Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty tnhh MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------------------------------------

DƯƠNG THIỆN VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------------------------------------

DƯƠNG THIỆN VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S NGUYỄN HỒNG PHÚ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Dương Thiện Vũ, học viên

Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây là do

chính tôi thực hiện.

Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi

nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các báo cáo khoa học, các nghiên cứu hay các bài

báo. Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thông tin thứ cấp được lấy từ các

nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các

chuyên gia trong ngành cao su. Quá trình thu thập, phân tích, xử lý số liệu và ghi lại

kết quả này do chính tôi thực hiện.

Tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên cứu

khoa học khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2012

Học viên

Dương Thiện Vũ

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm,

giúp đỡ từ Thầy Cô, gia đình và bạn bè.

Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy Tiến sĩ Nguyễn Hồng Phú người đã

hết sức tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tìm kiếm các tài liệu cần thiết, cung cấp các

kiến thức, kinh nghiệm hết sức quý báu trong suốt quá trình thực hiện luận văn cũng

như công tác sau này.

Xin gởi lời tri ân đến Quí Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại

học và các Thầy Cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý

báu để tôi hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân.

Xin gởi lời tri ân bố mẹ, gia đình và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên, khuyến

khích tôi hoàn thành luận văn.

Kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè dồi dào sức khỏe và hạnh phúc!

Trân trọng kính chào!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2012

Học viên

Dương Thiện Vũ

MỤC LỤC

Danh m từ i t tắt Trang

Danh m hình ẽ, bi u ồ, bảng bi u

M Đ U --------------------------------------------------------------------------------------- 1

1. S n thi t a t i ---------------------------------------------------------------- 1

2. M ti u h m i nghi n u --------------------------------------------------- 2

3. Đối tượng nghi n u ---------------------------------------------------------------- 2

4. Phương h nghi n u ------------------------------------------------------------ 2

5. ngh a khoa h th ti n a t i ----------------------------------------- 3

6. K t u u n ăn ----------------------------------------------------------------------- 3

CHƯƠNG I ------------------------------------------------------------------------------------ 4

CƠ S L LU N VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ------------------------------ 4

1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ ngh a ối i doanh nghiệ -------- 4

1.1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ ------------------------------------------------------ 4

1.1.2 ngh a a uản trị hi n ượ ối i doanh nghiệ --------------------------- 4

1.2 Ph n o i hi n ượ kinh doanh --------------------------------------------------- 5 1.2.1 Ph n o i th o hi n ượ [11] -------------------------------------------------- 5 1.2.2 Căn o h m i a hi n ượ hia ra o [11] --------------------------- 6 1.2.3 D a o h ti n hia hi n ượ kinh doanh hia th nh o i[11] ---- 6

1.3 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện: ------------------------------------------- 8

1.4 C ông y d ng hi n ượ kinh doanh ----------------------------------- 9 1.4.1 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) [11] -------------------------------- 10 1.4.2 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) [11] --------------------------------- 10 1.4.3 Ma tr n hình ảnh nh tranh [11] ---------------------------------------------------- 11 1.4.4 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) [11] ---- 12 1.4.5 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) [11] --------------------------------------- 13

Tóm tắt hương 1 ----------------------------------------------------------------------- 14

CHƯƠNG II --------------------------------------------------------------------------------- 15

KHÁI UÁT VỀ T P ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM VÀ

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV

CAO SU PHÚ RIỀNG --------------------------------------------------------------------- 15

2.1 Kh i u t T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam --------------------- 15 2.1.1 Nguồn gố t m uan tr ng a y ao su ối i t nư [27] ---------- 15

2.1.2 Lị h sử hình th nh h t tri n a T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam [26] ----------------------------------------------------------------------------------------- 17 2.1.3 Thị trường ti u th những sản hẩm h nh [35] ------------------------------ 18

2.2 Gi i thiệu kh i u t ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ---------- 19 2.2.1 Lị h sử hình th nh h t tri n [29] ------------------------------------------------ 19 2.2.2 B m y t h ơn ị h năng [29] -------------------------------------- 20

2.3 Ph n t h, nh gi y u tố b n trong ảnh hưởng n s h t tri n

a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng------------------------------------- 22

2.3.1 Tình hình sản u t kinh doanh ------------------------------------------------------ 22

2.3.2 C nguồn a ông ty ------------------------------------------------------------ 29

2.3.3 Ho t ng mark ting b n h ng -------------------------------------------------- 32

2.3.4 Trình khoa h ông nghệ ượ ng d ng trong sản u t h bi n - 33

2.3.5 Ho t ng a hệ thống thông tin trong uản trị doanh nghiệ ------------- 34

2.3.6 Uy t n thương hiệu ối i kh h h ng -------------------------------------------- 34

2.3.7 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) ------------------------------------- 35

2.4 C y u tố b n ngo i ảnh hưởng n hi n ượ h t tri n a ông ty 36

2.4.1 C y u tố môi trường mô --------------------------------------------------------- 36

2.4.2 C y u tố môi trường i mô --------------------------------------------------------- 42

2.4.3 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) ------------------------------------ 46

K t u n hương 2 ---------------------------------------------------------------------- 51

CHƯƠNG III-------------------------------------------------------------------------------- 53

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV

CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020 ----------------------------------------------- 53

3.1 M ti u s m ng a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ------- 53 3.1.1 S m ng a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng [8] ----------------------- 53

3.1.2 M ti u a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020 ------- 54

3.2 C ma tr n a h n hi n ượ kinh doanh a ông ty ----------------- 55

3.2.1 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) -------- 55

3.2.2 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) ------------------------------------------- 57

3.2 Đ u t hi n ượ kinh doanh ho ông ty TNHH MTV Cao su Phú

Ri ng n năm 2020 ------------------------------------------------------------------ 62

3.3 C giải h th hiện hi n ượ kinh doanh a Công ty TNHH

MTV ao su Phú Ri ng n năm 2020 -------------------------------------------- 66

3.3.1 C giải h th hiện hi n ượ m nh thị trường --------------------- 66

3.4 M t số ki n nghị ối i Ch nh h T o n CNCS Việt Nam ----- 68

3.4.1 Ki n nghị ối i Ch nh h --------------------------------------------------------- 68

3.4.2 Ki n nghị ối i T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam ------------------- 71

3.4.3 Ki n nghị ối i Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ------------------- 73

K t u n hương 3 ----------------------------------------------------------------------------- 74

KẾT LU N ---------------------------------------------------------------------------------- 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU Trang

I.DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. ......................................................... 9

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng ............. 21

Hình 2.2 Chuỗi giá trị của công ty ................................................................................ 24

II. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

iểu đồ 2.1 Cơ cấu các sản phẩm chính của Tập đoàn CNCS Việt Nam năm 2010 .... 19

iểu đồ 2.2 Giá bán mủ cao su trung bình qua các năm ............................................... 28

iểu đồ 2. Thị phần sản xuất cao su thiên nhiên thế giới năm 2010 .......................... 43

iểu đồ 2.4 Thị phần cao su xuất khẩu của các nước năm 2010 ................................. 44

iểu đồ 2.5 Giá cao su thiên nhiên, cao su nhân tạo và giá dầu .................................. 45

iểu đồ 2.6 Sản lượng tiêu thu cao su thiên nhiên và cao su nhân tạo trên toàn thế

giới................................................................................................................................. 46

III. DANH MỤC CÁC BẢNG

ảng 2.1 Các ch tiêu kinh doanh của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng Năm

2006 đến 2010 ............................................................................................................... 23

ảng 2.2 Cơ cấu các loại mủ chế biến qua các năm 2006-2010 ................................... 26

ảng 2. Kim ngạch xuất khẩu (trị giá theo USD) ....................................................... 27

ảng 2.4 Cơ cấu xuất khẩu các mặt hàng cao su Công ty TNHH MTV cao su Phú

Riềng từ 2006 đến 2010 (tấn) ........................................................................................ 28

ảng 2.5 Cơ cấu lao động công ty vào thời điểm 1/12/2010 ..................................... 29

ảng 2.6 Các ch tiêu tài chính Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng từ 2006-

2010 ............................................................................................................................... 30

ảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) .............................................................. 36

ảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................... 47

ảng 2.9 Các ch tiêu SXKD của các công ty Dầu Tiếng, Phước Hòa, Đồng Nai,

Phú Riềng ...................................................................................................................... 48

ảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty cao su TNHH MTV cao su Phú

Riềng so với các công ty khác trong ngành .................................................................. 50

ảng .1 Ma trận S T của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng ...................... 56

ảng .2 Ma trận QSPM với nhóm S ....................................................................... 57

ảng . Ma trận QSPM với nhóm ST ......................................................................... 59

ảng .4 Ma trận QSPM với nhóm ...................................................................... 60

ảng .5 Ma trận QSPM với nhóm T ....................................................................... 61

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ANRPC The Asociation of Natural Rubber product Countries, Hiệp hội Các

nước Sản xuất Cao su Thiên nhiên

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNCS Công nghiệp cao su

CP Công ty cổ phần

CV Constant Viscocity, Độ nhớt ổn định

ĐHCNVC Đại hội công nhân viên chức

DRC: Dry Rubber Content; Hàm lượng cao su quy khô

GDP Gross Domestic Products; Tổng sản phẩm quốc nội

HA: High amoniac

IRSG International Rubber Study Group, Tập đoàn Nghiên cứu Cao su Quốc tế

L: Light: màu sáng

R&D Nghiên cứu và phát triển

ROA Ch tiêu lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Ch tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

RRIV Rubber Research Institute of Vietnam; Viện nghiên cứu cao su Việt Nam

RSS Rubber Smoke Sheet; cao su xông khói

SICOM Singapore Commercial Market; Thị trường thương mại Singapore

SVR Standard Vietnam Rubber; Cao su tiêu chuẩn Việt Nam

SXKD Sản xuất kinh doanh

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TOCOM Tokyo Commercial Market; Thị trường thương mại Tokyo

WTO World Trade Organization; Tổ chức thương mại thế giới

XDCB Xây dựng cơ bản

XK Xuất khẩu

XNK Xuất nhập khẩu

M Đ U

1. S n thi t a t i

Cao su là một trong những nguyên liệu quan trọng của nền công nghiệp, cây cao

su đem lại nhiều lợi ích kinh tế, bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều

người, đặc biệt là đồng bào dân tộc miền núi. Nước ta có thế mạnh về thổ nhưỡng,

khí hậu thích hợp canh tác cây cao su và có nhiều kinh nghiệm trồng, khai thác và

chế biến mủ cao su. Để phát huy lợi thế cạnh tranh về nông nghiệp, ngày 6 tháng 5

năm 2009 chính phủ đã ban hành quyết định số 750/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch

phát triển cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020. Nhằm xây dựng ngành

cao su trở thành một ngành chủ đạo của đất nước.

Sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý bao cấp sang cơ chế sang nền kinh tế hàng

hóa nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà

nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã đem lại những bước tiến rõ rệt cho nền

kinh tế đất nước. Mỗi doanh nghiệp được tự chủ xây dựng các kế hoạch, chính sách

kinh doanh phù hợp với định hướng chung của nhà nước, chính phủ. Đối với Công

ty TNHH MTV cao su Phú Riềng chuyển biến này đem lại tác dụng rõ rệt. Công ty

được chủ động trong hoạch định chính sách, kế hoạch kinh doanh, thực hiện cơ chế

khoán sản phẩm, phát huy tính chủ động sáng tạo, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ

thuật vào sản xuất. Do đó, năng suất lao động ngày càng cao, đời sống của cán bộ

công nhân viên được cải thiện.

Trong tình hình kinh tế thế giới luôn biến động, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày

càng ngắn hơn, do đó sẽ có nhiều thách thức cho ngành cao su nói chung và Công

ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong những năm tới. Sau cuộc khủng hoảng kinh

tế năm 2008, kinh tế thế giới đang phục hồi, nhu cầu tiêu thụ cao su ngày càng lớn.

Bên cạnh đó giá dầu mỏ có xu hướng tăng cao do bất ổn chính trị và sự cạn kiệt

nguồn tài nguyên này, dẫn đến giá cao su nhân tạo tăng lên, đó là cơ hội cho ngành

cao su. Để tận dụng được các cơ hội và vượt qua các thách thức thì việc xây dựng

chiến lược phát triển là vô cùng quan trọng, do đó tôi đã chọn đề tài “xây dựng

chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm

2020” nhằm xây dựng và đưa ra định hướng cho công ty, lĩnh vực mà tôi rất quan

tâm và mong muốn được công tác lâu dài.

2. M ti u h m i nghi n u

M ti u: Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu, đánh giá toàn diện về tình hình kinh

doanh hiện tại của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng nhằm so sánh với các

nước sản xuất cao su hàng đầu như Thái Lan, Indonesia, Malaysia phân tích dự

báo xu hướng phát triển của ngành cao su, tìm ra các lợi thế cạnh tranh, những yếu

kém, để thấy được những cơ hội và cả những thách thức, từ đó xây dựng những

chiến lược, đối sách phù hợp giúp công ty ngày càng vững mạnh.

Ph m i nghi n u: đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình kinh doanh dựa

trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp. Phân tích các

yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Công ty

TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020. Từ đó chọn ra những chiến lược

phát triển phù hợp.

3. Đối tượng nghi n u

Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là các hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến

công ty.

4. Phương h nghi n u

Đề tài vận dụng lý thuyết vào trong thực tế xây dựng chiến lược phát triển cho

doanh nghiệp, do đó phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp phân tích, ứng

dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh.

Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng trong đánh giá các yếu tố bên

ngoài tổ chức, đánh giá tình hình bên trong tổ chức, xác định điểm phân loại của các

yếu tố trong các ma trận, của khung phân tích hình thành chiến lược.

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các số

liệu trong các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra, cơ sở dữ liệu trong việc phân

tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh.

Các số liệu thứ cấp được lấy tại ebsite các công ty và Tập đoàn Công nghiệp

cao su Việt Nam, trên bảng báo cáo tài chính của các công ty trên sàn chứng khoán,

tạp chí Cao su

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo bằng cách phỏng vấn chuyên gia như:

- Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của công ty.

- Các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong ngành cao su.

- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố.

- Xác định điểm phân loại của các yếu tố

5. ngh a khoa h th ti n a t i

Với những kiến thức đã học và thực tiễn công tác, tác giả mong muốn ứng dụng

các kiến thức này vào thực tế để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH

MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020. Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục

các điểm yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty, cũng như của ngành cao su

Việt Nam.

Tôi hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích

cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong quá trình xây dựng các chiến

lược phát triển cho công ty đến năm 2020 và trong những năm tới.

6. K t u u n ăn

Kết cấu của luận văn ngoài các phần mở đầu và kết luận, có thể tóm tắt nội dung

chính của luận văn gồm chương như sau

Chương 1: Nêu cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam,

phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú

Riềng .

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su

Phú Riềng đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ S L LU N VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ ngh a ối i doanh nghiệ

1.1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ

Chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp, dùng để ch kế hoạch

dàn trận và bố trí lực lượng để đạt được mục tiêu trong chiến tranh. Hiện nay thuật

ngữ này được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong kinh doanh. Có

các khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như

Theo ruce Henderson “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm một kế hoạch,

hành động để phát triển và kết hợp các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều

khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho những lợi thế đó . [1]

Theo Fred R. David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,

thanh lý và liên doanh .

Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ .

, chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách, các kế

hoạch hành động, để thực hiện các mục tiêu nào đó, nó ch ra cho công ty thấy rõ

cần kinh doanh gì, thực hiện kế hoạch kinh doanh đó như thế nào.

1.1.2 ngh a a uản trị hi n ượ ối i doanh nghiệ

Trước đây nhiều công ty ch cần chú ý đến hoạt động nội bộ, khai thác tận dụng

hết khả năng, làm tốt công việc hàng ngày là có thể đạt được thành công. Ngày nay

môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày

càng lặp lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên

ngày càng khan hiếm ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh. Do đó, vai trò

của quản trị chiến lược ngày càng quan trọng, nó chính là phương hướng và đường

lối cho doanh nghiệp hoạt động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội

để đạt được những mục tiêu tăng trưởng, phát triển bền vững. Quản trị chiến lược

có rất nhiều ưu điểm nhưng cũng có những nhược điểm

 Ưu i m h nh a uản trị hi n ượ [11]

 Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phương hướng phát triển

của tổ chức. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định được vị trí, những công

việc hiện tại của công ty đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những

phương án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều ch nh cụ thể để đạt được mục tiêu dài hạn.

 Trong quá trình xây dựng chiến lược nhà lãnh đạo phải tìm hiểu phân tích

những biến động của thị trường, chính sách của nhà nước, bất ổn của kinh tế vĩ mô

để xem xét đưa ra các dự báo trong tương lai gần cũng như tương lai xa, thông qua

đó đưa ra các phương án hữu hiệu để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ

xuống mức thấp nhất.

 Nếu công ty có chiến lược tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong từng

thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt nâng

cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ.

 Nhượ i m h nh a uản trị hi n ượ : [11]

 Việc thiết lập quá trình quản trị chiến lược rất mất thời gian và chi phí nếu tổ

chức chưa có kinh nghiệm.

 Các kế hoạch nếu thực hiện một cách máy móc, cứng nhắc sẽ dẫn đến những

sai lầm vì môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó công ty phải linh hoạt sửa đổi

cách thức thực hiện sao cho phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra.

 Công tác dự báo không thể chính xác một cách tuyệt đối với những diễn biến

của thị trường, vì vậy phải phân tích đánh giá những dự báo này so với thực tế để có

hướng khắc phục.

 Hiện nay một số nhà quản trị còn xem nhẹ, hay nghi ngờ công tác quản trị

chiến lược, do đó thực hiện hời hợt hay không thực hiện, điều này làm cho công tác

quản trị chiến lược không đạt hiệu quả.

1.2 Ph n o i hi n ượ kinh doanh

1.2.1 Ph n o i th o hi n ượ [11]

là chiến lược do công ty đề ra, nó xác định rõ mục đích,

các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh

mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục

tiêu đó.

xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh

của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục

tiêu chung của công ty. Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể,

chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường

chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lược

công ty vào các lĩnh vực cụ thể như chiến lược tài chính, chiến lược Maketing,

chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng .

1.2.2 Căn o h m i a hi n ượ hia ra o [11]

có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, nó đề cập tới các

vấn đề quan trọng, tổng thể và có ý nghĩa lâu dài.

là các chiến lược riêng cho mỗi bộ phận, như chiến lược về

giá, chiến lược về sản phẩm, chiến lược Marketing, phân khúc thị trường

1.2.3 D a o h ti n hia hi n ượ kinh doanh chia thành o i[11]

1.2.3.1 Các chiến ược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông thường hay

những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có. Nhóm này bao gồm 3 loại chiến

lược sau:

Thâm nh p thị r ờng: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ

hiện có trong thị trường thông qua các nổ lực tiếp thị lớn hơn. Các chiến lược loại

này bao gồm tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính

sách khuyến mãi,

Phát triển thị r ờng: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản phẩm

hiện có.

Phát triển sản phẩm tìm cách tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách phát triển

cho thị trường hiện tại những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới được hiểu là sự cải

tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn.

1.2.3.2 Các chiến ược tăng trưởng hội nhập

Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn tiềm

năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung do khả

năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau:

H i nh p về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền kiểm

soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các

nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp ứng

được yêu cầu của doanh nghiệp.

H i nh p về í r ớc liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát đối

với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình thức thực hiện

có thể là nắm giữ việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán hàng, thực

hiện nhượng quyền sản phẩm.

H i nh p theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát đối với

các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện thông qua việc

mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, nâng

cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp.

1.2.3.3 Các chiến ược tăng trưởng đa d ng:

Đ ạng hoá hoạ đ đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm,

dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau.

Đa dạng hoá hoạ đ ng hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ

mới không có mối liên hệ với nhau về mặt kỹ thuật nhưng cho cùng những khách

hàng hiện có của doanh nghiệp.

Đ ạng hoá hoạ đ ng k t h p: phát triển thêm những sản phẩm mới hoàn toàn

không có mối liên hệ gì với nhau.

1.2.3.4 Các chiến ược khác

Sự chỉ đố đơ ản chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại bằng

việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế, doanh số và lợi

nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển khai

của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty

Sự rút bớt vốn xảy ra khi doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một vài đơn vị kinh

doanh yếu kém, sử dụng các nguồn vốn của các đơn vị này, tập trung phát triển các

đơn vị khác hoặc tìm cơ hội đầu tư mới.

Thanh lý là việc bán đi toàn bộ tài sản, hoặc một phần, bất chấp hậu quả lâu dài.

Đây là giai đoạn khó khăn nhất của doanh nghiệp. Chấp nhận bán tài sản để tăng

tiền mặt nhằm hạn chế việc thua lỗ.

Chi c tổng h p một công ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến

lược cùng một lúc. Tuy nhiên, việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược, có thể

tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ các nguồn lực.

Liên doanh là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác để thực

hiện mục tiêu chung như khai thác một cơ hội nào đó trên thị trường.

H p nh t xảy ra khi hai công ty hợp lại thành công ty mới. Hợp nhất thường đặt

thành tên một công ty mới, phát hành cổ phiếu, thực hiện tái cơ cấu

1.3 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện:

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện theo Fred David, đây là một mô hình quản

trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ

ràng và thưc tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến

lược.

Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành giai đoạn chính

G a đo n 1: Hình th nh hi n ượ , gồm Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm

yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các

chiến lược để theo đuổi.

G a đo n 2: Tri n khai hi n ượ , gồm nhiệm vụ chính Thiết lập những

mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện

các mục tiêu chiến lược.

G a đo n 3: Ki m so t hi n ượ , gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt

được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến

lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều ch nh chiến lược khi có

những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại

không thành công.

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn

rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau.

Hình 1.1 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện [20]

1.4 C ông y d ng hi n ượ kinh doanh

1.4.1 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) [11]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt, nắm bắt,

phân tích và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính

trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh... Có năm bước để xây dựng một

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bư 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định cơ hội và nguy

cơ chủ yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.

Bư 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, mức phân loại

thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc

bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm, tổng số tầm

quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bư 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy

cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng

tốt, là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Như

vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân

loại ở bước 2 dựa theo ngành.

Bư 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố.

Bư 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội và thách thức, không

phù thuộc vào số lượng các yếu tố. Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp lớn hơn

2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tốt với môi trường và nhỏ hơn 2,5 cho

thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường.

1.4.2 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) [11]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh và yếu

quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác

định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước để xây dựng ma

trận các yếu tố bên trong

Bư 1: liệt kê 10 đến 20 yếu tố trong qui trình phân tích nội bộ, bao gồm những

điểm mạnh và điểm yếu quan trọng tác động lớn đến doanh nghiệp.

Bư 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho

thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh

nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên

trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động

của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bư 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm

mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng ), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy

sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ sở ngành.

Bư 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố.

Bư 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1,0 điểm đến 4,0 điểm, sẽ không

phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm

doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về

nội bộ.

1.4.3 Ma tr n hình ảnh nh tranh [11]

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm so sánh điểm mạnh, điểm yếu giữa doanh

nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, giúp nhà quản trị chiến lược xác định

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc

phục. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện 5 bước sau

Bư 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp trong ngành đang cần được so sánh.

Bư 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố.

Bư 3: Phân loại từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố quyết định sự thành công của

mỗi doanh nghiệp (sự phân loại này giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong (IFE), và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)).

Bư 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm tầm quan trọng của các yếu tố.

Bư 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận, tổng điểm tầm quan trọng của mỗi doanh nghiệp không phù thuộc vào số

lượng yếu tố, mà phù thuộc vào điểm phân loại các yếu tố của từng doanh nghiệp.

So sánh tổng điểm quan trọng của từng doanh nghiệp, doanh nghiệp nào có tổng

điểm tầm quan trọng lớn hơn thì có khả năng cạnh tranh cao hơn. Từ ma trận các

nhà chiến lược sẽ xây dựng chiến lược khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội,

khắc phục điểm yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4.4 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) [11]

Ma trận S T (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) là một công cụ kết

hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị xây dựng bốn loại chiến lược

Để lập một ma trận S T gồm các bước sau

1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

2. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

3. Liệt kê các cơ hội lớn bên trong công ty

4. Liệt kê các mối đe dọa bên trong công ty

5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S- ) là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên

trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài.

6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược .

Chiến lược điểm yếu – cơ hội ( ) là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Có các cơ hội lớn bên ngoài

nhưng do công ty tồn tại các điểm yếu không khai thác được, nên phải cải thiện

các điểm yếu thành điểm mạnh mới tận dụng được các cơ hội.

7. Kết hợp điểm mạnh bên trong mối đe dọa bên ngoài ghi kết quả chiến lược ST.

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của một công ty

để tránh khỏi hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa bên ngoài.

