Lãnh đ o - ng i xây d ng kh năng (ph nạ ườ ự ả ầ
1)
Hai tác gi Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho r ng, m t nhà lãnh đ o c pả ằ ộ ạ ấ
cao là ng i có th xây d ng kh năng thay đ i m i c p đ , t c p đ qu n lý t iườ ể ự ả ổ ở ọ ấ ộ ừ ấ ộ ả ớ
nhân viên bình th ng. Đó là n i dung ch đ o c a bài vi t d i đây. ườ ộ ủ ạ ủ ế ướ
Tác gi Ronald N. Ashkenas -ả Robert H. Schaffe
Đi
u gì phân bi t các nhà lãnh đ o c p cao - nh ng ng i thành công trong vi c h ng đ n cácề ệ ạ ấ ữ ườ ệ ướ ế
thay đ i t ch c v i nh ng ng i v t l n đ v t ra kh i bánh răng đ u tiên? Kinh nghi mổ ở ổ ứ ớ ữ ườ ậ ộ ể ượ ỏ ầ ệ
c a chúng tôi đã thuy t ph c chúng tôi r ng, nhân t chính là kh năng t o ra kh năng thayủ ế ụ ằ ố ả ạ ả
đ i m i c p đ . Đi u đó có nghĩa là khuy n khích hàng trăm và hàng ngàn ng i - t qu n lýổ ở ọ ấ ộ ề ế ườ ừ ả
c p cao t i nh ng ng i bình th ng - đóng các vai trò hi u qu trong vi c đi u ch nh quy trìnhấ ớ ữ ườ ườ ệ ả ệ ề ỉ
làm vi c và bi u hi n t ch c. Dù m t chi n l c m i có sáng s a và h th ng thông tin m i cóệ ể ệ ổ ứ ộ ế ượ ớ ủ ệ ố ớ
uy quy n nh th nào đi n a, s ti n b chính luôn luôn ph thu c vào nh ng ng i không chề ư ế ữ ự ế ộ ụ ộ ữ ườ ỉ
đi theo h ng d n mà còn bi t đi u ch nh m t cách sáng t o các ho t đ ng c a h đ có đ cướ ẫ ế ề ỉ ộ ạ ạ ộ ủ ọ ể ượ
các cách làm vi c m i.ệ ớ
Th xem xét tình hu ng này: Ban qu n lý c p cao c a m t công ty s n xu t l n quy t đ nh tử ố ả ấ ủ ộ ả ấ ớ ế ị ổ
ch c l i thành ba nhóm s n xu t, m i nhóm nh m vào m t th tr ng khách hàng. Ban qu n lýứ ạ ả ấ ỗ ằ ộ ị ườ ả
c p cao th c s thành công trong vi c đ t các b ph n vào đúng v trí. Cùng v i vi c các hấ ự ự ệ ặ ộ ậ ị ớ ệ ệ
th ng chính và các thay đ i c u trúc đã giành đ c, nhi u thay đ i chi ti t v i công vi c c aố ổ ấ ượ ề ổ ế ớ ệ ủ
m i ng i ph i đ c ng i đó ch ra - trong khi nh ng ng i khác cũng c g ng đ ch ra côngỗ ườ ả ượ ườ ỉ ữ ườ ố ắ ể ỉ
vi c c a h . ệ ủ ọ
Ví d , Order Entry, h th ng t ng th chính và các thay đ i quy trình đã đ c gi i thi u.ụ ở ệ ố ổ ể ổ ượ ớ ệ
Nh ng m i ngày, nh ng ng i bán hàng, nh ng ng i gác c ng, nhà s n xu t, nhân viên, kư ọ ữ ườ ữ ườ ổ ả ấ ỹ
s và k toán đ i m t v i hàng ngàn hành đ ng mà không có h ng d n chi ti t. M i ng i bư ế ố ặ ớ ộ ướ ẫ ế ọ ườ ị
b m c v i các ph ng ti n riêng c a h đ làm vi c v i hàng ngàn chi ti t c a vi c tái t o l iỏ ặ ớ ươ ệ ủ ọ ể ệ ớ ế ủ ệ ạ ạ
công vi c và ch c ch n r ng chúng kh p v i công vi c c a nh ng ng i khác.ệ ắ ắ ằ ớ ớ ệ ủ ữ ườ
Trong t ch c này cũng nh trong h u h t các t ch c, có m t th c t là m c đ nh ng ng iổ ứ ư ầ ế ổ ứ ộ ự ế ứ ộ ữ ườ
