Nghệ thuật lãnh đạo

Chia sẻ: Nguyen Thanh Tung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

217
lượt xem 100
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người. Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt được kết quả...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật lãnh đạo

I. ĐỘNG VIÊN CON NGƯỜI Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người. Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức. 1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc. Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng. Nhu cầu xã hội Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng. Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn
giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng. Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người. Nhu cầu tự hoàn thiện Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ. 2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân. Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho
công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn. Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp. 3. Thúc đẩy bằng sự tăng cường Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: • Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi. • Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm. • Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. 4. Thuyết cân bằng về sự thúc đẩy Thuyết cân bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính anh ta với một đồng nghiệp. Nếu anh ta nghĩ đồng nghiệp của anh ta đã nhận được nhiều tiền hơn, trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương nhau. Anh ta có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng. Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác. II. Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton Tại các cuộc họp nhân viên của khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton luôn tràn ngập tiếng cười và sự vui vẻ. Ở đó, các chuyên gia quản lý đã áp dụng kỹ thuật khích lệ nhân viên nhằm phát huy sức mạnh của họ. Và bạn cũng có thể áp dụng chúng vào chính công ty của mình. Được thành lập từ năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, từ hàng thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gia trên thế giới. Không có gì ngạc nhiên khi cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn. Hơn thế nữa, khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm, nhiều chuyên gia phân tích đã giành phần lớn thời gian của họ để tìm hiểu về vị chủ tịch Simon Cooper, người không ngừng tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơn trong việc khích lệ nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Mọi người có thể thấy rõ các chiến lược nhân sự của Ritz-Carlton và chủ tịch Simon Cooper trong các cuộc họp bàn nhân viên. Và những kỹ thuật khích lệ nhân viên hiệu quả này hoàn toàn có thể được công ty bạn áp dụng ngay tại văn phòng của mình. Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz- Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các "câu truyện tuyệt vời". Đây đều là các câu truyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Bali phát hiện ra một loại trứng và sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứng thực phẩm tại một cửa hàng nhỏ trong một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưa chúng tới Bali qua đường hàng không. Hay bộ phận dịch vụ giặt là của một khách sạn Ritz-Carlton quên không tẩy một vết
bẩn trên bộ vest của khách trước khi khách rời đi, thế là nhà quản lý khách sạn bay tới tận nhà của vị khách và tận tay trao tấm séc hoàn tiền chi phí giặt là bộ vest đó. Sự chia sẻ các câu truyện giữa các nhân viên đạt được hai mục tiêu. Nó củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng. Quan trọng nhất, nó đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào". Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Việc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ. Biểu lộ cảm xúc Cảm xúc có tính lan truyền. Các nhà quản lý nào luôn nở một nụ cười trên khuôn mặt và thể hiện niềm đam mê công việc sẽ có được hiệu ứng mạnh mẽ lên những người khác. Tại các cuộc họp bàn nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận ra hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Và đặc biệt, lòng nhiệt tình này bắt đầu ở những nhà quản lý cấp cao. Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi". Trong suốt buổi họp, nhà quản lý này luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Đưa ra các giá trị then chốt Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz-Carlton không ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng". Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ. "Đâu là một mơ ước biểu lộ", nhà quản lý khách sạn hỏi tập thể nhân viên. "Nếu khách hàng đề nghị thêm các chiếc gối", một nhân viên trả lời. "Chính xác", nhà quản lý này nói, "Nhưng còn cả những mơ ước không được biểu lộ giúp tạo ra điều tuyệt vời tại Ritz-Carlton nữa". Vị quản lý tiếp tục đề cập tới ví dụ một nhân viên khách sạn chú ý tới chai rượu của khách đặt trọng hộp đá đã chảy hết và nhanh chóng thay đá mới trước khi khách yêu cầu. Câu hỏi được đặt ra sau đó: "Tại sao chúng ta làm thế? Tại sao chúng ta đi xa hơn những gì mong đợi?".
Một nhân viên xung phong trả lời: "Nó cho thấy chúng ta hết sức quan tâm tới khách hàng". Ngay sau đó, có tiếng trả lời khác: "Đúng như vậy. nó thể hiện sự quyết tâm của chúng ta hướng tới dịch vụ 5 sao" Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động như thế nào lên khách hàng. Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn. Hãy sử dụng các cuộc họp nhân viên để khích lệ theo cách thức này. Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới. Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng điều đặc biệt chính ở nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú nhìn và hỏi nhiều câu hỏi. Ông ta thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu nó quan trọng với nhân viên, nó cũng quan trọng với nhà quản lý. Khi được hỏi tại sao nhận được nhiều sự kinh trọng từ các nhân viên, vị quản lý khách sạn có thể trả lời ngay: bởi vì tôi lắng nghe các mối quan tâm của họ. Và họ biết được tôi luôn theo sát họ. Biểu dương hiệu quả làm việc Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư. Những lời phê bình mang tính xây dựng cần được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Chẳng hạn như " Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng. Từ những gì đang diễn ra tại Ritz-Carlton trên khắp thế giới, điểm mấu chốt được đúc kết: Sự động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đầu trong mỗi công ty. Simon Cooper không thể tự mình khích lệ từng người trong số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên toàn thế giới. Vì thế, mọi việc phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình ảnh nhãn hiệu và các giá trị của khách sạn thông qua những giao tiếp thường nhật với tập thể nhân viên của họ.
