American Journal of Industrial and Business

Management. Tác giả nghiên cứu cách thức tạo động lực lao động từ cơ hội thăng

tiến với phong cách lãnh đạo tại tổ chức, doanh nghiệp. Tác giả phân biệt cho người

đọc sự giống và khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo một cách

chi tiết, dễ hiểu. Thông qua đề tài, tác giả chỉ ra nếu thay đổi hai yếu tố trên thì động

lực lao của người lao động cũng bị tác động theo, dựa trên cơ sở sự hài lòng nhu cầu.

Daniel Pink (2013), tác giả của cuốn sách Motivation 3.0 (Động lực 3.0), The

New York Times. Tác giả chỉ ra cho độc giả những điểm mới về động lực lao động

của con người thế kỉ XXI cũng như đưa ra quan điểm về biểu hiện của động lực con

người qua ba mức: động lực 1.0, động lực 2.0 và động lực 3.0. Mỗi mức động lực lại

mang một nét riêng. Động lực 1.0 là động lực thời con người ăn lông ở lỗ, khi đó con

người ta hành động vì sự sinh tồn, nên động lực còn có tên gọi khác là động lực sinh

tồn. Đến thời đại công nghiệp hóa – nơi công việc hầu hết mang tính quy trình, động

lực 2.0 xuất hiện và dựa trên nền tảng công việc cơ bản đều chán và con người chỉ

chú trọng đến kết quả. Ngày nay, động lực 3.0 xuất hiện thay thế cho động lực 2.0,

nếu như động lực 2.0 chú trọng kết quả thì động lực 3.0 tập trung vào sức sáng tạo

của mỗi người hay còn gọi là động lực nội tại con người. Càng phải sáng tạo trong

công việc thì động lực 2.0 càng không có ích và phải sử dụng động lực 3.0. Trên thực

tế, tùy từng trường hợp cụ thể, tùy người lao động, tùy theo công việc để vận dụng

động lực cần có sự kết hợp hài hòa của cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Bên cạnh đó,

tác giả nêu ra ba yếu tố tạo ra động lực là: tự chủ - khao khát được làm chủ cuộc sống

của chính mình; thành thạo - niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến

thức về các vấn đề bất kỳ; lý tưởng - khao khát được cống hiến.

Denibutun và S.Revda (2012) với cuốn sách Work Motivation: Theoretical

Framework (tạm dịch: Động lực làm việc: Khung lý thuyết), Journal on GSTF

Business Review. Nhóm tác giả đã chia các học thuyết này thành 2 nhóm. Một là, các

học thuyết nhu cầu cá nhân gồm: học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow; thuyết tháp

nhu cầu Alderfer (được xây dựng dựa trên cơ sở học thuyết nhu cầu Maslow); học

thuyết hai yếu tố Hezberg và học thuyết nhu cầu đạt được McClelland. Hai là, các

học thuyết tư duy của con người gồm: học thuyết hi vọng Vroom, thuyết không thiên

vị Adam, học thuyết đích cần đạt tới để thực hiện nhiệm vụ Locke, học thuyết tư cách,

quyền hạn về mặt chuyên môn được thừa nhận để có ý kiến, có tính chất quyết định

về một vấn đề nào đó của Kelley.

Lịch sử nghiên cứu trong nước

Nhóm tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) với Giáo trình Hành

vi tổ chức, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Bốn chương trong giáo

trình này, đều tập trung vào vấn đề tạo động lực lao động như đưa ra: khái niệm động

lực, khái niệm động lực lao động, thành phần của động lực lao động,… Nhóm tác giả

cũng giới thiệu cho độc giả một cách khái quát về những học thuyết tạo động lực lao

động như: học thuyết X và thuyết Y, học thuyết tạo động lực của Maslow, Herzberg,...

Bên cạnh đó, trong giáo trình cũng có đề cập về vấn đề tạo động lực cho người lao

động ở Việt Nam cùng với những giải pháp, khuyến nghị nhằm thực hiện tốt công tác

tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp ở nước ta. Nhờ vậy, nhà quản lý có thể

khai thác, áp dụng và đưa ra các giải pháp tạo động lực lao động hiệu quả, dựa trên

cơ sở nghiên cứu về tạo động lực lao động của nhóm tác giả vào công tác tạo động

lực lao động tại doanh nghiệp của chính mình.

Nhóm tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2019) với Giáo trình

Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội đã đưa ra các nội

dung như: tổng quan về quản lý nguồn nhân lực; hoạch định và sắp xếp nguồn nhân

lực; động lực lao động, phát triển và đánh giá nguồn nhân lực; đãi ngộ và phúc lợi;

quản lý tiền lương và tiền lương; các khuyến khích tài chính; quan hệ lao động an

toàn và sức khỏe cho người lao động.

Tác giả Hoàng Thị Ngọc Mai (2017) với đề tài Nghiên cứu phương tiện tạo

động lực lao động cho công chức, nhà xuất bản Lao động – xã hội. Tác giả đã hệ

thống hóa được cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc và phương tiện tạo

động lực cho công chức hành chính Nhà nước. Trong luận án, tác giả cũng có đưa ra

điểm khác nhau giữa động lực với các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ

quan hành chính Nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài Nhà nước. Đồng

thời, tác giả nêu ra thực trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu quả công việc thấp

với những biểu hiện tiêu cực. Căn cứ vào những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế,

luận án đưa ra những giải pháp, khuyến nghị hoàn thiện tạo động lực cho công chức.

Qua các công trình nghiên cứu trong nước và nước ngoài như trên, em được

thừa hưởng cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và xem xét, tìm hiểu kĩ để nắm

vững được thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần

Công nghệ và truyền thông Năm Sao, thành phố Hà Nội. Thông qua thực trạng nêu

ra, em đưa ra hướng giải quyết với những giải pháp, khuyến nghị cho Nhà nước, Công

ty, ban Lãnh đạo công ty, người lao động trong công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ

và truyền thông Năm Sao, thành phố Hà Nội.

* Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Văn phòng Công ty Cổ phần Công nghệ và truyền thông

Năm Sao, thành phố Hà Nội.

Phạm vi thời gian: giai đoạn 2019 – 2021.

4. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục tiêu nghiên cứu: Dựa vào hệ thống cơ sở lý luận về động lực và động

lực lao động, xem xét, tìm hiểu kĩ để nắm vững thực trạng công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động tại Công ty. Chỉ ra những ưu điểm, hạn chế; để đưa

ra hướng giải quyết nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty trong thời

gian tới.

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận tạo động lực lao động.

Thứ hai, xem xét, tìm hiểu kĩ để nắm vững thực trạng tạo động lực cho người

lao động tại Công ty.

Thứ ba, nêu ra giải pháp cũng như khuyến nghị về tạo động lực cho người lao

động ở Công ty.

5. Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết 1: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần

Công nghệ và truyền thông Năm Sao, thành phố Hà Nội còn xảy tình trạng khá bất

cập, hạn chế và chưa hiệu quả.

Giả thuyết 2: Tạo động lực cho người lao động tác động mạnh mẽ tới doanh

thu tại Công ty.

Giả thuyết 3: Nếu có giải pháp phù hợp và Ban Lãnh đạo chú trọng, chỉ đạo

sát sao đến tạo động lực lao động, động lực lao động của người lao động được thúc

đẩy. Từ đó tăng năng suất lao động cũng như chất lượng lao động, góp phần quan

trọng giúp doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh là hoàn thành các mục

tiêu đề ra.

6. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như:

Phương pháp phân tích, tổng hợp thông tin: tổng hợp thông tin, tài liệu từ các

nguồn như: thông tin nội bộ tại phòng ban công ty, thông tin từ các công trình nghiên

cứu, giáo trình, các trang web,… về tạo động lực lao động.

Phương pháp quan sát: thông qua quá trình quan sát quá trình làm việc của người

lao động, cách thức quản lý người lao động của nhà quản lý tại công ty, giúp em có cái

nhìn nhận khái quát chung về thực trạng tạo động lực lao động tại công ty.

Phương pháp điều tra phiếu khảo sát: thông qua tìm hiểu, xem xét bằng phiếu

khảo sát về tạo động lực tại Công ty nhằm tìm kiếm, góp nhặt và tập hợp lại số liệu,

thông tin. Trong đó tổng số phiếu sử dụng là 80 phiếu, cụ thể với đối tượng là nhân

viên văn phòng tại Công ty. Thu về được 80 phiếu hợp lệ và kết quả khảo sát được

xử lý, trình bày thành bảng ở phần phụ lục.

Phương pháp phỏng vấn: đưa câu hỏi xác định, cụ thể, rõ ràng để người được

phỏng vấn trả lời, để có thể thu thập được thông tin liên quan đến tạo động lực tại

công ty.

Phương pháp xử lý số liệu: để xem xét và giải quyết số liệu, nhận xét thông

tin, số liệu trong thực trạng tạo động lực tại Công ty, qua đó đề xuất giải pháp, khuyến

nghị cho Công ty.

7. Đóng góp của đề tài

Ý nghĩa lý luận: góp phần sắp xếp tri thức khoa học thành hệ thống trên cơ sở

lý luận về tạo động lực lao động, làm cho sự hiểu biết về vấn đề trên được toàn diện

và sâu sắc, hoàn thiện lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc của người lao

động tại doanh nghiệp.

Ý nghĩa đối với tổ chức, doanh nghiệp: đánh giá đúng về thực trạng công tác tạo

động lực làm việc cho người lao động đang diễn ra tại Công ty; đồng thời giúp cho các

tổ chức có những cái nhìn mới và có thêm nhiều định hướng để hoàn thiện công tác

tạo động lực làm việc cho người lao động.

Ý nghĩa đối với bản thân: đáp ứng được nhu cầu cá nhân, được tìm hiểu về vấn

đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, được vận dụng các lý

thuyết đã học vào thực tiễn.

8. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục chữ viết tắt, danh mục sơ đồ,

hình, danh mục biểu đồ, danh mục bảng, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, phần

nội dung của khóa luận tốt nghiệp bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần

Công nghệ và truyền thông Năm Sao.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động

tại Công ty cổ phần Công nghệ và truyền thông Năm Sao.

Chương 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm người lao động

Theo Bộ Luật lao động số: 45/2019/QH14 có quy định như sau: “Người lao

động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương

và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động. Độ tuổi lao động

tối thiểu của người lao động là đủ 15 tuổi, trừ trường hợp quy định tại Mục 1 Chương

XI của Bộ luật này” [7].”

1.1.2. Khái niệm động lực và động lực lao động

Khái niệm động lực:

Theo giáo trình Quản trị học của ThS. Nguyễn Hải Sản: “Động lực là sự dấn

thân, sự lao vào công việc của con người” [11; 121].

Khái niệm động lực lao động:

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của nhóm tác giả PGS. TS Nguyễn Ngọc

Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2019): “Động lực lao động là sự khao khát, tự

nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết

quả nào đó” [10; 64].

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện

cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ

lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người

lao động” [12; 46].

Như vậy, định nghĩa động lực làm việc được hiểu là: “Động lực làm việc là

sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới

một mục tiêu, kết quả nào đó”.

1.1.3. Tạo động lực lao động

Khái niệm tạo động lực:

Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009) với Giáo trình hành vi tổ chức đã

định nghĩa về tạo động lực như sau: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính

sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người

lao động có động lực trong công việc” [12; 87].

Theo Giáo trình Tâm lý học lao động của Lương Văn Úc: “Tạo động lực được

hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý

nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt

được các mục tiêu của tổ chức” [15; 145].

Theo sách Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp

Nhà nước ở Hà Nội và Việt Nam đến năm 2020 của Vũ Thị Uyên: “Tạo động lực là

sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp và cách thức quản lý tác động

tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc

đẩy họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh

nghiệp [16; 18].

Vậy tạo động lực cho người lao động là các biện pháp quản lý được vận

dụng vào người lao động, để tạo ra động cơ chi phối, thúc đẩy NLĐ suy nghĩ và

làm việc.

1.1.4. Khái niệm nhu cầu và lợi ích

Hiện nay, có nhiều quan niệm khác nhau về nhu cầu:

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của nhóm tác giả PGS TS. Bùi Anh Tuấn và

TS. Phạm Thúy Hương: “Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh

thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên

hấp dẫn” [12; 88].

Theo Giáo trình Khoa học quản lý (Tập II) của PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà và

PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: “Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm

thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó” [4; 146].

NLĐ có nhu cầu rất phong phú và đa dạng, nhu cầu vật chất với nhu cầu

tinh thần là hai nhu cầu chính của con người. Tuy nhiên, nhu cầu không phải là

động cơ trực tiếp chi phối con người làm việc, vì lợi ích là động cơ chính thúc

đẩy con người.

Khái niệm lợi ích:

Theo PGS TS. Lê Thanh Hà chủ biên với giáo trình Quản trị nhân lực cho

rằng: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó

tạo ra” [5; 143].

Nhu cầu và lợi ích có liên hệ ràng buộc nhau, nếu không có nhu cầu thì không

thỏa mãn nhu cầu và lợi ích không được nảy sinh ra. Khi nhu cầu nảy sinh ra, con

người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu và kết quả là lợi ích thu được. Nếu lợi ích thu

được lớn thì động lực tạo ra tương xứng cao.

1.2. Đặc điểm động lực của người lao động

Động lực phụ thuộc vào công việc, tổ chức với môi trường làm việc xác định,

không có động lực chung chung không gắn với công việc rõ ràng; động lực không

phải là tính cách cá nhân; các nhân tố khác không thay đổi, động lực dẫn đến tăng

năng suất và hiệu quả cao hơn; người lao động nếu không có động lực vẫn có thể

hoàn thành công việc, nhưng nếu người lao động mất động lực hoặc động lực thấp

thì có khả năng họ có xu hướng thoát khỏi doanh nghiệp, gắn bó ít, thiếu trung thành

với tổ chức, doanh nghiệp.

1.3. Bản chất, vai trò của tạo động lực cho người lao động

1.3.1. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực là hoạt động do doanh nghiệp tiến hành cho NLĐ, có chi phối

về mặt trí tuệ, ý thức và tâm lý để đem lại kết quả lao động như mục tiêu đề ra.

Động lực làm việc của NLĐ là sự thoả mãn các nhu cầu. Hệ thống nhu cầu

của con người luôn phong phú, đa dạng, với các loại nhu cầu riêng biệt: nhu cầu vật

chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu cơ bản, nhu cầu không cơ bản. Có khoảng cách giữa

nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu, khoảng cách đó tạo ra động lực kích thích thực hiện

công việc cho NLĐ.

Nhu cầu xuất hiện trước, lợi ích xuất hiện sau. Dù vậy, lợi ích chính là động

lực trực tiếp thôi thúc, kích thích con người hành động, chứ không phải do nhu

cầu. Lợi ích bao gồm những giá trị vật chất, tinh thần do doanh nghiệp đem lại

cho người lao động, được thể hiện bằng tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, điều

kiện môi trường làm việc đáp lại đúng theo như đòi hỏi, yêu cầu theo nhu cầu

của người lao động.

Lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Để lợi ích tạo ra động lực, phải tác

động vào lợi ích, kích thích lợi ích để tăng hoạt động có kết quả tốt và khả thi trong

việc làm, trong chuyên môn hoặc trong những vai trò xác định.

1.3.2. Vai trò của tạo động lực cho người lao động

Đối với người lao động: tạo động lực có ảnh hưởng trực tiếp quyết định hành

vi của người lao động, thông qua công việc, người lao động hoàn thiện mình bằng

những hành vi đem hết khả năng, nhiệt tình và tâm trí vào công việc. Nhờ vậy, người

lao động có động lực thúc đẩy sự phát triển, với tâm lý được biểu hiện đáng quý về

tư cách, đạo đức, hành vi được mọi người đánh giá cao, cũng như giúp một phần vào

việc chung để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.

