1. Mở đầu
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng
và sự vận động phức tạp của thị trường lao động, vai
trò của tổ chức Công đoàn, đặc biệt là Công đoàn cơ
sở tại doanh nghiệp, trở nên ngày càng quan trọng cả
ở cấp độ hoạt động tác nghiệp cũng như cấp độ chiến
lược. Chủ tịch Công đoàn cơ sở (CTCĐCS) được xem là
hạt nhân lãnh đạo, chịu trách nhiệm kép, là đại diện
và bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người
lao động, đồng thời góp phần xây dựng quan hệ lao
động hài hòa, ổn định trong doanh nghiệp (Nguyễn
Thị Thanh Quý, 2023).
Năng lực của đội ngũ CTCĐCS là yếu tố quan trọng
quyết định hiệu quả hoạt động của công đoàn. Việc
đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ này không đơn thuần là
truyền đạt kiến thức mà còn là một khoản đầu tư
chiến lược nhằm xây dựng đội ngũ lãnh đạo có năng
lực toàn diện. Một đội ngũ CTCĐCS vững mạnh sẽ
nâng cao khả năng đàm phán, thương lượng các vấn
đề then chốt như lương bổng, điều kiện làm việc và
phúc lợi, đồng thời giảm thiểu xung đột và tranh chấp
lao động (Lê Mạnh Hùng & Vũ Thị Kim Anh, 2025).
KINH TẾ - LAO ĐỘNG
tapchikinhtelaodong@dhcd.edu.vn
3
NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CHO ĐỘI NGŨ CHỦ TỊCH
CÔNG ĐOÀN CƠ SỞ TẠI DOANH NGHIỆP: NGHIÊN CỨU
KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO VIỆT NAM
Ngày nhận: 22/8/2025
Ngày phản biện: 24/9/2025
Ngày duyệt đăng: 15/10/2025
Tóm tắt: Chủ tịch Công đoàn cơ sở (CTCĐCS) giữ vai trò trung tâm trong việc đại diện, bảo vệ quyền lợi người lao động và duy trì quan
hệ lao động hài hòa tại doanh nghiệp. Dựa trên lý thuyết quản trị xung đột lao động và lý thuyết vốn con người, nghiên cứu sử dụng
phương pháp so sánh định tính để phân tích mô hình phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ CTCĐCS tại sáu quốc gia tiêu biểu gồm
Đức, Nhật Bản, Thụy Điển, Hoa Kỳ, Nga và Trung Quốc. Kết quả cho thấy, các mô hình thành công đều dựa trên ba trụ cột chiến lược:
(i) thiết lập khuôn khổ thể chế; (ii) áp dụng phương pháp đào tạo tích hợp và (iii) cập nhật nội dung đào tạo chiến lược. Từ kết quả
phân tích, nghiên cứu đề xuất Việt Nam cần xây dựng các giải pháp then chốt, bao gồm: xây dựng học viện đào tạo lãnh đạo công
đoàn chuyên biệt, áp dụng mô hình đào tạo kép và mô phỏng đàm phán cường độ cao, đồng thời tích hợp các nội dung về quản trị
doanh nghiệp và chuyển đổi số. Đây được xem là cơ sở để chuyển hóa năng lực đào tạo thành hành động thực tiễn, góp phần nâng
cao hiệu quả và tính bền vững cho tổ chức công đoàn Việt Nam.
Từ khóa: Chủ tịch công đoàn cơ sở, mô hình đào tạo kép, quản lý xung đột lao động, quan hệ lao động hài hòa, năng lực lãnh đạo.
JEL Codes: J53, M12, M54.
