PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Chia sẻ: Nguyen Thi Giang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

702
lượt xem 153
download

PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tư thế kỷ hai mươi quay về trươc, một vaì hệ thôń g được sử dụng để trợ giúp việc quản trị quy trình thiết kế công việc bao gồm: kỹ thuật nghiên cứu động tác, thời gian làm việc và sư đơn giản hóa công việc. Về cơ bản, kỹ thuật này nhằm làm cho công nhân dễ dàng thưc hiện công việc hơn và hiệu suất cao hơn. Xấp xỉ ba thập niên trươc, những hệ thống thiết kế khác, như làm phong phú công việc, trở nên nổi bật. Ngày nay, bươc qua thế kỷ 21 những cách tiếp cận khác được...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC Muc tiêu chương ̣ -Định nghĩa thiêt kế công viêc và cách thức thiêt lâp nôi dung công viêc. ́ ̣ ́ ̣ ̣ ̣ -Nhân biêt muc đich cua viêc lam phong phú công viêc, và mô tả môt số ưu và ̣ ́ ̣ ́ ̉ ̣ ̀ ̣ ̣ nhược điểm của cách tiếp cận cá nhân và nhóm. -Mô tả cac nhóm tư quan và cach thức thưc hiện. ́ ̉ ́ -Nhân biêt các điều kiện gop phân vao sư thanh công cua cac nhóm tư quan. ̣ ́ ́ ̀ ̀ ̀ ̉ ́ ̉ -Liệt kê những mục đích của phân tich công viêc. ́ ̣ -Mô tả hai khuynh hương khac nhau liên quan đên phân tich công viêc. ́ ́ ́ ̣ -Chỉ ra tâm quan trong cua viêc mô tả công viêc chính xác và bảng tiêu chuẩn ̀ ̣ ̉ ̣ ̣ thưc hiện công việc rõ ràng. -Xac đinh những tiêu chuân thưc hiên, giai thich cach thức phát triển chúng. ́ ̣ ̉ ̣ ̉ ́ ́ -Mô tả những trach nhiêm và cơ hôi cua bộ phận quản trị nguồn nhân lưc trong ́ ̣ ̣ ̉ việc phân tích và thiêt kế công viêc. ́ ̣ I. Thiết kế công việc 1. Những khía cạnh lịch sử Tư thế kỷ hai mươi quay về trươc, một vai hệ thông được sử dụng để trợ ̀ ́ giúp việc quản trị quy trình thiết kế công việc bao gồm: kỹ thuật nghiên cứu động tác, thời gian làm việc và sư đơn giản hóa công việc. Về cơ bản, kỹ thuật này nhằm làm cho công nhân dễ dàng thưc hiện công việc hơn và hiệu suât cao hơn. Xấp xỉ ba ́ thập niên trươc, những hệ thống thiêt kế khác, như lam phong phú công việc, trở nên ́ ̀ nổi bật. Ngay nay, bươc qua thế kỷ 21 những cách tiếp cận khác được sử dung rông. ̀ ̣ ̣ Sư phat triên rộng rãi cua phương phap goi là hệ thông kỹ thuât hoc, sư tạo thành của ́ ̉ ̉ ́ ̣ ́ ̣ ̣ cac đôi tư quan trở nên lan rộng. ́ ̣ ̉ 2. Định nghĩa Thiêt kế công viêc thưc sư là môt viêc làm khó khăn mà tổ chức cần phải triên ́ ̣ ̣ ̣ ̉ khai bởi nó liên quan đến rất nhiều quy trình trong quan trị nguôn nhân lưc. Có thể nói ̉ ̀ rằng, thiêt kế công viêc là việc thưc hiện một loạt các công việc nối tiếp nhau nhằm ́ ̣ thiết lập nên những trách nhiệm cho mỗi thành viên của tổ chức và những điều kiện vật chất cụ thể để mỗi thành viên có thể thi hành những trách nhiệm của mình. Kết quả của thiết kế công việc sẽ cho chúng ta nôi dung công viêc, đây sẽ là ̣ ̣ điêm trọng tâm cua chương nay. Nôi dung công viêc là thiết lập nên các hoạt động để ̉ ̉ ̀ ̣ ̣ thưc hiên công viêc, bao gôm trach nhiêm, nhiêm vu, và trach nhiêm công việc được ̣ ̣ ̀ ́ ̣ ̣ ̣ ́ ̣ thưc hiện; thiết bị, may moc và những công cụ sẽ được sử dụng; và sư tương tác vơi ́ ́ người khác.
Khía cạnh khác của thiết kế công việc là sư sắp xếp những điều kiện vật chất làm việc xung quanh công việc. Những ví dụ về điều kiện làm việc như là nhiệt độ trong phòng làm việc phù hợp, hay đủ ánh sáng, hay các điều kiện về an toàn lao động. Những điều kiện làm việc như vậy là một phần của thiết kế công việc. Chương 20 sẽ đề cập đến một số vấn đề liên quan đến điều kiện làm việc. 3. Nội dung công việc Việc thiết lập nội dung công việc là trung tâm của thiết kế công việc và liên quan đến các quy trình khác trong quản trị nguồn nhân lưc. Ví dụ như, thông qua nội dung công việc ta có thể xác định được những kỹ năng và khả năng mà tổ chức cần phải tìm kiếm trong việc tuyển dụng. Những thợ hàn nhôm sẽ yêu cầu được đào tạo khác những người thợ hàn sắt, thép, và việc đào tạo cho cả hai loại thợ hàn khác nhau sẽ cần thiết cho những công việc khác nhau. Đánh giá hiệu suất sẽ tập trung chủ yếu vào việc thưc hiện các nội dung công việc tốt như thế nào. Lương sẽ được trả dưa vào tính phức tạp trong nội dung công việc mà các cá nhân đảm nhiệm. Nội dung công việc vấn đề thường xuyên xuất hiện trong các cuộc tranh luận giữa người quản lý và công đoàn lao động. Ví dụ, tổ chức công đoàn có thể nhấn mạnh rằng một người thợ sửa ống nươc không nên làm bất kỳ việc gì về điện. Có nhiều cách để thiết lập nên nội dung công việc. Ví dụ, Ernest J. McCormick và đồng sư đã thiết kế bảng câu hỏi bao gồm 190 yếu tố công việc, lần lượt, có thể được sử dụng để phân tích công việc. Mặt khác, tác giả J. Richart Hackman và Greg R.Oldham, đề nghị rằng nội dung công việc có thể được nhìn nhận trong giơi hạn của năm đặc trưng cốt lõi trong công việc (cũng được liệt kê trong Hình 7.1).
Đăc trưng ̣ Trạng thái tâm ́ ̃ côt loi cuả lý then chốt Kết quả công viêc̣ Sư đa dạng kỹ năng Ý nghĩa của Đông cơ thuc đây ̣ ́ ̉ Nhiệm vụ rõ ràng kinh nghiệm công viêc tư ̣ Ý nghĩa nhiêm vụ ̣ ̣ trong công viêc bên trong cao Sư thỏa mãn được Công việc đôc lâp ̣ ̣ Yếu tố kinh nghiệm tăng lên rõ ràng ảnh hưởng lơn đến Sư thoả man toan bộ ̃ ̀ kêt quả công viêc ́ ̣ ̣ công viêc cao Sư phan hôi tư việc ̉ ̀ Kinh nghiệm thưc tế Hiêu quả công ̣ thưc hiện công viêc ̣ của những hoạt động việc cao ̣ trong công viêc Người trung gian *Hiêu biêt và có kỹ năng ̉ ́ *Phat triên sức manh cân thiêt ́ ̉ ̣ ̀ ́ *Thích ứng “bôi canh” ́ ̉ Hinh 7.1: Mô hình những đặc trưng công việc ̀ Nguôn: J.Richard Hachman và Greg R.Oldham,thiêt kế công viêc,(hinh 4.6-trang ̀ ́ ̣ ̀ 90).1980 by công ty Addison-Wesley Publishing,Inc. In lai vơi sư cho phep cua ̣ ́ ̉ Addison-Wesley Longman Inc. • Sư đa dạng kỹ năng là mức độ mà công việc yêu cầu sư đa dạng tư những hoạt động khác trong việc thưc hiện công việc, bao gồm việc sử dụng một số kỹ năng và tài năng khác của con người • Nhiệm vụ rõ ràng là mức độ yêu cầu hoàn thành " toàn bộ " công việc tư khi bắt đầu đến khi kết thúc vơi kết qủa rõ ràng • Ý nghĩa nhiệm vụ là mức độ mà công việc tác động cuộc sống của những người thưc hiện nó.