Tạo động lực cho người lao động bằng cách tạo điều kiện tốt nhất về vật chất

và tinh thần để họ yên tâm làm việc, kiên trì và gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp.

Điển hình như: tăng lương, thưởng hoặc tổ chức cho nhân viên đi du lịch, tham quan,

nghỉ mát; thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên, giúp nhân viên

phát huy hết khả năng và năng lực của mình, đồng thời mở ra cơ hội phát triển nghề

nghiệp để nhân viên hoàn thiện bản thân thông qua công việc.

Đối với doanh nghiệp: khi công ty tạo được động lực làm việc cho người lao

động, công ty sử dụng nguồn nhân lực được đúng như kết quả mong muốn, tăng năng

suất lao động, bớt đi toàn bộ hao phí cho hoạt động tổ chức, giám sát, điều hành; tinh

thần làm việc của NLĐ không bị gò bó và hạn chế, tạo bầu không khí làm việc tập

trung, say mê, xây dựng văn hóa, tín nhiệm, kính nể và hình ảnh công ty khi NLĐ có

động lực làm việc. Bên cạnh đó, trên cơ sở tạo động lực làm việc, tổ chức hình thành

một đội ngũ nhân sự chất lượng, gắn bó lâu dài, trung thành với doanh nghiệp.

Đối với xã hội: động lực làm việc là yếu tố kích thích tăng năng suất lao động,

và đa dạng đời sống vật chất, tinh thần của cá nhân, giúp nảy sinh những giá trị mới

cho xã hội; đồng thời, năng suất lao động tạo ra của cải vật chất cho xã hội, kích thích

phát triển kinh tế. Vì vậy, đời sống của người dân được cải thiện, an sinh xã hội được

đảm bảo, các tệ nạn được giảm thiểu, góp phần xây dựng xã hội ngày càng ổn định

và phát triển.

1.4. Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.4.1. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

Douglas McGregor đưa ra hai quan điểm: Quan điểm mang tính phủ định, làm

trở ngại sự phát triển cơ bản, tên là Thuyết X và quan điểm có tác dụng khẳng định,

thúc đẩy sự phát triển, tên là Thuyết Y.

Theo Thuyết X, các nhà quản lý đưa ra bốn giả định là:

Nhân viên vốn dĩ không ham công việc và họ sẽ cố gắng lẩn trốn công việc

bất cứ khi nào có thể;

Người quản lý phải giám sát hoặc răn đe họ bằng hình phạt để đạt được mục

đích hướng tới;

Vì người lao động sẽ lẩn trốn trách nhiệm, nên cần có sự chỉ đạo chính thức

vào bất kỳ lúc nào và ở địa điểm nào;

Hầu hết người lao động đặt sự an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan

đến công việc và ít thể hiện lòng ham ước, mong ước quá lớn, vượt xa khả năng thực

tế, khó có thể đạt được.

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý đưa ra bốn giả định là:

Nhân viên nhận thấy công việc là tự nhiên, như nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe

hoặc như cuộc vui để giải trí;

Một người cam đoan với các mục tiêu, thường tự xác định phương hướng và

tự kiểm soát;

Người ta có thể học cách đồng ý tiếp nhận trách nhiệm, tìm kiếm trách nhiệm;

Sáng tạo là khả năng đưa ra quyết định đúng đắn, đây là một phẩm chất thường

mọi người đều có và không nhất thiết duy nhất nhà quản lý mới có.

Thuyết X cho rằng nhu cầu bậc thấp thường chi phối các cá nhân. Thuyết Y

cho rằng nhu cầu bậc cao chi phối các cá nhân. Tuy nhiên trong thực tế, không phải

tình huống nào cũng áp dụng được cả hai thuyết trên.

1.4.2. Học thuyết Z của William Ouchi

Cùng với Thuyết X và Thuyết Y, Thuyết Z được coi là một thuyết có ý nghĩa

và ảnh hưởng lớn, đáng được coi trọng trong quản trị nguồn nhân lực thuộc về thời

đại ngày nay. Thuyết Z chỉ ra rằng làm thỏa mãn và nâng cao tinh thần của nhân viên

để đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Thuyết Z đem tới cho nhiều công

ty đạt được kết quả, mục đích như dự định, vì vậy người ta xếp những công ty trên

vào nhóm công ty Z.

Nội dung chính của Thuyết Z bao gồm:

Chế độ làm việc lâu dài; ra quyết định tập thể; trách nhiệm cá nhân; đo lường

và đánh giá rõ ràng bằng các biện pháp kiểm soát tinh tế, linh hoạt; chuyên môn hóa

công việc tương đối; được đánh giá kỹ lưỡng và đề cao; quan tâm đến tất cả các vấn

đề của nhân viên, bao gồm cả gia đình của họ.

Nhiều công ty ở Nhật ủng hộ và áp dụng Thuyết Z vào thực tế. Mang lại thành

công cho nhiều công ty Nhật và biến Nhật Bản trở thành cường quốc trên thế giới.

Bên cạnh những ưu điểm đem lại, Thuyết Z cũng có nhược điểm căn bản, đó là dẫn

đến sức ỳ lớn tại công ty Nhật.

1.4.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Herzberg đưa ra quan điểm rằng trái với bất mãn không phải là thỏa mãn, trái

với bất mãn là không thỏa mãn, trái với thỏa mãn là không thỏa mãn chứ không phải

là bất mãn. Các yếu tố có mối liên hệ mật thiết với sự thỏa mãn khi làm việc, được

xếp vào yếu tố thúc đẩy - yếu tố bên trong. Những yếu tố có mối liên hệ mật thiết với

sự bất mãn, được gọi là yếu tố duy trì - yếu tố bên ngoài.

Các yếu tố thúc đẩy nhằm đạt được kết quả tốt, làm nên sự thỏa mãn, giúp

động viên NLĐ làm việc hăng say, nhiệt huyết cao, tuy nhiên trong trường hợp không

làm đạt được kết quả tốt, dẫn đến tình trạng không thỏa mãn được nhu cầu của người

lao động, chứ không nhất thiết tạo nên bất mãn. Ngược lại, các yếu tố duy trì không

làm đạt được kết quả tốt gây nên sự bất mãn, nếu làm đạt được kết quả tốt sẽ dẫn đến

tình trạng không bất mãn và không nhất thiết tạo ra tình trạng không thỏa mãn.

Học thuyết này có tác dụng tích cực, bởi nhà quản lý nhận ra những yếu tố tạo

nên sự bất mãn cho người lao động, và tìm cách triệt tiêu các yếu tố này. Dù vậy nếu

những yếu tố gây ra sự bất mãn được bỏ đi, dẫn đến tình trạng người lao động thỏa

mãn. Muốn tạo động lực cho người lao động, khiến họ thỏa mãn khi làm việc, người

sếp nên lưu ý với những yêu tố cụ thể là: kết quả tích cực một người hướng tới, sự

thừa nhận và giao cho làm một phần việc nhất định. Nhưng trong thực tế, thuyết

không chính xác tuyệt đối, bởi trong trường hợp với một người lao động xác định,

các yếu tố này hoạt động cùng lúc và không tách biệt.

1.4.4. Học thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow hoạt động trong lĩnh vực tâm lý học, ông đã chỉ ra trong học

thuyết nhu cầu rằng mỗi người ai cũng luôn trong trạng thái có năm cấp bậc nhu cầu

như hình dưới đây:

Hình 1.1: Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản lý học)

Một là, các nhu cầu sinh lý: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể,

bao gồm những nhu cầu căn bản của con người như: ăn, ngủ, có không khí để thở,

nhu cầu làm cho con người cảm thấy dễ chịu hơn, không bị gò bó, hạn chế,... Nhu

cầu này được xếp ở mức thấp nhất: mức cơ bản nhất.

Hai là, nhu cầu an toàn: là nhu cầu ổn định, chắc chắn, bảo vệ khỏi những

điều bất trắc, hoặc nhu cầu tự bảo vệ; khi thỏa mãn được các nhu cầu căn bản của con

người, tức là những nhu cầu này không còn điều chỉnh nhận thức và hành vi con

người, thì nhu cầu về an toàn và bảo vệ mới được thiết lập. Nhu cầu về an toàn và an

ninh thể hiện cả về mặt vật chất và tinh thần.

Con người mong muốn được bảo vệ cho sự tồn tại của họ khỏi những nguy

hiểm. Nhu cầu an toàn biến đổi thành động lực khi có những tình huống nguy cấp

hoặc nguy hiểm đến tính mạng phát sinh; nhu cầu trên được thừa nhận dựa vào hi

vọng cuộc sống ở trạng thái yên ổn, không còn những biến động, thay đổi đáng kể.

Ba là, nhu cầu xã hội: Nhu cầu xã hội còn có tên khác là nhu cầu thuộc về

một bộ phận, một tổ chức hoặc nhu cầu yêu mến, yêu thương, gắn bó giữa người

với người, được biểu hiện bởi những hành động giao tiếp cụ thể là: tìm kiếm người

tốt để làm bạn, tìm người ta có thể trao gửi, nỗi nhớ, yêu thương thuộc về tình cảm

nam nữ, kết hôn, tham gia một tổ chức xã hội, đi làm, đi dã ngoại, tham gia câu

lạc bộ,...

Bốn là, nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu về lòng tự trọng biểu hiện qua ở hai

mức độ là: một là nhu cầu được người khác yêu thích, tôn trọng bởi kết quả bản thân

nỗ lực và cố gắng đạt được; hai là, nhu cầu được nhận biết bằng cảm tính hoặc bằng

giác quan, đánh giá cao bản thân, tên tuổi và lòng tự trọng, đặt niềm tin vào sức mạnh

bản thân. Thỏa mãn yêu cầu trên sẽ giúp một em bé học hăng say, nhiệt tình thêm,

một người lớn cảm thấy thoải mái, dễ chịu hơn.

Năm là, nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu mở rộng và biến đổi theo chiều

hướng tăng, từ ít đến nhiều, từ hẹp đến rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp,

nhằm thay đổi khả năng của một người thành có thật trong thực tế, hay nhu cầu đạt

được những thành tựu mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo; nhu cầu này là nhu cầu ở

mức độ cao nhất, bởi nó là nhu cầu được ứng dụng hết khả năng, năng lực tiềm

tàng cá nhân nhằm tự thừa nhận một cách đúng đắn về bản thân mình, giúp thực

hiện công việc hiệu quả, và khẳng định mình để làm việc, đạt các thành tựu trong

xã hội.

Ông đưa ra quan điểm những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn dẫn đến những

nhu cầu bậc cao nảy sinh và biến thành động lực tăng trưởng; tuy nhu cầu luôn luôn

không được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản sẽ không

làm nảy sinh động lực.

Học thuyết trên là thuyết tạo động lực được mọi người biết đến nhiều nhất,

thuyết này được đồng ý tiếp nhận vì tính trật tự, chặt chẽ, tất yếu giữa các hiện tượng

và tính hợp lý giúp mọi người nhận thức, tiếp thu lý thuyết một cách trực quan. Muốn

xuất hiện động lực cho người lao động, nhà quản lý phải nhận thức được người lao

động của mình đang ở vị trí nào trong hệ thống phân cấp nhu cầu và chú trọng thỏa

mãn nhu cầu đó. Các nhà quản lý áp dụng học thuyết này như một chỉ dẫn nảy sinh

động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp mình.

1.5. Nội dung, phương pháp tạo động lực cho người lao động

1.5.1. Nội dung tạo động lực cho người lao động

1.5.1.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Nhà quản lý xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ lao động nhằm phát

huy khả năng tác động mạnh mẽ, gây tác dụng ở mức cao cho tập hợp những người

lao động có mối quan hệ gắn bó, làm việc chung với nhau. Qua đó khơi dậy tinh thần

làm việc say mê của người lao động.

Muốn xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ của người lao động, tiến hành các bước

cụ thể là:

Xác định rõ mục tiêu kinh doanh, phổ biến mục tiêu cho từng nhân viên và

làm cho họ hiểu chính xác mục tiêu đó;

Xác định mục tiêu cụ thể và các chỉ tiêu, tiêu chuẩn thực hiện công việc của

người lao động, người lao động phải được giao quyền và chịu trách nhiệm;

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người

lao động, từ đó giúp người lao động thay đổi hành động của mình, cho tương ứng với

yêu cầu của tổ chức, nhằm thúc đẩy họ đạt hiệu quả cao trong thực hiện công việc.

1.5.1.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ

Phân bổ lao động phù hợp với logic, tạo điều kiện để chắc chắn thực hiện được

“đúng người đúng việc”, loại bỏ tình trạng công việc ngược lại với ngành nghề; đáp

ứng có đủ tất cả, không thiếu so với yêu cầu, đồng thời và đúng lúc, không để chậm trễ

các tiêu chí cấp thiết cho công việc; thiết kế lại công việc để người lao động nhận ra việc

mình đang làm thú vị hơn, giúp họ say mê nhiều hơn khi làm việc; xóa đi những khó khăn,

thách thức cho mỗi người lao động khi làm việc.

1.5.1.3. Kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động

Trong mỗi người có hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con người

song song với sự phát triển của hai mặt này, do đó để kích thích sự phát triển của con

người thì nên làm nổi lên cả hai mặt sinh học và xã hội, nhằm làm ra sức mạnh tổng

hợp. Thúc đẩy vật chất nhằm để kích thích mặt sinh học và kích thích tinh thần nhằm

ảnh hưởng đến mặt xã hội. Nhu cầu của con người là không có giới hạn, doanh nghiệp

không đủ khả năng đáp ứng mọi nhu cầu, trong khi đó, khả năng của con người lại là

vô hạn; vì vậy, nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể để động viên họ, cống

hiến hết khả năng của mình.

1.5.2. Phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

1.5.2.1. Tạo động lực qua các yếu tố vật chất

- Tiền lương

Theo Bộ luật lao động 2019 quy định: “Tiền lương là số tiền mà người sử

dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao

gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung

khác” [7].

Theo đó, tiền lương là tổng số tiền NLĐ nhận được, khi thực hiện công việc

dựa trên cơ sở được sự nhất trí chung của hai bên, là người lao động với người sử

dụng lao động.

Đối với NLĐ, tiền lương là phần thu nhập chủ yếu trong hệ thống thù lao NLĐ

được hưởng; khoản tiền lương này làm cho NLĐ tái sản xuất sức lao động của bản

thân và có tác động đến cuộc sống NLĐ cùng với cuộc sống gia đình người lao động.

Khi tiền lương tương xứng với công sức NLĐ, tiền lương trở thành động lực mạnh

nhất, thúc đẩy NLĐ thực hiện công việc hiệu quả cao, theo mục tiêu doanh nghiệp

mong muốn.

Ngược lại với người lao động, tiền lương, tiền công là phần hao phí do tổ chức

chịu trách nhiệm chi trả, dù vậy nhưng tổ chức muốn làm ra động lực cao nhất cho

người lao động nên tận dụng tối đa chức năng của tiền lương.

- Tiền thưởng

Theo khoản 1, Điều 104 của Bộ luật lao động 2019 quy định như sau:

“Tiền thưởng là số tiền hoặc tài sản hoặc bằng các hình thức khác mà người

sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh,

mức độ hoàn thành công việc của người lao động” [7].

Tiền thưởng thực chất là một khoản bổ sung vào lương, tiền thưởng là một

hình thức thông qua tài chính để tác động đến tinh thần để gây phấn khởi, tin tưởng

cho nhân viên mà cố gắng hơn. Tiền thưởng thường được đưa ra vào cuối mỗi quý

hoặc năm; tiền thưởng và tiền lương hỗ trợ nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất của nhân

viên; ở mức độ nhất định, nhằm tác động đến động cơ làm việc, thái độ, năng suất và

hiệu quả làm việc của người lao động, người sử dụng lao động áp dụng tiền thưởng

như một động cơ vật chất hữu hiệu đối với người lao động.