ENHANCING LEADERSHIP CAPACITY FOR GRASSROOTS TRADE UNION PRESIDENTS IN BUSINESS ENTERPRISES:
INTERNATIONAL EXPERIENCES AND POLICY IMPLICATIONS FOR VIETNAM
Abstract: The grassroots trade union president (GTUP) holds a central role in representing and protecting the rights of employees and
maintaining harmonious working relationship within the enterprise. Drawing upon the labour conflict management theory and the
human capital theory, this study employs a qualitative comparative analysis method to examine the leadership competency
development models for GTUPs in six representative countries: Germany, Japan, Sweden, the United States, Russia, and China. The
findings reveal that successful models are consistently built upon three strategic pillars: (i) establishing an institutional framework;
(ii) adopting integrated training methodologies; and (iii) updating strategic training content. Based on these results, the study
proposes key solutions for Vietnam, including: establishing a specialized trade union leadership academy, implementing the dual
training model and high-intensity negotiation simulation, alongside the integration of content on corporate governance and digital
transformation. These measures are crucial for transforming training capacity into practical action, thereby enhancing the
effectiveness and sustainability for the Vietnamese trade union organization.
Keywords: grassroots trade union president, dual training model, labor conflict management, harmonious working relationships,
leadership competence.
Lê Mạnh hùng*
—————
* PGS.TS., Trường Đại học Công đoàn. Email: hunglm@dhcd.edu.vn
Để đáp ứng yêu cầu mới của nền kinh tế nhiều
biến động, đặc biệt trong giai đoạn chuyển đổi số và
thích ứng với các yêu cầu định hướng phát triển bền
vững, Việt Nam cần nghiên cứu và áp dụng những mô
hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiên tiến
trên thế giới. Vì vậy, bài viết này phân tích kinh
nghiệm phát triển năng lực đội ngũ CTCĐCS tại một
số quốc gia phát triển và đang phát triển để cung cấp
cái nhìn toàn diện về hiệu quả đào tạo, phát triển kỹ
năng và vai trò lãnh đạo công đoàn trong bối cảnh đa
chiều, qua đó giúp Việt Nam xây dựng chiến lược tối
ưu cho phát triển năng lực đội ngũ CTCĐCS thích ứng
với tình hình mới.
2. Cơ sở lý luận và phương pháp luận
Nghiên cứu này được xây dựng dựa trên cơ sở lý
luận về quản trị xung đột lao động (labor conflict
management) nhấn mạnh vai trò của công đoàn như
một tổ chức trung gian có khả năng chuyển hóa mâu
thuẫn thành hợp tác và lý thuyết vốn con người
(human capital theory), theo đó việc đầu tư vào đào
tạo và phát triển năng lực của lãnh đạo công đoàn sẽ
mang lại lợi ích kinh tế và xã hội rõ rệt.
Quản trị xung đột lao động là quá trình nhận diện,
xử lý và điều hòa các mâu thuẫn phát sinh giữa người
lao động và người sử dụng lao động nhằm duy trì sự
hài hòa và ổn định trong quan hệ lao động (Rahim,
2023). Lý thuyết quản trị xung đột nhấn mạnh rằng
xung đột là điều tất yếu trong môi trường lao động do
sự khác biệt về lợi ích, quyền lợi và quan điểm. Chủ
tịch công đoàn cơ sở có vai trò trung tâm trong việc
điều phối, đàm phán và giải quyết các mâu thuẫn này
bằng cách: (i) Là đại diện hợp pháp bảo vệ quyền và
lợi ích của người lao động; (ii) Tham gia vào quá trình
thương lượng tập thể để đạt được thỏa thuận đồng
thuận; (iii) Quản lý xung đột nhằm ngăn ngừa các
tranh chấp leo thang thành đình công hoặc bất ổn lao
động (Fortin-Bergeron và cộng sự, 2018). Như vậy,
năng lực quản trị xung đột là một trong những năng
lực cốt lõi bắt buộc của CTCĐCS để duy trì sự ổn định,
tăng cường sự hài hòa trong doanh nghiệp.