• Công việc độc lập là công việc mang tính chất độc lập vơi những công việc khác và người thưc hiện phải thận trọng trong việc hoạch định và xác định những thủ tục sẽ được sử dụng trong công việc. • Sư phản hồi tư việc thưc hiện công việc là mức độ yêu cầu cung cấp thông tin trưc tiếp và rõ ràng tư việc thưc hiện những hoạt động trong công việc. Những đặc trưng này có thể xuất hiện vơi những mức độ khác nhau trong công việc. Công việc khác có thể độc lập cao nhưng không đủ cho sư đa dạng các kỹ năng và đồng nhất nhiệm vụ. Và những đặc trưng này liên quan trưc tiếp đến kết quả cụ thể của cá nhân và tổ chức. 4. Ảnh hưởng của phân tích công việc đến cá nhân và tổ chức Mơi đây, có những kết quả khả quan tư việc nghiên cứu về kêt quả của thiết kế ́ công việc mà đặc biệt là việc lập nên nôi dung công viêc. Nhờ có bảng nội dung công ̣ ̣ việc rõ ràng mà người lao động được đao tao tôt hơn và đáp ứng tốt hơn những mong ̀ ̣ ́ đợi của họ trong công viêc. (Thật ra, có một số công việc quá chuyên dụng đến nỗi ̣ không cần phải được thưc hiện bởi con người, thay vào đó chung có thể được thưć hiện bởi người máy, tuy nhiên cũng cần đến con người làm nhiệm vụ kích hoạt và theo dõi sư thưc hiện cua người máy). Dươi đây là số liệu biểu hiện tình hình sử ̉ dụng người máy công nghiệp trên thế giơi. Sư tăng lên cua những ngươi may công nghiêp ̣ ̉ ́ ̣ Hiên nay, hơn 600.000 người may công nghiệp được sử dung trên khăp thế giơi, Theo ̣ ́ ̣ ́ nghiên cứu cua tổ chức Liên hiêp quôc. Cho đên nay, môt nữa người may cua thế giơi ̉ ̣ ́ ́ ̣ ́ ̉ vân hanh ở cac nhà may Nhât, vơi tỷ lệ là 338 người may cho 10.000 công nhân. ̣ ̀ ́ ́ ̣ ́ Sử sung ngươi may ̣ ́ Đât nươc ́ Số người /10000 công nhân Nhât ̣ 328 Singapore 112 Thuỵ Điên ̉ 92 Ý 78 Đức 69 Filand 39 Switzerland 37 Uć 37 Mỹ 33 Phap ́ 31 Norway 26 Nam Han ̀ 23 Tây Ban Nha 22
Belgium 22 Luxembourg 22 Anh 21 ̀ Nguôn: UN/ECE/IFR. Hackman và Oldham tin răng câu hỏi quan trọng trong nội dung này chinh là “Làm ̀ ́ thế nao chúng ta có thể đạt được sư phù hợp giữa con người và công việc nhằm thuc ̀ ́ đây năng suất làm việc và tích tụ khinh nghiệm làm việc tốt cho các cá nhân trong tổ ̉ chức?". Họ đề nghị tổ chức phân tích những công việc, sử dụng năm đặc trưng công việc cốt lõi được mô tả phần trên và sau đó thiết kế lai công viêc, khuyên khich công ̣ ̣ ́ ́ ̀ ̣ nhân lam viêc hêt minh. ́ ̀ Theo Hackman và Oldham, những đặc trưng côt loi trong công việc này liên quan ́ ̃ đến những trạng thái tâm then chốt trong công nhân. Như đưa vào hình 7.1, sư đa dạng kỹ năng, sư đông nhât nhiệm vụ và sư quan trọng nhiệm vụ liên quan đến “ý ̀ ́ nghĩa của kinh nghiệm trong công việc”. Sư tư chủ trong công việc liên quan đến “yếu tố kinh nghiệm ảnh hưởng lơn đến công việc”. Sư phản hồi tư việc thưc hiện công việc liên quan đến trạng thai tâm lý “kinh nghiệm thưc tế của những hoạt động ́ trong công việc”. Lân lượt, trang thái tâm lý này liên quan đến động cơ thuc đây làm ̀ ̣ ́ ̉ việc cao, sư thỏa mãn trong công việc cao và hiệu quả công việc cao. Như vậy năm đặc trưng công việc là những thươc đo quan trọng để xem xet có nên thiết kế công ́ viêc mơi hay thiết kế lại những công việc hiện tai để lam tăng đông lưc thuc đây và ̣ ̣ ̀ ̣ ́ ̉ cải thiện năng suât . ́ Như được hiển thị ở dươi cùng của Hình 7.1, chăc chăn cac yếu tố đó có thể ́ ́ ́ lam giam nhẹ hoăc có thể giam tôi thiêu những kết quả nay. Thứ nhât là kiến thức và ̀ ̉ ̣ ̉ ́ ̉ ̀ ́ kỹ năng, một sư thiếu hụt đáng kể ở một trong hai yêu tố đó có thể dẫn đến mong ́ muốn về hiệu quả hoạt động it hơn và có thể thât bai. Một yếu tố khac có thể han ́ ́ ̣ ́ ̣ chế các tac đông nay là sức mạnh của nhu câu cua con người cho sư tăng trưởng; có ́ ̣ ̀ ̀ ̉ nghĩa là, nếu một người có nhu câu thấp cần phải học hỏi và phát triển, nếu không ̀ thì không thể mang đến động lưc thuc đây cao và sư hai long cao trong công viêc. Mặt ́ ̉ ̀ ̀ ̣ khác, nếu một người có nhu câu cao về hoc tâp và phat triên, sư có măt của các đặc ̀ ̣ ̣ ́ ̉ ̣ điểm cốt lõi là sư bổ sung để tao nên môt đông lưc và sư hài lòng cao trong công viêc. ̣ ̣ ̣ ̣ Ngoài ra, sư bât man vơi “bối cảnh” công viêc, chẳng hạn như vơi viêc trả lương, an ́ ̃ ̣ ̣ toan lao động, đông nghiêp, hoặc sư giám sát có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. ̀ ̀ ̣ 5. Các phương pháp tiếp cận thiết kế công việc Những nhà quản lý quan tâm đến "nhóm tư quản" đã thay thế sư quan tâm đến "việc làm phong phú công việc" là một thưc tế được xẩy ra trong những năm gần đây, nhưng cả hai khái niệm đó đều rất quan trọng và phổ biến.