Cần nhận định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng được hưởng, với mức

độ đóng góp của người lao động hoặc tập thể lao động cho sự tăng trưởng và phát

triển của tổ chức, nhằm tăng thêm vai trò thúc đẩy của tiền thưởng.

- Phụ cấp

Theo quy định của Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH năm 2015 về phụ cấp:

“Phụ cấp là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp

công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính

chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của thang lương, bảng

lương” [1].

Phụ cấp gồm những loại sau: phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp

công vụ, phụ cấp thu hút, phụ cấp kế toán trưởng, phụ cấp thâm niên, phụ cấp kiêm

nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp nhà ở, phụ cấp xăng xe, điện thoại,…

- Phúc lợi

Phúc lợi là khoản trả công, để bù đắp lại công sức lao động đã bỏ ra nhằm giúp

đỡ thêm cho người lao động. Phúc lợi được trả dưới hình thức tương trợ cuộc sống

của NLĐ, cụ thể là: bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền chi cho những ngày nghỉ;

nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện di chuyển

và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ 1àm việc hay là người thuộc tổ chức.

Phúc lợi được sử dụng nhằm đảm bảo đời sống cho NLĐ và tạo điều kiện để

tái sản xuất sức lao động; các loại phúc lợi NLĐ được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc

vào nhiều yếu tố khác nhau như: quy định của Chính phủ, khả năng tài chính và hoàn

cảnh cụ thể của doanh nghiệp,…

Phúc lợi thể hiện việc tổ chức để tâm, chú ý thường xuyên đến cuộc sống người

lao động, nhằm thúc đẩy lòng trung thành, gắn kết với tổ chức; tổ chức nên xây dựng

và quản lý chương trình phúc lợi hợp lý, để từ đó có thể tạo ra động lực làm việc cho

người lao động.

1.5.2.2. Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất

Bố trí, sắp xếp nhân lực: Tổ chức sắp xếp người lao động theo một trật tự khoa

học, đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần tạo

ra hiệu quả thực hiện công việc tương xứng. Vì vậy, nếu tổ chức biết áp dụng các

cách bố trí và dùng người lao động đúng người, đúng việc thì khi đó NLĐ được làm

công việc đúng chỗ với khả năng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp. Điều

này nhằm giúp người lao động phát triển bản thân tiến bộ, họ thấy được tổ chức coi

trọng người lao động, nhờ vậy họ tăng thêm động lực lao động của chính mình; ngược

lại, người lao động cảm thấy rất chán và nản lòng, thậm chí có khả năng không còn

muốn tiếp tục làm việc, nữa dẫn đến kết quả công việc suy giảm, thậm chí tác động

tới động lực lao động của đồng nghiệp, cấp trên cũng như mọi người xung quanh,

trong trường hợp nhà quản lý đó bố trí, sắp xếp sai người, nhầm việc.

Môi trường, điều kiện làm việc: môi trường và điều kiện làm việc được biểu

hiện qua giờ giấc làm việc, vệ sinh an toàn lao động, ... Bảo đảm môi trường và điều

kiện làm việc tốt cho người lao động chính là một biện pháp tinh thần hàng đầu, nhằm

tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say. Nhất là trong quá trình mở cửa

và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, đòi hỏi các ngành, các lĩnh vực, các doanh

nghiệp cần phải có các biện pháp và công cụ quản lý chất lượng công nghệ, quy trình

sản xuất phù hợp các tiêu chuẩn, quy phạm về mặt môi trường và điều kiện làm việc;

hỗ trợ tư vấn kỹ thuật, công nghệ cho khu vực này nhằm đáp ứng yêu cầu tối thiểu

trong bảo đảm môi trường và điều kiện làm việc trong cơ sở sản xuất và môi trường

xung quanh; thực hiện tốt chính sách đầu tư chăm sóc sức khỏe người lao động và

bảo vệ môi trường; từng bước hiện đại hóa công nghệ sản xuất như: lựa chọn sử dụng

công nghệ hiện đại cho đầu tư mới; cải tạo, nâng cấp công nghệ lạc hậu, có sự tính

toán hài hòa giữa năng suất, chất lượng, an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ môi trường

và sức khỏe của người lao động.

Đào tạo, phát triển nhân lực: nhân viên được đào tạo khi nhà quản lý đã chọn

lọc kỹ càng, có cả xem xét, cân nhắc. Việc đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập,

nâng cao năng lực bản thân, tăng thêm cơ hội thăng tiến, thúc đẩy động lực lao động

của NLĐ. Muốn đạt hiệu quả cao trong thực hiện công việc cũng như tạo ra động lực

cho người lao động, nhà quản lý cần xác định chính xác nhu cầu, mục tiêu, kế hoạch

đào tạo, từ đó tổ chức thực hiện đào tạo nguồn nhân lực, cũng như đánh giá hiệu quả

đào tạo nguồn nhân lực qua các tiêu chí, thước đo cụ thể. Bên cạnh đó, việc chú trọng,

chỉ đạo sát sao cho các chính sách phát triển nguồn nhân lực, góp phần nâng cao chất

lượng, số lượng nhân lực, giúp người lao động tăng thêm động lực lao động, khuyến

khích cá nhân, tập thể làm việc hiệu quả cao.

Cơ hội thăng tiến: Hầu hết NLĐ mong muốn tha thiết tìm thấy được cơ hội

thăng tiến của bản thân trong tổ chức. Bởi đó là cách giúp người lao động đó được

thừa nhận vị trí, công sức đóng góp của mình cho tổ chức, xã hội qua đồng nghiệp,

cấp trên và mọi người xung quanh. Đáp ứng nhu cầu thăng tiến là tạo động lực cho

người lao động, vì nó không chỉ thể hiện tổ chức đã công nhận thành tựu, kết quả

người lao động đem lại, mà còn là điều kiện của tổ chức, để cá nhân phát hiện ra tiềm

năng của họ, để phát triển năng lực bản thân, hoàn thiện bản thân trong vị trí công

việc họ đảm nhận.

Đánh giá thực hiện công việc

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS.

Nguyễn Vân Điềm (2019): “Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá

có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong

quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó

với người lao động” [10; 99].

Để đánh giá thực hiện công việc là biện pháp tạo động lực cho người lao động,

doanh nghiệp nên thiết lập hệ thống đánh giá chính thức và công khai; hệ thống đánh

giá khoa học và rõ ràng; người đánh giá có đủ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề

nghiệp. Vì kết quả đánh giá cho thấy công ty ghi nhận quá trình làm việc của người

lao động, nên nó có tác động trực tiếp đến lương thưởng, đào tạo và phát triển, thăng

tiến và kỷ luật của người lao động. Kết quả đánh giá hiệu quả công việc càng xác

thực thì càng thúc đẩy sự say mê làm việc của người lao động và tăng niềm tin của

người lao động đối với công ty.

1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.6.1. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động

Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức:

Người lao động có cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo hướng nhất định, rõ

ràng, tác động đến hành động của người lao động mang tính khẳng định, thúc đẩy sự

phát triển. Nhờ vậy hiệu quả thực hiện công việc cao hơn; trái lại, hành động mang

tính phủ định, trở ngại sự phát triển, kết quả công việc suy giảm do người lao động

nhận thức, tư suy sai lệch, thiếu chính xác.

Năng lực và nhận thức năng lực người lao động: là năng lực, tiềm lực làm

việc của NLĐ biểu hiện qua việc họ có thể nhận lấy, nhận làm, đảm nhiệm một công

việc và làm xong công việc đó một cách đầy đủ. Mỗi người lao động lại có tiềm lực

nhất định, không giống người lao động khác. Đứng trước tình trạng này, tổ chức áp

dụng hệ thống công cụ, biện pháp để khai mở tiềm lực của người lao động trong tổ

chức, qua đó hỗ trợ người lao động nhận thức ra tiềm lực, sức mạnh bản thân. Chỉ

khi người lao động có niềm tin, niềm tự hào về bản thân, thúc đẩy họ làm xong công

việc đạt kết quả như kỳ vọng, mục tiêu đặt ra của bản thân cũng như tổ chức họ gắn

bó làm việc.

1.6.2. Nhóm yếu tố thuộc về công việc

Nhóm yếu tố thuộc về công việc, bao gồm:

Về kỹ năng nghề nghiệp: Mỗi một công việc, nghề nghiệp có sự yêu cầu kỹ

năng làm việc khác nhau, để có thể hoàn thành một công việc, đòi hỏi cần có các điều

kiện khác nhau, yêu cầu công việc cũng khác nhau. Một người lao động cần phải có

những kỹ năng, phù hợp với yêu cầu của một nghề nghiệp nhất định, để tạo sự yêu

thích, động lực làm việc.

Mức độ chuyên môn hoá công việc: Chuyên môn hóa được hiểu là trình tự

phát triển để đưa ra kết quả cụ thể, rõ ràng và chính xác sau khi tìm tòi, nghiên cứu,

tính toán xác định về việc phải bỏ công sức ra để làm theo hướng chuyên môn, nghiệp

vụ. Đó là công việc bắt buộc cần hoàn thành và xác định xem ai làm công việc đó;

công việc được chuyên môn hóa là bộ phận quan trọng của sự tăng trưởng trong tổ

chức. Trong trường hợp, công việc đem lại cho người thực hiện nó sự tẻ nhạt, không

nhiều sự hấp dẫn, thú vị, người lao động có thể có xu hướng thoát ra khỏi tổ chức,

trái lại công việc thích hợp cho người lao động, đáp ứng được nhu cầu của họ, giúp

tạo động lực cho người lao động đạt được hiệu quả cao nhất.

Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc phải trải qua nhiều công đoạn

và các bước nhỏ, thì mới có thể hoàn thành. Công việc yêu cầu người lao động phải

tỉ mỉ để hoàn thành công việc được giao, đồng thời công việc yêu cầu người lao động

phải đáp ứng đủ các điều kiện phức tạp của công việc, thì mới có thể đạt được hiệu

quả cao trong lao động.

Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: Một công việc có sự mạo hiểm,

hay rủi ro hoặc hao phí nhiều về trí lực cần phải đáp ứng cho NLĐ chế độ bảo hiểm,

ưu đãi hợp lý, đủ để NLĐ yên tâm làm việc trong môi trường làm việc của mình. Khi

NLĐ an tâm, thoả mãn với những chế độ bảo hiểm và ưu đãi của mình trong công

việc, họ mới có thể yên tâm hoàn thành công việc của mình. Vì thế chế độ bảo hiểm,

ưu đãi của công việc cũng là một động lực giúp người lao động hoàn thành công việc.

1.6.3.Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược tổ chức: Mục tiêu, lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản

thân NLĐ đặt lên trên hết, khi góp phần hoạt động của mình vào một hoạt động chung

nào, thì đều nhằm đáp ứng đích cần đạt tới để thực hiện nhiệm vụ bản thân. Vì vậy,

khi lợi ích cá nhân đồng nhất với lợi ích doanh nghiệp, sẽ mang lại những ưu điểm,

hiệu quả cao.

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức có đúng đắn, hợp lý, phù hợp với nhu cầu

nguyện vọng cần thiết của người lao động, thì mục tiêu chung của tổ chức cũng

chính là mục tiêu của mỗi cá nhân người lao động; tạo được động lực lao động

cho NLĐ nhằm hoàn thành mục tiêu của bản thân, cũng như mục tiêu, chiến lược

của tổ chức.

Văn hóa của tổ chức: Văn hoá của tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở

tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý

nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc, các mối quan hệ

trong tổ chức. Khi tổ chức thiết lập được nền văn hóa công sở vững mạnh, người lao

động nỗ lực cống hiến, đóng góp vì mục tiêu chung, có động lực làm việc. Khi nhà

quản lý thiết lập được nền văn hóa doanh nghiệp riêng biệt cho doanh nghiệp, nhân

viên sẽ hào hứng khi làm việc, có động lực làm việc hơn, từ đó họ hết mình với công

việc. Như vậy, tổ chức có tỷ lệ đạt được mục tiêu cao, hiệu quả lớn trong công việc.

Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp): Người lãnh đạo là người

đưa ra lệnh bắt buộc phải thi hành, chấp hành, họ chỉ đạo, điều khiển người khác và

ra quyết định để làm cho tốt nhiệm vụ sản xuất, điều hành, kinh doanh, tổ chức hoạt

động và quản lý hoàn thiện doanh nghiệp; người lãnh đạo dùng quyền lực và uy tín

của mình để quản lý tập thể. Đồng thời, phong cách, phương pháp và thái độ của

người lãnh đạo chi phối tổ chức thành bại: như phong cách chuyên quyền, phong cách

dân chủ tự do. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào từng tình huống cụ

thể trong thực tiễn.

Quan hệ nhóm: Tần suất, mức độ hoạt động, sự hài hòa với nhau về các phẩm

chất tâm lý cá nhân của mọi người trong tập thể lao động, được tạo ra bởi những biểu

hiện của ý nghĩ, tình cảm được thể hiện ra bên ngoài qua nét mặt, cử chỉ, lời nói, hành

động của người lao động trong công việc, trong mối quan hệ bạn bè, quan hệ với

đồng nghiệp và người lãnh đạo hình thành bầu không khí của tập thể; trong tổ

chức, thường xuyên xuất hiện sự lan truyền tư tưởng, tình cảm nảy sinh, chi phối

nhiều cho nhận thức, hành vi, tâm lý về lao động, ngành nghề, về mỗi thành viên.

Vì vậy tác động lớn đến kết quả thực hiện công việc, chất lượng công việc.

Các chính sách gắn liền với quyền, nghĩa vụ của người lao động, nhất là các

chính sách về quản trị nguồn nhân lực: Các chính sách liên quan đến bản thân người

lao động như là quyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp NLĐ thuận tiện, dễ dàng

hơn trong công việc đảm nhận, nhờ vậy tạo ra động lực cho người lao động tại doanh

nghiệp, tổ chức.

1.6.4. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Chính sách và pháp luật quốc gia: Tất cả các chính sách và pháp luật quốc gia

về vấn đề lao động đều tác động tới động lực lao động, cụ thể như: chính sách tiền

lương, quy định về thời gian làm việc và nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm xã hội,… Khi

tất cả các chính sách và pháp luật tốt cho người lao động, động lực lao động tăng

thêm và ngược lại, động lực làm việc suy giảm, khi các chính sách, pháp luật nhà

nước thiếu sự quan tâm tới người lao động.

Đặc điểm và cơ cấu của thị trường lao động: Khi thị trường lao động có nhiều,

quá mức yêu cầu một loại lao động cụ thể nào đó, sẽ làm người lao động loại đó sẽ

cảm thấy bất an và có động lực giữ việc làm cao hơn, ngược lại khi thiếu lao động

trên thị trường lao động, những người lao động này có hoàn cảnh thuận lợi, để tìm

công việc được trả lương cao hơn với ưu đãi, hỗ trợ tăng thêm; doanh nghiệp nên chú

trọng đến thị trường lao động, bố trí, sắp, xếp, khuyên khích, động viên người lao

động để người lao động muốn gắn bó tổ chức, hăng say với công việc.

Đối thủ cạnh tranh: Trong cùng lĩnh vực, tổ chức lưu ý đối thủ cạnh tranh

trên thị trường. Tổ chức nên làm tốt công tác quản trị nhân lực, nhất là tạo động

lực lao động nhằm tạo đội ngũ nhân lực chất lượng, đó là chế độ đảm bảo tính

cạnh tranh.