Lý thuyết vốn con người khẳng định rằng con
người, với các đặc tính về kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, sức khỏe và thái độ làm việc, chính là nguồn
vốn quan trọng góp phần tạo ra giá trị kinh tế và hiệu
quả tổ chức (Becker, 1964; Phillips, 2005). Việc đào tạo
và phát triển nhân viên đóng vai trò đầu tư vào vốn
con người, nâng cao năng suất và năng lực cạnh
tranh. Áp dụng vào công đoàn, CTCĐCS được xem
như một phần của vốn con người tổ chức, với các kiến
thức và kỹ năng đặc thù như: (i) Nắm vững kiến thức
pháp luật lao động, kỹ thuật thương lượng và đàm
phán; (ii) Phát triển kỹ năng quản lý xung đột, lãnh
đạo và tổ chức công đoàn; (iii) Cập nhật liên tục các kỹ
năng mềm và chuyên môn để nâng cao hiệu quả hoạt
động (Swanson, 1999).
CTCĐCS với vốn con người chất lượng cao sẽ trở
thành nhân tố quan trọng thúc đẩy quyền lợi người
lao động, duy trì ổn định quan hệ lao động, đồng thời
góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Phân tích cơ sở lý luận cho thấy vai trò
của CTCĐCS không chỉ là người đại diện bảo vệ quyền
lợi người lao động mà còn là nhà quản trị xung đột
hiệu quả và là nguồn lực vốn con người quan trọng
trong tổ chức. Việc đầu tư vào đào tạo, phát triển
năng lực quản trị xung đột và kỹ năng theo lý thuyết
vốn con người là chiến lược then chốt nâng cao vai trò
và hiệu quả hoạt động của đội ngũ này.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên phương
pháp nghiên cứu so sánh định tính. Phương pháp này
cho phép nhận diện và phân tích sâu sắc các mô hình,
cơ chế phát triển đội ngũ CTCĐCS tại các quốc gia có
hệ thống quan hệ lao động và công đoàn phát triển.
Quy trình thực hiện bao gồm ba bước chính:
Bước 1, lựa chọn khung tham chiếu: nghiên cứu đã
tiến hành chọn lọc kinh nghiệm từ 06 quốc gia đại
diện cho các mô hình công đoàn khác nhau (Nga,
Trung Quốc, Đức, Nhật Bản, Thụy Điển và Hoa Kỳ). Sự
lựa chọn này nhằm bao quát các hệ thống công đoàn
theo mô hình công đoàn ngành (Đức, Thụy Điển),
công đoàn doanh nghiệp (Nhật Bản) và các mô hình
chịu ảnh hưởng chính trị-hành chính mạnh (Nga,
Trung Quốc). Các quốc gia được lựa chọn trong
nghiên cứu này vừa gồm các nền kinh tế phát triển với
hệ thống đào tạo công đoàn tiên tiến (Đức, Thụy Điển,
Hoa Kỳ), vừa có mô hình công đoàn phù hợp với nền
kinh tế đang tăng trưởng và đặc thù văn hóa quản trị
(Nhật Bản, Nga, Trung Quốc).
Bước 2, xây dựng khung phân tích cấu trúc: dữ liệu
quốc tế được tổ chức và phân tích theo ba trụ cột
chiến lược: (i) thiết lập khuôn khổ thể chế; (ii) áp dụng
phương pháp đào tạo tích hợp; (iii) cập nhật nội dung
đào tạo chiến lược. Khung phân tích này giúp chuẩn
hóa các yếu tố so sánh giữa các quốc gia.
Bước 3, tổng hợp và đề xuất chính sách: từ các
phân tích cấu trúc, nghiên cứu tiến hành rút ra các
bài học kinh nghiệm chiến lược. Sau đó, áp dụng ma
trận khoảng trống chính sách để đối chiếu những bài
KINH TẾ - LAO ĐỘNG
Taåp chñ
Kinh tế & Lao động
Söë 1 thaáng 10/2025
4
học này với bối cảnh thực tiễn tại Việt Nam, từ đó đề
xuất các khuyến nghị chính sách đa tầng có tính ứng
dụng cao.
