intTypePromotion=1
ADSENSE

Lãnh đạo theo tình huống - chương 5

Chia sẻ: Bình Sơn | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:20

459
lượt xem
94
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Người lãnh đạo có hiệu quả có thể nâng cao động cơ của người dưới quyền bằng cách: 1. Làm cho người dưới quyền nhận thức rõ các mục tiêu của công việc 2. Gắn chặt các phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt được các mục tiêu 3. Giải thích một cách rõ ràng cách thức mà các mục tiêu và phần thưởng mong đợi có thể đạt được.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo theo tình huống - chương 5

  1. 0 Chương 5 Lãnh đạo theo  tình huống 12-1
  2. Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo  Thuyết đường dẫn đến mục tiêu  Mô hình lãnh đạo của Hersey&Blanchard  Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler  Mô hình ra quyết định của H.Vroom/Yetton  © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-2
  3. Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-3
  4. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Người lãnh đạo có hiệu quả có thể nâng cao động cơ của người dưới quyền bằng cách: Làm cho người dưới quyền nhận thức rõ các mục 1. tiêu của công việc Gắn chặt các phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt 2. được các mục tiêu Giải thích một cách rõ ràng cách thức mà các mục 3. tiêu và phần thưởng mong đợi có thể đạt được. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-4
  5. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Đặc tính người dưới quyền Phong cách: - Chỉ đạo Kết cục - H ỗ trợ - Tham gia - Định hướng thành tựu Đặc tính môi trường © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-5
  6. Mô hình lãnh đạo của Hersey & Blanchard Chu kỳ về mức độ  trưởng thành của người lao động Mức độ trưởng thành 4 3 2 1 1. Về công việc C C T T 2. Về tâm lý C BD T C © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-6
  7. Mô hình lãnh đạo của Hersey & Blanchard Công việc: ít Công việc: nhiều Con Người: nhiều. Con người: ít HỖ TRỢ KÈM CẶP S3 S2 Công việc: ít Công việc: nhiều Con Người: ít Con người: ít ỦY QUYỀN CHỈ ĐẠO S4 S1 Mức độ trưởng thành 4 3 2 1 1. Về công việc C C T T 2. Về tâm lý C BD T C © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-7
  8. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler Định hướng nhiệm vụ  Định hướng quan hệ  © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-8
  9. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu tố: 1. Quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt hay xấu 2. Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp 3. Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là mạnh hay yếu © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-9
  10. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler Thuận lợi Thông thường Bất lợi rất rất cao cao 1 2 3 4 5 6 7 8 Quan hệ T T T T X X X X Cấu trúc C C T T C C T T Quyền lực M Y M Y M Y M Y © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-10
  11. Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton Mức độ tham Ký hiệu Phong cách ra quyết định gia của cấp dưới Người lãnh đạo độc đoán  Người lãnh đạo tự mình quyết định vấn đề Không AI hoặc trên cơ sở thông tin có sẵn Rất ít Người lãnh đạo đạt đến các thông tin cần AII  thiết từ những người dưới quyền, sau đó tự quyết định những giải pháp cho việc giải quyết vấn đề. Khi nhận thông tin từ người dưới quyền, người lãnh đạo có thể nói hoặc không nói cho họ biết vấn đề là gì, vai trò của người dưới quyền ở đây chỉ là người cung cấp thông tin. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-11
  12. Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton Mức độ tham Ký hiệu Phong cách ra quyết định gia của cấp dưới Người lãnh đạo tham vấn  Người lãnh đạo trao đổi vấn đề với từng Ít CI nhân viên có liên quan, lắng nghe những đề nghị và ý kiến của họ, song không hợp nhất chúng thành một nhóm. Sau đó người lãnh đạo ra quyết định có thể phản ánh hoặc không phản ánh ảnh hưởng của người dưới quyền. Nhiều Người lãnh đạo trao đổi với nhóm những CII  người dưới quyền, lắng nghe những đề nghị, những ý kiến có tính tập thể. Sau đó ra quyết định có thể phản ánh hoặc không phản ánh ảnh © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-12 hưởng của người dưới quyền.
  13. Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton Mức độ tham Ký hiệu Phong cách ra quyết định gia của cấp dưới Nhóm lãnh đạo Rất nhiều  Người lãnh đạo trao đổi với nhóm những GII người dưới quyền cùng nhau đưa ra các giải pháp và nỗ lực đạt được đến sự nhất trí về giải pháp. Vai trò người lãnh đạo như một ông chủ tịch. Người lãnh đạo không cố gắng ảnh hưởng đến nhóm để chấp nhận giải pháp của mình mà sẵn lòng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào nếu được nhóm ủng hộ © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-13
  14. Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton Các câu hỏi để xác định tình huống là:  A. Vấn đề phải giải quyết có đòi hỏi một quyết định với chất lượng cao hay không? B. Tôi có đủ thông tin để ra quyết định với chất lượng cao hay không? C. Vấn đề phải giải quyết là cấu trúc hay phi cấu trúc (cụ thể, rõ ràng hay mơ hồ, không rõ ràng)? D. Việc chấp nhận quyết định bởi người dưới quyền có là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả quyết định hay không? E. Nếu tôi tự mình ra quyết định, có cơ sở để chắc chắn rằng quyết định sẽ được chấp nhận bởi người dưới quyền hay không? F. Những người dưới quyền có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề hay không? G. Giải pháp được chọn có tạo ra mâu thuẫn giữa những người dưới quyền hay không? © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-14
  15. Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-15
  16. Các yêu cầu đối với lãnh đạo tình huống - Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được. - Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác. - Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn. - Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-16
  17. Các tình huống cụ thể Theo thâm niên công tác 1. - Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc. - Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. - Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên. Theo các giai đoạn phát triển của tập thể 2. - Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán. - Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt. - Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dâu chủ hoặc tự do. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-17
  18. Các tình huống cụ thể Dựa vào tính khí của NV 1. - Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy. - Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát. Dựa vào giới tính 2. Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự chỉ huy độc đoán. Theo trình độ của NV: 3. - Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. - Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ. - Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-18
  19. Các tình huống cụ thể 6. Dựa theo tuổi: - Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi. - Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán. 7. Cần độc đoán với: - Những người ưa chống đối - Không có tính tự chủ. - Thiếu nghị lực - Kém tính sáng tạo 8. Cần dân chủ với - Những người có tính thần hợp tác. - Có lối sống tập thể. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-19
  20. Các tình huống cụ thể 9 Nên tự do với - Những người không thích giao thiệp. - Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa 10 Với tình huống bất trắc: - Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn. - Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống. - Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền. 11 Bất đồng trong tập thể: Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình. 12 Những tình huống gây hoang mang - Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang. - Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2