8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài ghi kết quả chiến lược T.

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( T) là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài.

1.4.5 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) [11]

Sự phân tích bằng trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành

chiến lược, các kỹ thuật kết hợp cho thấy những chiến lược khả thi có thể được lựa

chọn. Nhiều chiến lược trong số các chiến lược này sẽ được đề nghị bởi các nhà

quản trị và các nhân viên tham gia phân tích, lựa chọn.

Ngoài việc phân loại các chiến lược lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu

ch có một kỹ thuật phân tích thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các

chiến lược khả thi có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là ma trận hoạch định chiến

lược (QSPM), kỹ thuật này cho thấy một cách khách quan chiến lược nào là có thể

thay thế tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích giai

đoạn 1 và kết hợp của các phân tích giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan

các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép chiến lược

gia đánh giá khách quan các chiến lược có khả năng thay thế, trước tiên dựa vào các

yếu tố bên trong và bên ngoài đã được xác định.

Để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước

Bư 1: liệt kê các yếu tố S, , , T được lấy từ ma trận EFE, IFE

Bư 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

Bư 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể

thay thế cần xem xét.

Bư 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố, điểm được đánh giá từ

1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn.

Bư 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

Bư 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, chiến lược hấp dẫn

nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

Tóm tắt hương 1

Trong chương này chủ yếu nêu cơ sơ lý luận về chiến lược kinh doanh, các khái

niệm và sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. Tác giả đã

tóm tắt lại phân cấp chiến lược và các bước xây dựng chiến lược theo các trình tự

phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, đưa ra ma trận S T để thấy rõ điểm

mạnh, điểm yếu, các cơ hội, thách thức, sau đó sử dụng ma trận này và các ma trận

yếu tố đầu vào để xây dựng ma trận QSPM nhằm lựa chọn chiến lược ưu tiên thực

hiện.

Nhìn chung để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì việc

phân tích môi trường bên trong, bên ngoài một cách khách quan là rất quan trọng,

sau đó đưa ra những ý kiến chủ quan để tìm ra các chiến lược đúng đắn.

CHƯƠNG II

KHÁI UÁT VỀ T P ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM VÀ

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV

CAO SU PHÚ RIỀNG

2.1 Khái quát T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam

2.1.1 Nguồn gố t m uan tr ng a y ao su ối i t nư [27]

Cây cao su (có tên khoa học Hevea rasiliensis) mọc hoang dại tại khu vực rừng

mưa Amazon. Cây cao su được người Pháp đưa vào Việt Nam lần đầu tiên tại vườn

thực vật Sài Gòn năm 1878 nhưng không thành công. Năm 1892, 200 cây giao cho

bác sĩ Yersin trồng thử ở Suối Dầu Nha Trang. Sau nhiều lần thất bại đến năm 1897

đã đánh dấu sự hiện diện của cây cao su ở Việt Nam. Công ty cao su đầu tiên được

thành lập là Suzannah (Dầu Giây, Long Khánh, Đồng Nai) vào năm 1907. Tiếp sau,

hàng loạt đồn điền và công ty cao su ra đời, chủ yếu là của người Pháp và tập trung

ở Đông Nam ộ như SIPH, SPTR, CEX , Michelin Một số đồn điền cao su tư

nhân Việt Nam cũng được thành lập.

Do bị chiến tranh tàn phá khi đất nước ta hoàn toàn giải phóng vào năm 1975 ch

còn khoảng 75.000 ha, trong đó Tổng công ty cao su quản lý khoảng 55.000ha, địa

phương và tư nhân quản lý khoảng 20.000ha. Nhà nước đã giao cho Tổng Công ty

Cao su nhiệm vụ phải phát triển vườn cây, cải tiến công nghệ chế biến, tìm đầu ra

cho sản phẩm, cải thiện đời sống người công nhân cao su. Hiện nay, cây cao su

đóng góp nhiều cho nhiều lĩnh vực như

- V kinh t :

Trong những năm gần đây giá cao su tăng cao, các công ty cao su có lợi nhuận

rất lớn, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao. Từ nguồn lợi nhuận này

Tập Đoàn CNCS Việt Nam và các công ty trong ngành đã đầu tư sang các lĩnh vực

khác và là một trong những Tập Đoàn đầu tiên đầu tư ra nước ngoài như Lào,

Campuchia góp phần đem lại ngoại tệ và mở rộng mối quan hệ với các nước.

+ Mủ cao su có công dụng rất lớn, là một trong bốn nguyên liệu chủ yếu của

công nghiệp (sắt thép, xăng dầu, than đá và cao su).

+ Tinh dầu hạt cao su được dùng trong công nghiệp sơn mài, xà phòng, chế nhựa

Ankil để dán gỗ. Hạt cao su chứa từ 20 - 50% dầu. Trong chu kỳ kinh doanh, 1 ha

cao su cho từ 5.000 – 6.000 kg hạt để ép được 800 – 1.000 kg dầu.

+ Gỗ cao su là một nguyên liệu có đóng góp không nhỏ vào kim ngạch xuất khẩu

của ngành công nghiệp chế biến gỗ nước ta, khi sản lượng gỗ tự nhiên ngày càng

cạn kiệt, gỗ cao su làm nguyên liệu cho công nghiệp làm giấy, ván ép, đồ dùng

trong gia đình

- V ã h i:

Theo số liệu thống kê của Tập đoàn CNCS Việt Nam đến cuối năm 2010 có

khoảng 102.680 cán bộ công nhân viên (trong đó có hơn 10 nghìn lao động đồng

bào dân tộc thiểu số). Ngoài ra còn có rất nhiều lao động đang làm việc ở các công

ty cao su tư nhân và hộ gia đình, góp phần đáng kể vào giải quyết công ăn việc làm

cho lực lượng lao động ở nông thôn, miền núi những khu vực khó khăn.

Trong những năm qua Tập đoàn CNCS Việt Nam đã đầu tư hàng trăm tỷ đồng,

để xây dựng hàng ngàn km đường giao thông, các bệnh viện, trường, hệ thống điện

phục vụ cho các công ty, nông trường, cũng như dân cư địa phương.

- V môi trường:

Cây cao su thích nghi với nhiều loại khí hậu, địa hình khác nhau, có khả năng

chịu hạn tốt, sinh trưởng được trên các vùng đất khô cằn, góp phần phủ xanh đất

trống, đồi trọc nâng cao độ phì cho đất, chắn gió. Ở các vùng Tây Nguyên, Tây ắc

những nơi có độ dốc lớn, trồng cây cao su còn có tác dụng giữ nước, chống xói

mòn, hạn chế lũ.

- V an ninh uố hòng:

Cùng với việc phát triển cao su ở vùng Tây Nguyên và vùng biên giới có ý nghĩa

rất quan trọng đối với an ninh quốc phòng, các Nông trường cao su phát triển đến

đâu chi bộ Đảng được thành lập đến đó. Các cơ sở hạ tầng đường, trường phát triển,

do đó trình độ dân trí và nhận thức của các dân tộc vùng này nâng lên, họ hiểu được

chính sách của Đảng và Nhà nước, tránh bị kẻ xấu dụ dỗ chống phá nhà nước.

Ngoài ra đặc thù của ngành cần trang bị lực lượng bảo vệ canh giữ vườn cây, các xe

vận chuyển mủ, góp phần đảm bảo an ninh, trật tự xã hội, tạo nên nền quốc phòng

toàn dân vững chắc, sẵn sàn phục vụ chiến đấu khi tổ quốc cần.

Những năm gần đây các công ty cao su đã đầu tư mạnh mẽ sang các nước Lào,

Campuchia tạo nên mối quan hệ khăn khít các nước trong khu vực, đảm bảo

tuyến phòng thủ biên giới.

2.1.2 Lị h sử hình th nh h t tri n a T o n Công nghiệ Cao su

Việt Nam [26]

Sau khi đất nước hoàn toàn giải phóng, tháng 4 năm 1975 an cao su Nam ộ

được chuyển thành Tổng cục cao su thuộc Chính phủ cách mạng lâm thời Miền

Nam Việt Nam. Đến tháng năm 1980 chuyển thành Tổng cục cao su, trực thuộc

Hội đồng ộ trưởng; Đến năm 1989 chuyển thành Tổng công ty cao su Việt Nam,

trực thuộc ộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm; Từ năm 1995 chuyển sang

tổ chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91. Đến tháng 10 năm 2006 chuyển

thành Tập đoàn CNCS Việt nam được thành lập theo Quyết định số 249/2006/QĐ-

TTg ngày 0/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ, trực thuộc Tập đoàn gồm có: 35

đơn vị thành viên (có vốn nhà nước chiếm trên 50%) và 1 đơn vị liên kết (có vốn

nhà nước chiếm dưới 50%).

Việc chuyển hoạt động theo mô hình tổng công ty 91 và mô hình Tập đoàn, cùng

với việc cổ phần hóa nhiều công ty thành viên đã tạo điều kiện thu hút các nguồn

vốn để sản xuất, mở rộng ngành nghề, chủ động sáng tạo, cải cách bộ máy quản lý

nhằm đem lại lợi nhuận cao và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên.

Đến thời điểm 1/12/2010 tổng diện tích cao su của Tập đoàn CNCS Việt Nam

đạt 01.282 ha (có 50.267 ha tại Lào và Campuchia) trong đó diện tích cao su kinh

doanh là 163.217 ha. Sản lượng mủ là 276.400 tấn, năng suất bình quân đạt 1,69

tấn/ha. Tập đoàn có 42 nhà máy (xây mới và nâng cấp) công suất thiết kế là 72.000

tấn, năm 2010 đã chế biến được 01.500 tấn cao su các loại (có 27.797 tấn cao su

thu mua). Năm 2010, doanh thu của Tập đoàn đạt 18.227,6 tỷ đồng, lợi nhuận đạt

6.529,1 tỷ đồng; tiền lương bình quân đạt gần 7 triệu đồng/người/tháng. Trong năm,

cán bộ, công nhân viên đã đóng góp được 4,87 tỷ đồng, xây tặng 281 căn nhà tình

nghĩa và tình thương cho các hộ chính sách, nghèo.

Tập đoàn CNCS Việt Nam là một trong những tập đoàn có thu nhập bình quân

đầu người cao, công tác xã hội đã được cán bộ công nhân viên rất quan tâm. Đặc

biệt đời sống của đồng bào dân tộc thiểu số ở vùng cao, vùng sâu, vùng xa được

nâng cao, khi các cơ sở hạ tầng, văn hóa phục vụ cho các nông trường được xây

dựng. Các dự án trồng cây cao su giúp họ thay đổi tập quán canh tác, cơ cấu cây

trồng, ứng dụng khoa học kỹ thuật đem lại giá trị kinh tế cao. 2.1.3 Thị trường ti u th những sản hẩm h nh [35]

2.1.3.1 Thị trường ti u th a T o n CNCS Việt Nam gồm

T ị r ờ đị khoảng dưới 20% sản lượng cao su tự nhiên của cả nước

khách hàng là các công ty như Công ty cao su Sao Vàng (SRC), công ty cao su

Miền Nam (CSM) và công ty cao su Đà Nẵng (DRC) ngoài ra còn có các nhà

máy của các tập đoàn nước ngoài như Kumho (Hàn Quốc) Dự kiến trong những

năm tới, mức tiêu thụ cao su nội địa sẽ tăng lên, khi ngành công nghiệp chế biến các

sản phẩm từ cao su trong nước càng được chú trọng đầu tư nhiều hơn.

X ẩ năm 2010 Tập đoàn CNCS Việt Nam xuất khẩu đến hơn 70 quốc gia,

các thị trường xuất khẩu chính là Trung Quốc, Malaysia, Hàn Quốc, Đài

Loan Trung Quốc là thị trường tiêu thụ chính, chiếm khoảng hơn 31% sản lượng

xuất khẩu nhưng giá không cao, sản phẩm chủ yếu là SVR L phục vụ cho ngành

sản xuất lốp xe của nước này. Vì vậy, sẽ chịu rủi ro phụ thuộc vào ngành công

nghiệp ô tô nước này và cả những bất ổn trong mối quan hệ giữa hai nước. Hiện nay

các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng mở rộng thị trường sang các khu vực

khác nhằm đa dạng hóa thị trường, chia sẻ rủi ro trong xuất khẩu cao su, giảm sự

phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Trung Quốc. 2.1.3.2 Sản hẩm a ao su Việt Nam [30]

C sản hẩm h y u a ao su Việt Nam gồm:

s ỹ RV 3L: chiếm tỷ trong lớn nhất trong sản lượng xuất khẩu có

giá bán khá cao nhưng nhu cầu tiêu thụ trên thị trường thế giới không nhiều. Chủ

yếu được xuất sang Trung Quốc sử dụng trong chế tạo xăm lốp ô tô.

s ó đ ớ ổ đị : SVR CV50, SVR CV60 được sử dụng để sản xuất phụ

tùng giảm chấn trong hàng không, công nghiệp và dân dụng, các nhà sản xuất vỏ,

ruột xe các loại

Cao su ly tâm: các loại mủ latex được sử dụng trong các ngành sản xuất sản

phẩm y tế và tiêu dùng cao cấp như sản phẩm y tế, găng tay, ch thun, hàng bảo hộ

lao động, nệm mút có giá trị cao nhu cầu thị trường lớn nhưng hiện nay chưa được

sản xuất nhiều

Cao su khác: là sản phẩm chế biến từ cao su tự nhiên như săm, lốp ô tô, xe máy,

găng tay lượng sản phẩm này ch chiếm 5% tổng giá trị cao su sản xuất hàng năm

phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu.

Bi u ồ 2.1 Cơ u sản hẩm a T o n CNCS Việt Nam năm 2010 Nguồn: Hiệ h i ao su Việt Nam [30]

2.2 Gi i thiệu kh i u t công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

2.2.1 Lị h sử hình th nh h t tri n [29]

Tên Doanh nghiệp Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng

Tên tiếng Anh Phu Rieng Rubber Company Limited

Trụ Sở Xã Phú Riềng, Huyện ù Gia Mập, T nh ình Phước

Tiền thân của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng là đồn điền cao su Phú

Riềng của tư bản Pháp, được thành lập theo quyết định 18/QĐ-TC-NN của ộ

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ngày 06 tháng 09 năm 1978, công ty hình

thành ban đầu có 2 nông trường Nông trường Nghĩa Trung và Nông trường Phước

Tín, diện tích khai hoang ch 150ha và 0,8ha vườn ươm. Sau 0 năm phát triển công

ty đã tái cơ cấu, sắp xếp và chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Cao su Phú

Riềng kể từ ngày 1 tháng 7 năm 2010.

Đến ngày 1/12/2010 Công ty đang quản lý khoảng 36. 6,14 ha gồm diện tích

rừng là 17.95 , 4 ha. Diện tích cao su là 18.382,80 ha, trực thuộc công ty có 16

Nông lâm trường, 2 nhà máy chế biến, trung tâm văn hóa thể thao, 1 bệnh viện

Ngoài ra công ty còn đầu tư tài chính vào các Công ty như CTCP Gỗ Thuận An,

CTCP Cao su Việt Lào, CTCP thủy điện Sông Côn, Công ty TNHH xây dựng –

kinh doanh cơ sở hạ tầng cao su Việt Nam, CTCP Phú Riềng-Kratie, Công ty CP

đầu tư Xây dựng cao su Phú Thịnh, CTCP thể thao Phú Riềng ình Phước, CTCP

cấp nước Phú Riềng ình Phước .

Với sự nổ lực phấn đấu, chủ động sáng tạo của tập thể cán bộ và công nhân viên

đã đưa Phú Riềng trở thành một trong những đơn vị suất sắc của ngành. Công ty đã

được nhận những danh hiệu cao quí của U ND t nh ình Phước, Tập đoàn CNCS

Việt Nam, ộ NN&PTNT, Huân chương Lao động 3. 2.2.2 B m y t h ơn ị h năng [29]

ộ máy tổ chức hiện nay Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng gồm

H i ồng th nh i n có năm thành viên do chủ tịch đứng đầu, có nhiệm vụ xem

xét định hướng các chiến lược, quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh

doanh của công ty, quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, phương thức huy động

vốn, quyết định các dự án đầu tư lớn, bổ nhiệm, bãi nhiệm các chức danh trong

công ty

Ban ki m so t kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy

chế của công ty, thẩm định các báo cáo tình hình kinh doanh định kỳ, kiểm tra bất

thường, kiến nghị hội đồng thành viên có các biện pháp sửa đổi, bổ sung cải tiến cơ

cấu tổ chức quản lý

Ban T ng gi m ố gồm Tổng giám đốc phụ trách thực hiện điều hành chung,

phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất, phó tổng giám đốc hành chính, phó tổng

giám đốc phụ trách xây dựng cơ bản

C hòng ban nghiệ , chịu trách nhiệm về các công việc được giao từ hội

đồng thành viên và Ban tổng giám đốc. Các đơn vị này có trách nhiệm báo cáo cho

những người quản lý về các công việc đã và đang thực hiện, đưa ra các kiến nghị

cần thiết để hoàn thành tốt các nhiệm vụ.

C nông trường, nh m y h bi n và các công ty con chịu trách nhiệm

sản xuất theo ch đạo của cấp trên, đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

Hình 2.1 Sơ ồ b m y t h a Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [29]

2.3 Phân tích, nh giá y u tố b n trong ảnh hưởng n s h t tri n a

công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

2.3.1 Tình hình sản u t kinh doanh

2.3.1.1 Tình hình chung

Trong giai đoạn 1979-1990 từ một công ty có bộ máy cồng kềnh, nhiều khâu

trung gian, lực lượng lao động không ổn định, năng suất lao động thấp. Từ năm

2000 đến nay, lãnh đạo công ty đã từng bước tinh giảm lao động dư thừa, nâng cao

tay nghề, bố trí công việc hợp lý nhằm tăng nguồn nhân lực cho sản xuất, làm cho

bộ máy quản lý linh hoạt hơn để ứng biến với nền kinh tế thị trường đầy năng động

nhưng cũng lắm thách thức. Với những chính sách chủ trương đúng đắn công ty đã

nâng cao năng suất lao động, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng khấm khá

hơn. Hiện nay Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng là đơn vị lớn thứ của Tập

đoàn CNCS Việt Nam, đứng thứ nhất trên địa bàn t nh ình Phước, nằm trong tóp

500 công ty lớn nhất Việt Nam.

Những năm gần đây, do điều kiện thời tiết không thuận lợi, nắng hạn kéo dài,

bệnh nấm trắng, dịch bệnh corynespora bùng phát mạnh và xuất hiện trên diện rộng,

gió lốc làm gãy đỗ hư hại nhiều diện tích cao su do đó ảnh hưởng lớn đến năng xuất

vườn cây. Nhưng với sự ch đạo khoa học, đúng đắn của lãnh đạo và sự nổ lực vươn

lên không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã đạt được những

thành tích rất đáng khen ngợi, đóng góp nhiều cho ngân sách, phát triển kinh tế văn

hóa ở địa phương, đời sống của người lao động được cải thiện. Mặc dù địa bàn kinh

doanh ở những t nh nghèo, dân trí thấp nhưng thu nhập bình quân của người lao

động trong công ty cao hơn gấp nhiều lần so với trung bình của cả nước. Để có cái

nhìn tổng quát về tình hình kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua tác

giả tóm tắt bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm qua:

Bảng 2.1 C hỉ ti u kinh doanh a Công ty TNHH MTV cao su Phú

Ri ng từ năm 2006 n 2010

STT Ch tiêu 2007 2008 2009

943,5 639,3 D ệ í á h, rồ mớ Ha

2.088 2.085 2.069

ĐVT 2006 2010 Ha 18.265 18.250 18.301 18.350 18.382 Ha 15.000 14.863 13.784 13.188 12.820 685,5 739,7 1083,8 Tấn 29.429 30.000 28.702 27.500 26.141 Kg/ha 1.956 2.04 Tấn 30.056 31.056 29.726 27.105 26.771

1.024 395 630 1.056 1.146 ả m ủ ể đ ề Tấn

Tấn 29.621 29.436 31.086 28.238 24.127 1.149,6 1.216,9 976,2 1620,2 Tỷ

Tỷ Tỷ %

964,0 Tr/tấn 30,427 34.200 370,1 116,3 37,74 Người 6.457 Triệu 5,65

405 161 52,04 6.468 6,7

Vốn đầu tư XDC Đầu tư tài chính dài hạn 42,049 53,595 60,768 49,83 Tỷ Tỷ 37,4 33,970 63,85 657,9 324,7 268 133,40 93,7 150 38,76 27,23 52,1 6112 6492 6039 9,7 7,25 7,0 146,2 21,4 190,5 78,2 94,9 136,5

1 Diện tích vườn cây D ệ í á 2 Sản lượng khai thác 3 Năng suất khai thác 4 Sản lượng chế biến mủ 5 Sản lượng tiêu thụ 6 Tổng doanh thu 7 Giá bán bình quân 8 Lợi nhuận trước thuế 9 Nộp ngân sách nhà nước 10 Tỷ suất LN ròng/vốn CSH 11 Tổng số lao động 12 Lương bình quân tháng 13 Tổng vốn đầu tư Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Từ bảng trên ta thấy diện tích khai thác trong những năm qua bị thu hẹp năm

2010 ch còn 12.820 ha, do vườn cây đã vào giai đoạn già cỗi cần thanh lý để tái

canh, một phần diện tích chuyển sang mục đích xây dựng công nghiệp nên sản

lượng khai thác giảm. Tuy nhiên, tổng doanh thu vẫn không ngừng tăng lên.

Nguyên nhân của thành công ấy là do công ty ứng dụng các công nghệ chế biến tiên

tiến, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm, có các chính sách điều tiết lượng

hàng bán ra hợp lý, cùng với biến động có lợi của thị trường, giá cao su xuất khẩu

khoảng trên 5.000 USD/tấn là mức giá kỷ lục .

Để đảm bảo diện tích khai thác đạt hiệu quả cao công tác tái canh và trồng mới

luôn được lãnh đạo quan tâm, diện tích trồng mới luôn tăng qua các năm cả về

lượng lẫn về chất. Công ty đã phối hợp với Viện Nghiên cứu cao su Việt Nam chọn

những giống mới cho năng suất cao, ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm rút

ngắn thời gian kiến thiết cơ bản trước từ 6 tháng đến 1 năm, áp dụng các tiến bộ

khoa học kỹ thuật trong việc chăm sóc nhằm nâng cao năng suất vườn cây.

Công ty áp dụng chính sách lương khoán trên khối lượng sản phẩm nên đã

khuyến khích được tập thể người lao động nâng cao ý thức làm việc, giúp ổn định

năng xuất vườn cây, luôn là một trong những đơn vị có năng suất cao nhất trong

Tập đoàn. Năm 2010, Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng là đơn vị vượt sản

lượng cao nhất với 2.141 tấn đạt 108,9% kế hoạch, có 8 nông trường năng suất trên

2 tấn/ha, thu nhập người lao động luôn tăng qua từng năm, là đơn vị có mức thưởng

cao nhất là 19,7triệu/năm/người, thu nhập trung bình là 11 triệu đồng/người/tháng

cao hơn nhiều so với trung bình của Tập đoàn CNCS Việt Nam là 7 triệu

đồng/người/tháng.

Từ lợi nhuận hàng năm được giữ lại công ty đã đầu tư vào xây dựng cơ bản, như

hệ thống đường giao thông trong lô, trung tâm y tế nhằm phục vụ cho cán bộ công

nhân viên và góp phần chăm sóc sức khỏe cho bà con địa phương. Với chủ trương

đa dạng hóa ngành nghề, công ty đã tham gia góp vốn vào các dự án trồng cao su ở

Tây Nguyên, miền Trung, miền ắc, các nước bạn như Lào và Campuchia.

2.3.1.2 Chuỗ g á trị của công ty

Hình 2.2 Chuỗi gi trị a ông ty

Các ho t động chính g a tăng g á trị của công ty:

 Chọn giống, các nguyên vật liệu, công cụ sản xuất.

 Trồng, chăm sóc cây cao su.

 Khai thác mủ cao su.

 Chế biến mủ cao su.

 Tiếp thị sản phẩm và bán sản phẩm.

Các ho t động chính nhằ ục đích hỗ trợ:

 Cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý chất lượng, văn hóa công ty

 Công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân viên nâng cao kỹ năng quản lý..

 Ứng dụng khoa học công nghệ vào khai thác và chế biến.

 Chọn giống mua nguyên vật liệu, xây dựng chính sách bán hàng...

2.3.1.3 Năng ực cốt õ của công ty

Năng lực cốt lõi của công ty là các nguồn lực đem lại cho công ty nhưng lợi thế

cạnh tranh nhất định thỏa mãn bốn đặc điểm đó là mang lại giá trị cho khách hàng,

hiếm, khó thay thế, khó bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare,

Inimitable, Nonsubstitutable). Năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại

kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với công ty TNHH MTV cao su Phú

Riềng nguồn lực đó là đội ngũ quản lý và công nhân có nhiều kinh nghiệm trong

trồng và khai thác chế biến mủ cao su, phần lớn diện tích đất canh tác nằm trong

vùng có thổ những và khí hậu thuận lợi nhất cho việc phát triển cây cao su.