bình th ng đã gi i h n kh năng đ th c thi nh ng thay đ i nh v y - không ph i vì m iườ ớ ạ ả ể ự ữ ổ ư ậ ả ọ
ng i kháng c v i các cách làm vi c m i, mà b i vì h không bi t cách thay đ i công vi c đườ ự ớ ệ ớ ở ọ ế ổ ệ ể
hoà h p v i nh ng ng i khác. Nó s gi ng nh m t đ n thu c cho th t b i.ợ ớ ữ ườ ẽ ố ư ộ ơ ố ấ ạ
Do đó, cho dù toàn b quy trình thay đ i trong tr ng h p này đ c thi t k t t, nhu c u màộ ổ ườ ợ ượ ế ế ố ầ
hàng trăm ng i m c đ bình th ng tái l p l i công vi c riêng c a h m t cách nghiêm túcườ ở ứ ộ ườ ậ ạ ệ ủ ọ ộ
đã xói mòn thành công c a nó. ủ
Các nhà lãnh đ o c p cao xây d ng kh năng nh n ra r ng, nh ng m c tiêu cao ng t, nh ngạ ấ ự ả ậ ằ ữ ụ ấ ữ
h ng đi m i, nh ng h th ng đ t đ và nh ng chi n l c nhìn xa trông r ng ch ng có nghĩaướ ớ ữ ệ ố ắ ỏ ữ ế ượ ộ ẳ
gì tr khi hàng ch c, hàng trăm ho c hàng ngàn ng i có kh năng đ t o ra các phán đoánừ ụ ặ ườ ả ể ạ
sáng t o trong cách h làm vi c, ngày này qua ngày khác, k c công vi c c a h và c aạ ọ ệ ể ả ệ ủ ọ ủ
nh ng ng i khác. Ki u lãnh đ o nào nâng cao kh năng thay đ i này m c đ bình th ng?ữ ườ ể ạ ả ổ ở ứ ộ ườ
T kinh nghi m c a chúng tôi v i nhi u nhà lãnh đ o xây d ng kh năng, chúng tôi đã quanừ ệ ủ ớ ề ạ ự ả
sát các hành đ ng c th mà ăn sâu vào cách h làm vi c. ộ ụ ể ọ ệ
1. H hình thành các th thách công vi c nh nh ng c h i phát tri nọ ử ệ ư ữ ơ ộ ể
Nh ng nhà lãnh đ o xây d ng kh năng nh n ra r ng giành đ c các ti n b công vi c chínhữ ạ ự ả ậ ằ ượ ế ộ ệ
và phát tri n kh năng thay đ i là các ho t đ ng c n ti n hành song song. Gi ng nh v i tr tể ả ổ ạ ộ ầ ế ố ư ớ ượ
tuy t, m i ng i h c đi u này b ng vi c th c hành nó. Nh ng hi u bi t có tính ch t lí thuy t sế ọ ườ ọ ề ằ ệ ự ữ ể ế ấ ế ẽ
ch ng có ý nghĩa gì cho đ n khi b n bu c vào ván và th c s lao xu ng đ i. Nh ng ng i xâyẳ ế ạ ộ ự ự ố ồ ữ ườ
d ng kh năng v ch ra hi u bi t này và xem m i th thách công vi c nh m t c h i đ ch cự ả ạ ể ế ỗ ử ệ ư ộ ơ ộ ể ắ
ch n r ng nhân viên c a h phát tri n kh năng thay đ i. ắ ằ ủ ọ ể ả ổ
H bi t r ng d c con đ ng s có nh ng tr ng i, và r ng nhân viên c a h c n h c cách t oọ ế ằ ọ ườ ẽ ữ ở ạ ằ ủ ọ ầ ọ ạ
ra các phán đoán. B ng vi c giúp h h c cách t o ra các phán đoán này, các nhà lãnh đ oằ ệ ọ ọ ạ ạ
phát tri n kh năng và s t tin c a nhân viên đ đ i m t v i các thách th c th m chí còn khóể ả ự ự ủ ể ố ặ ớ ứ ậ
khăn h n - l n này qua l n khác. Nh ng ng i xây d ng kh năng là nh ng ng i luôn rõ ràngơ ầ ầ ữ ườ ự ả ữ ườ
v m i quan h gi a thành tích và phát tri n, và h hình thành câu tr l i cho các v n đ . ề ố ệ ữ ể ọ ả ờ ấ ề
