Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------- VŨ THÀNH MINH QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

VŨ THÀNH MINH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự

hướng dẫn của Giảng viên hướng dẫn khoa học. Các số liệu và trích dẫn

được sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và tin cậy.

Học viên

Vũ Thành Minh

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô trƣờng Đại học

Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ trong quá

trình học tập để tôi hoàn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này.

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Lê Thị Hồng Điệp đã dành rất

nhiều thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành

luận văn tốt nghiệp.

Và tôi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ, nhân viên Viện Quản trị

kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đã hỗ trợ, cung cấp tài liệu, thông tin, số

liệu để tôi có thể thực hiện luận văn này.

Mặc dù tôi đã có rất nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn

thiện luận văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận

đƣợc những đóng góp tận tình của Quý thầy cô và các bạn quan tâm.

Học viên

Vũ Thành Minh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÁC ĐƠN VỊ ĐÀO

TẠO ĐẠI HỌC NGOÀI CÔNG LẬP .............................................................. 5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 5

1.1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực (đội ngũ

giảng viên) tại các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập ................................ 5

1.1.2. Đánh giá chung và những vấn đề đặt ra .................................................. 7

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị đào

tạo đại học ngoài công lập ................................................................................. 9

1.2.1. Các khái niệm .......................................................................................... 9

1.2.2. Sự cần thiết khách quan phải quản lý nguồn nhân lực (đội ngũ giảng

viên) tại các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập ........................................ 15

1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị đào tạo

đại học ngoài công lập ..................................................................................... 17

1.2.4. Các yếu tố tác dộng tới quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các

đơn vị đào tạo ngoài công lập ......................................................................... 29

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại một số đơn vị đào

tạo đại học ngoài công lập và bài học kinh nghiệm cho Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 32

1.3.1. Kinh nghiệm của các đơn vị .................................................................. 32

1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học

FPT .................................................................................................................. 46

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 48

2.1. Tiến trình nghiên cứu ............................................................................... 48

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 48

2.2.1 Các tài liệu cần thu thập ......................................................................... 49

2.2.2. Các phƣơng pháp thu thập số liệu ......................................................... 50

2.3 Cách thức tiến hành ................................................................................... 50

2.3.1.Mục tiêu khảo sát ................................................................................... 51

2.3.2. Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát ........................................................ 51

2.3.3. Đối tƣợng đƣợc điều tra khảo sát .......................................................... 52

2.3.4. Phạm vi và phƣơng pháp khảo sát ........................................................ 52

2.3.5. Phân tích số liệu .................................................................................... 52

CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUẢN

TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT ......................................... 54

3.1. Giới thiệu khái quát về Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

......................................................................................................................... 54

3.1.1. Lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ của Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 54

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT . 55

3.1.3. Đặc điểm cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đào tạo ................... 56

3.2. Thực trạng đội ngũ nhân lực (đội ngũ giảng viên) của Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 57

3.2.1. Về số lƣợng ........................................................................................... 57

3.2.2. Về chất lƣợng ........................................................................................ 59

3.3. Tình hình quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 61

3.3.1. Tình hình xây dựng kế hoạch, quy hoạch ĐNGV ................................ 61

3.3.2. Tình hình tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng ĐNGV ........................ 62

3.3.3. Tình hình đào tạo, bồi dƣỡng ĐNGV ................................................... 66

3.3.4. Tình hình thù lao và đãi ngộ ................................................................. 70

3.3.5. Tình hình kiểm tra, giám sát ĐNGV ..................................................... 75

3.4. Đánh giá tình hình quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại Viện Quản

trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT ............................................................. 81

3.4.1. Những kết quả đạt đƣợc trong quản lý ĐNGV ..................................... 81

3.4.2. Những hạn chế trong quản lý ĐNGV ................................................... 82

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .......................................................... 84

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT TRONG

THỜI GIAN TỚI ............................................................................................ 86

4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực (đội ngũ giảng

viên) Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đến năm 2020 ......... 86

4.1.1. Phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ giảng viên Viện

Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT ................................................... 86

4.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản lý đội ngũ giảng viên Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 87

4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) Viện Quản trị

kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đến năm 2020.......................................... 89

4.2.1. Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc quản lý đội ngũ giảng viên phù hợp với

từng giai đoạn phát triển của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

......................................................................................................................... 89

4.2.2. Xây dựng tiêu chí tuyển chọn, sử dụng giảng viên hợp lý, khoa học,

đảm bảo đúng chuyên môn, nghiệp vụ ........................................................... 93

4.2.3. Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên ................................... 97

4.2.4. Xây dựng các chính sách thù lao, đãi ngộ........................................... 100

4.2.5. Xây dựng tiêu chí đánh giá giảng viên ............................................... 102

KẾT LUẬN ................................................................................................... 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 104