4. Kinh nghiệm quốc tế về phát triển năng lực
cho đội ngũ chủ tịch công đoàn cơ sở
Kinh nghiệm quốc tế trong phát triển năng lực cho
CTCĐCS đã cho thấy sự thành công không đến từ việc
đào tạo kiến thức đơn lẻ, mà là kết quả của một hệ
thống chiến lược được xây dựng trên ba trụ cột: thiết
lập khuôn khổ thể chế, áp dụng phương pháp đào tạo
tích hợp và cập nhật nội dung đào tạo chiến lược.
Phần này sẽ phân tích các mô hình quốc tế tiên tiến
điển hình là Đức, Nhật Bản, Thụy Điển, Hoa Kỳ, Nga và
Trung Quốc để làm rõ cách thức các trụ cột chiến lược
này được vận hành, từ đó tạo ra tác động chuyển đổi
mạnh mẽ và bền vững đối với đội ngũ lãnh đạo công
đoàn cơ sở tại Việt Nam.
4.1. Trụ cột thứ nhất: Thiết lập khuôn khổ thể chế
Trụ cột đầu tiên này tập trung vào cách thức các tổ
chức công đoàn thiết lập nền tảng giáo dục chuyên
nghiệp và chính quy. Sự phân tích bao gồm: mức độ
chuyên môn hóa của các định chế đào tạo và mối
quan hệ tương tác giữa thể chế đào tạo đó với cấu
trúc quản trị kinh tế và chính trị quốc gia. Sự chuyên
môn hóa của hệ thống đào tạo đóng vai trò nền tảng,
tạo ra tính hợp pháp và bảo đảm chất lượng cho năng
lực của đội ngũ lãnh đạo công đoàn thông qua các mô
hình sau:
Thứ nhất, mô hình chuyên môn hóa học thuật và
tính hợp pháp thể chế
Hệ thống đào tạo của Đức nổi bật với việc thiết lập
các định chế học thuật chuyên biệt, điển hình là Viện
Nghiên cứu Kinh tế và Xã hội (WSI) thuộc Quỹ Hans-
Böckler (HBS). WSI không chỉ là cơ sở đào tạo mà còn
là viện nghiên cứu độc lập, chuyên sâu về các vấn đề
kinh tế, xã hội và thị trường lao động. Việc đào tạo tại
các viện này cung cấp các khóa học từ cơ bản đến
nâng cao về luật lao động, kỹ năng lãnh đạo và quản
lý xung đột, đảm bảo tính học thuật và chuyên môn
hóa ở mức độ cao. (Deissinger, 2010)
Sự đầu tư vào các định chế chuyên môn hóa như
WSI mang lại lợi thế chiến lược. Khi CTCĐCS được đào
tạo tại các học viện có uy tín, có khả năng phân tích
chính sách vĩ mô và vi mô, họ không chỉ nắm vững luật
pháp mà còn hiểu rõ bối cảnh kinh tế. Điều này làm
tăng tính hợp pháp cho vai trò của họ trong hệ thống
đồng quyết định. Chuỗi phát triển năng lực ở đây là rõ
ràng: đầu tư vào thể chế chuyên môn hóa dẫn đến
chất lượng đào tạo cao; CTCĐCS sở hữu kiến thức sâu
rộng về quản trị doanh nghiệp; kết quả là doanh
nghiệp buộc phải công nhận vai trò của công đoàn
như một đối tác chiến lược trong các hội đồng quản trị
(Manzur, 2009). Điều này cho thấy tính chuyên nghiệp
hóa là yếu tố then chốt để công đoàn chuyển đổi từ vai
trò đối kháng sang vai trò đồng quản trị.
Thứ hai, mô hình gắn kết chính trị hành chính và sự
căng thẳng chính trị chuyên môn
Các mô hình tại Liên bang Nga và Trung Quốc lại
thể hiện sự gắn kết chặt chẽ giữa hệ thống đào tạo
công đoàn với cấu trúc chính trị-hành chính nhà nước
(Posthuma, 2020). Liên bang Nga sử dụng Học viện
Hành chính Công và Kinh tế Quốc dân Nga (RANEPA)
trực thuộc Tổng thống để cung cấp các chương trình
toàn diện. Tương tự, Tổng Công hội Trung Quốc
(ACFTU) đặc biệt chú trọng đào tạo chính trị và tư
tưởng, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn như luật lao
động và quản lý xung đột (Liu & Eli, 2021).