Cuộc thảo luận sẽ bắt đầu vơi việc làm phong phú công việc, đó là một kế hoạch cho các chương trình nâng tăng những đặc trưng của công việc. Việc làm phong phú công việc có thể được định nghĩa là quá trình nâng cao năm đặc trưng cốt lõi của công việc bao gồm làm đa dạng kỹ năng, đồng nhất nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập, và các thông tin phản hồi từ công việc làm tăng động lực và sự hài lòng cho người lao động. Khái niệm này khác nhau so vơi việc mở rộng công việc, đó là việc bổ sung các chi tiết và nhiệm vụ khác nhau cho công việc. (Việc mở rộng công việc bao gồm việc tái cấu trúc theo hàng ngang tức là việc mở rộng phạm vi điều chỉnh của công việc bao hàm các nhiệm vụ theo thứ bậc trươc đó hoặc trong dòng chảy của công việc). Việc làm phong phú công việc, áp dụng lý thuyết của Hackman và Oldham, bao gồm việc phát triển kỹ năng đa dạng, nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập, và các thông tin phản hồi tư các công việc. Quá trình này đôi khi được cơ cấu lại theo chiều dọc, bởi vì nó thường bao gồm việc bổ sung một số hoạt động trươc đó được thưc hiện bởi các giám sát cấp trên. Vì vậy, việc làm phong phú công việc thường bao gồm việc thêm vào các nhiệm vụ từ người cấp trên, trong khi mở rộng công việc thêm vào các nhiệm vụ từ những người đồng nghiệp. Việc làm phong phú công việc dưa trên lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow và lý thuyết thúc đẩy động cơ làm việc của Frederick Herzberg (xem Bảng 5.1, Chương 5). Những lý thuyết này nêu ra những yếu tố liên quan đến chính công việc đó, chẳng hạn như thách thức của công việc, độc lập, và trách nhiệm, có động cơ mạnh mẽ. Một số hình thức của việc làm phong phú công việc xuất phát tư sư quá trình sản xuất và sư hài lòng. Một số phương pháp tiếp cận tập trung vào các công việc của cá nhân người lao động, trong khi những cách tiếp cận khác tập trung vào các nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhóm làm việc, hoặc nhấn mạnh sư tương tác giữa các thành viên nhóm. Đó là phương pháp đội tiếp cận tư thử nghiệm trong việc làm thiết kế tại Anh, Thụy Điển, và Hoa Kỳ. 5.1. Phương pháp tiếp cận cá nhân Nỗ lưc làm phong phú công việc của Robert Ford tại AT & T và của Frederick Herzberg và đồng nghiệp vào cuối thập niên 1960 và đầu năm 1970 ví dụ minh họa tập trung vào công việc cá nhân. Tại AT & T, một số công việc được cơ cấu lại cả theo chiều ngang và theo chiều dọc; có nghĩa là, số lượng các nhiệm vụ và các mức độ trách nhiệm liên kết vơi công việc đã được tăng lên. Ngoài ra, hơn thường lệ hoặc nhiệm vụ đơn điệu được tư động thêm vào hoặc công việc phân loại thấp hơn. Nhìn chung, mục đích là tạo thêm công việc có ý nghĩa đối vơi cá nhân người lao động.
Ví dụ, tại văn phòng của Indianapolis Indiana Bell Công ty Điện thoại, nơi mà tất cả các hương dẫn của nhà nươc đã được biên soạn, sản xuất như mỗi thư mục đòi hỏi một trong hai mươi bươc riêng biệt, bao gồm cả xác minh bản thảo, may bâm ́ ́ lô, và bâm lỗ xác minh. Tất cả các nhân viên rất ít thưc hiện nhiệm vụ cho tưng thư ̃ ́ mục. Một việc làm thông qua các nỗ lưc làm phong phú công việc, mỗi nhân viên đã chịu trách nhiệm đối vơi một hoặc nhiều thư mục, tất cả các hoạt động của một trong hai mươi bươc sản xuất. Nhìn chung, các loại nỗ lưc làm phong phú công việc này đã có kết quả tích cưc, bao gồm việc sản xuất cao, giảm bơt sư vắng mặt, và giảm bơt trong số người lao động cần thiết. Thông qua các chương trình được xử lý, bất kỳ việc giảm số lượng nhân viên nghỉ việc bình thường (bình thường là về hưu và thôi việc) hoặc thuyên chuyển hơn là nghỉ tạm thời. Các chính sách cần phải được hiểu rõ hơn trong thời gian sắp tơi hay người lao động sẽ chống lại việc làm phong phú công việc. Bộ phận nguồn nhân lưc có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ nhà quản lý cấp cao phát triển và giao tiếp thông tin về các chính sách và thưc hiện một số trong đó để tinh thần của chính sách được thưc hiện. Herzberg và đồng nghiệp của mình lấy một cách tiếp cận tương tư để làm phong phú công ăn việc. Ví dụ, trong một công ty của Anh, công việc của phòng thí nghiệm kỹ thuật đã được sửa đổi để tăng lao động tham gia trong lập kế hoạch và kiểm soát. Cụ thể, các kỹ thuật viên đã được ủy quyền của mình để làm cho nguyên vật liệu, thiết bị, và bảo trì được khuyến khích để viết các báo cáo cuối cùng trên mỗi thử nghiệm của họ. Chẳng khác gì Herzberg trong dư án làm phong phú công việc, các vị trí của đại diện bán hàng đã được thiết kế lại. Một số người được tư do để lên kế hoạch tần số bán hàng của họ và các cuộc gọi được cung cấp cùng vơi hỗ trợ kỹ thuật tư các bộ phận dịch vụ "theo yêu cầu". Họ cũng có thẩm quyền giải quyết khiếu nại của khách hàng và đưa ra đề nghị về giá cả. Như vậy, trong cả hai dư án, người lao động đã được cung cấp rộng hơn, có thêm công việcnhư vậy họ chịu trách nhiệm nhiều hơn trong tổ chức. Keo trach nhiêm tư trên xuông ́ ́ ̣ ́ Keo viêc lam trươc ́ ̣ ̀ ̉ ́ Cai tiên công viêc:̣ ́ ̣ Keo giai đoan viêc̣ ̀ ̣ vao công viêc săp xêp lai những phân hiên tai ́ ́ ̣ ̀ ̣ ̣ ̀ ̣ ̀ lam sau quay lai vao công viêc̣