Tiểu kết chương 1

Chương 1 đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm

việc cho người lao động tại doanh nghiệp như đưa ra được khái niệm, đặc điểm động

lực của người lao động trong tổ chức, bản chất, vai trò của tạo động lực làm việc cho

người lao động, một số học thuyết tạo động lực lao động cũng như các yếu tố ảnh

hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động. Các vấn đề lý luận ở chương 1

là cơ sở để đối chiếu, so sánh với các vấn đề ở chương 2.

Chương 2.

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO, THÀNH PHỐ

HÀ NỘI

2.1. Tổng quan về Công ty

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao được sáng lập vào năm

2018 với giấy phép kinh doanh số 0106653859 cấp ngày 01/10/2018. Công ty thu

thập, phân tích thông tin, nhằm gia tăng hiểu biết về sản phẩm, mở rộng, tăng trưởng

sản phẩm, cách giải quyết vấn đề khó khăn về kỹ thuật sử dụng công cụ, máy móc,

trang thiết bị sản xuất sản phẩm công nghiệp với lĩnh vực truyền thông. Công ty là

đối tác quan trọng của các Công ty như: SAMSUNG, TP – LINK, MINIX,

HIMEDIA, MIGICA,…

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao

Tên giao dịch: FIVE STARS MEDIA TECH, JSC

Mã số thuế: 0106653859 ngày cấp 01/10/2018

Địa chỉ: Số 15, ngõ 353, đường Nguyễn Trãi, phường Thanh Xuân Trung,

quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội.

Logo:

Hotline: 024.62924684

Email: truyenthong5sao@gmail.com

Website: https://5starsmedia.vn/

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty

(Nguồn: Văn phòng Công ty)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

GĐ KINH DOANH GĐ DỰ ÁN

PHÒNG PHÁT TRIỂN VĂN PHẦN MỀM P. KINH DOANH DỰ ÁN PHÒNG P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN ỨNG DỤNG

TRUNG TÂM KỸ DỰ ÁN

THUẬT

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn Công ty

a) Chức năng Công ty

Công ty đề cao chủ trương ứng dụng công nghệ làm bộ phận vững chắc, dựa

trên đó các bộ phận khác tồn tại và phát triển, nền tảng cho việc phát triển; tìm kiếm

kết quả tốt hơn, hiệu quả hơn hoặc hiệu quả cao hơn trong việc thực hiện một số

nhiệm vụ ngành truyền thông nước nhà.

b) Nhiệm vụ Công ty

Ngoài nhiệm vụ chủ yếu là đóng góp ý kiến về máy vi tính cho khách hàng,

thiết lập và duy trì môi trường các cá nhân làm việc hữu hiệu với nhau và có kết quả

về hệ thống máy vi tính, Công ty còn có những nhiệm vụ khác, bao gồm:

Lắp đặt máy móc, thiết bị công nghiệp;

Xây dựng công trình công cộng;

Hoàn thiện công trình xây dựng;

Đại lý, môi giới, đấu giá;

Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm;

Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông;

Bán buôn vật liệu xây dựng và thiết bị lắp đặt khác;

Bán buôn tổng hợp;

Vận tải hàng hóa bằng đường bộ;

Xuất bản phần mềm;

Lập trình máy tính, cổng thông tin điện tử; quảng cáo;

Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các

cửa hàng chuyên doanh;

Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh;

Bán lẻ phần cứng, sơn, kính và thiết bị khác được lắp đặt trong các cửa hàng

chuyên doanh.

c) Quyền hạn của Công ty

Theo Luật Doanh nghiệp năm 2014 và Luật doanh nghiệp năm 2020, Công ty

Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao tuân thủ theo các điều sau của luật:

Điều 6, 7, 8, 17 của Chương I. Những quy định chung; Điều 18, 33, 34, 38, 44, 46

của Chương II. Thành lập doanh nghiệp và các điều khoản trong Chương V. Công ty

cổ phần.

2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty

Nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng để duy trì hoạt động sản xuất mỗi

ngày, vì doanh nghiệp phải đáp ứng đủ số lượng và chất lượng lao động cho hoạt

động sản xuất kinh doanh, có cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý mới đạt hiệu quả cao.

Hiện nay, tổng số lao động tại công ty là 652 người, trong đó có 80 nhân viên văn

phòng và 572 nhân viên lao động làm việc tại các dự án (Phụ lục 01. Lao động tại

Công ty giai đoạn 2019 -2021). Trong bài nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên

cứu 80 nhân viên văn phòng tại công ty.

a) Theo nhóm tuổi

Biểu 2.1: Lao động theo nhóm tuổi năm 2021 tại Công ty

Đơn vị: %

25%

Nhóm tuổi từ 18 -25 tuổi

Nhóm tuổi từ 26 -31 tuổi

61%

Nhóm tuổi từ 32 -40 tuổi

Nhóm tuổi từ 41 - 50 tuổi

(Nguồn: Tác giả khảo sát năm 2022)

Theo biểu 2.1, có thể thấy nhóm tuổi từ 32 – 40 tuổi và 40 – 50 tuổi là hai

nhóm tuổi chiếm tỷ lệ ít nhất (tương đương với 8% và 6%). Đây là nhóm tuổi có bề

dày kinh nghiệm, tư duy nhạy bén và kiến thức hiện đại, làm việc trong những công

việc đòi hỏi sự phát triển liên tục và nhanh chóng như ngành công nghệ thông tin là

thế mạnh cốt lõi của công ty

Nhóm độ từ 18 – 25 tuổi tuổi chiếm 25% và nhóm tuổi từ 26 – 31 tuổi chiếm

61% là hai nhóm tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất trên tổng số công ty, thể hiện Công ty hiện

đang có các nhân viên trẻ tuổi, nhiệt tình trong công việc, là lực lượng nòng cốt cho

sự phát triển tương lai của Công ty.

Do đặc điểm lứa tuổi khác nhau nên nhu cầu công việc của mỗi lứa tuổi cũng

khác nhau. Người lao động trẻ tuổi có thể quan tâm hơn đến mức lương hấp dẫn, cơ

hội học tập và cơ hội thăng tiến, trong khi người lao động lớn tuổi hơn và cao tuổi

hơn nên được giao nhiều trách nhiệm hơn, được trao quyền tự chủ trong công việc và

đảm bảo việc làm.

b) Theo giới tính

Biểu 2.2: Lao động theo giới tính giai đoạn 2019 -2021 tại Công ty

100

Năm 2019

Năm 2020

Năm 2021

Tổng nhân viên văn phòng

Nam

Nữ

Đơn vị: Người

(Nguồn: Tác giả khảo sát năm 2022)

Qua biểu 2.2, ta thấy một ngành dịch vụ với đặc thù công việc phù hợp với lao

động nam hơn lao động nữ như ngành công nghệ thông tin, thì cơ cấu lao động theo

giới tính của Công ty là hoàn toàn hợp lý; biểu hiện rõ qua số lượng nhân viên nam

gần bằng 2/3 tổng số nhân viên tại Công ty (cụ thể năm 2021, số nhân viên nam là 50

người trên tổng số 80 người).

c) Theo nhóm trình độ nghiệp vụ

Biểu 2.3: Lao động chia theo nhóm trình độ nghiệp vụ

giai đoạn 2019 -2021 tại Công ty

63.75

61.25

58.75

18.75

13.75

12.5

6.25

Năm 2019

Năm 2020

Năm 2021

Trung cấp

Cao đẳng

Đại học

Trên Đại học

Đơn vị: %

(Nguồn: Tác giả khảo sát năm 2022)

Theo biểu 2.3, cho thấy lực lượng lao động tại Công ty có chất lượng tương

đối cao, tuy nhiên tốc độ tăng tương đối chậm, trong đó trình độ đại học chiếm tỷ

trọng cao nhất từ 58,75% năm 2019 đến 61,25% năm 2021; trình độ trên đại học

chiếm 6,25% và giữ nguyên trong giai đoạn 2019 - 2021. Các nhóm trình độ nghiệp

vụ trung cấp và cao đẳng đều chiếm tỷ trọng là 12,5% trong năm 2019, và lên đến

13,75% và 18,75% vào năm 2021.

Đối với lĩnh vực hoạt động về công nghệ và truyền thông của công ty, rất cần

thiết có lực lượng lao động trình độ cao, nhanh nhạy, làm chủ công nghệ để nâng cao

hiệu quả thực hiện công việc, đảm bảo cho công ty hoạt động hiệu quả.

Biểu 2.4: Lao động chia theo nhóm chức danh năm 2021 tại Công ty

20%

Đơn vị: %

Ban lãnh đạo

Ban quản lý

71%

Nhân viên văn phòng

(Nguồn: Tác giả khảo sát năm 2022)

Qua biểu 2.4, từ khảo sát cho thấy nhân viên văn phòng chiếm tỷ lệ cao nhất

tại Công ty và chiếm 71%, ban quản lý chiếm tỷ trọng cao thứ 2 và chiếm 20%.

Cơ cấu bộ máy lãnh đạo chiếm tỷ trọng thấp nhất, chỉ chiếm 9% tại Công ty. Từ

đó, cần phải bổ nhiệm nhân sự quản lý, lãnh đạo cũng như tăng cường công tác

quản lý, lãnh đạo nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả

hơn và nâng cao năng suất lao động của người lao động. Tuy nhiên, đây cũng có

thể là ý đồ của nhà quản lý. Trích lời của anh Trương Tiến Tuấn - Tổng Giám

đốc Công ty cho biết:

“Hiện nay, nhân viên trong văn phòng của Công ty là khá ít, ví dụ Bộ phận

Văn phòng chỉ có 03 nhân viên so với con số từ 10 nhân viên trở lên của các công ty

khác. Tuy nhiên, vì nguồn lực còn non trẻ và hạn chế, công ty quyết định 03 thành

viên đó sẽ làm các công việc chính của bản thân cũng như kiêm nhiệm thêm các công

việc khác để tinh giản nhân viên. Qua hơn 03 hoạt động trong vòng 3 tháng làm việc

chính thức, 03 nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao và hoàn thành

đúng thời hạn.”

(Nguồn: Tác giả phỏng vấn)

2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao

Các biện pháp khuyến khích đối với doanh nghiệp có hai hình thức cơ bản:

các biện pháp tài chính và các biện pháp phi tài chính. Các biện pháp tài chính đối

với doanh nghiệp bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,

phúc lợi mà tác giả gọi là phụ cấp theo chính sách nhân sự. Thực chất của các biện

pháp tài chính là chăm lo đời sống vật chất của người lao động thông qua công cụ

chủ yếu là tiền - yếu tố tạo động lực quan trọng nhất của đa số người lao động. Vì thế

nên chính sách nhân sự có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của NLĐ tại Công

ty. Tuy nhiên, người lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ được giao công việc phù hợp

với chuyên môn, được làm việc trong môi trường thoải mái, cơ hội thăng tiến cao,…

Vì vậy, các biện pháp phi tài chính là điều kiện để người lao động được hưởng những

ưu đãi tài chính tốt nhất, đồng thời cũng giúp người lao động gắn bó với công ty hơn

và tăng động lực làm việc.

Tác giả đã tiến hành điều tra, khảo sát về công tác tạo động lực tại Công ty Cổ

phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao thông qua phát bảng câu hỏi là 80 phiếu,

cụ thể với đối tượng là 80 nhân viên văn phòng công ty.Thời gian tiến hành phỏng

vấn, nghiên cứu cũng như thu thập bảng khảo sát từ ngày 07/02/2022 đến ngày

02/04/2022 với số phiếu phát ra: 80 phiếu, số phiếu thu về: 80 phiếu, số phiếu không

hợp lệ: 0 phiếu, số phiếu hợp lệ: 80 phiếu. Kết quả phiếu thu về được xử lý, tính toán

và bố trí thành bảng kết quả trả lời (Phụ lục 02. Phiếu khảo sát động lực làm việc của

người lao động tại Công ty; Phụ lục 03. Bảng phân tích số liệu thông tin cá nhân từ

phiếu khảo sát và Phụ lục 04. Bảng phân tích số liệu nội dung từ phiếu khảo sát).

2.3.1. Chính sách nhân sự

2.3.1.1. Chính sách về trả công cho người lao động

Hình thức trả lương

Công ty thường trả lương cho người lao động vào ngày mùng 5 hàng tháng

với ba hình thức trả lương như sau:

Hình thức 01: Trả lương theo hệ số lương doanh nghiệp

Trả lương cho người lao động trên cơ sở ngày công thực tế, hệ số hoàn thành

kế hoạch và chấp hành nội quy kỷ luật, hệ số lương doanh nghiệp (Theo Nghị định

141/2017/NĐ-CP của Chính phủ ngày 07/12/2017 quy định về mức lương tối thiểu

vùng đối với người lao động làm việc theo hợp đồng lao động và Nghị định số

90/2019/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc

theo hợp đồng lao đồng; nghị định này có hiệu lực thi hành từ ngày 01/01/2020, thay

thế cho Nghị định 141/2017/NĐ-CP).

Quỹ lương được xác định trên cơ sở cân đối đơn giá lương bình quân (ĐG)

trên một ngày công; hệ số lương doanh nghiệp, Hệ số Kcl của các khối hưởng lương

𝑛 VT = ĐG ∑ 𝑁𝐶𝑖 𝐻𝑖 𝑖−1

khoán. Công thức:

Trong đó:

VT : Tổng quỹ lương 1 tháng chi trả cho khối lao động hưởng lương sản phẩm

theo thời gian cần trả trong tháng.

NCi : Ngày công của người lao động

Hi : Hệ số lương trong doanh nghiệp của người lao động i

Hình thức 02: Trả lương theo thâm niên công tác

Khi hết thời gian giữ bậc lương doanh nghiệp cuối cùng, NLĐ sẽ được xét

hưởng thêm lương thâm niên. Mỗi năm được cộng thêm 1% lương doanh nghiệp.

Hình thức 03: Các hình thức trả lương khác

Trả lương cho người lao động có trình độ cao, chuyên gia, chuyên gia tư vấn,

lương kiêm nhiệm, lương khuyến khích đối với người có trình độ đại học, sử dụng

tốt ngoại ngữ trong các công việc phải có ngoại ngữ, ... Các trường hợp do Giám đốc

xác định; tùy từng trường hợp cụ thể mà công ty thực hiện chế độ nghỉ phép để đảm

bảo người lao động được nghỉ theo quy định của pháp luật. Các phòng, ban, đơn vị

cấp dưới trực tiếp quản lý có trách nhiệm bố trí lịch nghỉ cho người lao động, lập

danh sách đăng ký kế hoạch nghỉ phép, gửi Văn phòng để theo dõi, quản lý.

Nguyên tắc trả lương

Công ty tuân thủ 03 nguyên tắc sau:

Trả công bình đẳng cho người lao động ở cùng vị trí công việc; bảo đảm năng

suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân; bảo đảm người lao

động ở các vị trí, nghề nghiệp khác nhau có quan hệ tiền lương hợp lý trong nền kinh

tế quốc dân.

Nguyên tắc thi đua khen thưởng

Để nâng cao động lực cho người lao động, Công ty thực hiện theo các quy

định của Nhà nước về chế độ thi đua, khen thưởng giúp người lao động có thêm cơ

hội nhận các khoản tiền thưởng. Các nguyên tắc về thi đua khen thưởng được Công

ty thực hiện như sau:

Nguyên tắc thi đua, khen thưởng thực hiện theo quy định tại Điều 6 của Luật

Thi đua, Khen thưởng năm 2003: “Nguyên tắc thi đua gồm Tự nguyện, tự giác, công

khai; đoàn kết, hợp tác và cùng phát triển. Nguyên tắc khen thưởng gồm: Chính xác,

công khai, công bằng, kịp thời; một hình thức khen thưởng có thể tặng nhiều lần cho

một đối tượng; bảo đảm thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen

thưởng; kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích vật chất.”