Sự gắn kết này đảm bảo rằng các mục tiêu của
công đoàn đồng bộ với đường lối chính trị, củng cố
lập trường tư tưởng cho cán bộ. Tuy nhiên, các mô
hình này cần phải giải quyết sự căng thẳng giữa việc
duy trì lập trường tư tưởng và việc phát triển năng lực
chuyên môn thực tiễn để giải quyết các vấn đề quản
trị xung đột hiện đại (Liu & Eli, 2021). Kinh nghiệm
quốc tế cho thấy, các quốc gia có cấu trúc tương đồng
cần phải học cách cân bằng yếu tố tư tưởng với nhu
cầu thực tiễn của thị trường lao động, đảm bảo tính
chuyên môn không bị giảm sút (Posthuma, 2020).
Thứ ba, vai trò của liên đoàn quốc gia
Thụy Điển và Hoa Kỳ nhấn mạnh đào tạo dựa trên
thực tiễn, tập trung vào kỹ năng cốt lõi để đại diện
hiệu quả quyền lợi người lao động. Liên đoàn Công
đoàn Thụy Điển kết hợp lý thuyết với thực hành, chú
trọng quản lý xung đột, xây dựng quan hệ lao động
hài hòa và thúc đẩy bình đẳng giới (Rasmussen &
Høgedahl, 2021). Chương trình của AFL-CIO tại Hoa Kỳ
phát triển kỹ năng lãnh đạo, thương lượng tập thể và
tổ chức. Kinh nghiệm này chỉ ra rằng công đoàn với
đội ngũ lãnh đạo được đào tạo bài bản thường đạt
hiệu quả cao hơn trong việc thương lượng tập thể,
đóng vai trò trung gian hiệu quả giữa người lao động
và ban quản lý (Michelle, 2024).
4.2. Trụ cột thứ hai: Áp dụng phương pháp đào
tạo tích hợp
Trụ cột thứ hai là sự dịch chuyển trong phương
pháp sư phạm, từ việc truyền đạt kiến thức thụ động
sang rèn luyện năng lực hành động thực tiễn. Các mô
hình thành công nhấn mạnh vào việc tích hợp trải
nghiệm làm việc thực tế và sử dụng các kỹ thuật mô
KINH TẾ - LAO ĐỘNG
tapchikinhtelaodong@dhcd.edu.vn
5
phỏng cường độ cao để phát triển kỹ năng mềm.
Thứ nhất, mô hình đào tạo kép và hợp tác xã hội
Đức là ví dụ điển hình với việc áp dụng mô hình
đào tạo kép (dual system). Hệ thống này tích hợp lý
thuyết chuyên sâu được giảng dạy tại các học viện với
quá trình thực hành có cấu trúc tại nơi làm việc. Điểm
đặc biệt của hệ thống kép là nó được quản lý và cập
nhật liên tục bởi các đối tác xã hội (công đoàn và
người sử dụng lao động), đảm bảo tính ứng dụng cao
và phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường lao
động và doanh nghiệp (Deissinger, 2010). Mô hình
này không chỉ là thực tập mà là một quy trình giáo
dục chính quy, tiêu chuẩn hóa trên toàn quốc với các
đặc điểm như:
Thứ hai, mô hình kết hợp kỹ thuật mô phỏng và phản
hồi hành động
Tại Hoa Kỳ, các chương trình của AFL-CIO tập
trung mạnh vào phát triển kỹ năng lãnh đạo và
thương lượng tập thể thông qua các chương trình đào
tạo tương tác và ảo (Michelle, 2024). Các chương trình
chuyên nghiệp sử dụng kỹ thuật mô phỏng đàm
phán, cho phép học viên nhận phản hồi có cấu trúc từ
các nhà thương lượng giàu kinh nghiệm để tinh chỉnh
phương pháp tiếp cận.