Do đó, khi gi i quy t các thách th c công vi c m i, nh ng ng i xây d ng kh năng g n k tả ế ứ ệ ớ ữ ườ ự ả ắ ế
nhi u ng i r ng và g n k t h vào vi c suy nghĩ v vi c ph i làm. H th thách nhóm đ tìmề ườ ộ ắ ế ọ ệ ề ệ ả ọ ử ể
các gi i pháp, h n là đ a cho h gi i pháp. Và sau đó, h t ng b c ti n xa h n - v t qua sả ơ ư ọ ả ọ ừ ướ ế ơ ượ ự
gi i thi u - và t o cho m i ng i c h i đ đ t gi i pháp c a h vào cu c ki m tra. Và h ch cớ ệ ạ ọ ườ ơ ộ ể ặ ả ủ ọ ộ ể ọ ắ
ch n r ng m i ng i đang h c t kinh nghi m, không ch "đ c liên quan đ n".ắ ằ ọ ườ ọ ừ ệ ỉ ượ ế
Ví d , vài năm tr c, khi Emil Frankel tr thành chuyên viên c v n v giao thông cho bangụ ướ ở ố ấ ề
Connecticut, ông đã đ i m t v i thách th c c a vi c gi m chi phí và gi m quan liêu đ ph c vố ặ ớ ứ ủ ệ ả ả ể ụ ụ
t t h n cho dân chúng. Rõ ràng là, ti n b chính có th đòi h i nh ng ng i qu n lý b ph nố ơ ế ộ ể ỏ ữ ườ ả ộ ậ
và các nhân viên làm vi c trong nh ng cách m i, v i nhi u công vi c nhóm, s linh ho t và sệ ữ ớ ớ ề ệ ự ạ ự
h p tác đa ch c năng h n, trong khi v n đ a ra quy t đ nh nhanh chóng, v i nhi u đóng gópợ ứ ơ ẫ ư ế ị ớ ề
c a khách hàng (công dân).ủ
Frankel đã nh n ra r ng, thành công ph thu c nhi u vào nh ng k năng này cũng nh vi cậ ằ ụ ộ ề ữ ỹ ư ệ
d a vào s khôn ngoan c a chi n l c. Và ông bi t r ng, nh ng k năng này có th h c đ cự ự ủ ế ượ ế ằ ữ ỹ ể ọ ượ
trong lúc th c thi. ự
Do đó, thay vì cách ti p c n truy n th ng v i vi c t o ra các ch ng trình m i và đ m b oế ậ ề ố ớ ệ ạ ươ ớ ả ả
(ho c hy v ng) r ng các nhà qu n lý và nhân viên s tìm ra cách nào đó đ giành đ c chúng,ặ ọ ằ ả ẽ ể ượ
Frankel đã quy t đ nh xây d ng s phát tri n thành quy trình t o l p và đáp ng các m c tiêuế ị ự ự ể ạ ậ ứ ụ
c a ngành, bao g m t t c các c p đ qu n lý, các nhân viên 5 nhóm làm vi c t p th và sauủ ồ ấ ả ấ ộ ả ệ ậ ể
đó phát tri n s ti n c c th cho vi c gi m lãng phí và gi m quan liêu. ể ự ế ử ụ ể ệ ả ả
Ví d , m t nhóm đã gi i thi u m t quy trình đ c t ch c h p lý cho các làn đ ng, nhóm khácụ ộ ớ ệ ộ ượ ổ ứ ợ ườ
gi m vi c t c ngh n đ ng ph và tăng hi u qu c a nhân viên b ng vi c thi t l p các l chả ệ ắ ẽ ườ ố ệ ả ủ ằ ệ ế ậ ị
trình làm vi c m i. Cu i ngày, m i nhóm đa ch c năng trình bày s ti n c c a nó v i ng i cệ ớ ố ỗ ứ ự ế ử ủ ớ ườ ố
v n và nhân viên c p cao và h u h t h nh n đ c s tán thành. ấ ấ ầ ế ọ ậ ượ ự
Vi c th c thi các hành đ ng đ c tán thành đ c d n d t b i nh ng nhà qu n lý t các bệ ự ộ ượ ượ ẫ ắ ở ữ ả ừ ộ
ph n có liên quan. H đ c giúp đ đ thi t l p các m c tiêu và các m c th i gian c th , đậ ọ ượ ỡ ể ế ậ ụ ố ờ ụ ể ể