2.3.1.4 Năng ực chế b ến

Công ty có nhà máy chế biến là nhà máy chế biến Long Hà, nhà máy chế biến

Trung tâm với dây chuyền sản xuất, nhà máy chế biến mủ tờ Thọ Sơn, có tổng

công suất chế biến hơn 26.000 tấn/năm. Các dây chuyền chế biến tương đối tiên tiến

hiện đại so với các công ty cùng ngành. Bên cạnh đó công ty khuyến khích tích cực

nghiên cứu, cải tiến, ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng

sản phẩm, tăng tính cạnh tranh so với các đối thủ chính là Thái Lan, Malaysia,

Indonesia . Thực hiện chính sách sản xuất thân thiện với môi trường. Vì vậy,

Công ty đã đầu tư hàng chục tỷ đồng cho hệ thống xử lý nước thải tại các nhà máy

chế biến, đảm bảo nước được xử lý khi thải ra môi trường sẽ không gây hại.

2.3.1.5 Các sản phẩ chính của công ty

Các sản phẩm chính của công ty gồm các loại sản phẩm mủ khối cao su thiên

nhiên như SVR CV50, SVR CV60, SVR3L, SVR5, SVRL, SVR10, SVR20, trong

đó sản phẩm chủ lực của công ty là mủ SVR L, mủ SVR10/20 và mủ SVR

CV50/60, các loại mủ ly tâm LATEX (HA,LA), mủ tờ RSS . Ngoài ra công ty còn

có chính sách bán hàng linh hoạt, khi khách hàng đặt hàng, công ty sẽ chế biến theo

yêu cầu các loại mủ có chất lượng cao hơn hay thấp hơn như mủ SVR CV50/60 hay

SVR 10/20

Bảng 2.2 Cơ u o i m h bi n ua năm 2006-2010

Năm

2006 2007 2008 2009 2010

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Sản lượng (tấn) Sản lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Sản lượng (tấn) Sản lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Sản lượng (tấn)

127,8 0,43 97,1 0,36 49,4

Sản phẩm 766,9 2,58 346,0 1,28 1467,5 5,48 SVR CV50 1071,4 3,45 1009,3 3,25 SVR CV60 3509,3 11,3 3882,0 12,5 3210,4 10,80 2897,9 10,69 3159,8 11,80 282,6 0,91 285,7 0,92 SVR L 261,6 0,88 121,0 0,45 163,2 0,61 15621,2 50,3 14757,8 47,52 14898,7 50,12 14969,9 55,23 12080,5 45,13 SVR 3L 170,8 0,55 161,5 0,52 SVR 5 0,18 6664,6 21,46 6910,0 22,25 7122,3 23,96 5735,5 21,16 5683,9 21,23 SVR 10 897,7 3,02 903,8 3,33 1403,6 5,24 1062,1 3,42 1093,2 3,52 SVR 20 832,3 2,8 357,0 1,32 1895,8 7,08 KEM LA 1124,2 3,62 1313,7 4,23 924,5 3,11 1005,0 3,71 187,0 0,70 894,4 2,88 919,3 2,96 KEM HA 683,7 2,3 671,6 2,48 680,0 2,54 655,3 2,11 723,6 2,33 RSS 30,056 100 31,056 100 29,726 100 27104,8 100 26770,7 100 TỔNG

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Từ bảng trên ta thấy sản phẩm SVR L chiếm khoảng trên dưới 50% đây là sản

phẩm chủ lực của công ty đây, sản phẩm có chất lượng và giá trị cao. Tuy nhiên,

nhu cầu thị trường của sản phẩm này không cao, do đó nên cơ cấu lại sản phẩm cho

phù hợp với yêu cầu của thị trường.

2.3.1.6 hị trường t êu thụ

Công ty có thị trường tiêu thụ rộng lớn. Thị trường nội địa là những nhà sản xuất

các sản phẩm cao su phục vụ cho nhu cầu trong nước. Thị trường xuất khẩu hơn 4

nước xuất khẩu chủ yếu là Singapore, Đài Loan, Trung Quốc, Mỹ Ngoài ra công

ty cũng đã xây dựng hệ thống khách hàng tiềm năng với 70 đơn vị.

Bảng 2.3 Kim ng h u t khẩu từ năm 2006- 2010

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Trị giá (USD)

Thị trường XK theo châu lục

Tỷ trọng %

0,22

1 Châu Á 7124.945 39,21 13705.553 40,7 20109.080 47,68 14.752.199 39,50 18330.595 42,22 2 Châu Phi 132.917 0,73 80.438 0,25 93.477 3 Châu Âu 6725.753 37,01 13.816.078 41,1 13876.691 32,90 11.776.009 31,53 13159.648 30,31 4 Châu Mỹ 3845.627 21,16 5.726.881 17,0 7.819.471 18,54 9.730.736 26,06 11.036564 25,42 5 Châu Úc 343.123 1,89 317.873 0,95 274.805 0,66 1.084.369 2,91 890.045 2,05 6 Tổng cộng 18172365 100 33646823 100 42.173.525 100 37.343.313 100 43416.853 100

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7] Nhìn chung thị trường xuất khẩu chính của công ty chủ yếu ở Châu Á và Châu

Âu, ở châu Á khách hàng chủ yếu là Trung Quốc. Trung Quốc đang là thị trường

tiêu thụ cao su lớn nhất thế giới (chiếm khoảng 1%) nhưng nước này đang tích cực

đẩy mạnh đầu tư trồng cao su, nên sản phẩm của công ty sẽ bị cạnh tranh ngày càng

gay gắt, bên cạnh tiềm ẩn các nguy cơ về chính trị và quân sự do những hành động

khiêu khích của Trung Quốc. Do vậy, công ty nên chủ động tìm các khách hàng đến

từ Âu, Mỹ, Nhật để thay thế dần các khách hàng đến từ Trung Quốc và có thể nâng

giá bán sản phẩm cao hơn.

+ Cơ u mặt h ng ao su ã u t khẩu tr ti :

Nhìn chung sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của công ty hiện nay chủ yếu là SVR L

(chiếm khoảng 45% đến 60%), sản phẩm này có chất lượng cao. Tuy nhiên không

phù hợp với một số thị trường, nên sản phẩm này chủ yếu được xuất sang Trung

Quốc. Các sản phẩm SVR CV60, SVR20 có tỷ trọng khá lớn đây là sản phẩm được

nhiều khách hàng ưa chuộng. Các sản phẩm còn lại ch chiếm tỷ trọng nhỏ, do đó

cần nghiên cứu nhu cầu của các khách hàng, và giá cả của các sản phẩm để từ đó có

kế hoạch sản xuất và xuất khẩu hợp lý, đem lại lợi nhuận cao hơn.

Bảng 2.4 Cơ u u t khẩu mặt h ng ao su Công ty TNHH MTV ao su

Phú Ri ng từ 2006 n 2010 (t n)

Năm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Mặt hàng Sản lượng Sản lượng Sản lượng Sản lượng Sản Lượng Tỷ trọng % Tỷ trọng % Tỷ trọng % Tỷ trọng %

0 0

0 0 0 0

Tỷ trọng % SVR CV 50 584,64 4,51 463,68 2,68 187,74 1,31 273,42 1,37 707,33 5,38 SVR CV60 2459,52 18,96 2516,22 14,53 2154,60 15,04 2247,84 11,28 1393,62 10,6 221,76 1,71 SVRL 59,76 0,42 205,92 1,03 85,46 0,65 6383,44 49,21 10402,34 60,06 8190,52 57,18 12231,36 61,40 5946,54 45,23 SVR3L 34,18 0,26 360,00 2,77 79,68 0,46 SVR5 120,96 0,93 694,26 4,01 1138,92 7,95 1028,16 5,16 2896,36 22,03 SVR10 2629,92 20,27 1774,08 10,24 1269,24 8,86 2167,20 10,88 727,05 5,53 SVR20 211,75 1,64 1388,58 8,02 1322,14 9,24 1700,60 8,88 1356,80 10,32 LATEX 12971,99 100 17318,84 100 19921,10 100 14322,91 100 13147,33 100 Tổng

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Gi b n m ao su trong những năm ua

Bi u ồ 2.2 Gi b n m ao su trung bình ua năm Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Từ biểu đồ ta thấy năm 2010 kinh tế thế giới phục hồi, nhu cầu cao su tăng cao

giá bán cao kỷ lục, nhưng năm 2007, 2008 giá bán thấp do ảnh hưởng của cuộc

khủng hoảng kinh tế, thị trường xe hơi sụt giảm do đó kéo theo giảm nhu cầu cao su

tự nhiên phục vụ ngành sản xuất xăm, lốp. Vì thế, công ty nên có chính sách liên kết

với các nước sản xuất cao su, điều ch nh giá bán và lượng hàng bán ra, ngoài ra nên

ký kết hợp đồng dài hạn nhằm tạo đầu ra ổn định cho sản phẩm.

2.3.1.7 Các ĩnh vực khác

Từ lợi nhuận có được trong những năm qua công ty đã tham gia góp vốn thành

lập các doanh nghiệp ngoài ngành sản xuất chính nhưng có tiềm năng phát triển cao

như thủy điện, giao thông, khu công nghiệp nhằm hỗ trợ và nâng cao vị thế cạnh

tranh, đó cũng là một trong những chiến lược lâu dài nhằm giảm thiểu rủi ro trong

tình hình kinh tế đầy biến động.

2.3.2 C nguồn a ông ty

2.3.2.1 Ngu n nh n ực

Bảng 2.5 Cơ u ao ng ông ty o thời i m 31/12/2010 :

STT Trình ĐVT Số ượng Tỷ ệ

1 Trình độ tiến sĩ Người 1 0,02%

2 Đại học, cao đẳng Người 141 2,25%

3 Trung cấp, sơ cấp Người 321 5,13%

4 Lao động phổ thông Người 784 12,53%

5 Lao động kỹ thuật Người 5009 80,07%

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Nguồn nhân lực của công ty tương đối ổn định dao động từ 6.100 người đến

6.500 người. Đội ngũ quản lý có năng lực tốt, được đào tạo bài bản. Hàng năm

Công ty đầu tư hàng tỷ đồng cho công tác đào tạo, bao gồm cả đào tạo nội bộ, gởi

cán bộ đi đào tạo dài hạn. Ngoài ra công ty tổ chức thi tay nghề các cấp, tuyển dụng

và đào tạo cho đội ngũ kế thừa. Công tác chăm sóc sức khỏe được quan tâm đúng

mực, hàng năm người lao động công ty được khám sức khỏe định kỳ đầy đủ, tổ

chức các gây quĩ hỗ trợ phát triển kinh tế hộ gia đình góp phần làm tăng thu nhập

cho người lao động.

2.3.2.4 Tình hình tài chính [8] [27]

Trong những năm gần đây tình hình kinh doanh của công ty khá tốt, nên nguồn

lực tài chính khá dồi dào, công ty đã đầu tư góp vốn vào một số dự án và góp vốn

thành lập các doanh nghiệp khác nhằm đa dạng hóa ngành nghề, khai thác các

nguồn lực của công ty.

Bảng 2.6 C hỉ ti u t i h nh Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng từ

2006-2010

ĐVT 2006 2007 2008 2009 2010

0,83 0,67 0,37 1,46 1,26 1,11

0,99 0,84 1,54 0,79 0,69 1,21 1,02 0,47 0,50 9,42 15,75 14,10 10,51 13,35 26 39 7,64 6,15 48 59 3,84 7,87 23 5,72 64 3,91 28 5,67 64 4,13 35 8,50 43 3,70 TT Chỉ ti u I Ch số thanh toán nhanh lần 1 Ch số thanh toán hiện thời lần 2 Hệ số thanh toán nhanh lần 3 Hệ số thanh khoản tiền mặt lần 4 Vòng quay các khoảng phải thu Ngày 5 Ngày thu tiền bình quân 6 Vòng quay hàng tồn kho lần 7 Số ngày bình quân hàng tồn kho Ngày lần 8 Vòng quay các khoảng phải trả

9 Ngày 46 93 95 99 89 Số ngày bình quân các khoảng phải trả

% %

II Chỉ số ho t ng 1 iên lợi nhuận hoạt động 2 iên lợi nhuận trước thuế 3 iên lợi nhuận thuần (R S) 4 Tỷ suất E IT/TS 5 Tỷ suất LN ròng/TS (R A) 6 Tỷ suất LN ròng/vốn CSH 7 Vòng quay vốn CSH % % % % lần 2,15 32,27 32,60 24,00 27,6 39,1 36,18 35,57 27,94 27,87 42,70 26,33 25,72 20,30 20,09 32,0 32,98 32,36 26,53 19,90 46,86 23,53 22,35 17,04 14,10 34,6 37,74 52,04 38,76 27,23 52,1 1,97 1,62 1,63 1,30

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Hệ số thanh to n hiện thời của công ty luôn duy trì ở mức tương đối an toàn và

khá hợp lý. Việc duy trì tài khoản lưu động không quá cao cũng không quá thấp đã

đảm bảo khả năng chi trả vừa đảm bảo việc sử dụng vốn hiệu quả. Trong năm 2008

và 2009 khoản nợ ngắn hạn tăng lên do nợ dài hạn đến hạn phải trả chuyển sang,

nên hệ số thanh toán hiện thời giảm, gây áp lực lên tình hình thanh toán nợ của công

ty. Tuy nhiên vẫn đảm bảo ở mức an toàn.

Hệ số thanh to n nhanh thanh toán tiền mặt cũng được duy trì ở an toàn, những

năm gần đây giảm xuống do công ty đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác và một phần

do các khoản nợ dài hạn tới kỳ phải trả.

Chỉ số ho t ng vòng quay các khoản phải thu có xu hướng tăng lên nên số

ngày thu tiền bình quân sẽ giảm xuống năm 2006 là 9 ngày, năm 2007 là 2 ngày,

năm 2008 là 26 ngày năm 2009 là 5 ngày, năm 2010 là 28 ngày, nhưng vẫn còn

nhiều hạn chế so với các công ty cùng ngành kỳ thu tiền khoảng 20 ngày cho thấy

chính sách tín dụng của công ty đối với khách hàng khá thoáng, do đó cần xem xét

và điều ch nh hợp lý. Vòng quay tồn kho qua các năm ít biến động, số ngày hoạt

động từ 40 đến 64 ngày điều này phản ảnh tình hình hoạt động của công ty là khá

ổn định.

Chỉ số sinh ời trong những năm qua tình hình kinh doanh của công ty luôn đạt

hiệu quả cao, các ch tiêu này luôn ở mức cao hơn so với trung bình ngành.

Chỉ ti u bi n ợi nhu n ho t ng năm 2006 là 2,27%, năm 2007 là 2,60%,

năm 2008 là 24%, năm 2009 là 27,6% năm 2010 là 9,1 %. Lợi nhu n trư thu

năm 2006 là 36,18%, năm 2007 là 35,57%, năm 2008 là 27,94%, năm 2009 là

27,87%, năm 2010 là 42,70% mức chênh lệch giữa hai ch tiêu này cho thấy phần

thu nhập từ các hoạt động khác đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của công ty. Thu

nhập này chủ yếu từ việc bán gỗ, thanh lý vườn cây, trong những năm gần đây giá

gỗ tăng cao riêng năm 2010 do giá cao su tăng cao nên lợi nhuận khá lớn.

Chỉ ti u bi n ợi nhu n thu n giảm từ mức 26, % trong năm 2006 xuống mức

25,72% trong năm 2007, 20,3% trong năm 2008, 20,09% trong năm 2009, tăng lên

2% trong năm 2010. Trong 5 năm hoạt động này tình hình kinh doanh của công ty

khá tốt, doanh thu đạt mức độ tăng trưởng ở mức cao năm 2006 là 50,49%, năm

2007 là 18,74% và năm 2008 là 8, 1%, riêng năm 2009 giảm xuống khoảng 17%

do giá mủ thấp, năm 2010 tăng khoảng 60% do giá mủ tăng cao là năm thắng lợi

lớn của công ty nói riêng và cả ngành cao su nói chung.

Chỉ ti u ợi nhu n tr n ốn h sở hữu (ROE) hỉ ti u ợi nhu n tr n

t ng t i sản (ROA) phản ánh tính hiệu quả trong việc sử dụng vốn của Công ty.

Qua các năm ch tiêu này đạt được ở mức khá, cho thấy công ty hoạt động có hiệu

quả, ch số R A từ 2006 đến 2010 lần lược là 2 ,5 %, 22, 5%, 17,04%, 14,10%,

34,60%

ên cạnh đó việc sử dụng đòn cân nợ hợp lý giúp tăng hiệu quả sử dụng vốn thể

hiện thông qua ch số R E, năm 2006 R E là 7,74%, năm 2007 là 52,04%, và

năm 2008 là 8,76%, năm 2009 là 27,23%, năm 2010 là 52,1%.

Nhìn chung tình hình tài chính của công ty khá tốt, riêng năm 2009 do khủng

hoảng kinh tế tài chính thế giới giá cao su giảm nên gặp một số khó khăn, nhưng

đến năm 2010 giá cao su tăng cao tình hình tài chính đã cải thiện đáng kể.

2.3.2.4 Nguyên vật ệu đầu vào

Nguyên liệu đầu vào cho sản xuất chủ yếu của Công ty TNHH MTV Cao su Phú

Riềng là phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, các nguyên liệu khác như amoniac gaz,

acid acétic, acid formic, validamycine, ethrel, kiềng, chén, máng, sử dụng trong

quá trình khai thác và chế biến mủ cao su có thể được mua trong nước, nhưng một

số phải nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên do tình hình lạm phát, giá xăng dầu lên cao,

sự mất giá của đồng nội tệ so với các đồng tiền mạnh khác đã đẩy giá vật tư lên cao,

làm tăng chi phí đầu vào. Do đó công ty nên chủ động nguyên liệu đầu vào như tận

dụng các phân bón hữu cơ từ các nông trại chăn nuôi, nghiên cứu trồng những

giống cây có khả năng kháng bệnh cao, chủ động tìm nguồn phân bón, thuốc bảo vệ

thực vật giúp hạn chế sâu bệnh, nâng cao năng suất vườn cây.

Nguyên liệu đầu vào cho chế biến đó là mủ cao su, do diện tích khai thác bị thu

hẹp vì công ty thực hiện thanh lý vườn cây hàng năm khoảng 900-1000ha, trong khi

đó diện tích trồng mới, tái canh vẫn chưa vào giai đoạn khai thác, vì vậy ảnh hưởng

đến sản lượng mủ của toàn công ty. Mức sụt giảm sẽ kéo dài từ năm 2010 đến 2012,

dự kiến đến sau năm 2012 sản lượng sẽ tăng trở lại khi diện tích trồng mới được

đưa vào khai thác.

Để đảm bảo bổ sung nguồn nguyên liệu cho chế biến nên đẩy mạnh thu mua mủ

nước và mủ tạp của bà con tiểu điền, nếu có hợp đồng thu mua lâu dài nguồn này sẽ

bổ sung đáng kể vào sản lượng chế biến của công ty.

2.3.3 Ho t ng mark ting b n h ng

Trãi qua nhiều năm thăng trầm trong ngành cao su, các thế hệ cán bộ, phòng

Xuất nhập khẩu, phòng Kế hoạch vật tư của công ty đã xây dựng mạng lưới khách

hàng rộng khắp thế giới với hơn 4 nước là các doanh nghiệp lớn đến từ Trung

Quốc, Mỹ, Ấn Độ, Singapore, Đài Loan và hơn 70 doanh nghiệp trong nước như

Cao su Miền Nam, Cao su Sao Vàng, Cao su Đà Nẵng . Hiện nay cao su Phú

Riềng là một thương hiệu được khách hàng tin tưởng, là một trong những thương

hiệu cao su uy tín hàng đầu của Việt Nam.

Hoạt động maketing của công ty chủ yếu thực hiện thông qua các hội chợ, tiếp

thị trực tiếp đến khách hàng nên ít tốn kém chi phí, tuy nhiên sẽ hạn chế trong tiếp

cận các khách hàng mới những nhà sản xuất chưa hiểu nhiều về các sản phẩm cao

su Việt Nam cũng như thương hiệu cao su Phú Riềng.

2.3.4 Trình khoa h ông nghệ ượ ng d ng trong sản u t h

bi n

Một phần diện tích đất canh tác của công ty nằm trên vùng đất khắc nghiệt, cằn

cỗi, bạc màu, lại bị chiến tranh tàn phá nên tỷ lệ cây được cạo mủ thấp, nhưng do

được áp dụng các biện pháp kỹ thuật tiên tiến trong chăm sóc và khai thác mủ, năng

xuất trên 1 cây cạo là 7kg/cây/năm cao nhất ngành. Là đơn vị đi đầu thực hiện giao

khoán vườn cao su cho người lao động, đồng thời ban hành qui chế quản lý sản

phẩm hợp lý, đúng kỳ. Khuyến khích cán bộ công nhân viên sáng kiến, cải tiến kỹ

thuật và ứng dụng vào thực tiễn kinh doanh như đã áp dụng máng che mưa, bơm

mủ từ thùng lên xe vận chuyển làm lợi cho công ty mỗi năm hàng trăm tỷ đồng.

Công tác chế biến được công ty rất chú trọng, thời gian đầu công ty ch sản xuất

được một số sản phẩm có chất lượng không ổn định đến nay công ty đã sản xuất

được nhiều mặt hàng cao su có chất lượng cao như SVR CV50, SVR CV60, SVRL

(cao su siêu sạch) SVR L, SVR 5, SVR 10, SVR 20 và mủ tờ RSS đáp ứng yêu

cầu khắt khe của thị trường, là đơn vị đầu tiên áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu

chuẩn IS 9002 1994 sau là IS 9001 2000 và đoạt giải cúp vàng IS năm 2006.

Công ty có nhà máy chế biến được trang bị các thiết bị tiên tiến hiện đại so với

các công ty cùng ngành, qui trình và trang thiết bị khá đồng bộ nên năng xuất chất

lượng khá tốt. Sản phẩm của công ty trong các năm qua đạt TCVN trên 99%, trong

đó đạt tiêu chuẩn chất lượng cao trên 98%, tỷ trọng các loại sản phẩm có giá trị cao

như SVR CV50, SVR CV60 luôn tăng qua các năm.

Tại các nhà máy chế biến công tác bảo vệ môi trường rất được quan tâm, hệ

thống xử lý nước thải được đầu tư công nghệ tiên tiến với kinh phí trên 40 tỷ đồng,

nước thải ra của các nhà máy đạt tiêu chuẩn môi trường, riêng nhà máy Long Hà

nước thải có thể tái sử dụng được.

2.3.5 Ho t ng a hệ thống thông tin trong uản trị doanh nghiệ

Địa bàn hoạt động của công ty rất rộng, nhiều nông lâm trường ở vùng sâu vùng

xa, do đó công tác thiết lập hệ thống thông tin rất quan trọng. Công ty đã trang bị hệ

thống vi tính cho tất cả các phòng ban của các nông trường, nối mạng internet cố

định và không dây giúp trao đổi thông tin giữa các nông trường với các cấp lãnh

đạo công ty nhanh chóng hơn. ên cạnh đó cũng giúp các cán bộ quản lý, các đơn

vị sản xuất ở các vùng sâu, vùng xa tiếp cận học hỏi được những kiến thức khoa học

kỹ thuật giúp chăm sóc vườn cây và quản lý sản xuất tốt hơn.

Nhờ áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại công ty đã chào hàng và bán

hàng trực tiếp đến nhiều nước trên thế giới, áp dụng khai báo hải quan điện tử giúp

giảm nhiều thời gian và chi phí cho hoạt động xuất nhập khẩu, đảm bảo hàng hóa

xuất đi nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của các khách hàng.

2.3.6 Uy t n thương hiệu ối i kh h h ng

Kể từ năm 2004 Việt Nam luôn đứng thứ 4 thế giới về sản lượng và giá trị xuất

khẩu cao su tự nhiên sau Thái Lan, Indonesia, Malysia. Riêng năm 2010, Việt Nam

đã vươn lên vị trí thứ . Cao su Phú Riềng là một trong những thương hiệu hàng

đầu của cao su Việt Nam nhưng giá cao su Việt Nam xuất khẩu thấp hơn so với các

nước trong khu vực, do sản phẩm chủ lực của công ty vẫn là nguyên liệu sơ chế,

chất lượng chưa ổn định và chưa xây dựng được thương hiệu riêng.