́ ̉ ̣ ̣ ̣ Thuc đây viêc phân loai công viêc …hoăc tư đông hoá ̣ ̣ Hinh 7.2 Những bươc cai thiên công viêc ̀ ̉ ̣ ̣ 5.2. Phương pháp tiếp cận nhóm Các nhóm phương pháp tiếp cận để lam phong phú công viêc là một cách cho ̀ ̣ thêm trách nhiệm và kiểm soát để cải thiện năng suất, hài lòng, hoặc hiệu suất. Như mô tả cua ông M.Scott Myers, làm phong phú công việc có thể lấy cách thức lập kế ̉ hoạch, kiểm soát bởi cá nhân người lao động và nhiều hơn nữa là sư tương tác nhóm. Cách thức Myers mô tả, tại bang Texas Instrument vào cuối thập niên 1960, các công việc của quá trinh lăp rap cac bộ phân điện tửbao gồm “chi tiêt lắp ráp phức tap, sư ̀ ́ ́ ́ ̣ ́ ̣ liên kết, que hàn và hoạt động”. Trươc tiên, các chi tiêt lắp ráp đã được giao đào tạo ́ trong viêc làm thế nào để cải tiến phương pháp làm việc, các thủ tục và được ̣ khuyến khích để đề xuất các cải tiến trong sản xuất các thủ tục trong công việc của họ. Thứ hai, các nhóm làm việc bao gồm 5 đên 25 chi tiêt lăp rap được thưc hiện, và ́ ́ ́ ́ mỗi một nhóm bầu nhom trưởng cho môt thời gian là sáu tháng. Mỗi tuần các trưởng ́ ̣ nhóm sẽ lấy ý kiến của các thành viên trong nhóm, ghi lại như một tiêu chuẩn mẫu, lấy them ý kiến của những người có uy tin , và cuối cùng là trình bày đên người giám ́ ́ sat và người quan ly. Tuần sau, khi các cuộc họp vơi nhà quản lý diễn ra, nhom ́ ̉ ́ ́ trưởng đưa cho cac thành viên trong nhóm ý kiến phản hồi về mức độ mà ý kiên của ́ ́ họ sẽ được thông qua. Trong các tác phẩm của mình, Myers mô tả và giải quyết vấn đề thiêt lâp mục tiêu của các nhóm làm việc tư nhiên nó như là một phần của quá ́ ̣ trình lam phong phú công viêc. ̀ ̣ Công việc của Predating và Myers tại Texas Instruments đã được thử nghiệm trong việc tái thiết kế ở Thụy Điển, Anh, và các nươc Hoa Kỳ, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô. Ví dụ, hai nhà may chế tao ô tô lơn nhất ở Thụy Điển, Volvo ́ ̣ và Saab-Scania, một vài năm trươc, vơi đội ngũ sản xuất thử nghiệm các phương pháp, trong đó có một nhóm tư quản lý (hoặc nhom tư chỉ dẫn ) – đặc diểm của ́ nhóm này là tư quản lý và giảm thiểu giám sát - chịu trách nhiệm lắp ráp một số thành phần chủ yếu trong công việc. Theo hệ thống này, trung bình người giám sat ́ quan sát của 2 nhóm gồm 20 người câp dươi và làm việc vơi nhóm trưởng của hai ́ đội và các nhóm được tư do tổ chức các hoạt động của riêng mình. Những thử nghiệm của người đi trươc trong ngành công nghiệp ô tô Thụy Điển, được nghiên cứu do Viện Tavistock ở Anh trong những năm 1950 và 1960. Những thử nghiệm thường được gọi tắt là chương trình kỹ thuât hoc(hoăc là STS), ̣ ̣ ̣ một trong những thử nghiệm sơm nhất là ở mỏ than đá British, bao gôm sư tham gia ̀
mở rộng phạm vi điều chỉnh của công việc và xây dưng một đội ngũ tiếp cận để sản xuất than đá, bổ sung bằng cách trả tiền ưu đãi. Dư án Tavistock khác là trong một xưởng dệt may tại Ấn Độ, lấy trong cùng một điều khoản của công việc mở rộng và công viêc tạo đôi tư quan ̣ ̣ ̉ Kể tư đầu những Tavistock và Thụy Điển thử nghiệm, việc sử dụng các nhóm tư quản lý đã lây lan rộng rãi trong ngành công nghiệp Mỹ. Ví dụ, nhóm tư quản lý được sử dụng tại General Motors Corp's Spring Hill, Tennessee, nhà máy, trong đó sản xuất ô tô Saturn. Tai xí nghiêp Saturn bao gồm các thành viên trong nhóm phỏng vấn ̣ ̣ tiềm năng, lưa chọn thiết bị, và giao dịch vơi các nhà cung cấp. Tương tư, đôi tư ̣ quan được sử dụng tại Pitney Bowes, Stamford, Connecticut, sản xuất công nghệ cao ̉ bưu mét; tại San Diego Sở thú; tại Steelcase của cơ sở ở Grand Rapids, Michigan, và tại Florida.(Biêu đồ uy thac trach nhiêm cho đôi tư quan, nên tang trong 1,456 cua tổ ̉ ́ ́ ̣ ̣ ̉ ̀ ̉ ̉ chức, xem hinh 7.3) ̀ Nhiệm vụ của nhóm tư quản bao gồm phân công công việc, kiểm soát chất lượng, và cải tiến sản phẩm. Cụ thể, các thành viên trong nhóm được trả theo số công việc mà họ có thể thưc hiện hoặc các kỹ năng cần thiết để thưc hiện công việc đó hay còn gọi là trả tiền dưa trên các kỹ năng, và chúng cũng giúp góp phần cung cấp các thông tin cần thiết khi công ty có nhu cầu tuyển dụng. ̣ ́ ̣ ̀ ̣ Lâp kê hoach lam viêc 67 ̉ ̣ ́ ̀ Thoa thuân vớ i khach hang nước 67 ngoai ̀ ̀ ̣ Đao tao 59 ́ ̣ ̣ ̣ Thiêt lâp han ngach chi tiêu/ 56 ̣ ̣ Thực hiên muc tiêu ̉ ̣ ́ ̀ ̉ Thoa thuân vớ i người ban tai san 44 ́ khac/ người cung câp ́ Trang bị lợ i tức hang năm ̀ 43 ̃ Ngân quy 39 ̣ ́ ́ Thực hiên đanh gia 36 Sự thuê mướn 33 Sự hăng hai ́ 14 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Series1 Hinh 7.3. Uy thac trach nhiêm cho những đôi tư quan ̀ ̉ ́ ́ ̣ ̣ ̉ 5.3. Những lợi ích và hạn chế của các phương pháp
Nói chung, mặc dù không nhiều nhưng những phương pháp cá nhân để làm phong phú công việc đã có kết quả tích cưc. Ví dụ, trong các dư án Herzberg ở Anh được mô tả trươc đó, các kỹ thuật viên tham gia trong dư án cải thiện chất lượng kỹ thuật của họ trong các báo cáo so sánh vơi những người của nhóm kiểm soát. Doanh số bán hàng tăng 19% so vơi doanh thu năm trươc, trong khi doanh số bán hàng của nhóm kiểm soát đã giảm 5%. Kết quả thu được tư AT & T có cả các kết quả như sư suy giảm số nhân viên cần thiết(tư 120 xuống còn 74 theo lời trích dẫn của Illinois Bell-Tài liệu sưu tầm) và sư vắng măt thường xuyên thấp hơn tại Chesapeake & công ty điện thoại Potomac. Tương tư, phương pháp tiếp cận nhóm để làm phong phú công việc thường đạt những kết quả tích cưc. Tại Texas Instruments,nhà quản lý đã báo cáo việc giảm doanh thu và nhiều vấn đề hơn nữa. Tại Volve Tree, doanh thu giảm đáng kể; tại xí nghiêp Saab-Scania , doanh thu giảm thấp, trong khi năng suất và chất lượng tăng cao, ̣ và sư hài lòng của công nhân tăng lên. Trong dư án mỏ than đá ở Anh, sư sản xuất, vấn đề an toàn, tất cả các vấn đề về tinh thần đã được