Hình thức và phương pháp trả thưởng

Quỹ tiền thưởng được trích từ quỹ lương dự phòng (hoặc quỹ khen thưởng

phúc lợi) để thưởng cho người lao động. Căn cứ vào điều kiện hoạt động sản xuất của

công ty, quỹ tiền lương, tiền thưởng thực tế trong năm, Phòng Tài chính - Kế toán lập

phương án chi thưởng và trình Ban Giám đốc quyết định.

Các điều khoản thanh toán và thưởng nhân kỷ niệm thành lập công ty, thưởng

lương mười ba tháng, thưởng Tết Nguyên đán, thưởng sáu tháng đầu năm, thưởng

hoàn thành kế hoạch, thưởng ngày lễ; lễ hội, hội xuân; tiền lương thưởng tính theo hệ

số lương của công ty, hệ số ngày công quy đổi, hệ số hoàn thành kế hoạch và chấp

hành kỷ luật; các mức thưởng khác được xác định theo điều kiện hoạt động sản xuất

của công ty, quỹ lương, thưởng, quỹ phúc lợi,… Các đối tượng còn lại cân đối mức

thưởng phù hợp dựa trên đóng góp và số giờ làm việc để cân đối mức thưởng cho phù

hợp, trường hợp người lao động tự xin nghỉ hoặc công ty đơn phương chấm dứt hợp

đồng lao động (do người lao động vi phạm hợp đồng lao động) thì không xét các chế

độ thưởng sau khi đã chấm dứt hợp đồng lao động.

Ngoài ra, Công ty áp dụng các phần thưởng tinh thần, bởi vì một hệ thống

quản lý hiệu suất làm việc vững chắc, có cả phần thưởng vật chất lẫn tinh thần.

Người lao động tại công ty với mức lương bình quân là 10 triệu

đồng/người/tháng (năm 2021), mức thưởng trung bình 1 triệu đồng/người/ tháng thì

thu nhập bình quân của nhân viên văn phòng tại công ty khoảng 11 triệu

đồng/người/tháng, qua đó thu được kết quả như biểu đồ 2.5 về ý kiến của người lao

động về tiền lương, tiền thưởng tại công ty.

Biểu 2.5: Tiền lương, tiền thưởng của người lao động tại Công ty

Khen thưởng đúng lúc

2.5

72.5

Chính sách khen thưởng công khai, minh bạch, rõ ràng

62.5

22.5

Tiền lương được trả đúng hạn

52.5

12.5

Tiền lương được trả công khai, minh bạch, rõ ràng

52.5

32.5

Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Không hài lòng

Hài lòng

Tạm hài lòng

Đơn vị: %

Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)

Qua biểu 2.5, cho thấy thu nhập hiện nay đủ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của

người lao động chiếm tỷ trọng 52,5% người tạm hài lòng và 32,5% người hài lòng.

Tình hình trả lương, thưởng tại Công ty còn kém, 15% người không hài lòng về tiền

lương trả đúng hạn, 35% người đồng ý rằng tiền lương không công khai, minh bạch.

Công ty đã có ý thức về chính sách phần thưởng tinh thần, nhưng việc thực

hiện còn kém, biểu hiện qua 25% người không hài lòng và 35% người tạm hài lòng

về việc được khen thưởng đúng lúc.

Chính sách khen thưởng công khai, minh bạch và rõ ràng nhưng nhân viên vẫn

chưa thỏa mãn về chính sách khen thưởng tại Công ty, mức khen thưởng thấp nên chỉ

có 36,5% người hài lòng về chính sách khen thưởng.

2.3.1.2. Các chính sách trợ cấp, phúc lợi xã hội

Công ty chi trả cho tiền lương, chính sách trợ cấp, phúc lợi xã hội tại Công ty

theo quy định của Nhà nước. Gồm có các loại phúc lợi như:

Phúc lợi bắt buộc: Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất

nghiệp cho người lao động, công ty chấp hành đầy đủ theo đúng luật lao động và các

quy định của Nhà nước về nghĩa vụ tham gia đóng hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo

hiểm thất nghiệp cho người lao động; chế độ bảo hiểm được 100% người lao động

tích cực tham gia và hưởng ứng; đây là công cụ giúp người lao động yên tâm hơn

trong công tác và giúp họ vượt qua những khó khăn trong cuộc sống. Khi thực hiện

tốt chế độ bảo hiểm, người lao động cảm thấy mình được quan tâm đúng đắn sẽ góp

phần nâng cao tinh thần làm việc của họ.

Phúc lợi tự nguyện: Tất cả các trường hợp ốm đau, hiếu hỉ đều được công ty

đứng ra và chăm lo chu đáo. Trường hợp người lao động ở xa, công ty vẫn cử đại

điện về thăm hỏi đầy đủ. Qua đó, người lao động cảm thấy được an ủi và động viên

cũng như sự thân thiết như gia đình NLĐ đối với Công ty.

Vào ngày Lễ, Tết Công ty đều có những phần thưởng, phần quà dành cho

người lao động; đặc biệt vào các ngày 20/10 và 8/3 hàng năm, công ty đều tổ chức

cuộc họp thân mật với người lao động, tặng quà hoặc hỗ trợ đi khám sức khoẻ. Không

chỉ quan tâm trực tiếp đối với người lao động, lãnh đạo công ty còn có những chính

sách quan tâm đến người nhà của người lao động như: tổ chức ngày Quốc tế thiếu

nhi, rằm trung thu,… và phát những phần thưởng cho con của người lao động trong

công ty, khi có thành tích tốt trong học tập, nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, kết thúc năm

học. Ngoài ra, hàng năm công ty còn tổ chức chúc thọ cho bố mẹ người lao động

trong công ty, kể cả bố mẹ vợ, bố mẹ chồng và phần quà trị giá 300.000 VNĐ/người.

Tổng chi phúc lợi tăng hàng năm tại Công ty, cụ thể năm 2019 khoảng 521,6

triệu VNĐ; 821,6 triệu VNĐ (năm 2020) và 902,8 triệu VNĐ (năm 2021).

Qua khảo sát, Công ty thực hiện còn kém các chính sách về phụ cấp, làm cho

việc khuyến khích người lao động giảm tác dụng nâng cao động lực làm việc, với

mức phụ cấp thực hiện theo quy định chung của Nhà nước. Các hỗ trợ cho người lao

động đi lại, ăn ở... được 100% người lao động nhận được, tuy nhiên lại đến 57,5%

người lao động cảm thấy các khoản trợ cấp chưa cao (Phụ lục 04. Bảng phân tích số

liệu nội dung từ phiếu khảo sát).

Xuất hiện một số trường hợp người lao động không được nghỉ làm khi có lý

do chính đáng. Qua khảo sát và phỏng vấn ban quản lý và một số người lao động,

Công ty có quy định về số ngày nghỉ của người lao động nên các trường hợp không

được nghỉ làm khi có lý do chính đáng là tương đối hợp lý bởi người lao động đó đã

sử dụng hết số ngày nghỉ phép của mình. Tuy nhiên, trong những trường hợp đặc biệt

như NLĐ ốm đau, NLĐ bất khả kháng và cần phải nghỉ làm thì công ty cần linh động,

tạo điện kiện cho NLĐ nghỉ làm hoặc trao đổi ca làm việc cho NLĐ khác tùy vào sức

khỏe người lao động.

Chính sách phúc lợi tại Công ty được thực hiện đầy đủ, cụ thể 100% người lao

động được tham gia đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định Nhà nước; hàng năm

Công ty tổ chức cho NLĐ đi du lịch, nghỉ dưỡng. NLĐ được nhận tiền thưởng và quà

trong các dịp lễ Tết; công ty cần duy trì và phát triển hơn nữa chính sách phúc lợi của

mình để nâng cao động lực làm việc cho của người lao động.

2.3.1.3. Các chính sách về thuyên chuyển, về đề bạt, về giáng chức, về sa thải,

về đánh giá kết quả làm việc công việc

Các chính sách về thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức áp dụng đối với những

nhân viên, quản lý không phù hợp với vị trí hiện tại, biểu hiện qua các việc như:

thường xuyên không hoàn thành công việc đúng tiến độ, làm việc không hiệu quả, có

trình độ kỹ năng chuyên môn không phù hợp với vị trí hiện tại,…

Các hình thức về kỷ luật lao động bao gồm: khiển trách, kéo dài thời hạn nâng

lương không quá 06 tháng, cách chức, sa thải được quy định theo Mục 1. Kỷ luật lao

động, Chương VIII của Bộ Luật Lao động năm 2019.

Các quy định về an toàn lao động được quy định theo Chương IX của Bộ Luật

Lao động năm 2019; công tác vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ cũng được

công ty quan tâm chú trọng; hàng năm, Công ty tổ chức các buổi học, kiểm tra nhằm

trang bị cho người lao động những kiến thức và kỹ năng về an toàn lao động.

Đánh giá kết quả làm việc được ban quản lý Công ty theo dõi và đánh giá.

2.3.2. Bản chất công việc

Không chỉ yếu tố về tiền lương ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên,

mà bản chất công việc cũng là một trong các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

của người lao động. Có yêu thích công việc, người lao động càng làm việc chăm chỉ

hơn, đem lại hiệu quả cao.

Công ty luôn có bản mô tả công việc cho mỗi vị trí việc làm; người lao động

trước khi được ký hợp đồng lao động chính thức, đều phải trải qua vòng xét tuyển và

thử việc hai tháng, nên đã chọn được những người có trình độ, năng lực phù hợp với

yêu cầu công việc của từng phòng, ban và bố trí theo từng chức năng nhiệm vụ rõ

ràng; điều này góp phần giúp nhà quản lý ra quyết định lựa chọn và tuyển dụng nhân

sự, bố trí nhân sự, sắp xếp phân công công việc và theo dõi thực hiện, đánh giá hiệu

quả công việc, lập kế hoạch phát triển nhân lực, đào tạo và phát triển nghề nghiệp,

đánh giá giá trị công việc để xây dựng thang bảng lương; đồng thời, đối với người

lao động, trong quá trình thử việc, người lao động cũng có thể biết được công việc

này có phù hợp với mình không.

Biểu 2.6: Bản chất công việc của người lao động tại Công ty

11.25

88.75

Công việc phù hợp với tính cách, thế mạnh và năng lực làm việc

33.75

66.25

Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng

42.5

57.5

Công việc có tính ổn định lâu dài

13.75

86.25

Người lao động hiểu rõ công việc

46.25

53.75

Bản mô tả công việc công khai, rõ ràng

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Không đồng ý

Đồng ý

Đơn vị: %

Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)

Qua biểu 2.6, cho thấy có 53,75% người được khảo sát cho rằng bản mô tả

công việc công khai và rõ ràng và 86,25% hiểu rõ công việc của mình, vậy nên

88,75% người được khảo sát thấy công việc hiện tại phù hợp với bản thân.

Tuy nhiên, có đến 33,75% người được khảo sát cho rằng công việc không đòi

hỏi nhiều kỹ năng dễ tạo sự nhàm chán trong công việc, nên không thu hút được

người lao động.

2.3.3. Điều kiện làm việc

Trụ sở chính Công ty tại Số 15, ngõ 353, đường Nguyễn Trãi, phường Thanh

Xuân Trung, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội - gần trung tâm của thành phố Hà

Nội, nhờ vậy địa điểm làm việc khá thuận tiện cho người lao động gần khu vực này.

Tuy nhiên vào giờ cao điểm, tắc nghẽn giao thông xảy ra thường xuyên làm tốn thời

gian di chuyển của người lao động.

Công ty áp dụng mô hình phòng làm việc xanh, tạo cảm giác thư giãn, không

gian làm việc rộng, thoải mái với quy định không âm thanh, tiếng ồn, khói thuốc; các

phòng được trang bị điều hòa, quạt gió giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn

khi thời tiết nóng bức, khó chịu.

Phòng làm việc tại công ty với các trang thiết bị công nghệ thông tin hiện đại,

từ máy chủ cho đến máy tính cá nhân cũng như bàn ghế, máy in đầy đủ. Ngoài ra,

phòng làm việc được trang bị hệ thống mạng với tốc độ cao và bảo mật. Hầu hết các

phòng, ban đều được trang bị các thiết bị về phòng chống cháy nổ, các thiết bị an toàn

về điện và đủ ánh sáng.

Các thiết bị được sắp xếp gọn gàng, luôn ở những vị trí thuận lợi cho việc sử

dụng của người lao động theo tiêu chuẩn 5S: Sẵn sàng (Sustain), Săn sóc

(Standardise), Sạch sẽ (Shine), Sắp xếp (Set), Sàng lọc (Sort).

Đồng thời, sự chia sẻ thông tin giữa các phòng, ban được diễn ra tiếp nối nhau

thành một quá trình không bị gián đoạn. Người lao động trong phòng, ban luôn hăng

hái giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để đồng nghiệp của mình hoàn thành nhiệm vụ

được giao; giờ làm việc được quy định rõ trong quy chế hoạt động của công ty. Theo

đó, nhân viên trong công ty triển khai nghiêm chỉnh và chấp hành đúng theo quy định;

ban lãnh đạo khuyến khích người lao động ăn sáng tại công ty để có thể làm việc

đúng thời gian quy định. Riêng nhân viên Phòng Kinh doanh dự án và Trung tâm Kỹ

thuật làm việc trước 15 phút để trực điện thoại nhằm giải đáp các yêu cầu, khúc mắc

từ khách hàng (nếu có).

Tại công ty, thời gian làm việc như sau: sáng từ 08h00 đến 12h00, chiều từ

13h00 đến 17h00.

Bảng 2.1: Điều kiện làm việc tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông

Năm Sao

Đơn vị: %

Thang đo

Điều kiện làm việc Không Đồng ý

đồng ý

92 Công ty trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc 8

cho người lao động

94 6 Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát

85 15 Điều kiện làm việc thuận lợi đối với sức khỏe người lao

động

100 0 Giờ làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)

Qua bảng 2.1, cho thấy điều kiện làm việc tại công ty được giá khá tốt, cụ thể

92% người đồng ý rằng các trang thiết bị, cơ sở vật chất của công ty được trang bị

đầy đủ. Có 94 % người đồng ý rằng môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh thoáng mát.

Tuy nhiên có tới 15% người không đồng ý với điều kiện làm việc thuận lợi đối với

sức khỏe người lao động. Xảy ra tình trạng trên do người lao động làm công việc đặc

thù liên quan nhiều đến máy tính và giấy tờ, văn bản gần vị trí làm việc nên sóng và

các bức xạ gây ảnh hưởng xấu tới sức khỏe của NLĐ.

2.3.4. Cơ hội thăng tiến, phát triển

Công tác chỉ đạo đánh giá triển khai đảm bảo rõ ràng, công khai, dân chủ, đảm

bảo mọi người lao động đều được biết các quyền lợi về thăng tiến trong công việc.

Căn cứ vào kết quả đánh giá, Công ty sẽ gắn với công tác thi đua khen thưởng, đồng

thời tiến hành đào tạo nguồn nhân lực có năng lực làm việc để phục vụ Công ty càng

ổn định, phát triển.