Hiện nay, trên 2 sàn giao dịch cao su tự nhiên lớn nhất thế giới là Sàn giao dịch

hàng hóa Singapore (SICOM) và Sàn giao dịch hàng hóa Tokyo (T C M) đều

triển khai các hợp đồng kỳ hạn và giao sau 2 loại sản phẩm được chế biến từ cao su

tự nhiên là cao su tờ RSS và cao su định chuẩn kỹ thuật SVR 20. Hai sản phẩm

này được ưa chuộng tại Nhật, Mỹ và Tây Âu, được cung cấp chủ yếu bởi Thái Lan,

Indonesia và Malaysia do sản phẩm của các quốc gia này đạt tiêu chuẩn chất lượng

và đóng gói được ban hành bởi International Rubber Quality and Packing

Conference (đối với sản phẩm RSS ) và đạt chuẩn kỹ thuật IS – 2000 về thành

phần trong mủ, kỹ thuật đóng gói và đăng ký với cơ quan có thẩm quyền (đối với

sản phẩm TSR 20). Trong khi đó, chủng loại cao su xuất khẩu chủ yếu của Cao su

Phú Riềng vẫn là SVR L chiếm khoảng 50% đến 60% có chất lượng cao, nhưng

nhu cầu thị trường không cao. Các chủng loại cao su chất lượng cao như RSS và

SVR 20 ch chiếm khoảng 7% sản lượng xuất khẩu. Với chất lượng như trên, nhưng

do thương hiệu cao su Việt Nam chưa mạnh, cơ cấu sản phẩm chưa phù hợp với

nhu cầu thị trường, nên giá xuất khẩu cao su của Phú Riềng thấp hơn giá cao su một

số nước trong khu vực, bên cạnh đó, một phần lượng cao su sản xuất ra được xuất

khẩu qua đường tiểu ngạch nên giá cả không ổn định.

2.3.7 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE)

Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, chúng tôi đã nghiên cứu và

xây dựng 2 bảng câu hỏi theo (chi tiết ở phục lục 1) và áp dụng phương pháp phỏng

vấn chuyên gia để thực hiện như:

1. ảng câu hỏi mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự phát triển của các

công ty cao su trong ngành, thang điểm đánh giá trong bảng này được được xây

dựng theo thang đo Likert từ bậc 1 đến 5, bậc 1 là không quan trọng, bậc 2 là hơi

quan trọng (quan trọng ở mức độ yếu), bậc là quan trọng (quan trọng ở mức độ

trung bình), bậc 4 là khá quan trọng (quan trọng ở mức độ khá), bậc 5 là rất quan

trọng (quan trọng ở mức độ cao).

2. ảng phân loại cho mỗi yếu tố đại diện dựa trên cơ sở phân tích của tác giả về

tình hình nội bộ của công ty và tham khảo ý kiến của lãnh đạo công ty.

Sau khi xác định các yếu tố môi trường bên trong tác giả đã gởi bảng khảo sát

đến các chuyên gia và xử lý số liệu (Xem phụ lục 2). Từ kết quả này đã tổng hợp

thành Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

Bảng 2.7: Ma tr n y u tố b n trong (IFE)

STT C y u tố b n trong Phân o i

0,10

0,30

M quan tr ng 0,10 Đi m quan tr ng 0,30 1 Diện tích lớn và năng suất vườn cây cao

0,11

0,33

0,07

0,14

0,09

0,27

0,09 0,08

4 2

0,36 0,16

5 Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao Chất lượng sản phẩm cao, đã được nhiều khách hàng biết đến Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt

0,09

0,36

6 Trình độ cán bộ quản lý tốt 7 Đầu tư vào ngành XDC hiệu quả chưa cao

0,07

0,21

0,07

9 Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh

0,08

0,24

10 Hoạt động marketing và bán hàng yếu

11 Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt

12 Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu

2 0,05 1,00

T ng ng

0,10 2,84 Từ kết quả của ma trận đánh giá môi trường bên trong cho thấy, Công ty TNHH

MTV cao su Phú Riềng đang ở vị trí khá mạnh với tổng điểm quan trọng là 2,84 cao

hơn mức trung bình (2,5). Tuy nhiên bên cạnh các điểm mạnh, vẫn tồn tại một số

điểm yếu như thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc. Đầu tư vào

ngành XDC hiệu quả chưa cao, một số dự án còn chậm tiến độ, hiệu quả khai thác

thấp. Hoạt động marketing và bán hàng yếu, chính sách tín dụng chưa hợp lý. Hoạt

động hệ thống thông tin quản lý còn yếu.

2.4 C y u tố b n ngo i ảnh hưởng n hi n ượ h t tri n a ông ty

2.4.1 C y u tố môi trường mô

2.4.1.1 Các yếu tố về k nh tế

Ảnh hưởng a hu kỳ kinh t : Cao su là một trong bốn nguyên liệu không thể

thiếu trong sản xuất công nghiệp, ngành cao su Việt Nam có sản lượng tương đối

lớn nhưng công nghiệp chế biến và sử dụng trong nước ít, chủ yếu là xuất khẩu. Do

đó biến động của kinh tế thế giới tác động lớn đến ngành công nghiệp cao su, đặc

biệt là ngành sản xuất ô tô ảnh hưởng rất lớn đến sức tiêu thụ các sản phẩm cao su.

Giá cao su thế giới trong những năm qua luôn biến động do khủng hoảng kinh tế tài

chính toàn cầu. Năm 2008 khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu lan rộng, ngành

sản xuất ô tô tại Mỹ suy giảm mạnh do người dân thắt chặt chi tiêu, các công ty sản

xuất ô tô lâm vào khủng hoảng kéo theo lượng xăm lốp tiêu thụ giảm mạnh. Mặt

khác giá dầu mỏ thế giới giảm nên các nhà sản xuất đã tìm các phương án sử dụng

cao su tổng hợp là sản phẩm của dầu mỏ thay thế một phần cao su tự nhiên. Do đó

giá cao su giảm mạnh gây khó khăn cho ngành sản xuất cao su trong nước. Những

tháng đầu năm 2009 giá cao su tiếp tục giảm đến những tháng cuối năm 2009 giá

cao su đã phục hồi đáng kể. Năm 2010 và 2011 giá cao su thế giới tăng cao do các

nước đã dần khôi phục ngành sản xuất ô tô và ảnh hưởng của tình hình lũ lụt, hạn

hán làm giảm sản lượng ở các nước như Thái Lan, Malaysia, Indonesia. Có thể nói

giá cao su thiên nhiên phù thuộc rất nhiều vào chu kỳ kinh tế và thời tiết, khí hậu

của các nước sản xuất cao su.

Ảnh hưởng a tỷ gi hối o i: chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty

TNHH MTV cao su Phú Riềng chủ yếu là xuất khẩu nên chịu ảnh hưởng rất lớn của

sự biến động tỷ giá hối đoái. Sự gia tăng tỷ giá hối đoái sẽ làm tăng khả năng cạnh

tranh về giá, tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu, ngược lại sẽ kiềm hãm xuất

khẩu. Do đó mọi chính sách về tỷ giá của Ngân hàng Nhà nước sẽ ảnh hưởng rất

nhiều đến tình hình kinh doanh của công ty.

Ảnh hưởng a ãi su t: Mặc dù những năm gần đây do giá bán cao, các công

ty cao su có lợi nhuận để tái đầu tư, nhưng việc tăng hay giảm lãi suất có tác động

rất nhiều đến hoạt động kinh doanh, khi lãi suất tăng chi phí vay vốn tăng sẽ hạn

chế mở rộng kinh doanh.

Ch nh s h thu : chính sách thuế nông nghiệp, thuế thu nhập doanh nghiệp,

thuế xuất nhập khẩu sẽ tác động đến chi phí doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh

với các nước xuất khẩu và mở rộng ngành nghề sản xuất, nâng cao chất lượng sản

phẩm.

Ảnh hưởng a y u tố u tư t i h nh: Muốn đa dạng hóa sản phẩm và

gia tăng giá trị cao su xuất khẩu, giảm dần xuất khẩu thô và chuyển dần sang xuất

khẩu các sản phẩm chế biến có giá trị cao hơn, đáp ứng nhu cầu của các thị trường

tiềm năng như Mỹ, EU giảm dần sự phụ thuộc vào vào thị trường Trung Quốc

đòi hỏi phải có một lượng vốn lớn để đổi mới trang thiết bị, marketing quảng bá sản

phẩm... Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng là thành viên của Tập đoàn CNCS

Việt Nam. Do đó khi Tập đoàn CNCS Việt Nam chủ trương đa dạng hóa ngành

nghề như đầu tư vào bất động sản, chứng khoán, ngân hàng nhưng những lĩnh

vực này hiện nay gặp khó khăn do bất ổn kinh tế vĩ mô, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến

nguồn vốn để đầu tư cho công ty.

2.4.1.2 Các yếu tố về chính phủ, chính trị và pháp uật

Đối với bất kỳ doanh nghiệp hay ngành nghề kinh doanh nào yếu tố chính trị và

pháp luật có vai trò rất quan trọng, các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến

hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, các

chính sách luôn hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hóa, mối liên hệ

giữa chính trị và kinh doanh không ch diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể

hiện trong các quan hệ quốc tế. Việt Nam được đánh giá là đất nước có chế độ

chính trị ổn định, chính phủ đã từng bước khắc phục những ách tắc trong các thủ tục

hành chính, tạo môi trường pháp lý thuận lợi nhằm thu hút các doanh nghiệp trong

và ngoài nước đầu tư vào tất cả các lĩnh vực để khai thác các tiềm năng, thế mạnh

của đất nước, nhanh chóng đưa Việt Nam thành một nước công nghiệp hiện đại.

 Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới T đã mở ra cho ngành cao su

một thị trường rộng lớn. Bên cạnh đó việc tiếp cận được các nguồn vốn vay ưu đãi

từ các tổ chức như Quĩ tiền tệ quốc tế, Ngân hàng Thế giới đã tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp cao su Việt Nam mở rộng diện tích trồng và khai thác, chuyển giao

công nghệ chế biến hiện đại nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhờ đó có thể cạnh

tranh với sản phẩm của các nước có kinh nghiệm và thương hiệu mạnh như Thái

Lan, Malaysia, Indonesia

 Chính phủ đã rất quan tâm đến sự phát triển của ngành cao su, ngày 30 tháng

10 năm 2006 đã quyết định thành lập Tập đoàn CNCS Việt Nam là Tập đoàn duy

nhất của ộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Với nhiều cơ chế mới, có quyền

tự chủ hơn, được sự quan tâm từ các ộ ngành như ộ Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn, ộ tài chính, ộ kế hoạch và Đầu tư, ộ tài nguyên và Môi trường

các t nh thành.

 Quyết định 750/QĐ-TTg, Phê duyệt Quy hoạch phát triển cao su đến năm

2015 và tầm nhìn đến năm 2020, đã đưa ra các định hướng phát triển cao su trên cơ

sở nhu cầu thị trường, đầu tư thâm canh tăng năng suất và chất lượng, phát triển

công nghiệp chế biến đây là cơ sở phương hướng cho sự phát triển của Tập đoàn

CNCS Việt Nam.

 Ngày 04 tháng 5 năm 2011 Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng đã gởi công

văn yêu cầu ộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn phối hợp với các ộ, ngành,

địa phương nghiên cứu xây dựng, cơ chế, chính sách đặc thù cho phát triển cao su,

đã cho thấy sự quan tâm đặc biệt của chính phủ đối với ngành cao su, đây là những

tiền đề thuận lợi cho xóa bỏ các vướng mắc, phát triển cây cao su ở những vùng khó

khăn.

 Cùng với các chủ trương như Quyết định số 0/2007/QĐ-TTg về Phê duyệt

đề án đơn giản hoá thủ tục hành chính, khai báo Hải quan điện tử, cải thiện môi

trường đầu tư và sản xuất, qui định doanh nghiệp về tự in hóa đơn áp dụng đối với

doanh nghiệp trên toàn quốc, giúp công ty giảm bớt chi phí, tiết kiệm thời gian,

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tuy chính phủ đã cố gắng tạo điều kiện cho ngành cao su Việt Nam phát triển,

nhưng cũng còn rất nhiều hạn chế khi thực hiện do các cán bộ quản lý nhà nước

nhũng nhiễu, khai thác các kẻ hở của pháp luật để tư lợi cá nhân. ên cạnh đó cần

phải hoàn thiện hệ thống pháp luật phù hợp với các thông lệ quốc tế, tạo điều kiện

cho các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi và bình đẳng, thể hiện chính sách công

bằng, nghiêm minh của pháp luật Việt Nam.

2.4.1.3 Các yếu tố văn h a, xã hộ , d n số

Đất nước ta có 54 dân tộc anh em với những phong tục, truyền thống lâu đời, văn

hóa đa dạng và phong phú. Các dân tộc sinh sống trên mọi miền đất nước, từ miền

núi đến đồng bằng, vùng biên giới đến hải đảo. Việt Nam là nước có nền nông

nghiệp lâu đời, có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất. Từ những lợi thế về phân bố

dân cư, phong tục tập quán, truyền thống yêu nước, cần cù trong lao động sản xuất

giúp chúng ta có thể phát triển diện tích trồng cao su ở nhiều vùng trên cả nước.

Nhưng bên cạnh đó là tập quán sản xuất nhỏ lẻ, manh mún, kinh tế hộ gia đình là

chủ yếu nên khó ứng dụng được khoa học kỹ thuật và thực hiện cơ giới hóa theo

hướng hiện đại vào sản xuất nông nghiệp. Do đó, nhà nước cũng như các doanh

nghiệp cần chăm lo công tác giáo dục để nâng cao dân trí, hướng dẫn cho đồng bào

các dân tộc nắm bắt được tác phong công nghiệp, phương thức sản xuất hiện đại

nhằm cải thiện đời sống và góp phần khai thác tiềm năng của đất nước.

Dân cư trên địa bàn của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng có truyền thống

cách mạng, các thế hệ đã từng gắn bó với ngành cao su từ thời Pháp, có kinh

nghiệm trong sản xuất, kiên trì, ham học hỏi. Việc động viên, khuyến khích sẽ khích

lệ và khơi dậy truyền thống anh hùng trong chiến đấu, cần cù trong lao động, đó là

một tài sản quí báu mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được.

Diện tích canh tác của công ty chủ yếu là tại t nh ình Phước, một t nh còn

nhiều khó khăn, có nhiều dân tộc anh em cùng sinh sống như dân tộc Xtiêng, Tày,

Nùng, Khơ me, Hmông số người trong độ tuổi lao động chiếm khoảng 54%, số

người từ 15 tuổi trở lên biết đọc biết viết chiếm 91,8%, tốt nghiệp tiểu học trở lên là

66, %, tốt nghiệp trung học trở lên là 2, %. Với lực lượng lao động trẻ, đó là

nguồn bổ sung dồi dào vào lực lượng lao động của công ty, tuy nhiên trình độ dân

trí còn thấp, chưa có tác phong công nghiệp nên công tác tuyển dụng và đào tạo gặp

nhiều khó khăn.

2.4.1.4 Các yếu tố tự nh ên

Việt Nam nằm trong bán đảo Đông Dương, thuộc vùng Đông Nam Á nằm trên

trục giao thông đường biển. Có diện tích khoảng 1.212 km², bao gồm khoảng

27.480 km² đất liền và hơn 4.200 km² biển nội thủy, bờ biển dài khoảng .444 km,

có nhiều vịnh nước sâu có thể xây dựng cảng biển lớn, đón tàu có trọng tải lớn

thuận lợi cho công tác xuất nhập khẩu.

Nước ta có khí hậu nhiệt đới gió mùa với hai mùa (mùa mưa, từ giữa tháng 5 đến

giữa tháng 9 và mùa khô từ giữa tháng 10 đến giữa tháng 4) và khí hậu gió mùa ở

miền ắc với bốn mùa rõ rệt. Ở khu vực Miền Đông Nam ộ và Tây Nguyên có

vùng đất đỏ bazan thích hợp cho cây cao su. Nhưng cũng có những bất lợi do khí

hậu ẩm ướt dễ sinh ra các bệnh nấm trắng, nấm hồng , thêm vào đó là thiên tai

như mưa bão làm ngã đổ cây làm giảm sản lượng khai thác, ảnh hưởng lớn đến

doanh thu, lợi nhuận của các công ty cao su.

Công ty TNHH MTV Công ty Cao su Phú Riềng nằm ở địa bàn t nh ình Phước

trên vùng đất đỏ bazan, có khí hậu phù hợp rất thuận lợi cho cây cao su phát triển, là

khu vực cây cao su có năng suất cao nhất nước, cây cao su là cây chủ lực cho phát

triển kinh tế của t nh ình Phước.

2.4.1.5 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Đối với ngành sản xuất cao su muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thì phải ứng

dụng khoa học công nghệ tiên tiến trong khai thác và chế biến.

Trong lĩnh vực trồng và khai thác phải ứng dụng những tiến bộ trong ngành công

nghệ sinh học, nghiên cứu, thử nghiệm các loại giống mới như RRIV 1, RRIV 5,

RRIV 103, RRIV 106, RRIV 109, RRIV 120, RRIV 124, PB 312, RRIM 712,

RRIC 100 cho năng suất mủ cao và tăng lượng gỗ khai thác, khả năng chống

bệnh tốt, phù hợp với điều kiện khí hậu thổ nhưỡng của từng địa phương. ên cạnh

đó việc ứng dụng kỹ thuật canh tác như công nghệ hóa sinh, lý sinh, kích thích giúp

rút ngắn thời gian kiến thiết cơ bản, gia tăng sản lượng mủ là vô cùng cần thiết.

Trong lĩnh vực chế biến, công nghệ đóng vai trò rất quan trọng, ảnh hưởng lớn

đến chất lượng sản phẩm, giá bán và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu

ứng dụng các công nghệ chế biến tiên tiến sẽ giảm được giá thành, rút ngắn thời

gian sản xuất, giảm tồn kho, cho các sản phẩm chất lượng cao có thể mở rộng thị

trường, nâng cao vị thế cũng như thương hiệu cao su Việt Nam. Nước ta đã sản xuất

được các dây chuyền chế biến mủ cao su giá thành tương đối thấp, nhưng cho chất

lượng sản phẩm không đồng đều, nên các doanh nghiệp thường phải bỏ ra một

lượng ngoại tế khá lớn để nhập các thiết bị từ Malaysia là nước đứng đầu về chế tạo

dây chuyền chế biến mủ cốm. Đức, Pháp là những nước đứng đầu về chế tạo dây

chuyền sản xuất mủ kem. Vì vậy cùng với nhà nước, Tập đoàn CNCS Việt Nam và

các công ty nên chú trọng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để nâng cao tỷ lệ nội

địa hóa các thiết bị này.

Ngành công nghiệp sử dụng mủ cao su thiên nhiên ở nước ta còn yếu. Trong số

sản phẩm cao su thiên nhiên sản xuất hằng năm ch 17-18% được dành cho tiêu thụ

nội địa như chế biến vỏ, xăm, nệm xốp, dày dép, găng tay .gần đây có thêm một

số nhà máy dưới dạng liên doanh nhưng do chất lượng chưa đồng bộ, sản phẩm

chưa đa dạng nên ch phục vụ nhu cầu tiêu thụ nội địa, lượng hàng xuất khẩu còn

thấp ch chiếm khoảng 5%.

Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng được sự quan tâm của Tập đoàn CNCS

Việt Nam, lãnh đạo công ty luôn chú trọng đầu tư khoa học công nghệ ứng dụng

vào sản xuất. Công ty có mối quan hệ mật thiết với Viện nghiên cứu cao su Việt

Nam, luôn khuyến khích nghiên cứu học hỏi cải tiến qui trình kỹ thuật góp phần

nâng cao năng xuất chất lượng sản phẩm và giảm giá thành sản phẩm.

2.4.2 C y u tố môi trường i mô

2.4.2.1 Các đố thủ c nh tranh chính

Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng là các đơn

vị sản xuất cao su trong nước và nước ngoài

C ối th nh tranh nư ngo i như Thái Lan, Malaysia, Indonesia.... Các

đơn vị trong nước phần lớn là các công ty thuộc Tập đoàn CNCS Việt Nam và các

Công ty tư nhân. Trong đó các đối thủ cạnh tranh chính là các công ty thuộc miền

Đông Nam bộ như Tổng công ty cao su Đồng Nai, Công ty TNHH MTV cao su

Dầu Tiếng, Công ty CP cao su Phước Hòa ngoài ra các công ty khác ở khu vực

Tây Nguyên và Duyên Hải miền Trung có qui mô nhỏ, điều kiện tự nhiên không

thuận lợi như miền Đông Nam bộ. Các công ty tư nhân, hay các doanh nghiệp trực

thuộc địa phương hay quân đội không có nhiều kinh nghiệm quản lý cũng như

nguồn lực tài chính yếu nên tính cạnh tranh kém.

Theo báo cáo của Hiệp hội các nước sản xuất cao su thì vào năm 2010 Thái Lan

là quốc gia đứng đầu thế giới về sản lượng cao su khoảng .275 nghìn tấn chiếm

khoảng 2,7% thị phần, tiếp theo là Indonesia khoảng 2.5 4 nghìn tấn chiếm

khoảng 25, %, Malaysia khoảng 891 nghìn tấn chiếm khoảng 8,9%, Ấn Độ khoảng

851 nghìn tấn chiếm khoảng 8,5%, Việt Nam khoảng 741 nghìn tấn đứng thứ 5 thế

giới, nhưng giá bán mủ của cao su Việt Nam tại sàn SIC M thấp hơn từ 10-20% so

với Malaysia và Thái Lan do thương hiệu cao su Việt Nam chưa được đánh giá cao

trên thị trường thế giới. Nguyên nhân chủ yếu là do chất lượng cao su không đồng

đều, một số sản phẩm chất lượng còn thấp chưa được các khách hàng đến từ Âu Mỹ

ưa chuộng.

Bi u ồ 2.3 Thị h n sản u t ao su thi n nhi n th gi i năm 2010 Nguồn: Monthly Bulletin Sep 2010, ISRG [34]

Trong các nước xuất khẩu cao su Thái Lan là quốc gia đứng đầu về sản lượng

xuất khẩu chiếm khoảng 40-42%, tiếp theo là Indonesia chiếm thị phần khoảng 0-

31%. Việt Nam đứng thứ với 11,4%, Malaysia với 11% thị phần. Trung Quốc và

Ấn Độ là các quốc gia có sản lượng cao su tương đối lớn nhưng do mức tiêu thụ

trong nước lớn nên hầu như không xuất khẩu, mà là 2 nước nhập khẩu phần lớn sản

lượng cao su thế giới.

Bi u ồ 2.4: Thị h n ao su u t khẩu a nư năm 2010 Nguồn: Monthly Bulletin Sep 2010, IRSG [34] Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng cũng giống như các công ty cao su khác

thuộc Tập đoàn CNCS Việt Nam sản phẩm xuất khẩu là sản phẩm sơ chế giá trị

thấp, cơ cấu sản phẩm chế biến còn đơn điệu chưa đáp ứng được yêu cầu thị trường,

chủ yếu sản xuất cao su kỹ thuật SRV 3L (chiếm tỷ trọng khoảng 55% ) nhu cầu

tiêu thụ trên thế giới không cao, sản phẩm này chủ yếu được bán cho thị trường

Trung Quốc để sử dụng sản xuất săm lốp xe.

2.4.2.2 Khách hàng

Khoảng 45% tổng sản lượng của công ty được bán cho các công ty thương mại

và các doanh nghiệp sản xuất trong nước như Công ty cao su Miền Nam, công ty

cao su sao Vàng, công ty cao su Đà Nẵng . thị trường này tương đối ổn định chất

lượng sản phẩm cũng như uy tín của công ty được khách hàng đánh giá rất cao, mối

quan hệ với các khách hàng khá thân thiết nên đây là một thị trường quan trọng.

Hoạt động xuất khẩu chiếm hơn 55% trên tổng sản lượng mủ tiêu thụ, thị trường

tiêu thụ chủ yếu là Singapore đây là thị trường cao su lớn tập trung các nhà phân

phối và sản xuất trên thế giới. Tuy nhiên, hợp đồng ở đây là hợp đồng ngắn và giá

thường xuyên biến động, các hợp đồng lớn và dài hạn chiếm khoảng 40% tổng giá

trị xuất khẩu.

2.4.2.4 Những nhà cung cấp và các ngành phụ trợ

Các nhà cung cấp cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng rất đa dạng từ các

loại phục vụ cho vườn cây như giống, phân bón, thuốc trừ sâu, thuốc kích thích

mủ các trang thiết bị phục vụ cho khai thác như kiềm, chén, máng hứng mủ,

thùng dựng mủ các dịch vụ vận chuyển, khoa học kỹ thuật, thông tin liên lạc,

logictics có nhiều nhà cung cấp giá cả cạnh tranh. Tuy nhiên, để giảm chi phí, công

ty nên tìm kiếm các nhà cung cấp trực tiếp các sản phẩm nhập từ nước ngoài, với lợi

thế về qui mô, uy tín công ty sẽ có ưu thế trong đàm phán.