cải thiện đáng kể. Trong dư án ở Ấn Độ đã phát triển thuận lợi. Tại một Tổng Công ty Thưc phẩm thức ăn vật nuôi-cây trồng, chất lượng không tăng; doanh thu, tai nạn và sư vắng mặt trong công việc giảm đáng kể so vơi chỉ tiêu của xí nghiệp.Có sư suy mòn về những lợi ích trong những năm sau đó,tuy nhiên, công ty đã gặp khó khăn để mở rộng chương trình giống cây trồng khác, một phần vì sư thiếu hiểu biết của cấp quản lý và thiếu sư hỗ trợ. Tại General Mills thông báo bằng cách sử dụng các đội tư quản năng suất được nâng cao hơn 40 % so vơi các xí nghiệp khác. Diebold báo cáo năng suất tăng gấp đôi trong một năm nhờ vào sư chuyển đổi sang làm việc theo nhóm tư quản. Kết quả tích cưc cũng đã được báo cáo tại xí nghiệp GM Saturn ở Pitney Bowes, và tại Steelcase. Nhà cung cấp dịch vụ, một nhánh của United Technologies Corporation, đã giảm bơt đơn vị thời gian tiêu tốn tư hai tuần xuống hai ngày tại các bang Georgia mơi bằng cách sử dụng nhóm tư quản …. Không phải tất cả các lợi ich đêu là kết quả của việc lam phong phú công ́ ̀ ̀ viêc. Lam phong phú công viêc - đặc biệt là của nhiêu nhóm tư quản - thường bao ̣ ̀ ̣ ̀ gồm việc bố trí những thay đổi trong xí nghiêp, công nghệ, lưa chọn, đào tạo, bồi ̣ thường thiệt hại, và vai trò của những giám sat viên. Vì vậy, hầu hết các yếu tố quan ́ trọng trong hiệu quả hoạt động của tổ chức thể hiện ở hình 4,1 có xu hương được thay đổi Giám sát viên và quản lý câp trung là phổ biến trong nỗ lưc lam phong phú ́ ̀ công viêc hoặc chuyển về hương đôi tư quan khi chưa nhìn thấy lợi ích cho công ̣ ̣ ̉ nhân. Thưc tế, nhà quản lý có thể thấy trách nhiệm của mình có thể bị giảm bơt
hoặc là một bộ phận giám sát có thể được loại bỏ hoàn toàn. Vì vậy, quản lý câp cao, ́ bao gồm cả các giám đốc nguồn nhân lưc, phải xem xét rõ rang anh hưởng của việc ̀ ̉ lam phong phú công viêc, phương pháp tiếp cận và phát triển các thủ tục cho những ̀ ̣ trường hợp này. Cần lưu ý rằng nhom đang có hiệu quả quan trọng cho việc nâng cao chất ́ lượng làm việc cho các tổ chức trong ngày nay. Chúng ta tiếp tục thảo luận này trong Chương 21. 6. Vai trò của phòng nhân sư trong thiết kế công việc Mặc dù việc thiết kế ảnh hưởng đến hầu như tất cả các khía cạnh của nguồn nhân lưc, vai trò của phòng nhân sư trong thiết kế và thiết kế lại của công việc thường là gián tiếp. Một vai trò quan trọng là nó có thể chẩn đoán các vấn đề tổ chức. Chẩn đoán này có được thông qua các thông tin liên lạc, phỏng vấn giám sát viên và người lao động, thảo luận vơi giám sát viên và các nhà quản lý trong thời gian đào tạo, hoặc phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Nếu một công việc cần thiết phải thiết kế lại thì nguồn nhân lưc có thể cung cấp cho các chuyên gia thiết kế thông tin sơ bộ để mọi người có thể cung nhau thảo luận về tính khả thi của việc thiết kế lại. ̀ Vai trò thứ hai là đào tạo và phát triển quản lý. Đặc biệt quan trọng trong trường hợp các công ty sử dụng nhóm tư quản. Việc đào tạo cần phải được tiến dể các nhóm động có hiệu quả, giải quyết vấn đề nhanh chóng. Vai trò thứ ba, và là vai trò hết sức quan trọng trong quản lý nhân sư trong tổ chức. Cụ thể là hỗ trợ việc lập kế hoạch và thưc hiện các công việc thiết kế lại chương trình để đảm bảo các chính sách đó đáp ững được nhu cầu nhân viên. Cuối cùng, các bộ phận nguồn nhân lưc sẽ cần phải được chuẩn bị để sửa đổi trong mô tả công việc, tuyển dụng hay để điều chỉnh quy mô. Công việc phân tích đóng vai trò quan trọng trong tất cả các hoạt động này. II. Phân tích công việc 1. Phân tích công việc 1.1. Định nghĩa Phân tích công việc là việc nghiên cứu nội dung công việc trong hoàn cảnh cụ thể mà công việc được thưc hiện, và các bằng cấp cần thiết để thưc hiện trách nhiệm công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về hoạt động nào cần được thưc hiện; các máy móc, công cụ, hoặc thiết bị nào được sử dụng; yêu cầu tương tác giữa các bộ phận nào vơi nhau; các điều kiện xã hội, điều kiện làm việc, công tác đào tạo, kỹ năng, và khả năng cần có để thưc hiện công việc. Mặc dù những thuật ngữ được sử dụng có thể khác nhau trong các cách tiếp cận phân tích công việc khác nhau, tuy nhiên các mục cần thiết để cung cấp thông tin cho phân tích công việc là như nhau.
Thông tin này được sử dụng thiết lập nên bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thưc hiện công . 1.2.Tầm quan trọng của phân tích công việc Nhìn chung, phân tích công việc là một phần quan trọng của quản lý nhân sư. Thông tin phân tích công việc là tư liệu cần thiết để phát triển chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thông tin này có thể trợ giúp người giám sát và nhân viên xác định rõ vai trò của mình, giảm thiểu các mâu thuẫn và sư nhập nhằng trong quan hệ. Thông tin phân tích công việc có thể được sử dụng để xác định các công việc tương tư nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, luân chuyển, đào tạo nhân viên, vơi mức chi phí thấp nhất. Tương tư, dữ liệu nà cũng có thể được sử dụng để xác định các định hương nghề nghiệp cho nhân viên. Người đi phân tich công viêc, thường được goi là nhà phân tich công viêc, có ́ ̣ ̣ ́ ̣ thể là thanh viên cua ban tham mưu về tai nguyên con người, thanh viên cua đơn vị nơi ̀ ̉ ̀ ̀ ̉ mà công viêc đang được phân tich, thanh viên cua nhom kỹ sư công nghiêp, hoăc là ̣ ́ ̀ ̉ ́ ̣ ̣ môt chuyên gia bên ngoai được thuê cho môt dư an cơ sở. ̣ ̀ ̣ ́ 2. Bảng mô tả công viêc và bảng