62.5

18.75

12.5

6.25

Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc

Cơ hội thăng tiến công bằng cho mọi người lao động

Người lao động hiểu rõ những điều kiện cần thiết để thăng tiến

Thăng tiến là vấn đề được quan tâm trong công ty

Bình thường

Ít

Nhiều

Biểu 2.7: Cơ hội thăng tiến, phát triển của người lao động tại Công ty

Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)

Qua biểu 2.7, cho thấy có 12,5% người cho rằng cơ hội thăng tiến không công

bằng cho người lao động, 6,25% người không hiểu rõ những điều kiện cần thiết để

thăng tiến được ở Công ty. Qua đó, cho thấy cơ hội thăng tiến tại Công ty đang thực

hiện còn kém, dù những điều kiện cần thiết để thăng tiến đều được quy định rõ trong

các văn bản. Những người có trình độ học vấn, có năng lực và kinh nghiệm làm việc

tốt mới dừng ở mức Công ty khen thưởng và xem xét đến một mức lương và chức vị

cao hơn.

Qua khảo sát và tìm hiểu, xuất hiện tình trạng trên tại công ty về vấn đề cơ hội

thăng tiến cho nhân viên, bởi Công ty mới thành lập vào tháng 10/2018, những chức

vụ chủ yếu của Công ty đều được xem xét và đề bạt từ khi Công ty mới bắt đầu hoạt

động, nên Công ty không có nhiều vị trí để thăng tiến. Khi nhân viên đạt được các

điều kiện để thăng tiến thì họ chỉ nhận được các phần thưởng về vật chất chứ không

được đề bạt như các văn bản đã nêu ra.

2.3.5. Phong cách lãnh đạo

Bảng 2.2: Phong cách lãnh đạo tại Công ty

Đơn vị: %

Thang đo

Nhân tố về phong cách lãnh đạo Thỉnh thoảng

Không bao giờ 6,25 18,75 Thường xuyên 75

13,75 18,75 67,5

16,25 26,25 57,5

6,25 31,25 62,5

11,25 21,25 67,5

13,75 21,25 65

17,5 11,25 71,25

Cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc Cấp trên trực tiếp của nhân viên luôn đối xử công bằng với cấp dưới Cấp trên trực tiếp của nhân viên luôn bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho cấp dưới Cấp trên luôn ghi nhận đóng góp của nhân viên với sự phát triển của công ty Cấp trên thường giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên Cấp trên khuyến khích nhân viên đưa ra những sáng kiến liên quan đến công việc Cấp trên cho nhân viên được tự chủ trong công việc

Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)

Qua bảng khảo sát 2.3, cho thấy các nhân tố về phong cách lãnh đạo đều chiếm

từ 57,5 % trở lên trên thang đo thỉnh thoảng và thường xuyên. Đạt được kết quả khảo

sát này, do một phần Công ty được sáng lập bởi một đội ngũ trẻ, có lòng nhiệt huyết,

có đam mê. Với một đội ngũ ban lãnh đạo như vậy, khoảng cách giữa cấp trên và cấp

dưới rất nhỏ, tạo ra không khí vui vẻ, hăng say, thoải mái trong công việc. Lãnh đạo

luôn lắng nghe ý kiến phê bình của cấp dưới, đồng thời, cấp dưới luôn nghiêm chỉnh

chấp hành các chỉ đạo, quy định của cấp trên. Điều này làm giảm căng thẳng, hiểu

nhầm, bất mãn giữa cấp trên và cấp dưới.

2.3.7. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp tác động tới động lực làm việc của người lao động. Văn

hóa doanh nghiệp được thể hiện ở 3 cấp độ khác nhau:

Cấp độ thứ nhất là cấp độ dễ thấy nhất, được thể hiện trong công việc hàng

ngày,cụ thể như: cách báo cáo công việc khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách

hàng, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ, thủ tục hành chính. Hay đơn giản hơn là logo

của Công ty, đồng phục của Công ty và cách trang trí văn phòng làm việc (Phụ lụ 07.

Một số hình ảnh sưu tầm tại công ty).

Cấp độ thứ hai là giá trị tinh thần quyết định việc phải làm, hành động của

người lao động là đúng hay sai, lợi ích chung hay có hại; đây là điều mà lãnh đạo

công ty mong muốn nhận được từ nhân viên và phải được hình thành dần dần.

Cấp độ thứ ba là nền tảng của hành động, niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm

xúc đã ăn sâu vào tiềm thức của mọi người trong công ty. Ở cấp này, Công ty đang

trong quá trình xây dựng đề án văn hóa doanh nghiệp.

Biểu 2.8: Văn hóa doanh nghiệp của Công ty

Tinh thần đoàn kết

13.75

72.5

Niềm tự hào văn hóa doanh nghiệp tại công ty

28.5

47.5

Công ty tổ chức các hoạt động giải trí

12.5

23.75

63.75

100

120

Bình thường

Ít

Nhiều

Đơn vị: %

Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)

Qua biểu 2.8, cho thấy yếu tố văn hóa doanh nghiệp được đánh giá cao. Có

87,5% người cho rằng Công ty tổ chức các hoạt động giải trí cho người lao động bình

thường và nhiều. Các hoạt động giải trí giúp người lao động giải trí sau giờ làm việc

cũng như giúp người lao động đoàn kết với nhau thể hiện qua 86,25 % người tin rằng

Công ty của họ có tinh thần đoàn kết và 76% người tự hào về văn hóa doanh nghiệp

tại Công ty.

Tuy nhiên việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự đi vào đời sống

của người lao động, do mới chỉ dừng lại ở việc ban hành các quy định, quy chế mà

chưa giải quyết các vấn đề tồn tại cũng như tuyên truyền, dẫn dắt để người lao động

thực hiện theo. Cần có phương án dài hạn để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Công ty

2.4.1. Ưu điểm

Các phúc lợi được Công ty quan tâm, Công ty có quỹ phúc lợi lớn được trích

từ lợi nhuận của Công ty.

Hệ thống đánh giá kết quả làm việc được Ban Quản lý của Công ty thực hiện

dựa trên các tiêu chuẩn theo từng công việc cụ thể của NLĐ (Phụ lục 05. Bản đánh

giá nhân viên).

Môi trường làm việc và điều kiện lao động tại các phòng ban đảm bảo cho

nhân viên thực hiện công việc và tạo được cảm giác thoải mái cho nhân viên. Bầu

không khí làm việc lành mạnh, gắn kết tại công ty đã kết nối, gắn bó giữa những NLĐ

của các bộ phận phòng ban với nhau cũng như NLĐ với công ty.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

2.4.2.1. Hạn chế

Với mức lương bình quân là 10 triệu đồng/người/tháng (năm 2021), mức

thưởng trung bình 1 triệu đồng/người/ tháng thì thu nhập bình quân của nhân viên

Văn phòng tại công ty khoảng 11 triệu đồng/người/tháng. Mức thu nhập này tại công

ty tương đối thấp, nhất là khi người lao động làm việc và sinh sống tại Hà Nội. Tình

trạng trả lương còn mang tính cào bằng, theo thâm niên công tác; có tình trạng NLĐ

làm nhiều và người lao động làm ít cũng được hưởng lương như nhau, dẫn đến tiền

lương được trả chưa phù hợp với mức độ cống hiến, chưa phản ánh đúng năng lực,

kết quả và hiệu quả thực hiện công việc.

Người lao động còn phản ánh về vấn đề không được trả đúng mức lương do

Công ty thông báo, hoặc tình trạng trả lương chậm vẫn còn tồn đọng.

Các hình thức kỷ luật lao động đã áp dụng xong vẫn mang tính chất hình thức,

cả nể nên không thực sự có tính răn đe, kỷ luật.

Các bản phân tích công việc và mô tả công việc chưa thực sự khách quan,

chính xác.

Chính sách khen thưởng không có tác dụng kích thích nhiều, chưa chú trọng

đến các giá trị của chính sách khen thưởng bằng tinh thần.

2.4.2.2. Nguyên nhân của hạn chế

a) Nguyên nhân khách quan

Ảnh hưởng của suy thoái nền kinh tế cũng như dịch bệnh Covid 19 toàn cầu.

Nguồn quỹ Công ty phụ thuộc 100% vào lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh

doanh, dẫn đến hiệu quả của tạo động lực cho người lao động làm việc không như

mong muốn, quỹ đầu tư cho tạo động lực làm việc nói riêng và quản trị nhân lực nói

chung còn eo hẹp, không có nhiều kinh phí để nghiên cứu chuyên sâu, hoàn thiện

công tác tạo động lực cho NLĐ.

b) Nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, Nhà quản lý chưa gắn kết mức tiền lương với những biến đổi giá cả

trên thị trường, không kịp thời xử lý các thông tin phản hồi của NLĐ để tiếp nhận và

sửa đổi.

Thứ hai, lãnh đạo các bộ phận chưa có đủ trình độ chuyên môn về đánh giá

THCV, chưa đưa ra được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khen thưởng một cách cụ thể.

Thứ ba, trình độ của đội ngũ làm công tác nhân sự còn hạn chế, kéo theo các

vấn đề về bố trí, sử dụng nhân lực; cơ hội thăng tiến chưa đạt hiệu quả.

Thứ tư, về phía NLĐ, một bộ phận nhỏ không có tinh thần học hỏi, cầu tiến.

Do vậy NLĐ cũng không chủ động đề xuất, đăng ký để được đào tạo, bồi dưỡng.

Tiểu kết chương 2

Chương 2 tập trung chủ yếu vào phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo

động lực cho người lao động tại Công ty, cụ thể là các đặc điểm của Công ty ảnh

hưởng đến công tác tạo động lực làm việc của nhân viên, thực trạng công tác tạo động

lực làm việc cho người lao động tại Công ty, từ đó làm cơ sở nghiên cứu đưa ra một

số giải pháp, khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Công ty ở chương 3.

Chương 3.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG

NĂM SAO, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

3.1. Quan điểm về tạo động lực tại Công ty giai đoạn 2022-2027

Lãnh đạo Công ty nhận định con người là yếu tố chi phối khiến một tổ chức

thành công hoặc thất bại, với Quan điểm của Công ty về chính sách nhân sự như sau:

“Không ngừng nâng cao lòng nhiệt tình làm việc và năng lực của người lao động”.

Vì vậy, chính sách nhân sự của công ty phải luôn chú trọng đến việc thiết lập và thực

hiện hệ thống đãi ngộ, đáp ứng nhu cầu tái sản xuất sức lao động, song song với đảm

bảo tính cạnh tranh, tính mềm dẻo, linh hoạt của chính sách đãi ngộ cho NLĐ.

Tạo động lực cho nhân viên giúp tăng năng suất lao động, tăng lòng trung

thành và giúp xây dựng thương hiệu của công ty. Biết được tầm quan trọng này,

những năm qua, công ty luôn quan tâm đến sức khỏe thể chất và tinh thần của người

lao động, tạo động lực to lớn để mỗi người lao động yên tâm làm việc. Ngoài ra, công

ty cũng lấy mục tiêu chiến lược là: “Liên tục sáng tạo và phát triển các chính sách

và chiến lược mới” nhằm tạo ra môi trường làm việc hiệu quả nhất và nâng cao toàn

diện tài năng của mỗi nhân viên. Chính sách lương thưởng và môi trường làm việc

lành mạnh, mong muốn trở thành nơi mà mọi nhân viên hài lòng với công việc của

họ và là nơi tài năng với những đóng góp của NLĐ được ghi nhận.

3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động

3.2.1. Chính sách trả công cho nhân viên

Chính sách bồi thường cần tập trung làm đúng đối tượng, kịp thời, đảm bảo

công bằng, hợp lý cho từng đối tượng cụ thể, giúp nhân viên yên tâm làm việc và

cống hiến hết mình. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần có chính sách điều chỉnh

hệ thống lương, thưởng và phúc lợi cho phù hợp. Cụ thể:

Cải thiện bản phân tích công việc và vị trí việc làm, để xác định rõ những vị

trí công việc của người lao động trong Công ty, làm căn cứ cho việc tính toán chính

sách tiền lương công bằng, hợp lý; tiền lương cần được tính toán và trả công bằng

giữa những NLĐ.

Cải thiện phân tích vị trí, chức vụ, làm rõ vị trí của người lao động trong công

ty, làm cơ sở tính toán chính sách lương công bằng, hợp lý. Về vấn đề thanh toán

lương phải thực hiện đầy đủ và đúng hạn. Tiếp tục áp dụng chế độ trả lương qua thẻ

ATM, vừa thuận lợi, vừa đơn giản lại mang đến nhiều lợi ích.

Công ty cần tăng thêm phụ cấp xăng xe cho một số NLĐ có nhà xa Công ty.

Khi quy mô công ty được phát triển một mức nhất định, nên xây ký túc xá cho nhân

viên, tạo điều kiện và giúp đỡ chỗ ở cho những người lao động ở xa công ty.

Công ty nên tập trung vào việc duy trì và củng cố khu vực thị trường, vì quỹ

bồi thường của công ty được thành lập dựa trên kết quả hoạt động. Hiện công ty đã

thành lập và đang tích cực mở rộng thị trường kinh doanh, qua đó góp phần tăng

doanh thu, đồng thời tìm kiếm thị trường mới và mở rộng quan hệ tìm kiếm khách

hàng mới.

Về công tác xét thưởng

Giải pháp ngắn hạn:

Có những chính sách nhằm nâng cao các mức, các quy định về thi đua khen

thưởng nhằm đạt kết quả cao hơn, với các quy định, quy chế bắt buộc NLĐ phải tham

gia thực hiện.

Hằng quý, Công ty đánh giá nhân viên theo quý, kết quả đánh giá làm cơ sở

cho chính sách khen thưởng (Phụ lục 06. Bản đánh giá nhân viên). Cùng với đó là

thành lập riêng Ban theo dõi thi đua khen thưởng gồm 03 người và trả lương cho Ban

theo dõi thi đua khen thưởng. Ban theo dõi thi đua khen thưởng chịu trách nhiệm

quản lý Quỹ khen thưởng Công ty, được trích tư doanh thu của Công ty. Ban theo dõi

thi đua khen thưởng được thành lập nhằm tránh gian lận, yêu cầu các thành viên tự

đánh giá bản thân trước khi chấm thi đua.

Tăng tần suất thưởng, theo thời gian (năm, quý, tháng) hoặc theo công việc

hoặc tăng lương thường xuyên, thưởng nóng, đòi hỏi hoạt động thưởng đột xuất

thường xuyên hơn; Hội đồng quản trị bổ sung sáng kiến dựa trên đề xuất của nhân

viên và cán bộ. Các hình thức khen thưởng nhân viên như: thưởng, tiết kiệm chi tiêu

nội bộ, thưởng người tốt, nhân viên giỏi,… dựa trên đề xuất của người lao động, của

Văn phòng công ty. Thưởng cho người lao động bằng tiền mặt tùy từng trường hợp

cụ thể, tiền khen thưởng được trích từ Quỹ khen thưởng. Tránh tình trạng khen thưởng

sai đối tượng. Như vậy quy chế công ty cần bổ sung thêm nội dung khen thưởng cho

từng cá nhân, tập thể với những trường hợp cụ thể, làm căn cứ khen thưởng công

khai, minh bạch, rõ ràng.

Nhà quản lý xem xét đến khả năng thăng tiến cho NLĐ khi NLĐ đạt thành

tích tốt.

Về giải pháp dài hạn:

Xây dựng quy trình đánh giá công việc công khai, minh bạch trên cơ sở đánh

giá chất lượng và hiệu quả công việc; xây dựng chương trình khen thưởng, phạt mẫu

cho công ty; khen thưởng kịp thời và đúng lúc giúp nhân viên cảm thấy rằng lãnh đạo

quan tâm đến nỗ lực làm việc của họ, từ đó thúc đẩy họ phát huy những hành vi tích

cực hơn. Lãnh đạo công ty ghi nhận những nỗ lực của nhân viên, thông qua việc ghi

nhận, khen thưởng, tặng quà bằng tiền và vật chất,… làm cho nhân viên cảm thấy

được tôn trọng và thấy được tầm quan trọng của họ đối với thành công, phát triển của

công ty.