Các trang thiết bị chế biến mủ cao su gần đây đã được nội địa hóa rất nhiều nên

giảm được chi phí, dễ dàng mua khi cần thay thế do bị hư hỏng và sử dụng cho

vườn cây mới đưa vào khai thác. Tuy nhiên cũng có một số sản phẩm cần thiết như

phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, nhiều loại trong nước chưa sản xuất được nên phải

nhập khẩu từ nước ngoài giá cao, không đáp ứng được tính kịp thời cho nhu cầu cấp

thiết để bảo vệ vườn cây. Một số loại thiết bị dây chuyền chế biến trong nước cho

chất lượng sản phẩm không cao, không đồng đều buộc công ty phải nhập khẩu từ

nước ngoài rất tốn kém và gặp khó khăn trong việc sửa chữa thay thế khi thiết bị hư

hỏng, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất.

2.4.2.4 Các sản phẩ thay thế

Bi u ồ 2.5: Gi ao su thi n nhi n, ao su nh n t o gi d u

Nguồn: Monthly Bulletin Sep 2010, IRSG [34]

Sản phẩm thay thế cao su tự nhiên hiện nay là cao su nhân tạo được sản xuất từ

dầu thô. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật có thể chế tạo các sản phẩm cao su nhân

tạo có tính chất cơ lý có thể thay thế cao su thiên nhiên, tuy nhiên trong một số các

sản phẩm thì cao su nhân tạo không thể thay thế hoàn toàn cao su tự nhiên được.

Giá dầu thô tăng hay giảm sẽ làm giá thành của cao su nhân tạo cũng tăng giảm

theo, khi giá cao su nhân tạo tăng thì các nhà sản xuất các sản phẩm từ mủ cao su sẽ

1000

chuyển sang dùng cao su thiên nhiên nhiều hơn do đó giá cao su tự nhiên sẽ tăng.

Bi u ồ 2.6: Sản ượng ti u th ao su thi n nhi n ao su nh n t o tr n

to n th gi i

Nguồn: Monthly Bulletin Sep 2010, IRSG [34]

Từ biểu đồ cầu cao su tự nhiên và cao su nhân tạo ta thấy chúng có sự liên quan

tới nhau, 2 sản phẩm này tăng giảm theo tỷ lệ nhất định.

Trong những năm gần đây giá dầu thế giới có xu hướng tăng do sự cạn kiệt của

nguồn tài nguyên này và nhu cầu sử dụng ngày càng tăng của các quốc gia mới nổi

như Trung Quốc, Ấn Độ, do đó có thể giá cao su nhân tạo sẽ tăng. ên cạnh đó thế

giới ngày càng quan tâm đến vấn đề môi trường, các sản phẩm cao su thiên nhiên có

ưu điểm thân thiện với môi trường hơn, nên trong tương lai sản phẩm cao su thiên

nhiên ngày càng được ưa chuộng, đó là triển vọng tốt cho ngành cao su.

2.4.3 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE)

Dựa vào lý thuyết đã trình bày tại chương 1, kết hợp với phân tích các yếu tố bên

ngoài. Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác giả đã xây dựng và

gởi các câu hỏi đến các chuyên gia trong Tập đoàn CNCS Việt Nam và các công ty

cao su có 2 bảng câu hỏi (chi tiết ở phục lục 1) gồm

1. ảng câu hỏi mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự phát triển của các

công ty cao su trong ngành, thang điểm đánh giá tương tự như ma trận các yếu tố

bên trong (IFE).

2. ảng phân loại cho mỗi yếu tố đại diện dựa trên cơ sở phân tích của tác giả về

mức độ phản ứng của công ty đối với các yếu tố bên ngoài, thang điểm đánh giá

tương tự như ma trận các yếu tố bên trong (IFE).

Sau khi xác định các yếu tố môi trường bên ngoài tác giả đã gởi bảng khảo sát

đến các chuyên gia và xử lý số liệu (Xem phụ lục 1). Từ kết quả này đã tổng hợp

thành Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Bảng 2.8 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE)

STT C y u tố b n ngo i Phân o i M quan tr ng Đi m quan tr ng

1 0,11 3 0,33

2 0,10 3 0,30

Việt Nam gia nhập T tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng là cơ hội cho các doanh nghiệp Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước. 3 Chính sách ưu đãi thuế các mặt hàng xuất khẩu 4 0,09 0,08 3 3 0,27 0,24

5 0,06 2 0,12

6 0,06 2 0,12

7 0,08 4 0,32

8 0,08 3 0,24

9 0,09 3 0,27 Tỷ giá hối đoái tăng Công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu so với các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác tuyển dụng và đào tạo Các yếu tố tự nhiên như đất đai, khí hậu, phù hợp giúp cây cao su cho năng xuất cao Sự phát triển công nghệ sinh học, hóa học trong chăm sóc, tăng năng suất vườn cây Công nghiệp chế biến các sản phẩm tiêu dùng từ ngành cao su trong nước ngày càng phát triển

2 0,16

11 0,06 2 0,12

0,11 12 3 0,33 10 Sự cạnh tranh từ các công ty cao su trong và ngoài nước 0,08 Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp được các trang thiết bị hiện đại Ảnh hưởng của giá dầu thế giới làm tăng giảm giá cao su nhân tạo tác động đến giá cao su thiên nhiên

T ng ng 1,00 2,82

Từ bảng trên cho thấy Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng có tổng điểm quan

trọng là 2,82 cao hơn mức trung bình là 2,5 chứng tỏ công ty đang phản ứng tốt với

môi trường bên ngoài. Nhưng bên cạnh đó còn có những thách thức như công tác

xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu so với các nước Thái Lan, Malaysia,

Indonesia Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác

tuyển dụng và đào tạo. Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty cao su trong và ngoài

nước. Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp kịp

thời các trang thiết bị hiện đại, do đó cần có các biện pháp đối phó, cũng cố nội lực

vượt qua các thách thức này.

Bảng 2.9 C hỉ ti u SXKD a ông ty D u Ti ng, Phư Hòa, Đồng

Nai, Phú Ri ng năm 2010 (thời i m 31/12/2010)

Phú Riềng Dầu Tiếng Đồng Nai Phước Hòa STT CHỈ TIÊU

ha ha T/ha Tấn Tấn Tấn Tấn Tỷ đồng Tỷ đồng

Người

ĐVT 1 Tổng vốn sở hữu Tỷ đồng Tr đó, vốn nhà nước Tỷ đồng 2 Diện tích vườn cây Tr đó, khai thác 3 Năng suất vườn cây 4 Sản lượng khai thác 5 Sản lượng chế biến Tr đó, thu mua 6 Sản lượng tiêu thụ 7 Tổng doanh thu Lợi nhuận trước thuế 8 Giá bán bình quân 9 Tổng lao động 10 Lương bình quân/tháng Triệu đồng 854,6 795,59 18.382 12.820 2,04 26.141 26.771 630 24.127 1.620 657,9 Triệu đ/Tấn 63,85 6.2562 9,7 1224 824 29.250 20.661 2,05 42.042 46.500 4.341 42.190 2.850 1.190 63,36 10.845 10,0 1.589 1.575 37.256 22.525 1,62 36.154 40.620 4.466 35.700 2.205 1.065 63,47 14.246 6,2 813 554,83 15.277 10.754 2,01 21.616 32.461 10.845 31.006 1.995 648,8 63,47 5.772 6,8

Nguồn Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng, D u Ti ng, Phư Hòa,

Đồng Nai [6][7][8][9]

Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, thì ảnh

hưởng của cạnh tranh được xem là ảnh hưởng quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh

cạnh tranh cho thấy được những điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh

tranh chủ yếu trong ngành cao su, hầu hết các công ty lớn trong ngành đều thuộc

Tập đoàn CNCS Việt Nam, tác giả xin chọn công ty lớn để phân tích so sánh là

Công ty TNHH MTV Tổng Công ty cao su Đồng Nai, Công ty TNHH MTV cao su

Dầu Tiếng, Công ty CP cao su Phước Hòa.

Công ty TNHH MTV cao su Dầu Tiếng nằm ở Huyện Dầu Tiếng, t nh ình

Dương cách thị xã Thủ Dầu Một khoảng 60km và cách TP.Hồ Chí Minh khoảng

90km. Nằm trên địa bàn thuận lợi cho phát triển cây cao su, cơ sở hạ tầng tương đối

tốt. Diện tích vườn cây khoảng 29.250 ha trong đó diện tích khai thác khoảng

20.661 ha, vốn điều lệ công ty khoảng 1.224 tỷ đồng. Ngành nghề kinh doanh đa

dạng gồm các ngành trồng trọt, chăm sóc chế biến mủ cao su, thương nghiệp, chế

biến gỗ, kinh doanh khu công nghiệp, là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu

ngành cao su, có thị trường tiêu thụ ổn định, sản phẩm chất lượng cao.

Công ty cổ phần cao su Phước Hòa có diện tích vườn cây khoảng 15.277 ha

thuộc dạng trung trung bình trong ngành, nhưng cao nhất trong các công ty niêm yết

trên sàn chứng khoán, diện tích khai thác khoảng 10.754 ha. Vốn điều lệ của công

ty là khoảng 81 tỷ. Ngành nghề kinh doanh của công ty đa dạng như trồng trọt,

khai thác chế biến mủ cao su, thu mua mủ nguyên liệu, bán lẻ xăng dầu, mua bán và

chế biến gỗ cao su, thi công xây dựng và sửa chữa cầu đường, xây dựng các công

trình dân dụng và công nghiệp, đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp,

kinh doanh địa ốc, đầu tư tài chính. Địa bàn hoạt động của công ty ở chủ yếu trên

địa bàn huyện Phú Giáo t nh ình Dương, t nh có cơ sở hạ tầng tương đối tốt, trình

độ dân trí cao và có môi trường kinh doanh tốt, đó là một thuận lợi không nhỏ của

công ty.

Công ty TNHH MTV Tổng Công ty cao su Đồng Nai là công ty có diện tích canh

tác trên 37.256 ha lớn nhất Tập đoàn CNCS Việt Nam, trong đó diện tích cao su

đang khai thác khoảng 22.525 ha, tỷ lệ diện tích vườn cây già khá lớn nên năng suất

vườn cây không cao, sản lượng khai thác hàng năm khoảng 40.000 tấn. Vốn điều lệ

của công ty khoảng 1.589 tỷ. Ngành nghề kinh doanh công ty đa dạng như trồng

trọt, sản xuất hóa chất phân bón, bao bì các sản phẩm đồ gỗ, xây dựng các công

trình thủy lợi, giao thông, kinh doanh bất động sản .. địa bàn của công ty chủ yếu

nằm dọc quốc lộ 1A rất thuận lợi cho giao thông, t nh Đồng Nai được xếp hạng t nh

có năng lực cạnh tranh cao, có môi trường đầu tư tốt, đó là thuận lợi lớn.

Bảng 2.10 Ma tr n hình ảnh nh tranh Công ty ao su TNHH MTV ao su

Phú Ri ng so i ông ty kh trong ng nh

Phú Riềng Dầu Tiếng Đồng Nai Phước Hòa

STT C y u tố ảnh hưởng

Mức độ quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng

1 0,09 3,0 0,27 3,3 0,29 3,4 0,3 2,6 0.23 Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu

2 Năng suất vườn cây 3 Năng lực chế biến 4 Năng lực tài chính 0,12 3,5 0,42 3,6 0,43 2,0 0,24 2,5 0,3 0,12 3,5 0,41 3,4 0,4 3,4 0,39 3,5 0,41 0,09 3,2 0,29 3,6 0,33 3,8 0,34 3,4 0,31

5 0,11 3,5 0,39 3,2 0,36 3,0 0,33 3,1 0,34 Trình độ và kinh nghiệm năng lực quản lý

0,08 2,3 0,18 3,0 0,24 3,0 0,24 3,3 0,26 0,13 2,5 0,33 2,9 0,38 3,0 0,38 1,8 0,24 6 Chính sách bán hàng 7

0,13 2,6 0,34 3,0 0,39 3,0 0,39 3,1 0,41 8

Thương hiệu sản phẩm Chất lượng và đa dạng của sản phẩm 9 Thị phần 10 Lợi thế về vị trí Tổng cộng 2,94 3,07

0,03 3,0 0,09 3,4 0,1 3,6 0,1 1,9 0,06 0,10 2,2 0,23 2,9 0,3 3,3 0,34 2,7 0,27 2,82 3,21 1,00 Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể đánh giá năng lực cạnh tranh

của các công ty lớn trong ngành cao su thông qua tổng điểm quan trọng như sau

Xếp thứ nhất Công ty TNHH MTV cao su Dầu Tiếng ( ,21 điểm), xếp thứ hai Công

ty TNHH MTV Tổng Công ty cao su Đồng Nai (3,07 điểm), xếp thứ là Công ty

TNHH MTV cao su Phú Riềng (2,94 điểm), xếp thứ tư là Công ty cổ phần cao su

Phước Hòa (2,82 điểm).

Từ kết quả trên cho thấy đối thủ cạnh tranh hiện nay của Công ty TNHH MTV

Cao su Phú Riềng là các Công ty TNHH MTV cao su Dầu Tiếng và Công ty TNHH

MTV Tổng Công ty cao su Đồng Nai với những ưu thế về qui mô vốn chủ sở hữu,

năng lực tài chính tốt, chiếm thị phần lớn và có vị trí địa lý thuận lợi gần các khu

công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật tốt, giao thông thuận tiện hơn. Tuy nhiên, Công ty cổ

phần Cao su Phước Hoà cũng là đối thủ cạnh tranh lớn. Công ty này có nhà máy chế

biến hiện đại công suất lớn, sản lượng thu mua cao và đã niêm yết trên thị trường

chứng khoán nên sẽ minh bạch thông tin hơn, khi thị trường chứng khoán sôi động

công ty sẽ dễ dàng tìm các đối tác chiến lược, phát hành cổ phiếu, trái phiếu huy

động vốn từ thị trường đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh.

Ta thấy so với các đối thủ trong ngành Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng

có những điểm mạnh như năng suất vườn cây cao, trình độ kinh nghiệm năng lực

quản lý tốt, chất lượng sản phẩm cao, phong phú về chủng loại. Tuy nhiên chính

sách bán hàng của công ty còn hạn chế điển hình qua chính sách tín dụng cho các

khách hàng, kỳ thu tiền bình quân trên 25 ngày trong khi các công ty khác là dưới

20 ngày, số ngày bình quân hàng tồn kho khá cao từ 40 đến 60 ngày cao hơn mức

trung bình ngành khoảng 0-40 ngày. Trong tình hình thắt chặt tín dụng như hiện

nay, lãi suất ngân hàng cao, thì việc thu tiền chậm và tồn kho lâu sẽ tác động đáng

kể đến nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tài

chính của công ty.

K t u n hương 2

Trong chương 2 đã phân tích tình hình bên trong và môi trường bên ngoài, cho

thấy cái nhìn tổng thể về Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng, từ lịch sử hình

thành và phát triển, các nguồn lực bên trong của công ty, tình hình tài chính, hoạt

động marketing và bán hàng, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ Các yếu tố

về môi trường bên ngoài tác động đến công ty như các yếu tố về kinh tế, yếu tố về

chính phủ và chính trị, các yếu tố văn hóa, xã hội, dân số, tự nhiên, khí hậu, các đối

thủ cạnh tranh chính, khách hàng và thị trường tiêu thụ, các sản phẩm thay thế

Từ những phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong đã ch ra các điểm mạnh của

công ty như: diện tích vườn cây lớn và năng suất cao; các nhà máy chế biến hiện

đại, sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng sản phẩm cao; đội ngũ cán bộ quản lý

tốt; các C CNV có nhiều kinh nghiệm, trình độ, năng lực tốt; phần lớn diện tích

canh tác màu mỡ, khí hậu thuận lợi cho cây cao su phát triển; năng lực tài chính tốt,

đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh; trình độ ứng dụng khoa học

công nghệ vào chăm sóc vườn cây và chế biến khá tốt. ên cạnh đó, công ty vẫn

còn tồn tại các điểm yếu cần phải khắc phục như: còn phù thuộc nhiều vào thị

trường Trung Quốc; các dự án đầu tư vào ngành xây dựng cơ bản có hiệu quả chưa

cao; hoạt động marketing và bán hàng còn yếu; hệ thống thông tin liên lạc chưa

tương xứng so với qui mô và yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.

Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty

cho thấy các cơ hội như: Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới ( T )

tạo nên môi trường kinh doanh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong nước với

nước ngoài; cùng với chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến

khích đầu tư phát triển diện tích cao su trong và ngoài nước, các chính sách ưu đãi

về thuế đối với các mặt hàng nông sản xuất khẩu; công ty có vị trí địa lý thuận lợi,

nằm trong vùng có điều kiện tự nhiên, khí hậu thích hợp; dân cư có truyền thống,

kinh nghiệm trong ngành cao su; sự phát triển của khoa học kỹ thuật ứng dụng vào

trồng và khai thác cao su cho năng suất cao; nhu cầu tiêu thụ cao su sơ chế trong

nước ngày càng phát triển, đây là thị trường tiềm năng và ít rủi ro; sự khan hiếm

dầu mỏ làm giá cao su nhân tạo tăng kéo theo tăng giá cao su tự nhiên. Tuy nhiên

vẫn còn những thách thức lớn ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty như: công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu so với các

nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia ; dân trí ở địa phương còn thấp, khó khăn cho

tuyển dụng và đào tạo; sự cạnh tranh từ các công ty trong nước và nước ngoài; các

nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ chưa đáp ứng nhanh, kịp thời với nhu

cầu của công ty.

Việc phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy vị thế hiện nay của công ty

khá cao, là một trong đơn vị dẫn đầu ngành cao su.

Thông qua các phân tích trên sẽ là cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến

lược phát triển cho Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng.

CHƯƠNG III

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV

CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020

3.1 M ti u s m ng a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

3.1.1 S m ng a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng [8]

Trãi qua hơn 2 năm hình thành và phát triển công ty đã phát huy truyền thống

“Phú Riềng Đỏ anh hùng, luôn gắn lợi ích kinh doanh với mục tiêu phát triển con

người và xã hội, đến nay Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng đã đạt được những

thành tựu to lớn như dẫn đầu trong công tác sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh

nghiệp; dẫn đầu trong công tác tái canh trồng mới; năng động đổi mới công nghệ

sáng tạo trong mở rộng ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm, luôn giữ uy tín trong

hợp tác quốc tế; chăm lo bồi dưỡng, nâng cao trình độ về mọi mặt cho cán bộ công

nhân viên chức và người lao động; nghiêm túc chấp hành chủ trương của Đảng,

pháp luật của Nhà nước, đảm bảo quyền lợi người lao động, quản lý tốt nguồn vốn,

đảm bảo an toàn về người và tài sản; chăm sóc các đối tượng chính sách, tham gia

xây dựng quĩ từ thiện địa phương; là một tập thể đoàn kết nhất trí, tổ chức Đảng

trong sạch vững mạnh, các tổ chức đoàn thể, quần chúng vững mạnh toàn diện,

được chính quyền các địa phương và nhân dân đánh giá cao.

Với những thành tích đã đạt được cùng với chủ trương của nhà nước, mục tiêu

của Tập đoàn CNCS Việt Nam, sứ mạng của Công ty TNHH MTV cao su Phú

Riềng đến năm 2020 được xác định như sau

Tiếp tục duy trì và phát huy vai trò của một doanh nghiệp nhà nước ở địa

phương; phát huy tối đa nguồn nhân lực, có chính sách động viên khuyến khích

thỏa đáng; nâng cao thu nhập và đời sống cán bộ công nhân viên; đóng góp tích cực

vào công tác từ thiện, phong trào đền ơn đáp nghĩa; nâng cao trình độ văn hóa của

đồng bào trên địa bàn, đóng góp nhiều hơn cho ngân sách nhà nước; cải tiến và đổi

mới các phương thức quản lý phù hợp với thực tiễn nhằm giảm chi phí, giảm giá

thành nhằm tối đa hóa lợi nhuận; xây dựng chính sách bán hàng và chăm sóc khách

hàng tốt nhất làm hài lòng tất cả các khách hàng; xây dựng và mở rộng quan hệ hợp

tác để có những khách hàng thân thiết lâu dài; giữ vững và không ngừng củng cố

thương hiệu Cao su Phú Riềng trở thành thương hiệu hàng đầu thế giới.

3.1.2 M ti u a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020

3.1.2.1 C d b o nhu u ti u th tình hình sản u t m ao su n

năm 2020

Căn cứ vào các phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh công ty TNHH

MTV Cao su Phú Riềng trong những năm qua và các triển vọng trong những năm

sắp tới.

Căn phân tích môi trường bên trong cho thấy các điểm mạnh, điểm yếu, môi

trường bên ngoài cho thấy các cơ hội và đe dọa đối với công ty.

Căn cứ vào Quy hoạch phát triển cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm

2020 của Thủ tướng Chính phủ ngày 0 tháng 06 năm 2009, đến năm 2015 diện

tích cao su cả nước đạt 800 nghìn ha, sản lượng mủ đạt 1,1 triệu tấn, mở rộng công

suất chế biến trong 5 năm 60 nghìn tấn. Năm 2020 diện tích cao su ổn định 800 nghìn ha, sản lượng mủ đạt 1,2 triệu tấn. [3]

Căn cứ vào Nghị quyết Đại hội X của Đảng Tập đoàn CNCS Việt Nam đưa ra

Định hướng phát triển trong 5 năm tới (2010 – 2015), tầm nhìn đến năm 2020 là

phấn đấu hoàn thành thực hiện mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kinh tế là công nghiệp

– nông nghiệp – dịch vụ. Đảm bảo tốc độ tăng trưởng trung bình 10%/năm với tổng

doanh thu trên 0.000 tỷ đồng vào năm 2015. Trong đó xuất khẩu từ 800 triệu đến 1

tỷ USD. Tổng tài sản và vốn nhà nước đạt 100.000 tỷ đồng, trong đó vốn nhà nước

trên 40.000 tỷ đồng. Đến năm 2015 sẽ tạo thêm 50.000 đến 70.000 chỗ làm mới trong và ngoài nước, nâng tổng số lao động lên từ 160.000 – 180.000 người. [15]

Dự báo trong dài hạn, theo ấn bản tháng 6/2010 triển vọng ngành cao su toàn cầu

của IRSG, đến năm 2020, tiêu dùng cao su toàn cầu sẽ đạt 5,9 triệu tấn, trong đó tiêu dùng cao su tự nhiên đạt 16,5 triệu tấn. [17]

3.1.2.2 C m ti u th

 Tăng diện tích vườn cây từ 18. 82 ha năm 2010 lên 25.000 ha vào năm 2020.

 Tăng diện tích khai thác từ 12.820 ha năm 2010 lên 19.000 ha vào năm 2020.

 Tăng năng suất khai thác từ 2,04 tấn/ha năm 2010 lên 2,5 tấn/ha vào năm 2020.

 Tăng sản lượng khai thác từ 26.141 tấn năm 2010 lên 47.500 tấn vào năm

2020.

 Tăng tổng lợi nhuận từ 657,9 tỷ năm 2010 lên 1.200 tỷ vào năm 2020.

Để thực hiện các mục tiêu dài hạn trên, trước mắt chủ trương của công ty phải

làm tốt chương trình nhiệm vụ củng cố, phát triển vườn cây đạt chất lượng cao

nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất; xây dựng kế hoạch tài chính chính xác, minh

bạch nhất; phát triển nguồn nhân lực chất lượng, sáng tạo nhất. Tất cả nhằm thực

hiện 5 mục tiêu sản lượng cao, chất lượng tốt, kỹ thuật giỏi, giá thành hạ, hướng tới

khách hàng.