Sự khác biệt cốt lõi của các mô hình tiên tiến nằm
ở việc đầu tư vào các phương pháp sư phạm chủ
động. Kỹ năng đàm phán và quản trị xung đột là kỹ
năng mềm phức tạp, không thể học chỉ qua lý thuyết
đơn thuần. Việc sử dụng các mô hình mô phỏng có
cấu trúc, như AFL-CIO áp dụng, giúp CTCĐCS luyện
tập khả năng ứng dụng kỹ năng trong áp lực, qua đó
phát triển năng lực hành động. Điều này chuyển đổi
vai trò của họ từ người "phòng vệ" thụ động sang
"nhà thương lượng hiệu quả" (Michelle, 2024).
Thứ ba, mô hình tập trung vào giải quyết xung đột
và thực tiễn
Các quốc gia khác cũng áp dụng phương pháp
tích hợp thực hành. Thụy Điển kết hợp lý thuyết và
thực hành, chú trọng vào quản lý xung đột và xây
dựng quan hệ lao động hài hòa (Rasmussen &
Høgedahl, 2021).
Nhật Bản áp dụng mô hình công đoàn doanh
nghiệp đặc thù, trong đó cán bộ công đoàn thường là
nhân viên của chính doanh nghiệp đó (Pilz & Sakano,
2023). Đào tạo tập trung vào bối cảnh doanh nghiệp,
trang bị kiến thức luật lao động, kỹ năng đàm phán và
quản lý xung đột nội bộ nhằm duy trì mối quan hệ lao
động hài hòa và hiệu quả (ILO, 2021). Các tổ chức như
Tổ chức Lao động Quốc tế Nhật Bản đóng vai trò quan
trọng trong đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ công
đoàn cả trong và ngoài nước (ILO, 2022). Tuy nhiên, hệ
thống này gặp thách thức về bình đẳng giới (tỷ lệ nữ
giới giữ vai trò lãnh đạo còn thấp) và việc cập nhật
kiến thức để đối phó với các hình thức lao động
không chính thức và tạm thời ngày càng tăng (Ince
Yenilmez, 2025).
4.3. Trụ cột thứ ba: Cập nhật nội dung đào tạo
chiến lược
Trụ cột thứ ba tập trung vào chiều sâu và tính cập
nhật của nội dung đào tạo, đặc biệt là việc trang bị
cho CTCĐCS khả năng tư duy chiến lược vượt ra ngoài
phạm vi luật lao động cơ bản. Nội dung này bao gồm
hai khía cạnh chính:
Thứ nhất, quản trị doanh nghiệp và năng lực phân
tích kinh doanh
Nghiên cứu của Deissinger (2010) đã chỉ ra công
đoàn Đức tham gia vào hệ thống đồng quyết định,
CTCĐCS được yêu cầu phải có kiến thức và tư duy như
một nhà quản trị. Nội dung đào tạo bắt buộc bao gồm
quản trị doanh nghiệp, kỹ năng đàm phán phức tạp,
và hiểu biết sâu sắc về pháp luật lao động. Các tổ chức
đào tạo chuyên sâu cung cấp các chương trình về
quản trị và tài chính, giúp đại diện công đoàn tham
gia hiệu quả vào hội đồng quản trị. Việc đào tạo về
quản trị doanh nghiệp là một nội dung chiến lược,
nâng tầm công đoàn thành đối tác tham gia định
hướng chiến lược kinh doanh. Nếu CTCĐCS chỉ giỏi
luật, họ sẽ khó đạt được thỏa thuận bền vững. Việc có
kiến thức về tài chính và khả năng chi trả của doanh
nghiệp cho phép họ tiến hành đàm phán dựa trên
hiệu suất kinh doanh (tư duy dựa trên dữ liệu), dẫn
đến các thỏa ước lao động tập thể có tính khả thi và
bền vững hơn.
