Những năng lực để lãnh đạo hiệu quả

Chia sẻ: Hoa Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

188
lượt xem 52
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một nhà lãnh đạo tài năng không chỉ xuất sắc trong công việc mà còn biết cách sống một đời sống cân bằng. Những năng lực để lãnh đạo hiệu quả Gần đây, tạp chí tài chính uy tín McKinsey đã thực hiện một cuộc khảo sát lớn trên 140 CEO thành công nhất thế giới, sử dụng các mô hình phân tích của nhiều lĩnh vực khoa học như sinh lý học hay thần kinh học, và tổng kết thành 5 năng lực căn bản mà một CEO giỏi nhất thiết phải có....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những năng lực để lãnh đạo hiệu quả

Những năng lực để lãnh đạo hiệu quả
Một nhà lãnh đạo tài năng không chỉ xuất sắc trong công việc mà còn biết cách sống một đời sống cân bằng. Những năng lực để lãnh đạo hiệu quả Gần đây, tạp chí tài chính uy tín McKinsey đã thực hiện một cuộc khảo sát lớn trên 140 CEO thành công nhất thế giới, sử dụng các mô hình phân tích của nhiều lĩnh vực khoa học như sinh lý học hay thần kinh học, và tổng kết thành 5 năng lực căn bản mà một CEO giỏi nhất thiết phải có. Bài viết dưới đây không chỉ giới thiệu 5 năng lực cần có của một nhà lãnh đạo tài năng mà còn kể lại những câu chuyện có thật của năm CEO lớn trên thế giới.
1. Xác định ý nghĩa cuộc sống trong công việc Nhìn chung, những nhà lãnh đạo biết cách gắn ý nghĩa cuộc sống với công việc và đời sống cá nhân thường truyền cảm hứng và năng lượng tới những người xung quanh. CEO Andrea Jung của Avon, một hãng mỹ phẩm cao cấp, hồi tưởng lại thời kỳ công ty bà suy thoái sau một quá trình tăng trưởng dài. Jung tìm thấy ý nghĩa cuộc sống trong việc tạo ra một tầm nhìn lớn, khuyến khích mọi người dám ước mơ lớn và gắn kết bản thân họ vào cộng đồng để hiện thực hóa ước mơ đó. Kết quả? Nhân viên cảm thấy Jung đối đãi với họ bằng cả tấm lòng chân thành. Nhiều người tự nguyện thôi việc để công ty cắt giảm nhân công và hiểu rằng bản thân Jung và lãnh đạo công ty đã làm hết tất cả những gì có thể. Bằng cách đó, Jung đã lãnh đạo công ty ra khỏi cuộc suy thoái và lấy lại đà tăng trưởng trong vòng 18 tháng. 2. Suy nghĩ tích cực
Hãy cùng nghe câu chuyện của CEO Steve Sadove từ hãng mỹ phẩm Clairol. Năm 1991, doanh số giảm đột ngột. Mọi thứ ỳ trệ, không ai đưa ra được ý tưởng mới để thay đổi. Steve tìm đến một quái nhân có năng lực sáng tạo độc đáo và hỏi: "Tại sao chúng tôi không thể thực hiện được những điều sáng tạo?". Người kia liền lôi từ trong ngăn kéo tủ ra đủ thứ phát minh độc đáo của ông ta cho Steve xem, và vị CEO chợt nhận ra rằng tại công ty ông, sáng tạo không phải là một nhu cầu, không ai thấy cần thiết phải làm ra những thứ mới mẻ. Steve trở về và bắt đầu công cuộc xây dựng một nền văn hóa công sở mà năng lực sáng tạo được khuyến khích, đồng thời, không ai bị chế giễu hay chỉ trích nếu thất bại. Ông khuyến khích mọi người nêu lên những ý kiến đối lập và làm cho họ hiểu rằng ý kiến trái chiều thực sự cần thiết cho sự phát triển của công ty. Cuối cùng, Steve cùng nhân viên sáng tạo ra dòng sản phẩm Herbal Essences vô cùng thành công tại thị trường Mỹ và nhiều nước khác, mở ra một thời kỳ tăng trưởng vàng cho Clairol. 3. Quản trị rủi ro
Doug Stern, CEO của United Media có rất nhiều cách để giúp nhân viên của mình đánh giá các rủi ro trong quyết định của họ. Chiến lược ông sử dụng để kiểm soát rủi ro bao gồm 3 bước sau: - Yêu cầu nhân viên tưởng tượng trước những viễn cảnh xấu, kể cả những "cơn ác mộng tồi tệ nhất". - Cho mọi người cơ hội miêu tả với người khác một cách chi tiết viễn cảnh đó. - Khởi tạo một kế hoạch chi tiết để đối phó với mỗi viễn cảnh, tập dượt để chuẩn bị cho cả tập thể đối phó với những viễn cảnh đó. Một khi đã được chuẩn bị để đối phó với những viễn cảnh xấu có thể xảy ra, nhân viên không còn cảm thấy bị động và sẵn sàng đón nhận thử thách. 4. Kết nối nội bộ CEO Terry Lundgren của hãng thời trang Macy lần đầu tiên nhận ra sức mạnh của các kết nối nội bộ vào năm 1988. Vào thời điểm này, sau 15 tháng
gia nhập hãng bán lẻ Neiman Marcus, ông được chỉ định vào chức vụ CEO. Nhiệm vụ ưu tiên lúc đó của CEO là sốc lại tinh thần làm việc của nhân viên. "Tôi là người đầu tiên không mang họ Marcus được chỉ định vào chức vụ này. Mọi người đều hoài nghi về năng lực của tôi. Họ cho rằng một gã 37 tuổi không có khả năng lãnh đạo họ", Lundgren nhớ lại. Để giải quyết vấn đề, Lundgren quyết định tổ chức một cuộc họp nội bộ cho mọi nhân viên. Lần họp đầu tiên, chỉ có 30 người đến dự. Lundgren thất vọng, song vẫn nhiệt tình lắng nghe và giải đáp thắc mắc của những người đến dự. Nhiều khúc mắc được giải quyết, số người đến dự các buổi họp nội bộ tăng nhanh. Khi Lundgren rời Neiman Marcus, những buổi họp nội bộ để kết nối nhân viên đã trở thành định kỳ hai lần một năm, trung bình số lượng nhân viên đến dự là 1.200 người. Chính nỗ lực kết nối nhân viên và chăm sóc khách hàng như thế đã giúp thương hiệu Macy trở nên phổ biến trên thế giới như ngày hôm nay. 5. Duy trì lòng nhiệt thành Câu chuyện của Jurek Gruhn, Chủ tịch Novo Nordisk US là một ví dụ. Chín năm về trước, ông được chuẩn đoán mắc bệnh tiểu đường tuýp I, một chứng bệnh nguy hiểm. Ông chung sống với bệnh tật bằng một lối sống khỏe
mạnh: dành thời gian cho gia đình, ăn sáng mỗi ngày, tập thể dục thường xuyên, thậm chí tập môn thể thao leo núi. Tình trạng sức khỏe, tâm lý và cảm xúc của ông tiến triển rõ rệt. Bằng cách sống một cuộc sống cân bằng và luôn duy trì mức năng lượng cần thiết, Gruhn làm việc hiệu quả hơn. Không những thế, ông còn truyền cảm hứng cho nhân viên để sống một cuộc sống cân bằng tương tự: họ nhìn vào người lãnh đạo và căn bệnh của ông, nhìn cách ông chung sống với nó mà vẫn làm việc hiệu quả, và nhận ra rằng họ cần phải sống một cuộc sống năng suất như thế.