3.2 C ma tr n a h n hi n ượ kinh doanh a ông ty

3.2.1 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT)

Bảng 3.1: Ma tr n S OT a ông ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng

SWOT

ĐE DỌA (T) T1. Công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu so với các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia T2. Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác tuyển dụng và đào tạo T3. Sự cạnh tranh từ các công ty cao su trong và ngoài nước T4. Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp được các trang thiết bị hiện đại

CƠ HỘI (O) O1. Gia nhập T tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam O2. Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước O3. Chính sách ưu đãi thuế các mặt hàng xuất khẩu O4. Tỷ giá hối đoái tăng O5. Các yếu tố tự nhiên như đất đai, khí hậu phù hợp giúp cây cao su cho năng xuất cao O6. Sự phát triển công nghệ sinh học, hóa học trong chăm sóc, tăng năng suất vườn cây O7. Công nghiệp chế biến các sản phẩm tiêu dùng từ ngành cao su trong nước ngày càng phát triển O8. Ảnh hưởng của giá dầu thế giới làm tăng giảm giá cao su nhân tạo tác động đến giá cao su thiên nhiên KẾT HỢP SO S1S2S3S5S6S7S8+O1O2O3O4O5O6O7O8 Chi n ượ m nh thị trường S2S3S4S5S7S8+O1O2O3O4 Chi n ượ h t tri n thị trường m i KẾT HỢP ST ượ h i nh h a S5S7+T4 Chi n S1S2S3S5S7+T3 Chi n ượ a d ng hóa h ng ngang S4S5S7+T2 Chi n ượ h t tri n nguồn nh n

KẾT HỢP O 1 3 4+O1O3O4O8 Chi n ượ h t tri n thị trường 2+O1O2O3O4O8 Chi n ượ hỉnh n u tư

ĐIỂM MẠNH (S) S1. Diện tích lớn và năng suất cao S2. Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao S3. Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín với thị trường S4. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt S5. Trình độ cán bộ quản lý tốt S6. Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su S7. Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh S8. Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt ĐIỂM YẾU ( ) W1. Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào thị trường Trung Quốc W2. Đầu tư vào ngành xây dựng cơ bản hiệu quả chưa cao W3.Hoạt động Maketing và bán hàng yếu W4. Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu. KẾT HỢP T 1 3+T1T3 Chi n ượ h i nh h a trư 3+T1T3 Chi n ượ tăng ường uảng o y d ng h nh s h b n h ng hợ

3.2.2 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM)

Việc lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện như sau

Điểm phân loại của ma trận QSPM được lấy từ ma trận các yếu tố bên trong

(IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).

Ma trận S T cho chúng ta các chiến lược có khả năng được lựa chọn, từ đây

cho chúng ta các khung chiến lược để lựa chọn như S , ST, , T.

Xem xét mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một, đặt câu hỏi “ Có

phải các yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn của các chiến lược được đánh giá?

Số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố, điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là

không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn. Nếu trả lời câu hỏi

trên là “không phải nghĩa là không ảnh hưởng thì không chấm điểm.

Sau đó tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố bằng cách nhân số

điểm phân loại với số điểm hấp dẫn (AS).

Điểm hấp dẫn của từng chiến lược được tính bằng tổng điểm hấp dẫn của tất cả

các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược đó.

Sau khi tính tổng điểm hấp dẫn của các chiến lược, tiến hành so sánh chiến lược

nào có tổng điểm hấp dẫn lớn thì được ưu tiên lựa chọn, các chiến lược còn lại xem

xét lựa chọn.

Bảng 3.2 Ma tr n SPM i nhóm SO

Chi n ượ ó khả năng thay th

C y u tố uan tr ng Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Phân loại

AS TAS AS TAS

1. C y u tố i m m nh b n trong (S)

Diện tích lớn và năng suất vườn cây cao 3 4 12 3 9

3 4 12 4 12 Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao

3 3 9 3 9 Chất lượng sản phẩm cao, đã được nhiều khách hàng biết đến

3 3 9 2 6 Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt

Trình độ cán bộ quản lý tốt 4 3 12 4 16

4 3 12 3 12 Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su

3 3 9 4 12 Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh

3 2 6 2 6 Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt

2. C y u tố ơ h i b n ngo i (O)

3 3 9 3 9 Gia nhập T tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam

3 4 12 4 12 Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước

Chính sách ưu đãi thuế các mặt hàng xuất khẩu 3 3 9 3 9

Tỷ giá hối đoái tăng 3 3 9 3 9

4 4 16 3 12 Các yếu tố tự nhiên như đất đai, khí hậu, phù hợp giúp cây cao su cho năng xuất cao

3 3 9 3 9 Sự phát triển công nghệ sinh học, hóa học trong chăm sóc, tăng năng suất vườn cây

3 3 9 1 3 Công nghiệp chế biến các sản phẩm tiêu dùng từ cao su trong nước ngày càng phát triển

3 3 9 3 9

Ảnh hưởng của giá dầu thế giới làm tăng giảm giá cao su nhân tạo tác động đến giá cao su thiên nhiên

T ng ng 163 154

Bảng 3.3 Ma tr n SPM i nhóm ST

Chi n ượ ó khả năng thay th

C y u tố uan tr ng Chiến lược hội nhập về phía sau Phân loại Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang AS TAS AS TAS AS TAS

3 3 9 3 9 3 9

3 3 9 4 12 3 9

3 3 9 3 9 3 9

4 3 12 3 12 4 16

4 2 8 4 16 1 4

3 4 12 4 12 1 3

3 2 6 2 6 2 6

2 2 4 2 4 3 6

2 1 2 0 0 4 8

2 3 6 3 6 3 6

2 4 8 1 2 3 6

94 97 91 1. C y u tố i m m nh b n trong (S) Diện tích lớn và năng suất vườn cây cao Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao Chất lượng sản phẩm cao, đã được nhiều khách hàng biết đến Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt Trình độ cán bộ quản lý tốt Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt 2. C y u tố d a b n ngo i (T) Công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác tuyển dụng và đào tạo Sự cạnh tranh từ các công ty cao su trong và ngoài nước Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp được các trang thiết bị hiện đại T ng ng

Bảng 3.4 Ma tr n SPM i nhóm O

C y u tố uan tr ng Chi n ượ ó khả năng thay th Chiến lược ch nh đổn đầu tư Phân loại

Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS

2 4 8 2 1

2 0 0 8 4

2 3 6 2 1

3 3 9 9 3 1. C y u tố i m y u b n trong ( ) Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc Đầu tư vào ngành xây dựng cơ bản hiệu quả chưa cao Hoạt động Maketing và bán hàng yếu Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu 2. C y u tố ơ h i b n b n ngo i (O) Gia nhập T tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam

3 4 12 9 3

3 3 9 9 3

4 2 8 12 3

3 2 6 3 1

3 2 6 6 2

3 3 9 9 3 Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước Chính sách ưu đãi thuế các mặt hàng xuất khẩu Tỷ giá hối đoái tăng Các yếu tố tự nhiên như đất đai, khí hậu, phù hợp giúp cây cao su cho năng xuất cao Sự phát triển công nghệ sinh học, hóa học trong chăm sóc, tăng năng suất vườn cây Công nghiệp chế biến các sản phẩm tiêu dùng từ cao su trong nước ngày càng phát triển Ảnh hưởng của giá dầu thế giới làm tăng giảm giá cao su nhân tạo tác động đến giá cao su thiên nhiên

88 80 T ng ng

Bảng 3.5 Ma tr n SPM i nhóm T

Chi n ượ ó khả năng thay th

C y u tố uan tr ng Chiến lược hội nhập về phía trước Phân loại

Chiến lược tăng cường quảng cáo và chính sách bán hàng hợp lý AS TAS AS TAS

2 4 8 3 6

2 1 2 1 2

2 3 6 4 8

2 4 8 4 8

2 1 2 0 0

2 3 6 4 8

2 0 0 1 2 1. C y u tố i m y u b n trong ( ) Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc Đầu tư vào ngành xây dựng cơ bản hiệu quả chưa cao Hoạt động Maketing và bán hàng yếu Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu 2. C y u tố d a b n ngo i (T) Công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác tuyển dụng và đào tạo Sự cạnh tranh từ các công ty cao su trong và ngoài nước Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp được các trang thiết bị hiện đại

T ng ng 40 42

K t uả t nh to n t ng i m h dẫn a hi n ượ :

Từ kết quả phân tích ma trận QSPM, dựa vào tổng số điểm hấp dẫn (TAS) có các

hi n ượ ưu ti n th hiện à:

Chiến lược xâm nhập thị trường (TAS=163)

Chiến lược phát triển thị trường (TAS=154)

C hi n ượ n m ét th hiện :

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang(TAS=97)

Chiến lược hội nhập về phía sau (TAS=94)

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (TAS=91)

Chiến lược ch nh đổn đầu tư (TAS=80)

Chiến lược tăng cường quảng cáo và chính sách bán hàng hợp lý (TAS=42)

Chiến lược hội nhập về phía trước (TAS=40)

3.2 Đ u t hi n ượ kinh doanh ho ông ty TNHH MTV Cao su Phú

Ri ng n năm 2020

Căn cứ vào mục tiêu và sứ mạng của công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng đến

năm 2020. Qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, bằng cách xây dựng

ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận

hình ảnh cạnh tranh cho thấy vị thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ chính

trong ngành. Từ các phân tích này đã đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và cả những thách thức của công ty. Kết hợp với việc phân tích ma trận S T cho

các chiến lược, xây dựng ma trận QSPM lựa chọn các chiến lược được ưu tiên thực

hiện, phù hợp với tình hình của công ty. Từ những phân tích, đánh giá toàn diện, kết

hợp với điều kiện thực tiễn, đảm bảo rằng khi thực hiện chiến lược không gây nên

xáo động lớn ở công ty, tôi xin đề xuất ưu tiên thực hiện ngay các chiến lược xâm

nhập thị trường và phát triển thị trường:

X y d ng hi n ượ m nh thị trường để tăng khả năng cạnh tranh, gia

tăng thị phần ở các thị trường có giá thu mua cao, có tiềm năng lớn. Để thực hiện

chiến lược này công ty phải khai thác điểm mạnh như diện tích vườn cây khai thác

lớn, năng suất cao, có các nhà máy chế biến hiện đại, công suất lớn, sản phẩm có

chất lượng tốt. Kết hợp trình độ cán bộ quản lý tốt và kinh nghiệm của các cán bộ

công nhân viên, tận dụng những thuận lợi của điều kiện tự nhiên như đất đai, khí

hậu thích hợp cho chuyên canh cây cao su. Cùng với đội ngũ quản lý am hiểu về

nhu cầu của các khách hàng và có mối quan hệ tốt, được sự tin tưởng của khách

hàng. Đặc biệt là giá cao su có xu hướng tăng trong những năm gần đây, giúp công

ty có năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng cung cấp vốn cho các kế hoạch, dự án

kinh doanh. Do đó, cần xây dựng chiến lược Marketing táo bạo, nhằm tận dụng thời

cơ môi trường kinh doanh ngày càng bình đẳng giữa các nước trong T , chính

sách khuyến khích phát triển ngành cao su của chính phủ, khuyến khích đầu tư

trong và ngoài nước, ưu đãi thuế xuất khẩu đối với các sản phẩm nông nghiệp, kết

hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật về chăm sóc cây trồng và công nghệ chế

biến ngày càng tiên tiến cho sản phẩm chất lượng cao, giá thành thấp. Với những

thuận lợi trên công ty nên gia tăng các sản phẩm có giá trị cao, tăng thị phần ở các

thị trường Mỹ, Pháp, Nhật giảm bớt sự phù thuộc vào thị trường Trung Quốc.

Chi n ượ h t tri n thị trường m i như châu Úc, một số nước Châu Mỹ,

Châu Âu nhằm giảm bớt sự phù thuộc vào thị trường Trung Quốc. Sản phẩm của

công ty có chất lượng tốt, các cán bộ có kinh nghiệm trong đàm phán, thương

lượng. Tuy nhiên cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý, công tác marketing yếu, do đó nên

thay đổi cơ cấu sản phẩm, giảm tỷ lệ SVR L, tăng các loại sản phẩm mủ tờ RSS do

nhu cầu các sản phẩm này ngày càng nhiều.

Nên nghiên cứu, tìm hiểu các đặc điểm của các sản phẩm cao su Phú Riềng, rút

ra những ưu điểm và những hạn chế so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược

marketing hợp lý. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm các nhà sản

xuất, nhập khẩu cao su ở các thị trường mới. Nghiên cứu chính sách thuế nhập

khẩu, pháp luật của nước bạn để xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường một hiệu

quả.

V i những h n t h d b o tr n hi n ượ m ét th hiện từ

2015 gồm:

Chi n ượ a d ng hóa h ng ngang để chống lại sự cạnh tranh gay gắt của các

công ty trong ngành ở các thị trường hiện tại, nên tận dụng các thế mạnh, phát triển

các ngành nghề kinh doanh thích hợp với điều kiện hiện tại của công ty. Nên phát

triển các sản phẩm mới cho các thị trường. Nghiên cứu xây dựng vùng sản xuất các

sản phẩm cao su RSS đáp ứng các thị trường như Châu Úc, một số nước Châu Mỹ,

Âu

Tận dụng gỗ cao su từ thanh lý vườn cây của công ty và các khu vực lân cận,

phát triển chế biến các sản phẩm gia dụng từ gỗ cao su, đồ thủ công, mỹ nghệ từ

gốc và rễ cao su nhằm đa dạng hóa sản phẩm.

Tận dụng lợi thế về đất đai, khí hậu phát triển chăn nuôi, phát triển các loại cây

trồng thích hợp, trồng rừng ở các diện không thích hợp trồng cao su. Thực hiện

chiến lược đa dạng hóa hàng ngang, giúp đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa thị

trường, tăng khả năng cạnh tranh, giảm rủi ro, đưa công ty phát triển vững mạnh.

Chi n ượ h i nh h a sau với nguồn lực tài chính khá mạnh, cộng với

trình độ cán bộ quản lý tốt, để khắc phục tình trạng phải nhập khẩu các trang thiết bị

đắt tiền từ nước ngoài, khi bị hư hỏng phải chờ đợi lâu để sửa chữa thay thế, công ty

nên hợp tác nghiên cứu với Công ty Cổ phần Cơ khí Cao su (thuộc Tập Đoàn

CNCS Việt Nam) và các công ty khác để cải tiến, chế tạo dây chuyền sản xuất, các

dụng cụ phục vụ cho nhu cầu sản xuất và chế biến.

Đối với các vật tư đơn giản như chén, máng hứng mủ, dao cạo nên chủ động

tìm các cơ sở sản xuất đặt hàng gia công, hay đầu tư sản xuất để giảm chi phí.

Đối với phân bón, thuốc bảo vệ thức vật, hóa chất kích thích tạo mủ. Phòng Kế

hoạch vật tư và Phòng Xuất nhập khẩu nên chủ động tìm kiếm các nhà sản xuất, các

nhà phân phối lớn có uy tín ký các hợp đồng ghi nhớ, các giao ước, đảm bảo nguồn

cung ổn định giá cả hợp lý.

Liên doanh, hoặc góp vốn trở thành cổ đông chi phối, cổ đông chiến lược với các

công ty cung cấp vật tư, dịch vụ logictics trong và ngoài nước để đáp ứng kịp thời

với giá cả hợp lý.

Nên đẩy mạnh đầu tư phát triển chăn nuôi gia súc gia cầm nhằm tận dụng nguồn

thức ăn như cỏ, các sản phẩm nông nghiệp được trồng xen canh trong vườn cây.

Hoạt động chăn nuôi không ch đem lại doanh thu đáng kể cho công ty mà còn cung

cấp lượng phân hữu cơ lớn phục vụ cho việc tái canh, trồng mới.

Chi n ượ h t tri n nguồn nh n nguồn nhân lực là một nhân tố quyết

định sự phát triển của doanh nghiệp, mặc dù công ty có đội ngũ cán bộ công nhân

viên có năng lực và kinh nghiệm nhưng để đứng vững trong điều kiện môi trường

kinh doanh luôn biến động, chu kỳ khủng hoảng càng lặp lại nhanh hơn. Công ty

phải đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi, biết khai thác các cơ hội, giảm thiểu các

rủi ro do môi trường kinh doanh gây ra. Các cán bộ kỹ thuật và công nhân phải có

kiến thức, trình độ nhất định để tiếp thu các kiến thức mới về khoa học kỹ thuật

nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, tăng khả năng

cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phải quan tâm đến đào tạo cho đội ngũ kế thừa, đủ

khả năng gánh vác các trọng trách được giao.

Địa bàn hoạt động của công ty ở khu vực dân trí còn thấp, do đó cần chú trọng

công tác đào tạo nội bộ. Các cán bộ giỏi, có nhiều kinh nghiệm phải được bố trí đào

tạo cho các C CNV mới, nắm bắt và tiếp thu được các công việc, phối hợp với

trường Cao đẳng Công nghiệp Cao su và Viện Nghiên cứu Cao su Việt Nam đào tạo

lực lượng lao động bổ sung đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong những

năm tới, có các chính sách hỗ trợ tinh thần, tài chính, thời gian cho các cán bộ

nguồn được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và quản lý.

Ngo i ra tùy thu o th t kinh doanh ông ty n n ó hi n ượ hù

hợ từng thời i m:

Chi n ượ hỉnh n u tư qua phân tích và đánh giá, việc đầu tư vào các

ngành xây dựng cơ bản hiệu quả chưa cao. Do đó đối với mỗi dự án cần đánh giá kỹ

về suất sinh lợi của dự án, thời gian thu hồi vốn, tiềm năng phát triển, hiệu quả về

mặt kinh tế, tinh thần đối với cán bộ công nhân viên. Xem xét công tác quản lý,

có thể dùng hình thức thuê các đơn vị thi công, quản lý chuyên nghiệp, sẽ giảm

được chi phí, thực hiện đúng tiến độ.

Đối với các dự án không khả thi, hiệu quả thấp, ít tiềm năng phát triển, nên rút

vốn, chuyển nhượng lại cổ phần, để tập trung vốn đầu tư vào ngành sản xuất chính

và các ngành công nghiệp phụ trợ. Không nên đầu tư dàn trãi, không phát huy hết

hiệu quả của vốn bỏ ra, gây lãng phí thất thoát.

Chi n ượ tăng ường uảng o h nh s h b n h ng hợ hiện nay

công ty đang đối mặt với những thách thức lớn do công tác xúc tiến thương mại của

Việt Nam còn yếu so với các nước Thái Lan, Malaysia Sự cạnh tranh từ các công

ty cao su trong và ngoài nước ngày càng khốc liệt, do đó bên cạnh chất lượng sản

phẩm tốt, giá cả cạnh tranh. Công ty nên xây dựng các chiến lược marketing và

chính sách bán hàng, chính sách tín dụng cho khách hàng thích hợp, đội ngũ bán

hàng chuyên nghiệp, phải nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, quyết

tâm xây dựng và nâng cao thương hiệu Cao su Phú Riềng là sản phẩm tin cậy cho

các khách hàng.

Kiến nghị với các lãnh đạo để xây dựng các phương án kinh doanh, cơ cấu sản

phẩm tối ưu nhất hướng đến nhu cầu khách hàng, điều tiết lượng hàng bán ra hợp lý

nhằm tối đa hóa lợi nhuận.

Chi n ượ h i nh h a trư sự phù thuộc quá nhiều vào thị trường

Trung Quốc giá bán mủ luôn thấp, đặc biệt là với những căng thẳng quan hệ giữa

hai nước sẽ gây ra những khó khăn cho xuất khẩu mủ cao su sang nước này. Do đó

cần đẩy mạnh tìm kiếm các khách hàng đến từ Âu, Mỹ mở rộng mạng lưới phân

phối sản phẩm, cùng với Tập đoàn CNCS Việt Nam xây dựng sàn giao dịch cao su,

nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao dịch hơn và xây dựng thương hiệu cao

su Việt Nam ngày càng mạnh hơn.

Nên kiến nghị với Tập đoàn CNCS Việt Nam, ộ Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn, ộ Công thương, Chính phủ đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại,

tổ chức các hội chợ triển lãm quốc tế Đồng thời công ty chủ động tham gia các

hội chợ do các nước bạn tổ chức, chuẩn bị sẵn những chương trình, nội dung thông

điệp quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thu hút sự chú ý của các khách hàng. Qua các

hội chợ, các cuộc gặp gỡ này tìm kiếm các nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, các nhà

phân phối có uy tín để hợp tác hoặc liên doanh, nhằm nâng cao thị phần của công ty

ở các thị trường này.

3.3 C giải h th hiện hi n ượ kinh doanh a Công ty TNHH MTV

ao su Phú Ri ng n năm 2020

3.3.1 C giải h th hiện hi n ượ m nh thị trường

Hiện nay công tác marketing và bán hàng còn yếu, để xâm nhập thị trường phải

có kế hoạch rõ ràng, chiến lược dài hạn và nhất quán, do đó đòi hỏi phải xây dựng

lực lượng marketing chuyên nghiệp. Nên bồi dưỡng nâng cao năng lực của các cán

bộ ở bộ phận Marketing, gởi đi đào tạo để tiếp thu các kiến thức marketing hiện đại,

hay tuyển các chuyên gia marketing để xây dựng các chiến lược phù hợp với các thị

trường và sản phẩm của công ty. Xác định các thị trường mục tiêu, khảo sát ý kiến,

đánh giá của khách hàng, thúc đẩy công tác nghiên cứu thị trường để từ đó lựa chọn

các phân khúc phù hợp. Đặc biệt chú trọng phát triển các thị trường tiềm năng như

Châu Úc, Châu Mỹ, xây dựng mối quan hệ mật thiết với các nhà sản xuất các sản

phẩm cao su.

Nên nâng cấp trang eb, trình bày hình ảnh sống động, đưa ra thông tin về các

sản phẩm rõ ràng hơn, giới thiệu các lợi ích khi khách hàng mua các sản phẩm của

Phú Riềng. Nên hợp tác với các nhà cung cấp các công cụ tìm kiếm như Google,

Yahoo để trang eb của công ty luôn được ưu tiên khi khách hàng trong và ngoài

nước cần tìm các sản phẩm về cao su.

Tìm hiểu rõ phong tục tập quán, thói quen kinh doanh của các đối tác để đưa ra

các giải pháp tối ưu. Mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, xây dựng chính sách

bán hàng và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, nâng cao sản lượng xuất khẩu các thị

trường khác giảm sự phù thuộc vào thị trường Trung Quốc

Để giảm rủi ro trong giao dịch công ty nên đẩy mạnh giao dịch trên sàn SIC M

bằng các hợp đồng tương lai, chốt giá bán trước, vì cao su là mặt hàng lên xuống

thất thường. Cách giao dịch này còn giúp Công ty bảo đảm lợi nhuận cũng như hạn

chế thua lỗ, dự trù tài chính chính xác, tạo tính linh hoạt trong quá trình định giá

hàng và xác định chi phí, dễ quản lý tín dụng và giải ngân vốn ngân hàng. Ngoài ra,

phương thức này giúp bám sát thị trường quốc tế và theo dõi các sự kiện thay đổi

giá tương lai. Để giảm thiểu rủi ro khi bán hàng trực tiếp qua Trung Quốc công ty

nên sử dụng dịch vụ thanh toán TC –phi tập trung của SIC M phương thức thanh

toán này là ch cần một tài khoản duy nhất với một thành viên thanh toán của

SIC M, không có rủi ro vì đã có trung tâm thanh toán đứng ra đảm bảo hợp đồng,

sau đó giao hàng tại các nhà kho ở Thanh Đảo, Trung Quốc.

Vấn đề công nợ, công ty nên có chính sách tín dụng chặt chẽ đối với khách hàng.

Nên sử dụng chiết khấu thanh toán để khuyến khích khách hàng thanh toán tiền sớm

hơn nhằm giảm rủi ro, đảm bảo lượng tiền mặt để phục vụ sản xuất kinh doanh

trong hoàn cảnh Ngân hàng Nhà nước thắt chặt tín dụng, lãi suất cho vay đang rất

cao.

3.3.2 C giải h h t tri n thị trường

Công ty nên đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm mủ tờ RSS để phù hợp với các thị

trường tiềm năng có giá bán cao như châu Úc, châu Mỹ. Thực hiện các chiến lược

marketing phù hợp như trực tiếp chào hàng đến các nhà sản xuất và phân phối ở các

nước này. Tìm hiểu nhu cầu, đặc tính của sản phẩm mà họ mong muốn để từ đó

thực hiện sản xuất theo yêu cầu của các thị trường này. Nên thực hiện công tác khảo

sát thị trường, hay mua dữ liệu khảo sát về nhu cầu các sản phẩm cao su ở thị

trường này mà có các chính sách điều ch nh cho phù hợp.

Đối với thị trường châu Úc nên chú ý đến các sản phẩm cao su phục vụ cho các

ngành sản xuất phục vụ cho y tế, sản xuất các chi tiết trong tàu biển. Đối với thị

trường châu Mỹ nên nghiên cứu thực hiện sản xuất theo yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật

nghiêm ngặt của các nước này, đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển các sản

phẩm chất lượng cao.

3.4 M t số ki n nghị ối i Ch nh h T o n CNCS Việt Nam

3.4.1 Ki n nghị ối i Ch nh h

3.4.1.1 Cải thiện môi trường kinh doanh thú ẩy doanh nghiệ h t

tri n

Thú ẩy ông t ú ti n thương m i mở r ng thị trường, xây dựng thương

hiệu nông sản và tiêu chuẩn, quy chuẩn chất lượng sản phẩm hàng hóa Việt Nam

đáp ứng được yêu cầu của thị trường quốc tế, trở thành thương hiệu uy tín, đáng tin

cậy đối với khách hàng.

T h nhi u hơn u gặ gỡ ao i ối t thương m i Âu,

Mỹ và các cuộc gặp giữa các doanh nghiệp sản xuất trong nước với các đối tác

nước ngoài, các hội chợ quốc tế để giúp các doanh nghiệp Việt Nam giới thiệu sản

phẩm.