Thứ hai, cập nhật về chuyển đổi số và lao động
nền tảng
Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, nội
dung đào tạo chiến lược phải được cập nhật liên tục.
Công nghiệp 4.0 với sự tích hợp của Internet vạn vật
(IoT) và trí tuệ nhân tạo (AI) đang cách mạng hóa quy
trình sản xuất và tạo ra các hình thức lao động mới.
CTCĐCS cần được trang bị kiến thức về chuyển đổi số,
quản lý công nghệ, an ninh lao động (bao gồm bảo vệ
dữ liệu cá nhân của người lao động) và các vấn đề
pháp lý liên quan đến lao động phi chính thức hoặc
lao động nền tảng. Nếu nội dung đào tạo không giải
quyết các vấn đề này, công đoàn sẽ mất khả năng đại
diện trong nền kinh tế số hóa.
Thứ ba, thúc đẩy bình đẳng giới và tính đại diện
Nội dung đào tạo chiến lược cần tích hợp việc thúc
đẩy bình đẳng giới nhằm đảm bảo tính đại diện và
KINH TẾ - LAO ĐỘNG
Taåp chñ
Kinh tế & Lao động
Söë 1 thaáng 10/2025
6
nâng cao hiệu quả hoạt động toàn diện của tổ chức
công đoàn. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy sự khác biệt
rõ rệt trong việc xử lý vấn đề này: Thụy Điển luôn tích
cực chú trọng chiến lược thúc đẩy bình đẳng giới
trong các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo
công đoàn (Rasmussen & Høgedahl, 2021). Ngược lại,
Nhật Bản đang đối mặt với thách thức lớn về tỷ lệ nữ
giới giữ vai trò lãnh đạo công đoàn thấp (Pilz &
Sakano, 2023). Việc lồng ghép yếu tố bình đẳng giới
vào nội dung đào tạo không chỉ là yêu cầu về mặt xã
hội mà còn là một nội dung chiến lược nhằm bảo đảm
sự tham gia đầy đủ của các nhóm đối tượng, từ đó
củng cố tính chính danh và hiệu quả hoạt động của tổ
chức công đoàn cơ sở.
5. hàm ý chính sách và khuyến nghị
5.1. Hàm ý chính sách
Dựa trên kết quả phân tích so sánh các mô hình
phát triển năng lực lãnh đạo công đoàn thành công
trên thế giới theo ba trụ cột chiến lược, nghiên cứu
này đưa ra các khuyến nghị chính sách đa tầng nhằm
mục tiêu chuyển đổi toàn diện mô hình phát triển
năng lực lãnh đạo cho đội ngũ CTCĐCS tại Việt Nam
Thứ nhất, khuyến nghị về thể chế: Xây dựng khuôn
khổ chuyên môn hóa
Khuyến nghị đầu tiên tập trung vào việc xây dựng
khuôn khổ thể chế chuyên môn hóa nhằm nâng cao
tính học thuật, chính quy hóa quy trình quản lý tài
năng và phát triển lãnh đạo công đoàn. Cụ thể, cần
triển khai các giải pháp sau:
(i) Thiết lập định chế đào tạo chuyên biệt cấp quốc
gia: Việt Nam cần nghiên cứu thành lập một Học viện
hoặc Viện phát triển lãnh đạo Công đoàn, mô phỏng
tính chuyên môn hóa học thuật của Viện WSI (Đức)
hoặc tính toàn diện của Học viện RANEPA (Nga). Định
chế này cần có chức năng kép: vừa thực hiện nghiên
cứu độc lập về quan hệ lao động, chính sách xã hội,
vừa thiết kế, chuẩn hóa và triển khai các chương trình
đào tạo chính quy cho CTCĐCS trên phạm vi toàn
quốc. Việc tách bạch chức năng đào tạo chuyên sâu
khỏi hoạt động hành chính thường xuyên của công
đoàn cấp trên sẽ đảm bảo tính chuyên môn, tính liên
tục và khả năng cập nhật tri thức khoa học cho đội
ngũ lãnh đạo cơ sở.