t o ra nh ng k ho ch công vi c, đ t ch c các cu c h p nhóm hi u qu , và đ làm cho m iạ ữ ế ạ ệ ể ổ ứ ộ ọ ệ ả ể ọ
ng i tham gia và các ch c năng c n thi t đ giúp h giành đ c m c tiêu c a h . Ng i cườ ứ ầ ế ể ọ ượ ụ ủ ọ ườ ố
v n ti n hành các cu c h p đ nh kỳ v i nhóm. Vi c th c thi di n ra nhanh chóng. Các nhà lãnhấ ế ộ ọ ị ớ ệ ự ễ
đ o nhóm đ c giúp đ đ chia các d án ph c t p h n thành hàng lo t các cu c th nghi mạ ượ ỡ ể ự ứ ạ ơ ạ ộ ử ệ
mà có th đ c ki m tra nhanh chóng. ể ượ ể
B ng cách ti p c n này, Frankel không ch có đ c k t qu nhanh chóng h n, mà ông cònằ ế ậ ỉ ượ ế ả ơ
ch c r ng các nhà qu n lý và nhân viên c a ông h c đ c nhi u lo i k năng m i v vi c h pắ ằ ả ủ ọ ượ ề ạ ỹ ớ ề ệ ợ
tác đa ch c năng, t ch c nhóm - qu n lý, ti n b , đo l ng và qu n lý thay đ i. T quan đi mứ ổ ứ ả ế ộ ườ ả ổ ừ ể
đó, b ph n phân ch c năng m c đ kh năng và t c đ m i. ộ ậ ứ ở ứ ộ ả ố ộ ớ
2. Các nhà lãnh đ o xây d ng kh năng chia các sáng ki n t ch c l n thành hàng tá cáạ ự ả ế ổ ứ ớ
d án ng n h n, t p trung vào k t qu , đ khuy n khích c vi c h c h i và thành tích.ự ắ ạ ậ ế ả ể ế ả ệ ọ ỏ
Nh phòng thí nghi m h c h i, m t sáng ki n công vi c c n di n ra trong th i gian ng n đư ệ ọ ỏ ộ ế ệ ầ ễ ờ ắ ể
m i ng i có th th xem nó ho t đ ng nh th nào, và h c t kinh nghi m đó. ọ ườ ể ử ạ ộ ư ế ọ ừ ệ
Các nhà lãnh đ o xây d ng kh năng t n công m t cách tr c giác vào thay đ i c p đ cao v iạ ự ả ấ ộ ự ổ ấ ộ ớ
m t thái đ tăng lên, không ch tăng k t qu nhanh chóng mà c vi c phát tri n liên t c các kộ ộ ỉ ế ả ả ệ ể ụ ỹ
năng qu n lý thay đ i c a t ch c. ả ổ ủ ổ ứ
Tuy nhiên, khi đ i m t v i m t nhu c u kh n c p cho vi c thay đ i trong toàn b m t t ch c,ố ặ ớ ộ ầ ẩ ấ ệ ổ ộ ộ ổ ứ
h u h t các nhà đi u hành không có kiên nh n cho cái mà h nh n th c là d án nh . H nóiầ ế ề ẫ ọ ậ ứ ự ỏ ọ
r ng làm vi c v i nh ng thay đ i h n ch trong m t đ a đi m, v i m t s n ph m, ho c v i m tằ ệ ớ ữ ổ ạ ế ộ ị ể ớ ộ ả ẩ ặ ớ ộ
khách hàng có th là m t n l c vô giá tr - nó có th m t nhi u cho nh h ng c a nó đ ti nể ộ ỗ ự ị ể ấ ề ả ưở ủ ể ế
t i toàn b t ch c. ớ ộ ổ ứ
N u m t d án nh m t n i s s n sinh ra k t qu th c s và xây d ng các k năng thayế ộ ự ỏ ở ộ ơ ẽ ả ế ả ự ự ự ỹ
đ i, t i sao nh ng d án này không di n ra m i n i? Và t i sao l i làm chúng liên t c khiổ ạ ữ ự ễ ở ọ ơ ạ ạ ụ
chúng có th đ c làm đ ng th i?ể ượ ồ ờ
Nh ng ng i xây d ng kh năng th c thi các thay đ i chính b ng vi c u thách hàng tá, th mữ ườ ự ả ự ổ ằ ệ ỷ ậ
chí hàng trăm d án ng n h n - m i d a án là m t n l c phát tri n t ch c thu nh cũng nhự ắ ạ ỗ ự ộ ỗ ự ể ổ ứ ỏ ư