Ch nh h n n hỗ trợ T o n CNCS Việt Nam y d ng s n giao dị h cao

su, để tránh phụ thuộc vào các sàn SICOM, TOCOM nơi mà các sản phẩm của

Việt Nam bị mua giá thấp không ch bởi chất lượng thấp, mà còn do chúng ta có

thương hiệu không tốt như các nước khác.

Hiện i hóa hệ thống ường truy n, trang thi t bị khai b o hải uan, hống

uan i u, tham nhũng g y khó khăn ho doanh nghiệ . Sự quan liêu của các

cán bộ làm cho việc khai báo hải quan điện tử chậm hoặc không thực hiện được,

buộc doanh nghiệp phải khai báo trực tiếp rất mất thời gian và chi phí. Vì vậy,

chính phủ cần quan tâm giải quyết triệt để các vấn đề trên để giúp các doanh nghiệp

giao hàng nhanh chóng, kịp thời, giữ uy tín với các khách hàng.

Đơn giản hóa th t u tư ra nư ngo i, hỗ trợ tư n ho doanh

nghiệ hi u bi t h u t, hong t t u n, i u kiện t nhi n, t ai,

kh h u…. a nư b n. Hiện nay các doanh nghiệp cao su trong nước đã và

đang đầu tư sang Lào, Campuchia gặp rất nhiều khó khăn, các doanh nghiệp rất

cần sự hỗ trợ của chính phủ để để nhanh chóng triển khai các dự án, phát huy hết

hiệu quả của từng đồng vốn bỏ ra.

3.4.1.2 X y d ng ui trình, th t , hư ng dẫn th giú doanh

nghiệ ượ hưởng h nh s h khuy n kh h u tư nông nghiệ . [23]

Theo nghị định số 61/2010/NĐ-CP về chính sách khuyến khích đầu tư vào nông

nghiệp, nông thôn như ưu đãi về đất đai, hỗ trợ đầu tư đã tạo thuận lợi cho các công

ty cao su. Tuy nhiên thực tế vẫn còn nhiều bất cập, khó khăn, nên tác giả xin đưa ra

các kiến nghị để tháo gỡ các khó khăn như sau

C th t giao t òn h t , g y khó khăn ho doanh nghiệ , do đó

xây dựng các qui chế, thủ tục rõ ràng, rút ngắn thời gian. Các thủ tục về đo đạc và

hợp đồng cho thuê đất chậm, ch được thực hiện khi đã hoàn thành việc khai hoang

trồng mới, do đó khi dự án đang triển khai không đủ điều kiện để thế chấp để vay

vốn ngân hàng.

Ch n hỉnh i iệ giao t rừng trồng ao su ở tỉnh T y Nguy n

mi n Trung tránh tình trạng những công ty không đủ năng lực tài chính, kỹ thuật

nhưng lợi dụng các mối quan hệ xin đất rồi cho thuê lại kiếm lời.

Qui ho h ùng rừng nghèo, t anh t kém hiệu uả giao cho các

công ty cao su, đẩy nhanh tiến độ phát triển vườn cây, tạo công ăn việc làm cho

người dân, tránh lãng phí quĩ đất.

Các khoản hỗ trợ kinh h o t o nguồn nh n n n tr ti ho

doanh nghiệ (hiện nay cấp cho các cơ sở dạy nghề của t nh) các cơ sở này có các

chương trình đào tạo không phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp trồng cao su, do

đó doanh nghiệp phải chủ động xây dựng các chương trình đào tạo cho riêng mình,

có thể là đào tạo nội bộ hoặc mời giảng viên, gởi đi các trường đào tạo thích hợp.

Hỗ trợ ho doanh nghiệ uảng o tr n t t ả hương tiện thông

tin i húng, h i hợ, tri n ãm uố t . Các khoản hỗ trợ phát triển thị trường,

xâm nhập thị trường cho các sản phẩm nông nghiệp hiện nay ch hỗ trợ chi phí

quảng cáo ở các báo, đài địa phương, triển lãm, hội chợ trong nước. Tuy nhiên, các

doanh nghiệp muốn hướng tới thị trường cả nước và xuất khẩu thì phải mở rộng

phạm vi quảng cáo ra cả nước và nước ngoài, do đó kiến nghị nên mở rộng phạm vi

hỗ trợ giúp các doanh nghiệp quảng bá sản phẩm rộng rãi hơn.

C khoản hỗ trợ nghi n u d ng khoa h ông nghệ n n d a tr n hiệu

uả a ông trình mang i ho doanh nghiệ ã h i. Hiện nay các khoản hỗ

trợ này chưa đúng đối tượng, còn dàn trãi, không khuyến khích các nhà khoa học có

tài, có tâm tiếp tục nghiên cứu ứng dụng.

C khoản hỗ trợ n huy n n n mở r ng ho ả n huy n ra nư ngo i

hiện nay ch hỗ trợ vận chuyển trong nước tới nơi tiêu thụ nếu khoảng cách từ

100km trở lên. Tuy nhiên phần lớn sản phẩm cao su được xuất khẩu, nên phần hỗ

trợ này không giúp được nhiều cho doanh nghiệp.

3.4.1.3 Ch nh s h t n d ng h h t tri n nông nghiệ , nông thôn. [24]

Nghị định số 41/2010/NĐ-CP về chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông

nghiệp nông thôn, đã có những hỗ trợ cho các doanh nghiệp trồng cao su. Tuy nhiên

với những bất ổn kinh tế vĩ mô như lạm phát cao, lãi suất cho vay cao, do đó chính

phủ cần có các chính sách tín dụng cụ thể, thiết thực phục vụ phát triển nông nghiệp

như

Hỗ trợ ãi su t, tăng thời h n ho ay ối i d n trồng m i cao su ở

khu mi n núi, khu khó khăn, ơ sở h t ng òn kém, doanh nghiệp

cần phải đầu tư cơ sở hạ tầng vừa phục vụ cho sản xuất kinh doanh, vừa phục vụ

cho dân cư địa phương. Chính phủ nên ch đạo cho Ngân hàng Nhà nước có các

chính sách hỗ trợ tín dụng, giải quyết khó khăn cho doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh

vực nông nghiệp.

Tri n khai bảo hi m nông nghiệ r ng rãi, giúp các doanh nghiệp giảm rủi ro,

hỗ trợ khi bị thiên tai, dịch bệnh.

Giảm ãi su t ho ay, tăng tỷ tr ng ho ay h t tri n nông nghiệ . Hiện

nay tình trạng lãi suất cho vay của các Ngân hàng đang rất cao, khó vay vốn, gây

khó khăn cho nhiều dự án phát triển vườn cây cao su trong và ngoài nước, do đó

cần có ch đạo từ Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước có các phương án giảm lãi suất,

giúp các doanh nghiệp cao su giảm bớt khó khăn, thúc đẩy tăng diện tích vườn cây.

3.4.1.4 Ki n nghị b sung ốn huy n i t trồng ao su sang m

h kh [24]

Chính phủ, ộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Tập đoàn CNCS Việt Nam

nên cho phép các doanh nghiệp được bổ sung vốn điều lệ từ nguồn lợi nhuận sau

thuế giữ lại. ổ sung vốn điều lệ từ 100% quĩ hỗ trợ sắp xếp doanh nghiệp được

hình thành từ cổ phần hóa.

Khi các t nh thu hồi và chuyển đổi mục đích sử dụng đất trồng cao su do các

công ty quản lý để triển khai các dự án khác, cần phải có sự thống nhất với các công

ty này và bồi thường theo qui định của pháp luật.

Nên ưu tiên cho các doanh nghiệp trồng cao su bị thu hồi đất (nếu có đủ năng

lực) được đầu tư vào dự án, hoặc tham gia góp vốn phát triển dự án.

3.4.2 Ki n nghị ối i T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam

 Ho n thiện mô hình ông ty TNHH MTV sau ó ti n t i h n hóa.

Việc chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước thành công ty TNHH MTV giúp các doanh

nghiệp được chủ động hơn trong đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh, nhưng thực

tế lại chưa thực sự mang lại đột phá, mà ch là chuyển đổi về hình thức, chưa thay

đổi nhiều về nội dung, không tạo hiệu ứng tích cực như trường hợp cổ phần hóa.

Mục tiêu của việc chuyển đổi hình thức sở hữu của các doanh nghiệp nhà nước là

huy động vốn từ các thành phần kinh tế, cải tiến cơ chế quản lý, minh mạch hơn

trong quản lý tài chính do đó phải hoàn thiện mô hình công ty TNHH MTV, xem

việc chuyển thành công ty TNHH MTV là bước quá độ để tiến tới cổ phần hóa.

 Đ u tư ho Trường Cao ẳng Cao su Viện nghi n u ao su Việt

Nam. Tập đoàn nên quan tâm nhiều hơn vào công tác đầu tư và phát triển (R&D).

Đầu tư cho Viện nghiên cứu cao su Việt Nam và Trường Cao đẳng cao su, nghiên

cứu và trồng thử nghiệm các giống cây cho năng suất cao, chất lượng mủ tốt phù

hợp với điều kiện thổ nhưỡng khí hậu của từng địa phương. Đối với lĩnh vực chế

biến cần đầu tư vào nghiên cứu chế tạo các dây chuyền hiện đại bằng hình thức

nghiên cứu sản xuất chuyển giao. Đối với các thiết bị trong nước sản xuất được

nhưng chất lượng chưa tốt ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, nên đề nghị

chính phủ cho phép nhập khẩu, để các doanh nghiệp trong nước có thể cạnh tranh

được với các doanh nghiệp nước ngoài .

 Th n tr ng u tư ra ngo i ng nh sản u t h nh, n n t trung o

ng nh ông nghiệ h trợ. Việc đa dạng hóa ngành nghề là một chủ trương đúng

đắn khi tiềm lực tài chính của Tập đoàn CNCS Việt Nam những năm gần đây khá

mạnh, tuy nhiên không nên dàn trãi, chạy theo qui mô và tăng trưởng, mà không

xem xét kỹ hiệu quả của vốn đầu tư. Ch nên đầu tư vào các ngành mà Tập đoàn

nắm rõ, có đầy đủ các nghiên cứu khách quan, khoa học, có tiềm năng phát triển tốt,

hiệu quả kinh doanh cao, có các cán bộ quản lý đủ năng lực điều hành lĩnh vực đó.

Tập trung vốn phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ, tạo ra giá trị gia tăng cao

hơn cho các sản phẩm cao su.

 X y d ng s n giao dị h ao su trong nư sẽ giúp Tập đoàn có cái nhìn

chính xác hơn về tổng cung và tổng cầu từ đó điều tiết lượng hàng bán ra thích hợp,

đưa ra các định hướng cho phát triển cây cao su, tránh trồng theo phong trào.

 Gi u t khẩu ao su Việt Nam h thu o s n SICOM, TOCOM

nên hay bị ép giá, nếu xây dựng sàn giao dịch hàng hóa nội địa sẽ tạo ra giá tham

khảo cho mua bán cao su trong nước và quốc tế. Giá cao su Việt Nam do chính các

nhà kinh doanh trong nước xác lập giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường quốc tế.

ên cạnh đó sàn giao dịch cao su nội địa, sẽ là phương tiện hữu ích để xây dựng

thương hiệu cao su Việt Nam.

 X y d ng h nh s h ặ thù ho ng nh ao su, Tập đoàn CNCS Việt Nam

cần sớm nghiên cứu xây dựng, trình cơ chế, chính sách đặc thù cho phát triển cao su

nhằm giảm bớt khó khăn, vướng mắc cho các doanh nghiệp.

3.4.3 Ki n nghị ối i Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

 Ti t duy trì h t huy truy n thống o n k t, tinh thần “Phú

Riềng đỏ anh hùng, đẩy mạnh công tác Đảng, Đoàn thanh niên tạo nên một khối

đoàn kết thống nhất, tất cả vì mục tiêu “công nhân giàu, công ty mạnh .

 Ph n u ưa diện t h ườn y n 25.000 o năm 2020, năng su t 2,5

t n/ha. Đẩy mạnh công tác tái canh trồng mới sử dụng các giống năng xuất cao, kết

hợp với các biện pháp kỹ thuật rút ngắn thời gian kiến thiết cơ bản. Có các kế hoạch

triển khai các chiến lược phát triển theo từng giai đoạn cụ thể, các phòng ban, các

nông trường phải nghiêm túc thực hiện các nhiệm vụ được giao, phải phối hợp chặt

chẽ, đoàn kết cùng thực hiện mục tiêu chung.

 Á d ng hặt hẽ hệ thống uản h t ượng to n diện (T M), xem đó

là “vũ khí để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Áp dụng tinh thần Kaizen, mười nguyên

tắc của Kaizen “tập trung vào khách hàng, liên tục cải tiến, xây dựng "văn hoá

không đổ lỗi", thúc đẩy sự cởi mở, khuyến khích làm việc theo nhóm, quản lý theo

chức năng chéo, nuôi dưỡng các qui trình quan hệ đúng đắn, phát huy tinh thần tự

rèn luyện, thông tin đến mọi nhân viên và tạo điều kiện cho mọi nhân viên cải tiến

những bước nhỏ hôm nay để ngày mai tốt hơn, hướng đến sự hoàn hảo về mọi mặt.

 X y d ng hi n ượ m nh thị trường, h t tri n thị trường lãnh

đạo Công ty phải phối hợp chặt chẽ với Tập đoàn CNCS Việt Nam để có kế hoạch

trồng, chăm sóc, chế biến các sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường, có các chiến

lược marketing, chính sách bán hàng thích hợp, nâng cao thị phần, tích cực tìm

kiếm các khách hàng mới, điều tiết lượng hàng bán ra hợp lý nhằm tăng giá bán,

tránh các rủi ro do thị trường mang lại, tăng sức cạnh tranh, tạo nên lợi thế trong

đàm phán về giá của cao su Việt Nam so với các nước khác.

 N ng ao h t ượng nguồn nh n , y d ng h nh s h ãi ng

thu hút nhân tài, các cán bộ lãnh đạo phải có trách nhiệm đào tạo đội ngũ kế thừa

có tài và có tâm, đảm bảo đưa Cao su Phú Riềng thành đơn vị dẫn đầu ngành cao

su, đủ sức cạnh tranh với các công ty nước ngoài.

 Ph t huy ai trò a doanh nghiệ nh nư ở ịa hương, tích cực thực

hiện các hoạt động xã hội, phong trào đền ơn đáp nghĩa, giúp đỡ người nghèo, đồng

bào ở địa phương đặc biệt quan tâm tạo công ăn việc làm, hướng dẫn kỹ thuật

trồng chăm sóc, chế biến cao su cho người dân. Phát huy vai trò dẫn đầu trong phát

triển kinh tế địa phương.

K t u n hương 3

Dựa trên những phân tích đánh giá ở chương 2 và Qui hoạch phát triển cao su

của chính phủ đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020, Nghị quyết Đại hội X của

Đảng Tập đoàn CNCS Việt Nam, các dự báo triển vọng cao su toàn cầu của IRSG

đến năm 2020, chúng tôi đã xây dựng các mục tiêu của Công ty TNHH MTV cao su

Phú Riềng đến năm 2020. Dùng ma trận S T xây dựng các chiến lược, ma trận

QSPM tính tổng điểm hấp dẫn để lựa chọn các chiến lược.

Qua các phân tích và tính toán đã ch ra các chiến lược ưu tiên thực hiện gồm

chiến lược xâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường; chiến lược đa dạng

hóa hàng ngang. Các chiến lược cần xem xét thực hiện gồm chiến lược hội nhập về

phía sau; chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chiến lược ch nh đổn đầu tư; chiến

lược tăng cường quảng cáo và chính sách bán hàng hợp lý; chiến lược hội nhập về

phía trước.

Để thực hiện các chiến lược này, tôi đã đưa ra các giải pháp để phát huy và củng

cố nội lực, tận dụng các cơ hội và tránh được các đe dọa, nâng cao năng lực sản

xuất, chiến lược về marketing và bán hàng, phát triển nguồn nhân lực, các giải pháp

về hệ thống thông tin, phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển.

Từ các phân tích và các chiến lược, các giải pháp thực hiện chiến lược tôi đã đưa

ra các kiến nghị đối với Chính Phủ, Tập đoàn CNCS Việt Nam, Công ty TNHH

MTV cao su Phú Riềng nhằm giải quyết các khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi để

công ty tiếp tục phát triển bền vững đóng góp nhiều cho ngành cao su Việt Nam,

góp phần giải quyến công ăn việc làm, phát triển kinh tế xã hội.

Để thuận lợi cho việc thực hiện được các chiến lược này, tôi đã đề xuất những

kiến nghị đối với nhà nước, Tập đoàn CNCS Việt Nam, Công ty TNHH MTV Cao

su Phú Riềng các giải pháp để thúc đẩy công ty phát triển góp phần đưa ngành cao

su Việt Nam trở thành ngành xuất khẩu chủ lực của cả nước.

KẾT LU N

Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng là một trong những công ty lớn của Tập

đoàn CNCS Việt Nam. ên cạnh các điểm mạnh cũng có những hạn chế nhất định.

Trong những năm gần đây ngành cao su được sự quan tâm của Chính phủ, cùng với

việc gia nhập T , thị trường kinh doanh càng được mở rộng, bình đẳng hơn. Sự

thay đổi trong cơ cấu quản lý, công ty đã được tự chủ hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình, cùng với đó giá cao su tăng cao, đó là thuận lợi không nhỏ. Tuy

nhiên, bên cạnh những thuận lợi vẫn tồn tại nhiều mối đe dọa như các khủng hoảng

kinh tế toàn cầu ngày càng lang rộng, chu kỳ lặp lại nhanh hơn, các điều kiện kinh

tế xã hội, sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn Do đó, việc

xây dựng chiến lược kinh doanh là rất cần thiết, đó là định hướng hoạt động cho

công ty trong những năm sắp tới.

Qua luận văn này tôi đã phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh, các điểm mạnh

và điểm yếu, các cơ hội và đe dọa để xây dựng các chiến lược phát triển cho công ty

TNHH MTV cao su Phú Riềng đến năm 2020 và các giải pháp thích hợp để thực

hiện các chiến lược này. Cùng với đó là các kiến nghị với Chính phủ, Tập đoàn

CNCS Việt Nam nhằm giúp công ty khắc phục các khó khăn, vướng mắc, vươn lên

thành đơn vị dẫn đầu ngành, trở thành thương hiệu mạnh đủ sức cạnh tranh với các

công ty cao su của các nước như Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Ấn độ, Trung

Quốc

Tác giả hy vọng nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Công ty

TNHH MTV cao su Phú Riềng và các doanh nghiệp thành viên trong Tập đoàn

Công nghiệp cao su Việt Nam. Từ nghiên cứu này sẽ là tiền đề cho tác giả nghiên

cứu sâu rộng hơn các chiến lược phát triển cho ngành cao su Việt Nam.

Vì thời gian và kiến thức có hạn, nên luận văn còn nhiều sai sót, kính mong Quý

Thầy, Quý Cô và các bạn đóng góp ý kiến, tôi sẽ lắng nghe và ch nh sửa để bài

nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005), ệ q ả, Nhà xuất

bản Tổng hợp TP.HCM.

2. Chính phủ (2006), N ị đị số 95/2006/NĐ- P à 08 á 9 m 2006 về

ể đổ à ớ à rá ệm ữ ạ m à v ê , Hà

Nội.

. Chính phủ (2009 , Q đị ê ệ Q ạ á r ể s đ m

2015 và ầm ì đ m 2020, Hà Nội.

4. Chính phủ (2010), N ị đị số 41/2010/ NĐ-CP Chính sách tín ụ ụ vụ

á r ể ệ , Hà Nội.

5. Chính Phủ (2010), N ị đị số 61/2010/ NĐ- P í sá í

ệ đầ và ệ , nông thôn, Hà Nội.

6. Công ty TNHH MTV Cao su Đồng Nai (2010), á á q ả ự ệ ị

q ĐH NV m 2009 và ơ ớ ự ệ m 2011, Đồng Nai.

7. Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng (2006-2010), á á q ả ự ệ

ị q ĐH NV m 2006-2010 và ơ ớ ự ệ m 2007-2011,

ình Phước.

8. Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng (2010), N ị q Đạ Đả

ệm ỳ 2011-2015, ình Phước.

9. Công ty Cổ phần cao su Phước Hòa (2010), á á ờ ê m 2010,

ình Dương.

10. Công ty Cổ phần cao su Phước Hòa (2010), á á à í m

tài í ú à 31 á 12 m 2010, ì D ơ .

11. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), và í sá

doanh, Nhà xuất bản Lao dộng –Xã hội, TP.Hồ Chí Minh.

12. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2007), Q ả rị ọ , Nhà xuất bản Thống Kê,

Tp. Hồ Chí Minh.

1 . Trần Thị Thúy Hoa, (2011), “G ả á á r ể à s V ệ N m ệ

q ả và ề vữ ”, trang 2-6 Tạp chí Cao su, TP Hồ Chí Minh.

14. Đỗ Thị Phi Hoài, V ó ệ , Nhà xuất bản tài chính, Hà Nội.

15. Tập đoàn CNCS Việt Nam (2010), N ị q Đạ X ủ Đả T đ à

N V ệ N m, TP. Hồ Chí Minh.

16. Huỳnh Văn Sáu (2008), Nâ ự ạ r ủ á ệ

r à s V ệ N m đ m 2020, Luận án tiến sĩ kinh tế Trường Đại học

Kinh tế TP.HCM

17. Trung tâm Thông tin Phát triển Nông nghiệp Nông thôn (AGR NF ) (2011),

á á ờ ê m à à s V ệ N m m 2010 và r ể vọ

2011, Hà Nội.

18. Viện nghiên cứu cao su Việt Nam (2011), Đề x ơ ố á

đ ạ 2011-2015 á vù rồ s ở V ệ N m, TP.Hồ Chí Minh.

Chính phủ (2007)

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

19. Siegfried P. Gudergan (2001), Contemparary Marketing Management, Pearson

Custom Publishing, Australia.

20. Fred R. David (2006), Strategic Management, Francis Marion University.

21. Stenphen George, Arnold Weimerskirch (2009), Total Quality Management,

United States of America

22. Craig w. Holden, Spreadsheet modeling incorporate finance (2008), Kelley

School of Business Indiana University

23. Philip Kotler, Veronica Wong, John Saunder, Gary Armstrong, Principles of

marketing, London.

24. M Porter (1996), Competitive strategy, New York.

25. Michael E. Porter (1985), The Competitive Advantage of Nations, The Free

Press, New York.

CÁC WEBSITE:

26. ách khoa toàn thư mở, T đ à ệ s V ệ N m tại

http://vi.wikipedia.org/wiki/ Tâp đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam truy cập ngày

24-03-2011

27. ách khoa toàn thư mở, cây cao su tại

http://vi.wikipedia.org/wiki/Cao_su_(cây), truy cập ngày 22-3-2011

28.Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng, Q rì ỹ rồ s , tại

http // .phuriengrubber.vn/images/stories/quytrinhkythuat truy cập 20-3-2011

29 Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng, tại http // .phuriengrubber.vn truy

cập 20-3-2011

0.Hiệp hội Cao su Việt Nam (2010), G á ả ị và ị r ờ , tại

http://www.vra.com.vn/web truy cập ngày 28/0 /2011

31.Hiệp hội Cao su Việt Nam (2010), R ớ à ê đ rồ s , tại

http // .vra.com.vn/ eb truy cập ngày 28/0 /2011.

32.Hiệp hội Cao su Việt Nam (2010), Tr Q ố : ê ụ ố xe 10%, tại

http // .vra.com.vn/ eb truy cập ngày 27/0 /2011.

33.Hiệp hội Cao su Việt Nam (2011), N à ố xe Tr Q ố đ và ờ ỳ

phí cao, tại http // .vra.com.vn/ eb truy cập ngày 15/11/20011.

34.International Rubber Study Group, statistical summary of world rubber

situation, tại http // .rubberstudy.com/documents truy cập ngày /4/2011

5.Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, sả ẩm, tại

http://www.vnrubbergroup.com/vn/sanpham truy cập ngày 6/06/201

PL1-1

PHỤ LỤC 1

Nhằm đánh giá một cách khách quan mức độ quan trọng, điểm phân loại của các

yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và so sánh năng lực cạnh tranh

của các công ty hàng đầu trong ngành cao su. Tôi đã tiến hành nghiên cứu theo qui

Gởi bảng các câu hỏi khảo sát đến các chuyên gia.

Thu thập và sử lý số liệu

Trao đổi trực tiếp để lựa chọn các câu hỏi phù hợp cho các ma trận.

Lập danh sách chuyên gia am hiểu về ngành cao su.

Xây dựng các câu hỏi từ phân tích bên trong bên ngoài.

trình như sau

Tôi đã tiến hành phỏng vấn các chuyên gia của ngành cao su, bằng các hình thức

như gởi các thư trực tiếp đến các chuyên gia ở TP.HCM và gởi email cho các

chuyên gia ở xa. Các kết quả thu được là cơ sở để xây dựng ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong (IEF), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF), ma trận hình

ảnh cạnh tranh.