(ii) Thể chế hóa khung quản lý tài năng và kế thừa
lãnh đạo: Cần ban hành quy chế chính thức về phát
hiện sớm và bồi dưỡng nhân tài cho các vị trí
CTCĐCS, thay vì chỉ dựa vào kết quả bầu cử ngẫu
nhiên. Lãnh đạo chất lượng cao là kết quả của sự đầu
tư có kế hoạch (Lý thuyết Vốn Con người). Lộ trình
phát triển phải bao gồm chương trình cố vấn bắt
buộc từ các lãnh đạo công đoàn giàu kinh nghiệm và
luân chuyển công tác tại các công đoàn cơ sở có môi
trường quan hệ lao động phức tạp để tích lũy kinh
nghiệm đa dạng.
Thứ hai, khuyến nghị về phương pháp đào tạo: Tăng
cường tính tích hợp thực tiễn và kỹ năng mềm
Khuyến nghị thứ hai tập trung vào việc chuyển
dịch phương pháp đào tạo sang hướng rèn luyện
năng lực hành động và khả năng đối phó thực tế của
đội ngũ CTCĐCS trong môi trường áp lực cao. Mục
tiêu là trang bị cho họ các kỹ năng mềm và khả năng
ra quyết định nhanh chóng. Cụ thể, cần ưu tiên áp
dụng các phương pháp sau:
(i) Triển khai mô hình đào tạo kép tích hợp thực
tiễn: Công đoàn Việt Nam cần áp dụng mô hình tích
hợp lý thuyết chuyên sâu và thực hành tại doanh
nghiệp, học hỏi từ mô hình đào tạo kép của Đức. Bắt
buộc phải đưa các đợt thực tập thực tế hoặc chương
trình học việc có cấu trúc vào chương trình khung.
Các đợt thực tập này cần được giám sát bởi cơ quan
đào tạo chuyên biệt và công đoàn cấp trên, với các
nhiệm vụ được thiết kế để giải quyết vấn đề thực tế,
đảm bảo kiến thức được học có tính tiêu chuẩn hóa và
ứng dụng cao.
(ii) Chuẩn hóa kỹ thuật mô phỏng và phát triển kỹ
năng mềm: Cần thiết kế các khóa học dưới dạng mô
phỏng đàm phán tập thể cường độ cao, học hỏi kinh
nghiệm của AFL-CIO (Hoa Kỳ). Các mô phỏng này phải
dựa trên các tình huống xung đột lao động thực tế tại
Việt Nam để giúp CTCĐCS luyện tập trong môi trường
an toàn, nhận phản hồi liên tục và phát triển kỹ năng
mềm cốt lõi như thuyết phục, xây dựng mạng lưới
quan hệ, và đàm phán dựa trên dữ liệu. Kỹ thuật mô
phỏng giúp nâng cao hiệu suất thương lượng tập thể,
chuyển CTCĐCS từ người thụ động sang người hành
động có năng lực.
Thứ ba, khuyến nghị về nội dung đào tạo: cập nhật
kiến thức quản trị cấp chiến lược
Khuyến nghị thứ ba nhằm mục tiêu cập nhật nội
dung đào tạo chiến lược để trang bị cho đội ngũ
CTCĐCS kiến thức quản trị cấp cao và khả năng thích
ứng với bối cảnh kinh tế mới. Việc này đặc biệt cần
thiết để CTCĐCS có thể tham gia định hướng chiến
lược doanh nghiệp và duy trì tính đại diện hiệu quả.
Nội dung đào tạo cần tập trung vào các lĩnh vực sau:
(i) Đưa nội dung quản trị doanh nghiệp và phân
tích tài chính cơ bản vào chương trình: Để đàm phán
hiệu quả và bền vững, CTCĐCS cần được bổ sung các
môn học về phân tích báo cáo tài chính cơ bản, cơ
KINH TẾ - LAO ĐỘNG
tapchikinhtelaodong@dhcd.edu.vn
7