tiêu chuẩn thưc hiện công việc ̣ 2.1. Bảng mô tả công việc a. Định nghĩa Mô tả công viêc, đôi khi được goi là mô tả vị tri, được viêt trong ban tom tăt, thường ̣ ̣ ́ ́ ̉ ́ ́ dai môt hoăc hai trang, kêt hợp nhiêm vụ căn ban vơi công viêc cụ thê. ̀ ̣ ̣ ́ ̣ ̉ ̣ ̉ ( Xem hinh 7.5 ví dụ cua mô tả công viêc bao gôm chi tiêt công viêc). ̀ ̉ ̣ ̀ ́ ̣ b. Muc đicḥ ́ Bảng mô tả công viêc có thể rất hữu ích cho một số các mục . Nhưng cần rất ̣ mât thời gian để có thể tạo ra chúng. ́ Đâu tiên, mô tả công viêc hữu ich cho quá trình tuyển dụng và cho thanh viên ̀ ̣ ́ ̀ mơi. Chung có thể được sử dung trong viêc viêt quang cao cho công viêc tuyên mộ và ́ ̣ ̣ ́ ̉ ́ ̣ ̉ viêt thư cho các cá nhân hoăc tổ chức có liên quan đến người xin viêc. Chung sẽ được ́ ̣ ̣ ́ cung câp cho nhân viên tuyển dụng, nhân viên phong vân vơi những nét rất cơ bản về ́ ̉ ́ công việc. Mô tả công viêc cung hữu ich trong viêc đinh hương và huân luyên nhân viên ̣ ̃ ́ ̣ ̣ ́ ̣ mơi. Chung có thể cung câp tông quan về hoat đông cân thưc hiện và được giai thich ́ ́ ̉ ̣ ̣ ̀ ̉ ́ chi tiêt bởi người giam sat và người huân luyên. Bảng mô tả công viêc không nhất ́ ́ ́ ́ ̣ ̣ thiết phải nêu rõ tất cả những nhiệm vụ của công việc, tuy nhiên cả người huấn luyện và nhân viên đều phải hiểu rõ về những nhiệm vụ đã nêu trong bảng mô tả. Hinh 7.4 là sư mô tả công viêc cua môt nhà phân tich công việc và một nhân ̀ ̣ ̉ ̣ ́ viên tuyển dụng. Trong phân tich công viêc sử dung cac kỹ thuât khac nhau, bao gồm ́ ̣ ̣ ́ ̣ ́ quan sat, phỏng vân, bang câu hoi và hồ sơ nhân viên. ́ ́ ̉ ̉
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC CHO CÁC VỊ TRÍ NHÀ PHÂN TICH NHÂN SƯ. MÃ SỐ 166.267-018 ́ Tập hợp, phân tích, và chuẩn bị thông tin về nghề nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị, nhân viên, và những bộ phận quản lý khác của tổ chức hiểu rỗ về công việc. Thao luận vơi nha quản lý để xác định kiểu, ̉ ̀ phạm vi, và mục đích cua viêc nghiên cứu. Quan sát công ̉ ̣ việc, phỏng vấn công nhân và nhân viên giám sát để xác định công việc và những yêu cầu cua họ. Phân tích dữ liệu ̉ nghề nghiệp, bao gôm: vât chât, tinh thần, huấn luyện ̀ ̣ ́ theo đoi hoi cua tưng công viêc. Phát triển cac bai viêt ̀ ̉ ̉ ̣ ́ ̀ ́ tông kêt, như ban mô ta công viêc và ban tiêu chuẩn thưc ̉ ́ ̉ ̉ ̣ ̉ hiện công. Dùng dữ liệu phân tích công việc phục vụ cho viêc tuyển dung, chọn loc, đánh giá, huấn luyện những ̣ ̣ ̣ người công nhân, và chương trinh quản trị liên quan đên ̀ ́ nhân sư . NHÂN VIÊN TUYÊN DUNG. MÃ SỐ 166.267038 ̉ ̣ Những cuôc tim kiêm, cac cuôc phỏng vấn, cac thông bao ̣ ̀ ́ ́ ̣ ́ ́ tuyên dung để bô nhiêm vao vi tri con thiêu trong công ̉ ̣ ̉ ̣ ̀ ̣ ́ ̀ ́ ty. Thao luân vơi ban quản trị nhân sư chuẩn bị và thưc ̉ ̣ hiện chương trình tuyển dung. Tiếp xúc vơi cac trường đại ̣ ́ học, cao đẳng để thu xếp phong vân tại trường. Cung cấp ̉ ́ thông tin tuyển dụng trên những phương tiện thông tin đại chúng. Phỏng vấn những người xin việc để thu thập thông tin về lịch sử làm việc của bản thân, viêc giáo dục, sư ̣ huấn luyện, cac kỹ năng công việc, và những yêu cầu về ́ tiền lương. Thông bao và chuyển những người xin việc có ́ đủ tiêu chuẩn tơi công ty đê chuẩn bị cho cuôc phỏng vấn ̉ ̣ tiếp theo. Thu xếp phương tiên và chô ở cho những người ̣ ̉ xin việc được chọn tư chi phí cua công ty . Thưc hiện ̉ kiểm tra kiên thức trên người xin việc. Thông báo kết quả ́ tuyển dụng đến các ứng viên. Cac dữ liêu và hồ sơ xin ́ ̣ việc được bao quan để sử dụng cho việc tham khảo sau nay. ̉ ̉ ̀ Tính toán những phi tôn cho cac kê hoach tuyển dung hang ́ ̉ ́ ́ ̣ ̣ ̀ năm.
Hinh 7.4 Mô tả công viêc của nhà phân tich công việc và một nhân viên ̀ ̣ ́ tuyển dụng Nguôn: sở lao đông Mỹ ̀ ̣ c. Tầm quan trong cua thông tin chính xác trong mô tả công việc ̣ ̉ Khi mô tả công viêc chinh xac sẽ làm cho các bên liên quan hiểu rõ về công ̣ ́ ́ việc mình đang thưc hiện. Cụ thể là trong phỏng vấn tuyển dụng, khi bảng mô tả công việc rõ ràng thì cả ứng cử viên và người tuyển dụng đều biết được rằng mình sẽ phải làm gì. Các ứng cử viên tiềm năng sẽ biết được bản thân họ có phù hợp vơi việc đang tuyển dụng hay không. Ngoài ra, các thanh viên mơi, đăc biêt trong môt công ty lơn, có thể ̀ ̣ ̣ ̣ không hiêu biêt chi tiêt công viêc mình đang đảm nhiệm và do đó họ thường xem ̉ ́ ́ ̣ trong các bảng mô tả công việc nếu bảng này không chính xác thì xem như những công việc họ làm sẽ không như những gì công ty yêu cầu. Thêm nữa, mô tả công viêc không chinh xac có thể lam giam đi ý nghia cua viêc ̣ ́ ́ ̀ ̉ ̃ ̉ ̣ huân luyên hoăc kêt quả trong viêc phat triên tiêu chuân có được để hoan thanh nhiệm ́ ̣ ̣ ́ ̣ ́ ̉ ̉ ̀ ̀ vụ. Nếu tiêu chuân công viêc không rõ ràng thì không thể tìm được các ứng viên ̉ ̣ thích hợp cho mỗi vị trí công việc. Nếu nói rằng công việc luôn thay đổi theo thời gian mà không lưu tâm đến việc thiết lập các bảng trên thì điều đó là sai lầm bởi những bảng này luôn cần thiết trong thời gian hiện tại. 2.2. Bảng tiêu chuẩn thưc hiện công việc a. Định nghĩa. Bản tiêu chuẩn thưc hiện công việc là bản liệt kê những yêu cầu về năng lưc cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. b. Mục đích Muc đich cua viêc phat triên tiêu chuân thưc hiên là thiêt lâp cac nguyên tắc chỉ ̣ ́ ̉ ̣ ́ ̉ ̉ ̣ ́ ̣ ́ đạo công việc mà có thể đo lường được. Nó mang lại lợi ich cho cả người năm giữ ́ ́ công viêc và môt hoăc nhiêu người câp trên. Người lao đông hiêu được mình được ̣ ̣ ̣ ̀ ́ ̣ ̉ mong đợi phải làm những gì và những năng lưc cá nhân có thể giúp họ thành công trong công việc không?. Các tiêu chuân trên có thể nhiêu muc đich hơn nữa và thật sư ̉ ̀ ̣ ́ thich đang nêu căn cứ là có cơ sở. ́ ́ ́ Thuân lợi cua viêc các tiêu chuân thưc hiện công viêc được viêt ra là mang ý ̣ ̉ ̣ ̉ ̣ ́ nghĩa của một truyền thông chính thức nên tổ chức có cơ sở để có thể sử dụng khi nói về sư phát triển của. Xa hơn nữa, các văn này sử dụng trong việc chia sẻ thông tin giữa các phòng ban. Ví du, nêu chủ tich cua công ty cho biêt, anh ây hoăc cô ây ̣ ́ ̣ ̉ ́ ́ ̣ ́