m t ph ng ti n cho vi c h ng t i thay đ i m c đ l n h n. Ví d , cu i năm 2002, công tyộ ươ ệ ệ ướ ớ ổ ứ ộ ớ ơ ụ ố
v t li u dính Avery Dennison đ c xác đ nh đ phá v các m uậ ệ ượ ị ể ỡ ẫ hình c a s phát tri n ch mủ ự ể ậ
ch p. CEO Phil Neal và ch t ch Dean Scarborough nh n ra r ng đây là m t th thách mà cũngạ ủ ị ậ ằ ộ ử
là c h i phát tri n. Ch đ n gi n tăng ngân sách nghiên c u và phát tri n s không đ t o raơ ộ ể ỉ ơ ả ứ ể ẽ ủ ạ
khác bi t. Thay vì th , công ty c n t o thói quen phát tri n m i t ch c, đ hàng trăm ng iệ ế ầ ạ ể ở ọ ổ ứ ể ườ
có th xác đ nh và ki m tra các ý t ng phát tri n ti n b .ể ị ể ưở ể ế ộ
Đ ti n hành đi u này,ể ế ề Neal và Scarborough thi t l p m t s nhóm phát tri n đa ch c năng.ế ậ ộ ố ể ứ
M i nhóm n m m t ý t ng phát tri n ti n b và sau đó nh n m t s k t qu sáng ki n trongỗ ắ ộ ưở ể ế ộ ậ ộ ố ế ả ế
vòng 100 ngày ho c h n. Trong vài tu n, hàng tá d án v i h n 90 ng i liên quan. Sau cu cặ ơ ầ ự ớ ơ ườ ộ
ki m tra, Neal và Scarborough ki m tra l i nh ng d án này, h n t ng b i lòng nhi t tình,ể ể ạ ữ ự ọ ấ ượ ở ệ
tinh th n caoầ và hi u bi t rõ ràng v nhóm.ể ế ề
Sau đó, công ty thi t l p nh n th c b ng cách có th s n sinh ra c k t qu phát tri n và khế ậ ậ ứ ằ ể ả ả ế ả ể ả
năng ti n b liên t c. Khi th t c đ c gi i thi u cho m i ph n, m t ho c hai nhà vô đ ch phátế ộ ụ ủ ụ ượ ớ ệ ỗ ầ ộ ặ ị
tri n đ c đào t o đ làm nó d dàng. Do đó, không ch các thành viên nhóm h c t kinhể ượ ạ ể ễ ỉ ọ ừ
nghi m c a h , các nhà t v n n i b cũng h c đ c cách h tr h .ệ ủ ọ ư ấ ộ ộ ọ ượ ỗ ợ ọ
B ng vi c nâng ki u phát tri n t ch c này m c đ ng i bình th ng và g n k t hàng ngànằ ệ ể ể ổ ứ ở ứ ộ ườ ườ ắ ế
ng i trong quy trình h c h i, Neal và Scarborough h ng ch ng trình phát tri n c a h m tườ ọ ỏ ướ ươ ể ủ ọ ộ
cách hi u qu , và cùng lúc, h t o ra kh năng đáng k cho nh ng thay đ i b n v ng. Trongệ ả ọ ạ ả ể ữ ổ ề ữ
hai năm đ u, h n 1000 d án đ c ti n hành v i s tham gia c a h n 4000 ng i. Vi c bánầ ơ ự ượ ế ớ ự ủ ơ ườ ệ
hàng tăng lên h n 200 tri u đô la và kh năng phát tri n tăng lên trong m i b ph n c a côngơ ệ ả ể ọ ộ ậ ủ
ty trên toàn th gi i. Hi n nay, Dean đã tr thành CEO c a Avery Dennision và Phil Neal đãế ớ ệ ở ủ
ngh h u. ỉ ư
Lãnh đ o - ng i xây d ng kh năng (ph nạ ườ ự ả ầ
2)
"Ng i xây d ng kh năng có th gi i phóng năng l ng và do đó xây nên m t tườ ự ả ể ả ượ ộ ổ
ch cứ thành công tr c các thay đ i ch y u, không ch m t l n, mà l n này qua l nướ ổ ủ ế ỉ ộ ầ ầ ầ
khác" - Quan đi m c a hai tác gi Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe trong bàiể ủ ả
vi t đăng trên t p chí ế ạ Leader to Leader.
