HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HÓA 383
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA CÔNG TY
SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM VINASOY
Trần Thị Hiên*
Tóm tắt: Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một
phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao.
Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi
nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh và chiến lược để chiếm lĩnh cũng như phát
triển trong những thị trường mới.
Bài viết tập trung vào việc tìm hiểu về chiến lược “đại dương xanh” và việc áp dụng chiến lược này trong
thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam của Vinasoy; từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp
Việt Nam trong quá trình thực thi chiến lược này.
Từ khóa: Đại dương đỏ, đại dương xanh, chiến lược đại dương xanh, đổi mới giá trị, cạnh tranh, chiến
lược cạnh tranh.
Abtract: With oversupply in many industries, competition to dominate a part of the market is shrinking
even though it is necessary but not enough to maintain high business results. Companies need to go
further, not just compete with rivals. In order to capture opportunities for profitability and growth, they
need to create green oceans and strategies to dominate and grow in new markets.
The article focuses on understanding the l“blue ocean” strategy and its application in Vietnam’s soy milk
market of Vinasoy; As a result, experiences will be attained for Vietnamese businesses in the process of
implementing this strategy.
Keywords: Red ocean, blue ocean, blue ocean strategy, value innovation, competition, competitive
strategy.
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng,
còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao (W.Chan Kim và Renee Mauborgne - Chiến lược
đại dương xanh). Tuy nhiên, trên thực tế, đại dương xanh không tồn tại mãi mãi, đến một lúc nào
đó khi các đối thủ cạnh tranh tấn công vào thì đại dương xanh sẽ dần bị nhuốm đỏ. Lúc này doanh
nghiệp cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị. Trước
đây, cũng có nhiều nghiên cứu về chiến lược đại dương xanh, nhưng phần lớn đều thực hiện nghiên
cứu thiên về lý thuyết, hoặc giả định trong thị trường kinh doanh.
* Học viện Tài chính, Đức Thắng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam. Tác giả nhận phản hồi: Email: tranhien@hvtc.edu.vn - Điện
thoại: 0987345389
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HÓA
384
Các đại dương xanh trên thực tế và cách thức tìm kiếm, kiến tạo ra chúng không hề đơn giản.
Đổi mới giá trị là một cách tư duy và là một phương thức giúp các công ty hình thành chiến lược
Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh. Mục tiêu của bài viết là đưa ra những cách thức để tạo ra
các đại dương xanh và những lưu ý trong việc theo đuổi chiến lược đại dương xanh cho các doanh
nghiệp Việt Nam. Với việc phân tích các chiến lược kinh doanh hiện đang tồn tại trong thị trường
kinh doanh sữa đậu nành đóng hộp tại Việt Nam, và việc đổi mới giá trị trong kinh doanh của Công
ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy để vươn lên vị trí “khó có thể đánh bại” hiện tại.
2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng,
còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là
chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh
tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp
nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để
chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị
trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có xu
hướng đi xuống.
Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư W.Chan Kim và Renee Mauborgne
tại Viện INSEAD của Pháp thì “Chiến lược Đai dương xanh là một chiến lược phát triển và mở
rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà
các công ty có thể khám phá và khai thác”
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:
Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược Đại dương xanh tạo ra
một thị trường không có cạnh tranh.
Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không
cần thiết.
Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các
nhu cầu mới.
Không cố gắng để cân bằng giá trị - chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị
-chi phí.
Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi
chi phí thấp. Chiến lược Đại dương xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa
theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
* 6 nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh
Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường
để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.
- Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HÓA 385
sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm
có hình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.
- Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.
- Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng: người mua
hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng.
- Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.
- Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua.
- Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong
tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có
khả năng tạo ra đại dương xanh.
Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết.
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một
bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn”
ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương
xanh. Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
(1) Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng
trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
(2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến
lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
(3) Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong
hiện tại và tương lai.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng
để quản lý danh mục đầu tư. Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải
tiến để cạnh tranh. Không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho
công ty.
Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.
Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng
hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ
nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách. Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh
nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến
những người chưa mua hàng. Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ
nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch
vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ. Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm
dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ
ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.
Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.
Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau: Tại sao khách
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HÓA
386
hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào? Giá bán có được đa
số người mua chấp nhận không? Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được
lợi nhuận? Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?
Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào
có được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.
Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn
chính: (1) Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi;(2) Nguồn lực bị giới
hạn;(3) Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách
nhanh chóng;(4) Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty. Đề vượt
qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo
trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.
Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược.
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng
và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời
nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần. Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành
như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong. Quy trình
thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược
đại dương xanh.
Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) - làm cho mọi người cùng tham
gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) - giải thích tại
sao quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo
đối với từng nhân viên. Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những
trách nhiệm gì.