Thường xuyên mở các hội nghị, tọa đàm đối thoại giữa công nhân viên và

quản lý khoảng 02 lần/tháng, vào giữa và cuối mỗi tháng, nhằm tạo điều kiện cho

NLĐ đóng góp ý kiến với nhà quản lý, trình bày tâm tư, tình cảm, nhu cầu, mong

muốn của họ, từ đó nhà quản lý xem xét, cân nhắc và có các quyết định cụ thể để tăng

động lực lao động cho họ.

Thu hút sự tham gia của cấp dưới vào việc lập kế hoạch và giải quyết công

việc. Việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động quan trọng của cơ quan, sẽ tạo cho

người lao động cảm giác kiểm soát công việc, người lao động sẽ tận tâm và có trách

nhiệm hơn với công việc.

Trao quyền cho NLĐ, để NLĐ làm chủ công việc, giảm sự lệ thuộc vào quản

lý với những trình tự công việc có sẵn, giúp họ nâng cao tinh thần làm việc.

3.2.2. Trợ cấp và phúc lợi xã hội

Công ty quan tâm đến nhiều loại lợi ích và dịch vụ khác nhau, cụ thể như: dịch

vụ tài chính và các lợi ích cung cấp hỗ trợ tài chính cho nhân viên và gia đình của

NLĐ, có liên quan trực tiếp đến tài chính cá nhân của công ty. Dịch vụ chuyên nghiệp:

Các phúc lợi miễn phí dành cho nhân viên như phúc lợi y tế, phòng đọc sách và hệ

thống giới thiệu nhân viên; các dịch vụ giải trí như: tổ chức tiệc, dã ngoại và phần

thưởng đặc biệt. Những lợi ích này cần được quan tâm nhiều hơn, nhằm tạo cho nhân

viên sự thoải mái, thân thiện. Ngoài ra, công ty cần đề cập đến tất cả các quyền lợi do

Luật lao động quy định như: an sinh, chế độ hưu trí, bảo hiểm xã hội, kinh phí công

đoàn,… theo Quy định quốc gia.

3.2.3. Giải pháp về cơ hội thăng tiến, phát triển tại Công ty

Công ty bắt đầu thực hiện các chính sách thăng tiến và phát triển nhân viên;

đào tạo nâng cao năng lực nhân viên nhằm giúp nhân viên hiểu sâu sắc về mục tiêu

của công ty và văn hóa doanh nghiệp; hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc, ngành nghề

và có ý thức thực hiện nhiệm vụ của mình; các hoạt động nâng cao lòng nhiệt tình

trong công việc thông qua đào tạo nâng cao năng lực bao gồm:

a) Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích tổ chức: Theo tình hình kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của

công ty tối thiểu là 5 năm. Xác định nhu cầu, trình độ và kỹ năng cần thiết của lực

lượng lao động. So sánh số lượng và trình độ của người lao động hiện có, thay thế để

xác định vị trí nào cần đào tạo thêm. Xem xét tuyển dụng hoặc đào tạo bổ sung công

nhân từ bên ngoài, có giải pháp xử lý kịp thời.

Phân tích công việc: Công ty không có yêu cầu công việc và tiêu chuẩn công

việc, công ty chỉ giao nhiệm vụ cho từng cá nhân, công ty nên sử dụng phương pháp

quan sát, phỏng vấn và ghi nhật ký công việc để phân tích công việc.

Phân tích cá nhân: Nếu xác định được nguyên nhân là do thiếu kiến thức, kỹ

năng thì đào tạo là giải pháp, nếu còn nguyên nhân khác như thiếu động lực làm việc,

điều kiện làm việc kém,... thì công ty cần có biện pháp cải thiện hiệu quả công việc;

đối với những nhân viên hoàn thành tốt công việc, khả năng phát triển trong tương

lai của họ cũng cần được xem xét, để đào tạo họ đảm nhận những công việc đòi hỏi

nhiều hơn một cách có kế hoạch. Kết quả so sánh năng lực và trình độ hiện có của

một nhân viên về kiến thức và kỹ năng với các yêu cầu của công việc, để xác định

những khoảng trống trong sự tiến bộ của nhân viên và các kỹ năng có thể được cải

thiện thông qua đào tạo.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên mong muốn của người lao động,

bên cạnh việc phân tích tổng thể của công ty. Trong công ty, từng đơn vị đăng ký nhu

cầu đào tạo, báo cáo Ban Giám đốc phê duyệt. Ngoài ra, công ty cần chủ động lập

bảng câu hỏi xác định nhu cầu sẽ mang lại kết quả cao hơn, gửi bảng câu hỏi cho

nhân viên trả lời, sau đó gửi lại văn phòng để tổng hợp, so sánh và suy nghĩ về hai cơ

sở trên; sau khi tổng hợp nhu cầu, trình Ban Giám đốc phê duyệt (Phụ lục 07. Bảng

hỏi điều tra về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP Công nghệ và Truyền thông

Năm Sao).

b) Xây dựng tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác và công bằng

Những người được chọn để đào tạo là những người cần được đào tạo về kiến

thức và kỹ năng cung cấp cho công việc. Tăng quỹ đào tạo nguồn nhân lực, công ty

có trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và các quyền lợi khác của nhân

viên trong thời gian đi học, đồng thời hỗ trợ các chế độ thưởng phạt phù hợp.

c) Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách đào tạo nguồn nhân lực

Công ty cần thành lập bộ phận đào tạo tại Văn phòng công ty; để hoàn thiện

cơ chế quản lý đào tạo, việc tuyển chọn và đề bạt cán bộ phải trên cơ sở đáp ứng các

tiêu chuẩn, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân và phải am hiểu sản xuất của công

ty. Năng lực hành động hợp lý, sáng tạo, đồng thời phải có tư cách đạo đức tốt, liêm

khiết, không ích kỷ, tự giác làm việc vì sự phát triển của công ty; công ty cần tìm

người có đủ các yếu tố trên giao cho công tác đào tạo nguồn nhân lực. Đảm bảo

nghiên cứu tốt nhu cầu, đối tượng và khả năng tổ chức, tiến hành, đánh giá hiệu quả

công việc này.

Thúc đẩy văn phòng công ty chịu trách nhiệm về công việc này, để kết nối với

các đội chịu trách nhiệm của nhiều phòng ban, đơn vị khác nhau, nắm bắt nhu cầu,

đặt mục tiêu và cử người đến học hỏi, đi đào tạo.

Bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như trình độ ngoại

ngữ, tin học cho cán bộ làm nghiệp vụ đào tạo, đặc biệt là về ứng dụng công nghệ

thông tin vào trong công tác quản lý, đào tạo nhân sự trong thời đại công nghệ khoa

học tiên tiến hiện nay.

d) Đa dạng hóa hình thức, phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo theo hội nghị, hội thảo Công ty với quy mô phù hợp cũng như giữa

các Công ty cùng khối ngành sản xuất với nhau.

Đào tạo nhân viên trực tiếp theo tình huống và sử dụng máy tính như một công

cụ làm việc và công cụ học tập qua Internet rất hiệu quả: công ty hướng dẫn, cung

cấp NLĐ kế hoạch học tập thông qua các tài liệu điện tử, để nhân viên có thể cập nhật

nhiều thông tin, đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại.

e, Hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo

Công khảo mô hình đánh giá của tiến sĩ Donal Kir Patric

Bảng 3.1: Mô hình đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Mức độ Khía cạnh Vấn đề quan tâm Công cụ

quan tâm

1 Phản ứng Người học thích chương Bảng câu hỏi

của người học trình thế nào?

2 Những kiến thức, Người học được gì? Bài kiểm tra,

kỹ năng học được tình huống

3 Ứng dụng Người học áp dụng lí Những đo lường về

vào công việc thuyết vào thực tiễn công kết quả thực

việc như thế nào ? hiện công việc

4 Kết quả mà doanh Doanh nghiệp thu được gì Phân tích chi phí bỏ

nghiệp đạt được từ việc đầu tư và đào tạo ra và lợi ích đạt được

(Nguồn: tác giả sưu tầm)

3.2.4. Giải pháp về Phong cách lãnh đạo tại Công ty

Ban lãnh đạo đã ban hành các quy định, chính sách nhằm tạo điều kiện cho

các bộ phận thực hiện tốt hơn nhiệm vụ tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực

trong công ty.

Lãnh đạo tiến hành sắp xếp, bố trí nhân lực nhằm tạo động lực cho người lao

động, ngoài những công việc chính, công việc chuyên môn thì nên cho họ kiêm nhiệm

các công việc khác, tạo cho họ nhiều cơ hội phát triển hơn, từ đó nâng cao tinh thần

làm việc cho người lao động đem lại hiệu quả cho Công ty.

Tăng tần suất khen thưởng và phong phú các hình thức khen thưởng khiển

trách; thưởng hàng năm, thưởng dự án, hàng tuần công ty sẽ thưởng cho nhân viên

theo thành tích, trưởng từng bộ phận sẽ lập bảng đánh giá thành tích. Phiếu đánh giá

được chuyển đến văn phòng để xem xét, sau đó chuyển đến giám đốc công ty phê

duyệt để làm cơ sở khen thưởng cho nhân viên.

Hình thức thưởng có thể phong phú hơn, chẳng hạn ngoài thưởng bằng tiền

còn có thể thưởng bằng các hình thức khác như hiện vật, các khóa học cho người lao

động và con em NLĐ,... Bởi gia đình là động lực để người lao động làm việc tốt hơn.

Các nhà lãnh đạo quan tâm hơn đến gia đình nhân viên, tổ chức các sự kiện để gắn

kết gia đình của họ, giúp họ tìm hiểu thêm về công ty, tổ chức các kỳ nghỉ và bữa ăn

tối của công ty. Cung cấp cho nhân viên một số tiền thưởng đặc biệt bổ sung, chẳng

hạn như học phí của con em họ.

Đẩy mạnh công tác đào tạo, thực hiện các dự án hợp tác đào tạo với các đơn

vị mạnh, uy tín cùng ngành trong và ngoài nước để người lao động tiếp thu, học hỏi

nhiều kinh nghiệm, công nghệ, mở ra những lĩnh vực mới của Công ty.

3.3. Một số khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Công ty

3.3.1. Đối với Nhà nước

Nhà nước quy định mức lương tối thiểu thích hợp. Mức lương tối thiểu của

doanh nghiệp được nâng lên theo điều kiện thị trường. Doanh nghiệp muốn lập bảng

lương theo tình hình riêng, thì phải có khung bảng lương chung để so sánh tương đối.

Nhà nước phải bảo vệ quyền lợi của người lao động, không để họ bị phân biệt

đối xử, không quá coi trọng hoặc chỉ nhìn vào bằng cấp, để họ biết tự đánh giá năng

lực của mình và quản lý chặt chẽ công việc của mình.

Các chính sách, quy định của quốc gia cần cụ thể hơn và phải đảm bảo quyền

lợi của người lao động và doanh nghiệp.

3.3.2. Đối với Ban lãnh đạo Công ty

Kết hợp hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của người lao động để

công tác tạo động lực đạt hiệu quả tốt nhất; cần khắc phục nhanh chóng, kịp thời

những mặt hạn chế trong công tác tạo động lực trên cơ sở đánh giá thường xuyên;

ban lãnh đạo công ty với tầm nhìn chiến lược nên có những chủ trương, phương

hướng cho những hoạt động tạo động cho người lao động trong tương lai, để công tác

tạo động lực của công ty không bị lạc hậu và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

Tiếp tục hoàn thiện hệ thống thông tin nguồn nhân lực, áp dụng phần mềm

quản lý để các vấn đề cần báo cáo được thông báo cho cấp dưới, thảo luận trong thời

gian sớm nhất. Cấp dưới đề xuất ý kiến qua gửi thư điện tử đến những người liên

quan nhanh chóng và tiết kiệm chi phí.

Tổ chức các cuộc họp định kỳ và hàng năm để cấp dưới và cấp trên có cơ hội

tiếp xúc trực tiếp, trao đổi cởi mở, thông tin kịp thời, phản hồi sớm nhất có thể, dẫn

dắt phản hồi và đưa ra hướng cải tiến cụ thể; phản hồi thường xuyên cho phép điều

chỉnh chất lượng gần như tức thời.

Tiếp tục phát huy vai trò đại diện của Tổ chức Công đoàn trong chăm lo, bảo

vệ quyền, lợi ích hợp pháp chính đáng cho đoàn viên, người lao động.

3.3.3. Đối với người lao động

Để tạo động lực làm việc hiệu quả, người lao động phải nhận thức được vai

trò và trách nhiệm sau:

Người lao động cần tìm hiểu và tuân thủ nghiêm túc các quy định của pháp

luật về lao động doanh nghiệp; người lao động phải nhận thức được vai trò của nguồn

nhân lực để có thể vươn lên vượt trội qua quá trình học tập, rèn luyện và tuân thủ các

quy định;

Trong quá trình đào tạo, người lao động cần tuân thủ nghiêm túc nội quy, quy

chế; thường xuyên trao đổi với lãnh đạo, nắm được thông tin hữu ích trong quá trình

làm việc, tránh thắc mắc, hiểu mơ hồ, không rõ ràng về nhiệm vụ và mệnh lệnh của

cấp trên, vì mục tiêu hoàn thành công việc hiệu quả để tạo điều kiện thuận lợi nhất.

Chia sẻ những khó khăn gặp phải và cả những kinh nghiệm trong quá trình

làm việc, từ đó giúp đỡ đồng nghiệp và cả bản thân giải quyết vướng mắc để hoạt

động hiệu quả hơn; chủ động, thường xuyên tham gia vào các hoạt động phong trào

của Công ty, xây dựng văn hóa Công ty tốt đẹp, đưa ra ý kiến, quan điểm về các chính

sách của Công ty.

Tiểu kết chương 3

Dựa trên cơ sở lý luận đã nêu ở chương 1 và thực trạng tạo động lực cho người

lao động của Công ty tại chương 2, chương 3 tập trung phân tích, đánh giá, đưa ra

các giải pháp hiệu quả, phù hợp cho công tác tạo động lực cho người lao động. Bên

cạnh đó, em cũng đưa ra một số khuyến nghị nhằm nâng cao công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động tại Công ty trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Con người là tài sản vô giá và là trung tâm của mọi hoạt động xã hội, vì vậy

bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt động tốt đều phải chú trọng đến con người. Doanh

nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải đặc biệt quan tâm đến công tác quản trị

nguồn nhân lực. Vì sự đa dạng về đặc điểm tâm lý, tính cách, thể chất của mỗi người

nên công tác quản lý đòi hỏi cả khoa học và nghệ thuật.

Trong quản lý nhân sự, tạo động lực cho người lao động là một trong

những chủ đề quan trọng đối với các nhà quản lý, thành công của nó quyết định

trực tiếp đến sự thành công chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy, trong quá trình

phát triển của mình, doanh nghiệp cần quan tâm và chú trọng đặc biệt tới công

tác tạo động lực cho người lao động, bởi lẽ chỉ khi công tác tạo động lực cho

người lao động được thực hiện tốt thì người lao động mới yên tâm làm việc, hăng

say lao động đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Từ đề tài “Tạo động lực

cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ và truyền thông Năm Sao,

thành phố Hà Nội”, nội dung bài khóa luận tốt nghiệp đã nghiên cứu là:

1. Chương 1 đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp như đưa ra được khái niệm, đặc

điểm động lực của người lao động trong tổ chức, bản chất, vai trò của tạo động

lực làm việc cho người lao động, một số học thuyết tạo động lực lao động cũng

như các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động. Các

vấn đề lý luận ở chương 1 là cơ sở để đối chiếu và so sánh với các vấn đề ở

chương 2.