3. Các nhà lãnh đ o xây d ng kh năng xem các thay đ i m c đ l n gi ng nh hàngạ ự ả ổ ứ ộ ớ ố ư
lo t các thay đ i m c đ nh h nạ ổ ứ ộ ỏ ơ
Nh ng ng i xây d ng kh năng hi u qu cũng nh n ra r ng, thay đ i m c đ l n là m tữ ườ ự ả ệ ả ậ ằ ổ ở ứ ộ ớ ộ
quy trình l p đi l p l i, mà c n ph i đ c đánh giá, xem l i, c ng c th ng xuyên, cho dù baoặ ặ ạ ầ ả ượ ạ ủ ố ườ
nhiêu d án ho c thành công đã di n ra đi n a. Nó đ c qu n lý nh hàng lo t giai đo n phátự ặ ễ ữ ượ ả ư ạ ạ
tri n - m i giai đo n s kéo dài t 12-18 tháng. Cu i m i giai đo n, các nhà lãnh đ o đánh giáể ỗ ạ ẽ ừ ố ỗ ạ ạ
nh ng đi u đã h c đ c t các d án ng n h n. H quy t đ nh nh ng đi u c n đ đ a tữ ề ọ ượ ừ ự ắ ạ ọ ế ị ữ ề ầ ể ư ổ
ch c t i c p đ ti p theo. ứ ớ ấ ộ ế
Và trong mô hình này, h b t đ u t ch c các chu kỳ ti p theo c a d án hành đ ng trong khiọ ắ ầ ổ ứ ế ủ ự ộ
cũng xác đ nh nh ng ng i c n liên quan. Do đó, h không c g ng đ d n d t nh ng thay đ iị ữ ườ ầ ọ ố ắ ể ẫ ắ ữ ổ
chính nh m t quy trình quy t đ nh tr c, thay vì th , h h ng t i m t t m nhìn t ng th màư ộ ế ị ướ ế ọ ướ ớ ộ ầ ổ ể
nó đ c phân lo i và xác đ nh l i.ượ ạ ị ạ
Quy trình c i thi n nhà máy Mill Improvement Process (MIP) Georgia Pacific là m t minhả ệ ở ộ
ch ng t t cho cách ti p v i thay đ i m c đ cao và cách nó t o ra m t quy trình liên t c cho sứ ố ế ớ ổ ư ộ ạ ộ ụ ự
phát tri n bình th ng.ể ườ
B t đ u năm 1995, m i nhà máy Georgia Pacific đ c yêu c u c i thi n hi u qu b ng vi cắ ầ ỗ ở ượ ầ ả ệ ệ ả ằ ệ
phát đ ng nhi u d án nhanh chóng trong l ch trình ch t ch 10 tu n. Sau m i chu kỳ d ánộ ề ự ị ặ ẽ ầ ỗ ự
đ c hoàn thành và vi c h c t p c a nó h p nh t thành các thói quen c a nhà máy, m t chuượ ệ ọ ậ ủ ợ ấ ủ ộ
kỳ m i c a d án đã đ c phát đ ng. Qua nhi u năm, hàng ngàn d án đã đ c ti n hành.ớ ủ ự ượ ộ ề ự ượ ế
Năm 2003, 380 tri u đô la trong vi c c i thi n l i nhu n đã đ c nâng lên thông qua n l c c aệ ệ ả ệ ợ ậ ượ ỗ ự ủ
MIP.
CEO Pete Correll và ban qu n lý c p cao đánh giá m t cách đ nh kỳ s ti n b c a toàn bả ấ ộ ị ự ế ộ ủ ộ
quy trình và đi u ch nh, m r ng ho c nâng c p khi c n thi t - ho c áp d ng quy trình v i cácề ỉ ở ộ ặ ấ ầ ế ặ ụ ớ
lĩnh v c ho c th thách khác trong t ch c. Ví d , sau năm đ u tiên, các nhà máy có xu h ngự ặ ử ổ ứ ụ ầ ướ
s d ng cùng m t nhóm ng i có kh năng vào các d án c i thi n c a h , các cách ti p c nử ụ ộ ườ ả ự ả ệ ủ ọ ế ậ
m i đ c ti n hành đ khuy n khích s tham gia c a nhi u ng i khác. Sau h n m t năm, quyớ ượ ế ể ế ự ủ ề ườ ơ ộ
trình đã đ c đi u ch nh đ bao g m các nhân viên hàng gi và t ch c thành công đoàn. Sauượ ề ỉ ể ồ ờ ổ ứ
đó, khi MIP đã ch ng t s c m nh c a nó trong các nhà máy, nó đ c m r ng t i vi c ti p th ,ứ ỏ ứ ạ ủ ượ ở ộ ớ ệ ế ị
chi n l c kinh doanh cũng nh ho t đ ng. ế ượ ư ạ ộ
Và khi công ty đã giành đ c thành công, ví nh t ch c Fort James, MIP đã đ c s d ng đượ ư ổ ứ ượ ử ụ ể
t o ra nh ng quy trình và cách làm vi c chung. Do đó, thay vì nghĩ v vi c phát tri n kh năngạ ữ ệ ề ệ ể ả