Chiến lược đại dương xanh - sau khi đã được thực hiện - sẽ tạo ra những rào cản đối với các
doanh nghiệp khác. Tuy vậy, cuối cùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt chước. Khi đối thủ cạnh
tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ hội tụ gần giống như đường giá trị của doanh nghiệp,
thì lúc đó đại dương xanh đã trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một
chiến lược đại dương xanh khác cho mình.
3. KHÁI QUÁT THỊ TRƯỜNG SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM
Tại Việt Nam, đậu nành từ lâu đã có vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng vì giàu dinh
dưỡng và lành tính. Sữa đậu nành là thức uống của hầu hết người dân ở mọi độ tuổi. Theo số liệu
Compass 2014 của Công ty Tetra Pak (Thụy Điển), năm 2014, Việt Nam đứng thứ 3 thế giới về
mức tiêu thụ loại sữa này, với 613 triệu lít, tương đương mỗi ngày khoảng 1,5 triệu lít. Theo nghiên
cứu của A.S.Louken, người tiêu dùng tại Việt Nam sử dụng sản phẩm sữa đậu nành nhiều chỉ sau
các sản phẩm nước trái cây. Ngành sữa đậu nành tăng trưởng 17% trong giai đoạn 2011-2016.
Theo dự báo của Euromonitor, sản lượng tiêu thụ sữa đậu nành tại Việt Nam vẫn sẽ duy trì mức
tăng trưởng 10,1% trong 5 năm tới (2017-2021) với mức tiêu thụ dự kiến tăng từ 780 triệu lít đến
1200 triệu lít.
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN KINH TẾ VÀ KINH DOANH BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HÓA 387
Sơ đồ 1: Tiêu thụ sữa đậu nành tại Việt Nam
Nguồn: Vinasoy, Euromonitor
Nhu cầu cao, song gần 70% lượng sữa đậu nành trên thị trường đang được phục vụ bởi các
bà nội trợ. Họ tự nấu sữa và mang bán ở các hàng nước, quán vỉa hè. Nghiên cứu của Tetra Pak
cho biết, hiện tại thị trường sữa đậu nành Việt Nam mới có hơn 32% là sản phẩm đóng hộp. Trên
phân khúc thị trường này, giai đoạn 2000 - 2015 có 4 nhà sản xuất chính: Vinamilk, Tân Hiệp Phát,
Vinasoy, Tribeco. Nắm bắt xu hướng của thị trường tiềm năng và vẫn còn rộng cửa này, nhiều
doanh nghiệp đang liên tục rót vốn đầu tư nhà máy sản xuất, vùng trồng nguyên liệu. Năm 2016,
Nutifood đánh dấu sự có mặt của mình tại phân khúc này với sản phẩm sữa đậu nành Nuti Canxi.
So với Vinasoy, dù thị phần của Nutifood còn rất nhỏ nhưng công ty cũng sở hữu vùng nguyên
liệu đậu nành lớn tại Việt Nam. Bên cạnh đó, còn có sự xuất hiện của các thương hiệu nước ngoài
như Vitasoy, Homesoy, Soy Secretz… đang được phân phối mạnh tại hệ thống các siêu thị, kênh
bán hàng hiện đại.
Đặc điểm chiến lược cạnh tranh của các thương hiệu trên thị trường sữa đậu nành
Cuộc cạnh tranh giành thị phần trên thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam có thể nói khá sôi
động. Điều đáng mừng, sự cạnh tranh này phản lên màu sáng đầy lạc quan mang lại lợi ích thiết
thực cho người tiêu dùng, không chỉ về giá cả mà còn về chất lượng sản phẩm. Tất cả các nhà sản
xuất trong thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam đều hướng tới việc nhằm vào chất lượng và tính
khoa học của sản phẩm, cạnh tranh bằng nguồn nguyên liệu “đậu thuần Việt”. Sau khi cho ra mắt
Goldsoy, Vinamilk tuyên bố: “Đây là sản phẩm lần đầu tiên tại Việt Nam làm từ 100% hạt đậu
nành không biến đổi gen”. Vinasoy cũng ra mắt Trung tâm nghiên cứu ứng dụng đậu nành, doanh
nghiệp này cho biết, đây là một trung tâm nghiên cứu phi lợi nhuận đầu tiên tại Việt Nam nghiên
cứu chuyên sâu và ứng dụng thành tựu khoa học tiên tiến nhất về hạt đậu nành vào sản xuất và tiêu
dùng. Còn Tribeco khẳng định sản phẩm được sản xuất với công nghệ trích lọc tiên tiến, lưu giữ
hoàn hảo các thành phần dinh dưỡng và protein trong hạt đậu nành; đảm bảo được hương vị sữa