2. Chương 2 đi sâu vào phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động

lực cho người lao động tại Công ty, đặc biệt là các đặc điểm của Công ty hướng

đến công tác tạo động lực làm việc của nhân viên, thực trạng công tác tạo động

lực làm việc cho người lao động tại Công ty. Từ đó, làm cơ sở nghiên cứu đưa

ra một số giải pháp, khuyến nghị tạo động lực cho người lao động ở chương 3.

3. Trên cơ sở lý thuyết được trình bày trong chương 1 và thực trạng tạo động

lực cho người lao động của công ty trong chương 2, chương 3 đưa ra phân tích, đánh

giá cùng với các giải pháp, khuyến nghị một số cách thức hiệu quả tạo động lực cho

người lao động trong công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu trong nước

1. Bộ Lao động Thương binh Xã hội (2015), Thông tư số: 23/2015 ngày

23/06/2015 về Phụ cấp.

2. Công ty Cổ phần Công nghệ và truyền thông Năm Sao, thành phố Hà Nội

(2022), Giới thiệu Công ty, https://5starsmedia.vn/gioi-thieu, truy cập ngày

20/03/2022.

3. Chính phủ (2019), Nghị định số: 90/2019/NĐ-CP ngày 15/11/2019 quy định

về Mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc theo hợp đồng lao động

4. Đoàn Thị Thu Hà – Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học

quản lý (Tập II), Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

5. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II), Nhà xuất bản

Đại học Lao động - Xã hội, Hà Nội.

6. Hoàng Thị Ngọc Mai (2017) với đề tài Nghiên cứu phương tiện tạo động

lực lao động cho công chức, nhà xuất bản Lao động – xã hội.

7. Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (2019), Luật số

45/2019/QH14 – Bộ Luật Lao động.

8. Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (2020), Luật số

59/2020/QH14 – Luật Doanh nghiệp.

9. Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (2003), Luật số:

15/2003/QH11 ngày 26/11/2003 – Luật Thi đua, khen thưởng.

10. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2019), Giáo trình Quản trị nhân

lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

11. Nguyễn Hải Sản (2007), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê,

Thành phố Hồ Chí Minh.

12. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

13. Vy Thị Phương Thảo (2018), Tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội, Khóa luận tốt

nghiệp, trường Đại học Nội vụ Hà Nội

14. Nguyễn Tiệp (2011), Giáo trình Tiền lương – Tiền công, Nhà xuất bản Lao

động – Xã hội, Hà Nội.

15. Lương Văn Úc (2011), Giáo trình Tâm lý học lao động, Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

16. Vũ Thị Uyên (2007), Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong

doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và Việt Nam đến năm 2020, Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

17. Nguyễn Thị Vân (2018), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao,

khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Nội vụ Hà Nội.

II. Tài liệu nước ngoài

18. Daniel Pink (2013), Motivation 3.0, The New York Times.

19. Denibutun & S.Revda (2012), Work Motivation: Theoretical Framework

Journal on GSTF Business Review.

20. Nadeem Shiraz & Majed Rashid (2011), The Impact of Reward and

Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction, American Journal

of Industrial and Business Management.

PHỤ LỤC

Phụ lục 01. Lao động tại Công ty giai đoạn 2019 -2021

Đơn vị: Người

Thông tin Tổng số lao động

STT I 1 Nhân viên văn phòng

Tổng số Nam Nữ

2 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 425 79 51 28 346 351 72 42 30 279 652 80 50 30 572

II 1 2 3 III 1 2 3 4 IV 1 2 V 1 2 VI 1 2 3 VII 1 2 3 4 5 Nhân viên lao động tại các dự án Tình trạng hôn nhân Độc thân Đã kết hôn Đã ly hôn Trình độ nghiệp vụ Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên đại học Trình độ tin học Trung cấp trở lên Chứng chỉ Trình độ ngoại ngữ Đại học Chứng chỉ Chức vụ Ban lãnh đạo Ban quản lý Nhân viên Độ tuổi Từ 18 -25 Từ 26 -31 Từ 32 -40 Từ 40 – 50 Từ 50 trở lên 42 28 2 10 10 47 5 20 52 40 32 7 15 50 19 42 6 5 0 49 28 2 8 15 51 5 18 61 35 44 7 6 56 19 49 6 5 0 49 30 1 11 15 49 5 15 65 40 40 7 16 57 20 49 6 5 0

Nguồn: Công ty Cổ phần Công nghệ và truyền thông Năm Sao

Phụ lục 02. Phiếu khảo sát tại Công ty

Phiếu khảo sát

Nhằm lấy cơ sở căn cứ để đánh giá công tác tạo động lực tại Công ty hiện nay,

kính mong anh/chị vui lòng điền một số thông tin dưới đây. Công ty xin cam kết tuyệt

đối bảo mật thông tin.

I. Phần thông tin cá nhân

Trước hết, xin anh/chị hãy điền vào chỗ trống dưới đây:

Họ và tên:…………………………………………………………………………...

Giới tính:…………………………………………………………………………...

Độ tuổi:

 Từ 18 -25

 Từ 26 -31

 Từ 32 -40

 Từ 41 -50

 Trên 50

Học vấn:

 Trung cấp

 Cao đẳng

 Đại học

 Trên Đại học

Khác:………………………………………………………………………………….

Thâm niên công tác:……………………………………………………………….......

Chức vụ (nếu có):………………………………………………………………...……

II. Phần nội dung

1. Trả công cho người lao động

Tiền lương, thưởng

hài Tạm hài lòng Hài lòng

Thang đo Không lòng

Tiền lương được trả tương ứng với năng lực làm việc Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống

Tiền lương được trả công khai, minh bạch, rõ ràng

Tiền thưởng trong các dịp lễ, Tết..

Chính sách khen thưởng công khai, minh bạch, rõ ràng

Khen thưởng đúng lúc

Tiền lương được trả đúng hạn

Trợ cấp và phúc lợi xã hội

Thang đo Có Không

Được hỗ trợ tiền đi lại, ăn ở Công ty nộp đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định Được nghỉ phép có lý do chính đáng Hàng năm, công ty có tổ chức cho đi du lịch, nghỉ dưỡng Hài lòng về chế độ phụ cấp công ty Nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, Tết,… Trợ cấp chưa cao 2. Bản chất công việc

Bản chất công việc

Thang đo Không đồng ý Đồng ý

Công việc đang làm có bản mô tả công việc và được công khai rõ ràng Công việc có tính ổn định lâu dài Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng Công việc phù hợp với tính cách, thế mạnh, và năng lực làm việc của anh/chị

3. Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc

Thang đo Không hài lòng Hài lòng

Công ty lắp đặt đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc phục vụ cho nhân viên Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát Điều kiện làm việc thuận lợi đối với sức khỏe nhân viên Giờ làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

4. Cơ hội thăng tiến, phát triển

Thang đo Ít Bình thường Nhiều

Cơ hội thăng tiến, phát triển Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc Cơ hội thăng tiến công bằng cho mọi nhân viên Anh/chị hiểu rõ những điều kiện cần thiết để thăng tiến Thăng tiến là vấn đề được quan tâm trong cơ quan

5. Quan hệ với đồng nghiệp

Thang đo Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý

Quan hệ với đồng nghiệp Khi cần thiết, đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ để hoàn thành công việc đúng tiến độ Đồng nghiệp luôn hòa đồng với nhau Đồng nghiệp đáng tin cậy

6. Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo Thang đo

Thỉnh thoảng Thường xuyên

Không bao giờ

Cấp trên trực tiếp tôn trọng, tin cậy trong công việc Cấp trên trực tiếp luôn đối xử công bằng với cấp dưới Cấp trên trực tiếp luôn bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho cấp dưới Cấp trên luôn ghi nhân đóng góp của cấp dưới với sự phát triển của công ty Cấp trên thường giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên Cấp trên khích lệ đưa ra những ý kiến sáng tạo liên quan đến công việc

7. Văn hóa doanh nghiệp

Thang đo Ít Bình thường Nhiều

Văn hóa doanh nghiệp Tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp Tự hào về văn hóa doanh nghiệp của Công ty mình Công ty thường tổ chức các hoạt động giải trí Xin cảm ơn anh/chị đã trả lời phiếu điều tra này!

Nguồn: Tác giả khảo sát

Phụ lục 03. Bảng phân tích số liệu thông tin cá nhân từ phiếu khảo sát

Đơn vị: Tỷ lệ(%), Người

Số người 80 Số phần trăm 100 STT 1 Thông tin Chức vụ

1.1 27 33,75

1.2 1.3 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5 5.1 5.2 5.3 5.4 Ban lãnh đạo, quản lý Cán bộ địa phương Nhân viên Giới tính Nam Nữ Độ tuổi Từ 18 -25 Từ 26 – 31 Từ 32 -40 Từ 41 -50 Trên 50 Học vấn Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên đại học Khác Thâm niên Dưới 1 năm Từ 1 -3 năm Từ 4 -10 năm Trên 10 năm 02 71 80 50 30 80 20 49 6 5 - 80 8 15 49 5 3 10 40 30 - 25 88,75 100 62,5 37,5 100 25 61 8 6 - 100 10 18,75 61,25 6,25 3,75 12,5 50 37,5 -

Nguồn: Tác giả

Phụ lục 04. Bảng phân tích số liệu nội dung từ phiếu khảo sát

Đơn vị: %

Tiền lương, thưởng

Thang đo Không hài Tạm hài Hài

lòng 48,75 lòng 36,25 lòng 15

52,5 32,5 15 Tiền lương được trả tương ứng với năng lực làm việc Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống

52,5 12,5 35 Tiền lương được trả công khai, minh bạch, rõ ràng

25 72,5 Tiền thưởng trong các dịp lễ, Tết.. 2,5

35 40 25

Chính sách khen thưởng công khai, minh bạch, rõ ràng

31,75 31,75 36,5 Chính sách khen thưởng có khiến anh/chị hài lòng

15 62,5 22,5

Tiền lương được trả đúng hạn

Trợ cấp và phúc lợi xã hội

Thang đo Có 6,25 100 Không 93,75 -

33,75 100 66,25 -

2. Bản chất công việc

Bản chất công việc

Đồng ý

Thang đo Không đồng ý 46,25 53,75

42,5 33,75 11,25 57,5 66,25 88,75

Điều kiện làm việc

Thang đo Không hài lòng Hài lòng 8 92 Công ty lắp đặt đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc cần thiết phục vụ cho nhân viên

94 6

85 15

100 Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát Điều kiện làm việc thuận lợi đối với sức khỏe nhân viên Giờ làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng 0

4. Cơ hội thăng tiến, phát triển

Bình thường 25 Nhiều 12,5 Thang đo Ít 62,5

25 62,5 12,5

75 18,75 6,25

50 25 25

Thang đo Không đồng ý 13,75 Tạm đồng ý 30 Đồng ý 56,25

13,75 25 61,25

4,5 37,5 58

Quan hệ với đồng nghiệp Khi cần thiết, đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ để hoàn thành công việc đúng tiến độ Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu và luôn hòa đồng với nhau Đồng nghiệp đáng tin cậy

6. Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo

Thang đo Không bao giờ Thỉnh thoảng Thường xuyên

6,25 18,75 75

13,75 18,75 67,5

16,25 26,25 57,5

6,25 31,25 62,5

11,25 21,25 67,5

13,75 21,25 65

7. Văn hóa doanh nghiệp

Thang đo Ít 13,75 Bình thường 13,75 Nhiều 72,5

15 28,75 47,5

12,5 23,75 63,75

Văn hóa doanh nghiệp Tinh thần đoàn kết doanh trong nghiệp Tự hào về văn hóa doanh nghiệp của Công ty mình Công ty thường tổ chức các hoạt động giải trí

Nguồn: Tác giả

Phụ lục 05. Bản đánh giá nhân viên

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

CÔNG TY CP CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO VĂN PHÒNG

Hà Nội, ngày ......tháng........năm…....... Số: .............

BẢN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ và tên:……………………………... Chức vụ:………………………….........

Bộ phận:…………………………......... Định kỳ: từ ngày…....đến……………...

Cán bộ phụ trách:……………………... Chức vụ:………………………….........

I. Tự đánh giá

1. Mức độ hoàn thành công việc Mô tả công việc Kết quả thực hiện Đánh giá Tốt/Khá/Tb/Kém

Công việc chính - Yêu cầu:…………….

- Kết quả:…………….

Công việc được giao thêm đột xuất định kỳ

2. Đánh giá kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc

giá Kỹ năng Tự đánh giá Đánh Tốt/Khá/Tb/Kém

(Kỹ năng 1)

(Kỹ năng 2)

(Kỹ năng 3)

(Kỹ năng 4)

3. Đánh giá ý thức, phẩm chất

giá Tiêu chí Tự đánh giá Đánh Tốt/Khá/Tb/Kém

1. Tính kỷ luật

2. Tác phong làm việc

3. Tinh thần trách nhiệm

4. Hoạt động tập thể

4. Khuyến nghị, đề xuất

…………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………….

II, Đánh giá của cán bộ phụ trách

Mô tả công việc Cán bộ phụ trách đánh giá Đánh giá Tốt/Khá/Tb/Kém

Ngày ……tháng…….năm Cán bộ phụ trách

(Ký và ghi rõ họ tên) Nhân viên

(Ký tên và ghi rõ họ tên)

Nguồn: Công ty Cổ phần Công nghệ và truyền thông Năm Sao

Phụ lục 06.

BẢNG HỎI ĐIỀU TRA VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CP CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO

Khảo sát này nhằm mục đích tìm hiểu nguyện vọng của người lao động đối

với hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, rất mong nhận được sự giúp đỡ của anh (chị);

anh (chị) vui lòng điền đầy đủ thông tin vào chỗ trống dưới đây hoặc khoanh vào

khoanh vào chữ cái a,b,c, d tương ứng đáp án mà anh chị muốn lựa chọn.

Tuổi:………………………………………Giới tính:…………………................

Bộ phận:………… ……………..Phòng ban:…………….…………...............

1. Anh (chị) có nguyện vọng được đào tạo và phát triển bản thân không?

b, Không c, Bình thường

a, Có 2. Anh (chị) có mong muốn gì sau khi được đào tạo?

a, Có vị trí tốt hơn trong công việc

b, Nâng mức tiền lương, thu nhập

c, Đạt hiệu quả cao trong công việc

d. Ý kiến khác:……………………… ………………………………………

3. Đối với những kiến thức được đào tạo, anh (chị) có áp dụng vào công việc

hiện tại không?

b. Áp dụng một phần c. Không áp dụng

a, Áp dụng tốt 4. Nội dung của các chương trình đào tạo của Công ty mà anh chị đã được

tham gia thế nào?

a. Rất bổ ích b. Bình thường c. Nhàm chán

Mong anh chị cho ý kiến đối với những câu hỏi dưới đây:

1. Anh (chị) có gặp vướng mắc gì trong công việc hiện tại hay không?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………...............

2. Anh (chị) đã được tham dự những khóa đào tạo nào của Công ty? Anh chị

hãy liệt kê tên những khóa học đó.

……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 3. Theo anh (chị), chương trình đào tạo nào là hữu ích nhất trong những khóa

đào tạo anh chị được tham gia? Tại sao?

……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………… ……………………………………………………………………………………….. 4. Ý kiến đóng góp, mong muốn của anh/chị để cải thiện hoạt động đào tạo của

Công ty (nếu có)

……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………… Cảm ơn anh (chị) đã tham gia trả lời phiếu điều tra!

Người lập bảng hỏi

Phụ lục 07. Một số hình ảnh sưu tầm tại công ty

Đồng phục công ty

Logo công ty

Văn phòng làm việc tại Công ty

Nguồn: Tác giả tổng hợp