muôn trong năm đến doanh số bán hàng phải đạt đên 80 triêu dollas. Bao cao đó thât ́ ́ ̣ ́ ́ ̣ sư trở thanh tiêu chuân thưc hiên cua quan lý ban hang. ̀ ̉ ̣ ̉ ̉ ́ ̀ Muc đich khac trong viêc phat triên tiêu chuân thưc hiên có thể lam tăng động ̣ ́ ́ ̣ ́ ̉ ̉ ̣ ̀ cơ thuc đây và lời cam kêt thưc hiện công việc. ́ ̉ ́ c. Các thủ tục cần thiết để tạo bảng tiêu chuẩn thưc hiện công việc Thủ tuc danh cho sư phat triên tiêu chuân công viêt thay đôi nhiêu. Câp trên có ̣ ̀ ́ ̉ ̉ ̣ ̉ ̀ ́ thể viêt bảng tiêu chuân một cách đơn giản và cho người lao đông biêt, đó sẽ là cơ sở ́ ̉ ̣ ́ cho những tac đông qua lai giữa câp trên và người lao đông. Tuy nhiên một quy trình ́ ̣ ̣ ́ ̣ cụ thể để tạo nên một bảng tiêu chuẩn thưc hiện công việc thì hoàn toàn khác. Có thể liệt kê một vài bươc trong việc thiết lập bảng tiêu chuẩn thưc hiện công việc như sau: 1. Câp trên thu hut sư hợp tac cua câp dươi trong viêc phat triên tiêu chuân ́ ́ ́ ̉ ́ ̣ ́ ̉ ̉ thưc hiên. ̣ 2. Môi người câp dươi viêt ban tiêu chuân cần thiết để thưc hiện công việc ̃ ́ ́ ̉ ̉ của họ và cung câp cho người câp trên ban nhap. ́ ́ ̉ ́ 3. Môi người câp dươi găp người câp trên để thao luân thử tiêu chuân và ̃ ́ ̣ ́ ̉ ̣ ̉ đưa ra ý kiến để hoàn thành bảng tiêu chuẩn. 4. Tiêu chuân được áp dụng cho người lao đông, câp trên sẽ theo doi anh ây ̉ ̣ ́ ̃ ́ hoăc cô ây lam tôt như thế để đanh gia. ̣ ́ ̀ ́ ́ ́ 5. Trong nhom lam viêc nơi mà công viêc có môi tương quan đôc lâp, nó có ́ ̀ ̣ ́ ̣ ̣ thể hữu ich để hoàn thành tốt nhiệm vụ của nhóm không ́ Tiêu chuân thưc hiên được viêt trong số lượng giơi han, nhưng trong thưc tiên ̉ ̣ ́ ̣ ̃ nhiều công viêc rất khó xac đinh những tiêu chuẩn rõ ràng. ̣ ́ ̣ Bảng tiêu chuẩn thưc hiện công việc đôi khi căn cứ vào muc tiêu, đinh hương ̣ ̣ tương lai của tổ chức hay để “thach thức” người lao đông nổ lưc phát triển bản để ́ ̣ hoàn thành tổ nhiệm vụ. PHÂN TÍCH CÔNG VIÊC ̣ Công viêc:̣ Trợ lý nghiên cứu Danh hiêu ̣ Mã số công viêc: ̣ 3135-1 Đơn vi: ̣ Nghiên cứu kinh tế Bâc lương: ̣ 9 Phòng: Các nhiệm vụ Biên soạn: Dữ liêu về nganh kinh doanh và các yếu tố kinh tế như: xu hương ̣ ̀ hiên nay và thông kê so sanh tương đôi về các ngành sản xuất, giao ̣ ́ ́ ́ dich, viêc lam…, tư những tờ bao, tap chi, xuât ban của các cơ quan ̣ ̣ ̀ ́ ̣ ́ ́ ̉
chinh phu, hiêp hôi kinh doanh và cac nguôn tài liệu khác. Chon loc ́ ̉ ̣ ̣ ́ ̀ ̣ ̣ và phân loai những bai bao thich hợp tư nguôn đã nêu, năm vững ̣ ̀ ́ ́ ̀ ́ những tai liêu các tài liệu liên quan trong nươc và khu vưc. Vẽ đồ thị ̀ ̣ tư dữ liệu có được và chuân bị các bao cao khac. Sử dung may tinh ̉ ́ ́ ́ ̣ ́ ́ để lưu giữ, khôi phuc dữ liêu. ̣ ̣ Ngoai ra, sắp xếp dữ liệu theo tưng thời kỳ cụ thể. ̀ ̉ Chuân bi: ̣ Bang tom tăt kinh doanh hang tuân cho cac cuôc hop, ban tom tăt dữ ̉ ́ ́ ̀ ̀ ́ ̣ ̣ ̉ ́ ́ liệu thu thập được cho cac nhân viên lưu trữ, nhân viên văn phong và ́ ̀ khach hang. ́ ̀ Nghiên cứu và chuân bị để doanh nghiêp lưa chon phương hương tư ̉ ̣ ̣ cac bai bao cao nghiên cứu .Chuân bị thông kê dữ liêu, cac biêu đô, ́ ̀ ́ ́ ̉ ́ ̣ ́ ̉ ̀ cac tap chí ra tưng quý và cac vân đề để có dữ liệu báo cáo hằng ́ ̣ ́ ́ năm. Chuân bị cac bao cao đăc biêt về nhiêu chủ đề khac nhau theo ̉ ́ ́ ́ ̣ ̣ ̀ ́ yêu câu. ̀ Trợ giuptrong việc quản lý dữ liệu và hỗ trợ nhân viên trong việc tìm kiếm ́ dữ liệu Phân lơn tai liêu cung câp cơ ban cho viêc phân tich, ý kiên được giơi thiêu bởi ̀ ̀ ̣ ́ ̉ ̣ ́ ́ ̣ nhà kinh tế hoc, tuy nhiên trong vài bài báo vẫn thấy sư xuất hiệṇ của các trợ lý nghiên cứu Tiêu chuẩn thưc hiện công việc Trinh đô: Có kiến thức về lĩnh vưc chuyên môn, hiêu được phương phap thông ̀ ̣ ̉ ́ ́ kê, phân tich. Tốt nghiệp cao đăng các chuyên ngành kinh tế hoăc ́ ̉ ̣ quan lý kinh doanh. ̉ Kinh nghiêm: Có kinh nghiêm 6 tháng đến 1 năm làm việc trong các lĩnh vưc thống ̣ ̣ kê và phân tich. ́ Khả năng giai quyêt vấn đề: Công viêc đoi hoi oc phan đoan và sang tạo trong viêc ̉ ́ ̣ ̀ ̉ ́ ́ ́ ́ ̣ xac đinh nguuôn cua thông tin và chon loc dữ liêu, yêu câu thiết lập ́ ̣ ̀ ̉ ̣ ̣ ̣ ̀ công thức tính toán. Trach nhiêm: Ban bao cao và bao xuât ban được thưc hiện đúng phương hương đề ́ ̣ ̉ ́ ́ ́ ́ ̉ ra. Công viêc phai chuân bị nhanh chong và đung thời han. ̣ ̉ ̉ ́ ́ ̣
2.3. Lợi ích của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thưc hiện công việc
̉ Tuyên dung, ̣ ̉ phong vân &́ ̣ chon loc ̣ Đinh hướng ̣ ́ ̣ & huân luyên Tiêu chuân ̉ thực hiên và ̣ tuyên bố muc̣ tiêu Bảng mô tả Thiêt kế ́ ́ Phân tich cv và tiêu ̣ công viêc công viêc̣ chuẩn thưc hiện cv Thưc hiện đánh giá Định gia công ́ ̣ viêc Vai trò của sự rõ rang & ̀ tai thương ́ lượng Nấc thang ́ thăng tiên trong nghề ̣ nghiêp Hình 7.5: Mục đích tiềm ẩn của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thưc hiện công việc Bảng mô tả công viêc và tiêu chuẩn thưc hiện công việc có thể cung câp thông ̣ ́ tin cân thiết cho rất nhiều hoạt động của tổ chức đặc biệt là hoạt động định giá công ̀ viêc. Định giá công viêc là tiên trinh xac đinh giá trị cua công viêc bên trong tổ chức để ̣ ̣ ́ ̀ ́ ̣ ̉ ̣ thanh lâp bang tiên lương và viêc trả lương. ̀ ̣ ̉ ̀ ̣ Hơn nữa, mô tả công viêc có thể hữu ích trong viêc miêu tả rõ ràng mối quan ̣ ̣ hệ giữa giam sat viên và nhân viên cấp dươi.Qua trinh nay có thể dân đên viêc tai ́ ́ ́ ̀ ̀ ̃ ́ ̣ ́ thương lượng về trach nhiêm của mỗi bên và làm cho các thanh viên trong tổ chức ́ ̣ ̀