Các nhân viên của công ty bạn có gắn kết với công việc? Họ có được truyền cảm hứng để theo đuổi mục tiêu chung của công ty? Các chất lượng dịch vụ 5 sao không bắt đầu từ họ. Nó được bắt đầu từ mỗi nhà quản lý cấp cao. III. Thuyêt nhu câu cua A. Maslow với viêc phat triên kỹ năng khuyên khich nhân ́ ̀ ̉ ̣ ́ ̉ ́ ́ viên Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dang các nhu ̣ cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội . Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man của con người giảm dân và độ “văn minh” của con người tăng dần. Cấp độ thấp nhất và cơ ̀ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, ... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu câu quan hệ ̀ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu câu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ̀ ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trong của trong công. Vì thế, con người thường có mong ̣ ̣ muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu câu đó là nhu câu tự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong ̀ ̀ muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu câu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ ̀ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu câu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, ̀ việc nhu câu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. ̀ Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để
nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chứa nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn/ nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cach, phâm chât. Bên canh được trả tiên ́ ̉ ́ ̣ ̀ lương hay có thu nhâp thoa đang theo cac quan hệ thị trường, họ mong muốn được tôn ̣ ̉ ́ ́ trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cân ̀ cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phuc” khá nhiều nhân viên giỏi, ̣ kể cả những nhân viên rất “khó tinh” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn ́ mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe hơi việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt xong công ty... Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ỏ vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn... Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vân không muốn làm việc trong liên ̃ doanh mà họ muốn làm việc xong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc xong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan tiến chức
của những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với nhưng đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn thực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu câu này vào việc phát hiện nhu câu của từng nhân viên, hình thành và phát ̀ ̀ triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. V. Quy tắc ghi nhận thành tích lao động Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực. Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành. • Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi. • Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào. • Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau. Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau. Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong. Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý. Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.
Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách. Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào. VI. Quản lý và động lực Q: Tôi nên sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc như thể nào để tạo động lực cho nhân viên? Không phải chúng tôi đang cố gắng gây áp lực với mọi người rằng phải đạt hiệu quả công việc ở mức độ cao hơn, mà chúng tôi muốn khích lệ nhân viên bằng các biện pháp không hề liên quan đến tài chính. A: Các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên. Một hệ thống quản lý hiệu quả công việc thành công có thể giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Những tiêu chuẩn này có thể giúp doanh nghiệp lựa chọn và phát triển nhân viên, tuy nhiên lại không phải là công cụ lý tưởng để tạo động lực cho họ. Nếu nhân viên không nhiệt tình, hay động lực của họ thấp hơn bạn mong đợi, bạn không nên nghĩ quá nhiều đến các công cụ quản lý hiệu quả công việc hay các biện pháp tạo động lực phi tài chính. Thay vào đó, bạn nên xem xét đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng như chính sách chọn lựa và bố trí nhân viên. Lãnh đạo Đôi khi các nhà lãnh đạo làm những việc vô tình hay cố ý tạo nên động lực. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Nhà lãnh đạo đang làm – hoặc không làm – gì ảnh hưởng không tốt đến động lực của nhân viên? Hãy hỏi ý kiến từ những nhân viên xuất sắc nhất và những người bạn tin cậy nhất. Nên nhớ giữ thái độ cởi mở, lắng nghe khách quan, chắc chắn bạn sẽ khám phá ra điều quan trọng. Chọn lựa và bố trí nhân viên
Đặt ra câu hỏi: Các tiêu chuẩn quản lý, lựa chọn và bố trí nhân viên của công ty như thế nào để tạo động lực? Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.” Một nghiên cứu xem xét mối tương quan giữa các tổ chức trong một thời gian dài chỉ ra hầu hết các doanh nghiệp không dành đủ thời gian xem xét các biện pháp tạo động lực cho nhân viên, bởi họ chỉ tuyển chọn và giữ lại những người tỏ ra có năng lực và tự tạo động lực ngay từ ban đầu. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng may mắn như vậy. Trong trường hợp này, hãy lưu ý tới 3 điều quan trọng sau trong việc lựa chọn nhân sự: năng lực làm việc, khả năng tự tạo động lực và nhu cầu của tổ chức. Các lý thuyết tạo động lực Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt. Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ
phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động: Nhu cầu Sự thể hiện Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức. Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một cách để ông khích lệ quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".Ông luôn bày tỏ sự cảm ơn với mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Do đó, hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao
và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy (phạm vi công việc) (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa phụ Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. Ở tập đoàn kinh doanh khách sạn Rizt-Calton, các nhà quản lý đã không ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ then chốt của khách sạn. Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ và hiểu rằng mỗi hành động của họ có tác động như thế nào đối với khác hàng, với quyết tâm hướng tới dịch vụ năm sao của tập đoàn Rizt-Calton. Từ đó, họ có động cơ làm việc tốt hơn.
Hoặc, một phong cách làm việc quen thuộc trong hệ thống Rizt-Calton là chia sẻ cho nhau những tấm gương tuyệt vời về dịch vụ khách hàng vượt trội của chính các thành viên trong công ty. Điều này không chỉ củng cố các kỹ năng cần thiết về dịch vụ khách hàng, mà còn đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào" khi được đánh giá và biểu dương một cách công khai trước cấp trên và đồng nghiệp. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: • Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi. • Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm. • Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào các thiếu sót của nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Ví dụ: "Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Thuyết cân bằng của Adams Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."