T ng bảng u hỏi gởi i 58 gồm:

 Tập Đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam 16 bảng

 Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng 12 bảng

 Công ty Công Ty TNHH MTV cao su Bình Long 10 bảng

 Công ty TNHH MTV Tổng Công ty cao su Đồng Nai 10 bảng

 Công ty Cổ phần cao su Phước Hòa 10 bảng

Trong ó thu ượ 44 bảng

 Tập Đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam 16 bảng

 Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng 9 bảng

 Công ty Công Ty TNHH MTV cao su Dầu Tiếng 8 bảng

 Công ty TNHH MTV Tổng Công ty cao su Đồng Nai 6 bảng

 Công ty cổ phần cao su Phước Hòa 5 bảng

Sau khi tiến hành chọn lọc các bảng hợp lệ hay không tôi đã chọn được 6 bảng

sử dụng làm dữ liệu để tính toán và xây dựng các ma trận.

PL1-2

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý Anh/Chị

Tôi tên là Dương Thiện Vũ, học viên Cao học Khoa Quản trị Kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh, đang thu thập các thông tin từ các chuyên

gia trong ngành cao su để thực hiện đề tài “X y d ng hi n ượ h t tri n a

Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020” nhằm mục đích đưa ra

các định hướng chiến lược phát triển cho công ty Công ty TNHH MTV Cao su Phú

Riềng, đóng góp cho sự phát triển của ngành cao su và phát triển kinh tế đất nước.

Những ý kiến của Quý Anh/Chị là tư liệu quí báu giúp tôi hoàn thành tốt đề tài,

là cơ sở để tham khảo và đưa ra các chiến lược phát triển tốt nhất cho công ty.

Xin Quý Anh/Chị bớt chút thời gian trả lời các câu hỏi sau :

PL1-3

1. Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE)

Xin Anh/Chị cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau ảnh hưởng như th

nào đến sự h t tri n của các công ty trong ngành cao su:

STT C y u tố b n trong 5 1 Diện tích lớn và năng suất vườn cây cao M uan tr ng 3 4 2 1

5 2 1 2 3 4

5 3 1 2 3 4

5 4 1 2 3 4

5 5 1 2 3 4

5 6 1 2 3 4

5 7 1 2 3 4

5 8 1 2 3 4

5 9 1 2 3 4 Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao Chất lượng sản phẩm cao, đã được nhiều khách hàng biết đến Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt Trình độ cán bộ quản lý tốt Đầu tư vào ngành xây dựng cơ bản hiệu quả chưa cao Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh

5 10 Hoạt động Maketing và bán hàng yếu 1 2 3 4

5 11 1 2 3 4

5 12 1 2 3 4 Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert

1 điểm – Không quan trọng;

2 điềm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu;

điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình;

4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;

5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao;

(Anh/Chị chọn câu mức độ quan trọng nào xin vui lòng đánh dấu “x vào ô

đó)

PL1-4

Xin Anh/Chị nh gi y u tố sau t i Công ty TNHH MTV Cao su Phú

Ri ng mức độ từ y u n m nh:

STT C y u tố b n trong Đi m h n o i

1 2 3 4 1 Diện tích lớn và năng suất vườn cây cao

1 2 3 4 2

1 2 3 4 3

1 2 3 4 4

1 2 3 4

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 7

1 2 3 4 8

1 2 3 4 Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao Chất lượng sản phẩm cao, đã được nhiều khách hàng biết đến Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt Trình độ cán bộ quản lý tốt Đầu tư vào ngành xây dựng cơ bản hiệu quả chưa cao Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh

1 2 3 4 9 10 Hoạt động Maketing và bán hàng yếu

1 2 3 4 Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt

1 2 3 4

11 12 Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu * Ghi hú: Đi m h n o i như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất;

2 điềm – Yếu ít nhất;

điểm – Mạnh ít nhất;

4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

(Anh/Chị chọn điểm phân loại nào xin vui lòng đánh dấu “x vào ô đó)

PL1-5

2. Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE)

Xin Anh/Chị cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau ảnh hưởng như th

nào đến s h t tri n của các công ty trong ngành cao su:

STT M uan tr ng

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5 1 2 3 4 5

6 1 2 3 4 5

7 1 2 3 4 5

8 1 2 3 4 5

9 1 2 3 4 5

10 1 2 3 4 5

11 1 2 3 4 5

12 1 2 3 4 5

C y u tố b n ngo i Gia nhập T tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước Chính sách ưu đãi thuế các mặt hàng xuất khẩu Tỷ giá hối đoái tăng Công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu so với các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác tuyển dụng và đào tạo Các yếu tố tự nhiên như đất đai, khí hậu, phù hợp giúp cây cao su cho năng xuất cao Sự phát triển công nghệ sinh học, hóa học trong chăm sóc, tăng năng suất vườn cây Công nghiệp chế biến các sản phẩm tiêu dùng từ ngành cao su trong nước ngày càng phát triển Sự cạnh tranh từ các công ty cao su trong và ngoài nước Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp được các trang thiết bị hiện đại Ảnh hưởng của giá dầu thế giới làm tăng giảm giá cao su nhân tạo tác động đến giá cao su thiên nhiên * Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert

1 điểm – Không quan trọng;

2 điềm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu;

điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình;

4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;

5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao;

Xin Anh/Chị đánh giá m hản ng của Công ty TNHH MTV Cao su Phú

Ri ng ối i s t ng a y u tố sau (mức độ từ yếu đến mạnh)

PL1-6

STT Đi m h n o i

1 2 3 4 1

1 2 3 4 2

1 1 2 2 3 3 4 4 3 4

1 2 3 4 5

1 2 3 4 6

1 2 3 4 7

1 2 3 4 8

1 2 3 4 9

1 2 3 4 10

1 2 3 4 11

1 2 3 4 12 C y u tố b n ngo i Gia nhập T tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước Chính sách ưu đãi thuế các mặt hàng xuất khẩu Tỷ giá hối đoái tăng Công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu so với các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác tuyển dụng và đào tạo Các yếu tố tự nhiên như đất đai, khí hậu, phù hợp giúp cây cao su cho năng xuất cao Sự phát triển công nghệ sinh học, hóa học trong chăm sóc, tăng năng suất vườn cây Công nghiệp chế biến các sản phẩm tiêu dùng từ ngành cao su trong nước ngày càng phát triển Sự cạnh tranh từ các công ty cao su trong và ngoài nước Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp được các trang thiết bị hiện đại Ảnh hưởng của giá dầu thế giới làm tăng giảm giá cao su nhân tạo tác động đến giá cao su thiên nhiên

* Ghi chú Điểm phân loại như sau

1 điểm – Yếu nhiều nhất;

2 điểm – Yếu ít nhất;

điểm – Mạnh ít nhất;

4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

PL1-7

. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty cao su TNHH MTV cao su Phú Riềng

với các công ty khác trong ngành cao su

Xin Anh/Chị cho biết mức độ ảnh hưởng của y u tố sau đến sự phát triển

của các công ty trong ngành cao su:

C y u tố ảnh hưởng

1 M uan tr ng 3 2 4 5 STT 1

1 2 3 4 5 2

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 3 4

1 2 3 4 5 5

Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu Diện tích vườn cây và năng suất vườn cây Năng lực chế biến Năng lực tài chính Trình độ và kinh nghiệm của lực lượng lao động Chính sách bán hàng Thương hiệu sản phẩm Chất lượng và đa dạng của sản phẩm Thị phần Lợi thế về vị trí 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

6 7 8 9 10

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert

1 điểm – Không quan trọng;

2 điềm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu;

điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình;

4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;

5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao;

PL1-8

Xin Anh/Chị đánh giá m thu n ợi a môi trường bên ngoài và các yếu

tố năng b n trong của các công ty trong ngành cao su

Đi m h n o i

STT C y u tố ảnh hưởng Phú Ri ng D u Ti ng Đồng Nai Phư Hòa

1 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu Diện tích vườn cây và năng suất vườn cây

3 Năng lực chế biến 4 Năng lực tài chính 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

6 7 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Trình độ và kinhnghiệm của lực lượng lao động Chính sách bán hàng Thương hiệu sản phẩm Chất lượng và đa dạng của sản phẩm 9 Thị phần 10 Lợi thế về vị trí Ghi hú: Đi m h n o i như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất;

2 điềm – Yếu ít nhất;

điểm – Mạnh ít nhất;

4 điểm – Mạnh nhiều nhất;

4. Nếu Anh/Chị thấy các yếu tố nào còn thiếu, hoặc chưa đúng xin vui lòng góp

ý, tôi xin chân thành cảm ơn

PL1-9

Xin Anh/Chị ui òng ho bi t thông tin nh n:

Họ và tên

Chức vụ hiện nay

Số năm công tác trong ngành cao su ..................

Xin h n th nh ảm ơn s giú ỡ a anh hị!

PL2- 1

PHỤC LỤC 2 Sau khi thu th dữ iệu khảo s t thu được 44 bảng (vì một số người ở xa

không thấy phản hồi email) gồm

 Tập Đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam 16 bảng

 Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng 9 bảng

 Công ty Công Ty TNHH MTV cao su Bình Long 8 bảng

 Công ty TNHH MTV Tổng Công ty cao su Đồng Nai 6 bảng

 Công ty cổ phần cao su Phước Hòa 5 bảng

Sau khi tiến hành chọn lọc các bảng hợp lệ, chúng tôi đã chọn được 6 bảng sử

dụng làm dữ liệu để tính toán và xây dựng các ma trận.

Vì số lượng mẫu khảo sát nhỏ nên chúng tôi sử dùng phần mềm Excel để tính

toán:

1. T nh m uan tr ng (tr ng số) gồm bư :

Điểm của mỗi yếu tố= (Tổng số người chọn điểm mức độ quan trọng X điểm

mức độ quan trọng tương ứng)

Mức độ quan trọng = Điểm của mỗi yếu tố/Điểm tổng cộng tất cả các yếu tố (

làm tròn đến 2 chữ số lẻ).

Các trọng số (Số điểm quan trọng) trên phản ảnh tầm quan trọng tương đối của

mỗi yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành, và được áp dụng để lập

các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty.

2.Tính i m h n o i y u tố gồm bư :

Điểm phân loại trung bình mỗi yếu tố= (Tổng số người chọn điểm phân loại X

điểm phân loại tương ứng)/Tổng số người trả lời

3.Tính t ng i m h n o i

- Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố=Mức độ quan trọng X Điểm phân loại

trung bình mỗi yếu tố

PL2- 2

- Tổng điểm quan trọng = Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố

Bảng số iệu thu th k t uả t nh to n như sau:

I. T nh ma tr n y u tố b n trong (IFE)

Bảng 1: Bảng t nh t m uan tr ng y u tố b n trong

1 2 3 4 5

STT C y u tố b n trong

T ng i m

Làm tròn

T ng số người trả ời

M quan tr ng

1 3 4 14 14 36

145

0.10

0 2 5 20 9

144

0.10

1 Diện tích lớn và năng suất vườn cây cao

0 1 3 11 21 36

160

0.11

2 Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao

2 8 17 6 3

108

0.07

3 Chất lượng sản phẩm cao, đã được nhiều khách hàng biết đến

1 3 9 13 10 36

136

0.09

4 Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc

0 2 8 18 8

140

0.09

5 Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt

2 9 11 8 6

115

0.08

6 Trình độ cán bộ quản lý tốt

1 3 7 20 5

133

0.09

7 Đầu tư vào ngành xây dựng cơ bản hiệu quả chưa cao

1 4 27 2 2

108

0.07

8 Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su

0.07

9 Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh

2 8 8 12 6

120

0.08

10 Hoạt động Maketing và bán hàng yếu 2 14 14 5 1

6 20 7 3 0

0.05

11 Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt

12 Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu

1485

1.00

T ng ng

PL2- 3

Bảng 2: Bảng t nh i m h n o i y u tố b n trong

1

2

3

4

STT C y u tố b n trong

T ng i m

Đi m TB

Làm tròn

T ng số người trả ời

7 16 11

108

3,00

3 10 12 11

103

2,86

9 16 10

107

2,97

6 20 6

2,22

3 Diện tích lớn và năng suất vườn cây cao Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao Chất lượng sản phẩm cao, đã được nhiều khách hàng biết đến

6 10 15

107

2,97

4 Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc

8 23

126

3,50

5 Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt

8 17 9

2,14

8 24

127

3,53

9 18 7

102

2,83

25 7

1.42

9 15 10

105

2,92

9 14 7

2,28

12 Trình độ cán bộ quản lý tốt Đầu tư vào ngành xây dựng cơ bản hiệu quả chưa cao Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh Hoạt động Maketing và bán hàng yếu Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu

T ng ng

PL2- 4

Bảng 3: Ma tr n y u tố b n trong (IFE)

0,10

0,30

STT C y u tố b n trong Phân o i M quan tr ng Đi m quan tr ng

0,10

0,30

1 Diện tích lớn và năng suất vườn cây cao

0,11

0,33

2 Nhà máy chế biến hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao

0,07

0,14

3 Chất lượng sản phẩm cao, đã được nhiều khách hàng biết đến

0,09

0,27

4 Thị trường tiêu thụ còn phù thuộc nhiều vào Trung Quốc

0,09

0,36

5 Trình độ, kinh nghiệm, năng lực của lực lượng lao động tốt

0,08

0,16

6 Trình độ cán bộ quản lý tốt

0,09

0,36

7 Đầu tư vào ngành XDC hiệu quả chưa cao

0,07

0,21

8 Vị trí thuận lợi nằm trong khu vực thích hợp cho chuyên canh cây cao su

0,07

9 Năng lực tài chính tốt, đủ cung cấp vốn cho mở rộng sản xuất kinh doanh

0,08

0,24

10 Hoạt động marketing và bán hàng yếu

0,05

0,10

11 Trình độ ứng dụng khoa học công nghệ vào canh tác vườn cây khá tốt

12 Hoạt động hệ thống thông tin quản lý còn yếu

2,84

1,00

T ng ng

PL2- 5

II. T nh ma tr n y u tố b n trong (EFE)

Bảng 4: Bảng t nh t m uan tr ng y u tố b n ngo i

1 2 3 4 5

STT C y u tố b n ngo i

T ng i m

Làm tròn

T ng số người trả ời

M quan tr ng

0 1 4 14 17

155

0,11

1 1 6 10 18

151

0,10

2 3 12 13 6

126

0,09

1 12 10 8 5

112

0,08

3 Gia nhập T tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước Chính sách ưu đãi thuế các mặt hàng xuất khẩu

5 22 6 2 1

0,06

4 Tỷ giá hối đoái tăng

4 18 8 4 2

0,06

1 3 18 12 2

119

0,08

6 Công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu so với các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác tuyển dụng và đào tạo

0 4 19 8 5

122

0,08

7 Các yếu tố tự nhiên như đất đai, khí hậu, phù hợp giúp cây cao su cho năng xuất cao

0 3 18 9 6

126

0,09

2 5 15 12 2

115

0,08

3 18 10 4 1

0,06

1 1 2 11 21

158

0,11

1444

1,00

Sự phát triển công nghệ sinh học, hóa học trong chăm sóc, tăng năng suất vườn cây Công nghiệp chế biến các sản phẩm tiêu dùng từ ngành cao su trong nước ngày càng phát triển Sự cạnh tranh từ các công ty cao su trong và ngoài nước Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp được các trang thiết bị hiện đại Ảnh hưởng của giá dầu thế giới làm tăng giảm giá cao su nhân tạo tác động đến giá cao su thiên nhiên Tổng cộng

PL2- 6

Bảng 5: Bảng t nh i m h n o i y u tố b n ngo i

1 2

3

4

STT C y u tố b n ngo i

T ng Số

T ng i m

Đi m TB

Làm tròn

1 8 15 12

110

3,06

2 4 16 14

114

3,17

1 6 14 15

115

3,19

2 6 12 16

114

3,17

2,31

4 Tỷ giá hối đoái tăng

1 3

2,44

1 8

0 2

8 26

132

3,67

3 4 17 12

110

3,06

2 4 16 14

114

3,17

2,42

1 8

2,31

1 8

3 6 14 13

109

3,03

Công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam còn yếu so với các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia Trình độ dân trí tại địa phương còn thấp gây khó khăn cho công tác tuyển dụng và đào tạo Các yếu tố tự nhiên như đất đai, khí hậu, phù hợp giúp cây cao su cho năng xuất cao Sự phát triển công nghệ sinh học, hóa học trong chăm sóc, tăng năng suất vườn cây Công nghiệp chế biến các sản phẩm tiêu dùng từ ngành cao su trong nước ngày càng phát triển Sự cạnh tranh từ các công ty cao su trong và ngoài nước Các nhà cung cấp và ngành công nghiệp phụ trợ còn kém, chưa cung cấp được các trang thiết bị hiện đại Ảnh hưởng của giá dầu thế giới làm tăng giảm giá cao su nhân tạo tác động đến giá cao su thiên nhiên

PL2- 7

Bảng 6: Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE)

STT C y u tố b n ngo i Phân o i M quan tr ng Đi m quan tr ng

1 0,11 3 0,33

2 0,10 3 0,30

Gia nhập T tạo môi trường cạnh tranh ngày càng bình đẳng là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam Chính sách ưu đãi của chính phủ đối với ngành cao su, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước 3 Chính sách ưu đãi thuế các mặt hàng xuất khẩu 4 0,09 0,08 3 3 0,27 0,24

5 0,06 2 0,12

6 0,06 2 0,12

7 0,08 4 0,32

8 0,08 3 0,24

2 0,16

11 0,06 2 0,12

T ng ng 1,00 2,82

PL2- 8

III. Ma tr n hình ảnh nh tranh

Điểm quan trọng, điểm phân loại, tổng điểm tầm quan trọng của mỗi công ty

được tính toán tương tự ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài

Bảng 7: Bảng i m t m uan tr ng a y u tố

1

2

3

4

5

STT C y u tố b n trong

T ng i m

Làm tròn

T ng số người trả ời

M quan tr ng

111 0.09 0.09

0 0 2

2 2 8

5 5 12 11

12 17 17 12 3

152 0.12 0.12 147 0.12 0.12 113 0.09 0.09

36 36 36

17 10

140 0.11 0.11

Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu 2 Năng suất vườn cây 3 Năng lực chế biến 4 Năng lực tài chính

4 0

12 11 5 2

5 2

4 27

101 0.08 0.08 162 0.13 0.13

36 36

165 0.13 0.13

Trình độ và kinh nghiệm năng lực quản lý 6 Chính sách bán hàng 7 Thương hiệu sản phẩm

31 2

3 2

1 18

0 5

1 9

44 0.03 0.03 130 0.10 0.10 1265 1.00 1.00

36 36

Chất lượng và đa dạng của sản phẩm 9 Thị phần 10 Lợi thế về vị trí

Tổng cộng

PL2- 9

Bảng 8: Bảng t nh i m h n o i y u tố b n ngo i a Công ty TNHH MTV cao su Phú Ri ng

STT C y u tố b n trong 1 2 3 4 T ng i m Đi m TB Làm tròn T ng số người trả ời

1 3 5 17 11 36 108 3.000 3.0 Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu

2 Năng suất vườn cây 1 4 7 24 126 3.500 3.5 36

3 Năng lực chế biến 1 1 13 21 126 3.500 3.5 36

4 Năng lực tài chính 2 9 5 20 115 3.194 3.2 36

5 1 5 5 25 36 126 3.500 3.5 Trình độ và kinh nghiệm năng lực quản lý

6 Chính sách bán hàng 8 15 7 6 83 2.306 2.3 36

7 Thương hiệu sản phẩm 1 20 10 5 91 2.528 2.5 36

8 2 15 15 4 93 2.583 2.6 36 Chất lượng và đa dạng của sản phẩm

9 Thị phần 2 5 20 9 108 3.000 3.0 36

10 Lợi thế về vị trí 15 4 12 5 79 2.194 2.2 36

Tổng cộng

PL2- 10

Bảng 9: Bảng t nh i m h n o i y u tố b n ngo i a Công ty TNHH MTV cao su D u ti ng

STT C y u tố b n trong 1 2 3 4 T ng i m Đi m TB Làm tròn T ng số người trả ời

1 2 3 15 16 36 117 3.250 3.3 Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu

2 Năng suất vườn cây 1 4 5 26 36 128 3.556 3.6

3 Năng lực chế biến 3 4 5 24 36 122 3.389 3.4

4 Năng lực tài chính 1 5 0 30 36 131 3.639 3.6

5 0 3 22 11 36 116 3.222 3.2 Trình độ và kinh nghiệm năng lực quản lý

6 Chính sách bán hàng 2 4 21 9 36 109 3.028 3.0

7 Thương hiệu sản phẩm 5 7 9 15 36 106 2.944 2.9

8 5 6 10 15 36 107 2.972 3.0 Chất lượng và đa dạng của sản phẩm

9 Thị phần 1 2 13 20 36 124 3.444 3.4

10 Lợi thế về vị trí 5 8 8 15 36 105 2.917 2.9

Tổng cộng

PL2- 11

Bảng 10: Bảng t nh i m h n o i y u tố a Công ty TNHH MTV T ng

Công ty cao su Đồng Nai

STT C y u tố b n trong 1 2 3 4 T ng i m Đi m TB Làm tròn T ng số người trả ời

1 1 2 15 18 36 122 3.389 3.4 Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu

2 Năng suất vườn cây 15 4 14 2 36 73 2.028 2.0

3 Năng lực chế biến 1 2 12 20 36 121 3.361 3.4

4 Năng lực tài chính 0 2 4 30 36 136 3.778 3.8

5 1 15 4 16 36 107 2.972 3.0 Trình độ và kinh nghiệm năng lực quản lý

6 Chính sách bán hàng 2 5 20 9 36 108 3.000 3.0

7 Thương hiệu sản phẩm 4 8 9 15 36 107 2.972 3.0

8 5 6 10 15 36 107 2.972 3.0 Chất lượng và đa dạng của sản phẩm

9 Thị phần 1 2 9 24 36 128 3.556 3.6

10 Lợi thế về vị trí 0 8 9 19 36 119 3.306 3.3

Tổng cộng

PL2- 12

Bảng 11: Bảng t nh i m h n o i y u tố a Công ty C h n ao su Phư Hòa

STT C y u tố b n trong 1 2 3 4 T ng i m Đi m TB Làm tròn T ng số người trả ời

1 9 8 7 12 36 94 2.611 2.6 Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu

2 Năng suất vườn cây 6 11 15 4 89 2.472 2.5 36

3 Năng lực chế biến 3 7 24 125 3.472 3.5 2 36

4 Năng lực tài chính 2 13 20 124 3.444 3.4 1 36

5 6 7 18 36 110 3.056 3.1 5 Trình độ và kinh nghiệm năng lực quản lý

6 Chính sách bán hàng 2 17 15 117 3.250 3.3 2 36

7 Thương hiệu sản phẩm 14 16 4 2 66 1.833 1.8 36

8 4 6 8 18 36 112 3.111 3.1 Chất lượng và đa dạng của sản phẩm

9 Thị phần 14 12 8 2 70 1.944 1.9 36

10 Lợi thế về vị trí 9 9 3 15 96 2.667 2.7 36

Tổng cộng

Bảng 12. Ma tr n hình ảnh nh tranh Công ty ao su TNHH MTV ao su Phú

Ri ng so i ông ty kh trong ng nh

Phú Riềng Dầu Tiếng Đồng Nai Phước Hòa

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

STT C y u tố ảnh hưởng

Mức độ quan trọng

1 0.09 3.0 0.27 3.3 0.29 3.4 0.3 2.6 0.23 Lợi thế về qui mô vốn chủ sở hữu

2 Năng suất vườn cây 0.12 3.5 0.42 3.6 0.43 2.0 0.24 2.5 0.3

3 Năng lực chế biến 0.12 3.5 0.41 3.4 0.4 3.4 0.39 3.5 0.41

4 Năng lực tài chính 0.09 3.2 0.29 3.6 0.33 3.8 0.34 3.4 0.31

0.11 3.5 0.39 3.2 0.36 3.0 0.33 3.1 0.34 5 Trình độ và kinh nghiệm năng lực quản lý

6 Chính sách bán hàng 0.08 2.3 0.18 3.0 0.24 3.0 0.24 3.3 0.26

Thương hiệu sản phẩm 0.13 2.5 0.33 2.9 0.38 3.0 0.38 1.8 0.24 7

0.13 2.6 0.34 3.0 0.39 3.0 0.39 3.1 0.41 8 Chất lượng và đa dạng của sản phẩm

Thị phần 0.03 3.0 0.09 3.4 0.1 3.6 0.1 1.9 0.06 9

10 Lợi thế về vị trí 0.10 2.2 0.23 2.9 0.3 3.3 0.34 2.7 0.27

Tổng cộng 1.00 2.94 3.21 3.07 2.82