hiểu rõ họ nân mong đợi gì tư những thành viên khác của tổ chức để họ có thế thưc hiện những công việc riêng. Dĩ nhiên, mô tả công viêc có thể sử dung trong việc xem xét vấn đề luân ̣ ̣ chuyển hay thăng tiến trong công việc. Qua trinh nay có thể đạt đên đinh cao trong ́ ̀ ̀ ́ ̉ việc thiết lập nấc thang nghề nghiệp trong tổ chức. Vai tổ chức có hai bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thưc hiện công việc. Có ̀ thể kết luận rằng hai bảng này thật sư hữu ích trong huấn luyện đào tạo và định giá công việc, gần hơn nữa là chúng được sử dụng trong quy trình tuyển dụng nhân viên của công ty. 2.4. Phương pháp phân tích công việc Phương pháp PAQ Môt trong những cach thức phổ biên là sử dung bang câu hoi phân tich vị trí làm ̣ ́ ́ ̣ ̉ ̉ ́ việc (PAQ) bao gồm 190 yêu tố công viêc (xem Bang 7.1) ́ ̣ ̉ Trong phương pháp này, người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện liên quan đến công việc và họ có trách nhiệm đầy đủ câu trả lời theo các yêu cầu và các hương dẫn trong đó. Mỗi một nhiệm vụ hay hành vi đề được đánh giá theo các giác độ: có được thưc hiện hay không được thưc hiện, tầm quan trọng, mức độ quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thưc hiện và quan hệ đối vơi sư thưc hiện công việc nói chung. Bang 7.1 Phân loai đêu đăn bởi bang câu hoi phân tich vị trí ̉ ̣ ̀ ̣ ̉ ̉ ́ Thông tin đưa vao ̀ Các hoạt động quan hệ vơi những người khác Nguồn thông tin đầu vào: chẳng hạn sử Quan hệ giao tiếp: chỉ thị dụng tài liệu viết Quan hệ qua lại: phục vụ/dịch vụ Các hoạt động phân loại và soạn thảo: Quan hệ cá nhân: quan hệ cá nhân vơi đánh giá tốc độ của các đối tượng khách hàng chuyển động. Giám sát và phối hợp: cấp giám sát Các quá trình trí óc Điều kiện lao động và hoàn cảnh công việc Ra quyết định và lý giải: chẳng hạn lý Các điều kiện vật chất của lao động: giải để giải quyết vấn đề nhiệt độ thấp Xử lý thông tin: mã hóa/giải mã Điều kiện tâm lý xã hội: bình thường Sử dụng các thông tin được tích lũy: sử dụng kiến thức toán học
Quá trình thưc hiện công việc Các đặc trunwng khác của công việc Sử dụng các thiết bị: sử dụng bàn phím Thời gian biểu làm việc, phương pháp Các hoạt động phối hợp thủ công: bốc trả công: làm việc không theo thời gian dỡ các đối tượng, nguyên vật liệu biểu cố định và trả công theo giờ Các hoạt động thân thể: leo trèo Các đòi hỏi của công việc: làm việc Các hoạt động phối hợp: phối hợp bàn theo nhịp độ chặc chẽ. tay, cánh tay Trách nhiệm: chịu trách nhiệm đối vơi sư an toàn của người khác. Bang phân tich vị trí (PAQ) được sao chep bởi Purdue, tây Lafayette, Ân đô. ̉ ́ ́ ́ ̣ Nguôn: Ernest J.McCormick, Paul R.Jeanneret, và Robert C.Mecham, bang câu ̀ ̉ hoi phân tich vị tri. ̉ ́ ́ 3. Vai trò cua phòng nguồn nhân lưc trong phân tích công việc ̉ Phòng nguồn nhân lưc phai quan tâm đên phân tich công viêc vì tac đông cua nó ̉ ́ ́ ̣ ́ ̣ ̉ trên moi khia canh cua quan lý cac nguôn nhân lưc. Phòng nguồn nhân lưc có vai trò ̣ ́ ̣ ̉ ̉ ́ ̀ chinh trong viêc lên kế hoach và phôi hợp sư hoạt động của các hệ thông, nghia la, ́ ̣ ̣ ́ ́ ̃ ̀ phòng nay sẽ tham gia vao viêc xac đinh cac thủ tuc phân tich công viêc được sử dung, ̀ ̀ ̣ ́ ̣ ́ ̣ ́ ̣ ̣ chăc chăn răng những thông tin thu được qua sư phân tich công viêc được dung để ́ ́ ̀ ́ ̣ ̀ viêt bang mô tả công viêc và tiêu chuẩn thưc hiện công viêc, sau đó sử dung bang mô ́ ̉ ̣ ̣ ̣ ̉ tả và tiêu chuẩn thưc hiện công việc vao những muc đich khac nhau được thể hiên ở ̀ ̣ ́ ́ ̣ hinh 7.5. Những muc đich nay được sử dung trong viêc tuyên mô, đinh hương, huân ̀ ̣ ́ ̀ ̣ ̣ ̉ ̣ ̣ ́ luyên, đao tao, đanh giá thanh tich, và định giá công viêc. ̣ ̀ ̣ ́ ̀ ́ ̣ Ơ vai công ty, phòng nguồn nhân lưc thuê nhà phân tich công viêc vaề lam viêc. ̀ ́ ̣ ̀ ̣ Phòng nguồn nhân lưc thường xuyên đao tao, chon loc những thanh viên tư những ̀ ̣ ̣ ̣ ̀ nhân viên, những đơn vị khac để viêt bang mô tả công viêc và sau đó phôi hợp và theo ́ ́ ̉ ̣ ́ doi toan bộ cac tac đông. ̃ ̀ ́ ́ ̣ Phòng nguồn nhân lưc thường không được tham gia vao viêc viêt những tiêu ̀ ̣ ́ chuân cho những công viêc. Phòng nguồn nhân lưc có thể đao tao những giam sat viên, ̉ ̣ ̀ ̣ ́ ́ người lao đông phat triên tiêu chuân, nhưng sư phat triên trong thưc tế và viêc viêt ̣ ́ ̉ ̉ ́ ̉ ̣ ́ những tiêu chuân là vân đề giữa những giam sat viên, giam đôc và những người câp ̉ ́ ́ ́ ́ ́ ́ dươi. Phòng nguồn nhân lưc có thể đong môt vai trò chinh trong viêc khuyên khich ́ ̣ ́ ̣ ́ ́ viêc trao đôi giữa những giam sat viên và câp dươi ở tât cả cac câp đô. ̣ ̉ ́ ́ ́ ́ ́ ́ ̣ III. Tom lược ́ Thiêt kế công viêc là quá trinh xac đinh những nhiêm vụ cụ thể và những trach ́ ̣ ̀ ́ ̣ ̣ ́ nhiêm được thưc hiên bởi môi thanh viên cua tổ chức. Nó có liên quan nhiều đên quan ̣ ̣ ̃ ̀ ̉ ́ ̉ lý nguôn nhân lưc. Cả nôi dung công viêc và khả năng anh hưởng cua nôi dung đên ̀ ̣ ̣ ̉ ̉ ̣ ́ mức độ thưc hiên đêu tac đông đên đông lưc và sư thoả man công viêc. Hơn nữa, nôi ̣ ̀ ́ ̣ ́ ̣ ̃ ̣ ̣ dung công viêc có môi quan hệ trưc tiêp đên khả năng chuyên môn cân thiêt cho công ̣ ́ ́ ́ ̀ ́