nh m t n l c t c th i, Corell và nhóm c a ông đã qu n lý nó nh m t u tiên chi n l c liênư ộ ỗ ự ứ ờ ủ ả ư ộ ư ế ượ
t c và m t cách đ t o ra l i th c nh tranh.ụ ộ ể ạ ợ ế ạ
4. Các nhà lãnh đ o xây d ng kh năng nh n m nh r ng các chuyên gia c a h chia sạ ự ả ấ ạ ằ ủ ọ ẻ
công vi c xây d ng kh năngệ ự ả
Đ th c s thành công các quy trình liên t c c a vi c xây d ng nh ng k năng bình th ngể ự ự ở ụ ủ ệ ự ữ ỹ ườ
trong khi cũng h ng t i k t qu , các nhà lãnh đ o xây d ng kh năng g n k t ch c năngướ ớ ế ả ạ ự ả ắ ế ứ
nhân viên c a h - tài chính, công ngh thông tin, qu n lý nhân l c và các ch c năng khác -ủ ọ ệ ả ự ứ
nh nh ng c ng s trong quy trình thay đ i. H yêu c u nhân viên h p tác trong vi c t i ra k tư ữ ộ ự ổ ọ ầ ợ ệ ạ ế
qu công vi c và xây d ng kh năng.ả ệ ự ả
V i h u h t các nhà lãnh đ o và nhân viên c a h , đây là m t s nâng c p. Nhân viên th ngớ ầ ế ạ ủ ọ ộ ự ấ ườ
dành nhi u th i gian phát tri n các ch ng trình, công c , h th ng và quy n ki m soát g i ýề ờ ể ươ ụ ệ ố ề ể ợ
v i nh ng nhà qu n lý - nh ng ng i mà h ch c r ng s s d ng chúng đ có đ c k t qu .ớ ữ ả ữ ườ ọ ắ ằ ẽ ử ụ ể ượ ế ả
Khi các nhà đi u hành c p cao nâng m t quy trình phát tri n liên t c, h c n các chuyên giaề ấ ộ ể ụ ọ ầ
sát cánh v i h , không ch thì th m vào tai h r i b đi mà tham gia vào lĩnh v c và nh n tráchớ ọ ỉ ầ ọ ồ ỏ ự ậ
nhi m t o ra thay đ i.ệ ạ ổ
Khi nhà đi u hành và nhân viên làm vi c v i nhau m t cách hi u qu đ xây d ng kh năng,ề ệ ớ ộ ệ ả ể ự ả
đó có th là m t s k t h p đ y s c m nh. ể ộ ự ế ợ ầ ứ ạ
Patrick O’Sullivan, giám đ c tài chính c a Zurich Financial Services -ố ủ
m t nhà cung c p d ch v tài chính d a trên b o hi m c a Thu S cóộ ấ ị ụ ự ả ể ủ ỵ ỹ
th là m t minh ch ng. Khi O’Sullivan đ m nh n vai trò này vào nămể ộ ứ ả ậ
2002, CEO James Schiro đang b m i phía công kích. Tr c đó, nhómị ọ ướ
tài chính đóng m t vai trò truy n th ng: nghiên c u và phân tích hoànộ ề ố ứ
c nh c a công ty và đ a ra các đ xu t nh ng ít đ m nh n vi c giànhả ủ ư ề ấ ư ả ậ ệ
đ c k t qu t t h n. Tuy nhiên, Schiro và O’Sullivan, đ ng ý r ng Banượ ế ả ố ơ ồ ằ
Tài chính nên c ng tác v i các đ n v kinh doanh đ mang l i k t qu vàộ ớ ơ ị ể ạ ế ả
thay đ i m t s cách th c hi n công vi c ch y u. Đ làm đ c đi uổ ộ ố ự ệ ệ ủ ế ể ượ ề
này, O’Sullivan nhanh chóng xác đ nh m t vài lĩnh v c c t lõi mà Ban Tàiị ộ ự ố
chính có th mang l i k t qu t t h n. M t trong nh ng lĩnh v c này là qu n lý ti n m t.ể ạ ế ả ố ơ ộ ữ ự ả ề ặ
O’Sullivan và nhóm c a ông nh n sáng ki n mang h n 50 ng i t các doanh nghi p Zurich đủ ậ ế ơ ườ ừ ệ ể
hình thành m t cách ti p c n toàn c u v i vi c qu n lý ti n m t c a công ty. M c đích là độ ế ậ ầ ớ ệ ả ề ặ ủ ụ ể
c i thi n l ng ti n ch y t các đ n v trên toàn c u thành trung tâm t ch c cho vi c tri n khaiả ệ ượ ề ả ừ ơ ị ầ ổ ứ ệ ể
t t h n. Nhân viên tài chính đã th o lu n nhu c u cho vi c qu n lý ti n m t t t h n, nh ng đóố ơ ả ậ ầ ệ ả ề ặ ố ơ ư
là l n đ u tiên h làm vi c tr c ti p v i ban đi u hành. K t qu là hàng ho t hành đ ng trongầ ầ ọ ệ ự ế ớ ề ế ả ạ ộ
vòng ít h n 3 tháng - m thông hàng t đô la ti n m t - đáng giá hàng tri u s ti t ki m và cácơ ở ỉ ề ặ ệ ổ ế ệ
c h i thu nh p.ơ ộ ậ
Cùng v i vi c s d ng các nhóm nhân viên đang t n t i nh nh ng đ i tác, đôi khi các nhàớ ệ ử ụ ồ ạ ư ữ ố
lãnh đ o xây d ng kh năng c n t o ra m t nhóm nhân viên n i b m i v i công vi c rõ ràngạ ự ả ầ ạ ộ ộ ộ ớ ớ ệ
c a vi c phát tri n cách làm vi c bình th ng và kh năng thay đ i. Ví d Avery-Dennison,ủ ệ ể ệ ườ ả ổ ụ ở
các nhà qu n lý có ti m năng đ c phân công nh nh ng “nhà vô đ ch phát tri n”. Georgiaả ề ượ ư ữ ị ể Ở
Pacific, "Quy trình c i thi n nhà máy" đ c h tr b ng nhóm các nhà t v n - nh ng ng iả ệ ượ ỗ ợ ằ ư ấ ữ ườ
giúp m i nhà máy và các ch c năng thi t k và th c thi ch ng trình MIP.ỗ ứ ế ế ự ươ
Nh ng nhà c v n n i b này giúp khuy n khích các nhà qu n lý l a ch n và ti n hành các dữ ố ấ ộ ộ ế ả ự ọ ế ự
án nhanh chóng và đ th ng nh t vi c h c h i t các d án này thành vi c hình thành chi nể ố ấ ệ ọ ỏ ừ ự ệ ế
l c r ng h n c a m i giai đo n thay đ i. Không ch các nhà t v n n i b i này giúp nh ngượ ộ ơ ủ ỗ ạ ổ ỉ ư ấ ộ ộ ữ
ng i khác phát tri n, kinh nghi m là ng i xây d ng kh năng tuy t v i cho h và h th ngườ ể ệ ườ ự ả ệ ờ ọ ọ ườ
đ c l a ch n đ thăng ti n.ượ ự ọ ể ế
Nh ng nhà đi u hành xây d ng kh năng mang l i m t mô hình có s c m nh v cách đ thànhữ ề ự ả ạ ộ ứ ạ ề ể
công trong vi c thúc đ y thay đ i. Quan đi m -ệ ẩ ổ ể cho r ng các nhà qu n lý có th ch u tráchằ ả ể ị
nhi m cho thành tích c a t ch c, trong khi đó, các nhà đi u hành nhân l c c g ng đ l ngệ ủ ổ ứ ề ự ố ắ ể ườ
tr c nh ng kh năng c n thi t trong t ng lai và kh c sâu nh ng kh năng này vào t ch c -ướ ữ ả ầ ế ươ ắ ữ ả ổ ứ
d ng nh có v xa l trong môi tr ng h n lo n c a th gi i ngày nay. Thành tích và phátườ ư ẻ ạ ườ ỗ ạ ủ ế ớ
tri n ph i đ c liên k t vì s c ng c t c th i. S liên k t gi a k t qu và s phát tri n ngheể ả ượ ế ự ủ ố ứ ờ ự ế ữ ế ả ự ể
có v d hi u - đ xem các v n đ t ch c nh c h i phát tri n, t n công các th thách thôngẻ ễ ể ể ấ ề ổ ứ ư ơ ộ ể ấ ử
qua vi c t o ra k t qu , các d án phát tri n ng n h n, h tr s phát tri n kh năng bìnhệ ạ ế ả ự ể ắ ạ ỗ ợ ự ể ả
th ng v i các đ i tác và các hu n luy n viên n i b . V y, t i sao các nhà đi u hành c p caoườ ớ ố ấ ệ ộ ộ ậ ạ ề ấ
không ti p c n v i các th thách ch y u theo cách này?.ế ậ ớ ử ủ ế
Câu tr l i là nhi u nhà đi u hành b đánh l a b i các mô hình qu n lý t chu c l y th t b i.ả ờ ề ề ị ừ ở ả ự ố ấ ấ ạ
Hoàn c nh c a công ty càng khó khăn và m c tiêu c a nó càng th thách, các nhà qu n lý c pả ủ ụ ủ ử ả ấ
cao d ng nh càng ch c ch n b chôn vùi trong các lo l ng, s đi tìm m t s n đ nh và ít chúườ ư ắ ắ ị ắ ẽ ộ ự ổ ị
ý vào vi c phát tri n kh năng th c thi. H có th hi u r ng t ch c s có khó khăn trong vi cệ ể ả ự ọ ể ể ằ ổ ứ ẽ ệ
ti p nh n các thay đ i c p đ l n, nh ng h v n c m th y r ng không có đ th i gian đ làmế ậ ổ ấ ộ ớ ư ọ ẫ ả ấ ằ ủ ờ ể
Patrick O’Sullivan