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT K hiệu Nguyên ngh

1 CĐ Cao đẳng

2 ĐH Đại học

ĐNGV Đội ngũ giảng viên 3

Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng 4 FSB Đại học FPT

5 NNL Nguồn nhân lực

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 3.1 Số lƣợng lao động của FSB từ 2012 – 2015 54

2 Bảng 3.2

Thống kê trình độ chuyên môn ĐNGV của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT giai đoạn 2012 – 2015 57

3 Bảng 3.3 Cơ cấu thâm niên ĐNGV của Viện năm học 2014 - 2015 57

4 Bảng 3.4 Tình hình tuyển dụng giảng viên của Viện 61

5 Bảng 3.5 Mức độ hài lòng về mục tiêu, kế hoạch và việc thực hiện công tác đào tạo 63

6 Bảng 3.6 Yếu tố FSB dựa vào để phân tích khi cử ngƣời đi đào tạo 65

7 Bảng 3.7 Nội dung đào tạo mà FSB đang tập trung vào 65

8 Bảng 3.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo 66

9 Bảng 3.9 Mức thƣởng nhân viên cấp 2, cấp 3, cấp 4 69

10 Bảng 3.10 Công tác lƣơng thƣởng dƣới góc nhìn của mỗi nhóm chức vụ 70

11 Bảng 3.11 Mức độ hài lòng về công tác trả lƣơng và thƣởng 71

12 Bảng 3.12 Đánh giá chung về thực trạng công tác đánh giá 73

13 Bảng 3.13 Mức độ hài lòng về mục tiêu, tiêu chí và cách thức đánh giá 74

14 Bảng 3.14 Mức độ hài lòng về hình thức đánh giá 75

15 Bảng 3.15 Mức độ hài lòng về mục đích sử dụng kết quả đánh giá 76

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT Bảng Nội dung Trang

1 Hình 1.1 17 Tiến trình xây dựng kế hoạch đội ngũ giảng viên

2 Hình 1.2 19 Quy trình tuyển dụng giảng viên của Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

3 Sơ đồ 3.1 52 Cơ cấu tổ chức của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

4 Hình 3.1 55 Tình hình nhân lực tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

5 Hình 3.2 56 Tình hình ĐNGV của Viện theo các Khối đào tạo

iii

MỞ ĐẦU

1. T nh cấp thiết củ đề tài

Trong mọi thời đại con ngƣời luôn đóng vai trò là chủ thể, là tiền đề và

là mấu chốt quyết định sự phát triển của xã hội loài ngƣời. Cùng với sự phát

triển của khoa học công nghệ, nền kinh tế tri thức đã ra đời càng chứng tỏ vai

trò to lớn của nguồn lực con ngƣời. Thực tế cho thấy, sự thịnh vƣợng của mỗi

quốc gia, sự phát triển của mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn

vào nguồn nhân lực. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là yêu cầu đòi hỏi khách

quan và là yếu tố quan trọng, quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi

tổ chức, mỗi ngành kinh tế cũng nhƣ của mỗi doanh nghiệp.

Đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục thì các cơ sở đào tạo đại học ngoài

công lập cũng không nằm ngoài quy luật trên. Trong những năm gần đây, các

đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập đã có những bƣớc phát triển đáng ghi

nhận. Tuy nhiên, nguồn nhân lực còn đang thiếu và yếu. Vì vậy, cơ sở đào tạo

đại học ngoài công lập muốn đứng vững và phát triển trong thị trƣờng cạnh

tranh ngày càng gay gắt hiện nay thì trƣớc hết cần phải phải làm tốt công tác

quản lý và phát triển nguồn nhân lực, sử dụng có hiệu quả nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động, lành mạnh hóa môi trƣờng doanh nghiệp, tăng thu nhập

cho ngƣời lao động.

Xuất phát từ tình hình đó, việc quản lý đội ngũ nhân lực ở Việt Nam

nói chung và tại các các cơ sở đào tạo ngoài công lập là rất cần thiết. Xác định

đƣợc điều này, trong những năm qua, Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng

Đại học FPT không chỉ chú trọng vào việc không ngừng nâng cao chất lƣợng

nguồn nhân lực, mà còn tập trung vào việc hoàn thiện công tác quản lý nhân

lực đang công tác tại Viện đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc đòi hỏi ngày càng

cao.

Với 221 cán bộ, giảng viên đang làm việc tại Viện, trong những năm

gần đây đội ngũ nhân lực, cán bộ, giảng viên đã thƣờng xuyên đƣợc nâng cao

và có nhiều chuyển biến về chuyên môn cũng nhƣ nghiệp vụ. Tuy nhiên, công

tác quản lý đội ngũ nhân lực vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, việc thực hiện nội

quy, quy định của tổ chức còn chƣa nghiêm túc; làm việc không đủ số giờ quy

định, ý thức tổ chức kỷ luật còn chƣa cao dẫn đến hiệu quả công việc còn

thấp. Việc bố trí sắp xếp quy hoạch cán bộ, giảng viên còn chƣa phù hợp; việc

xử lý cán bộ vi phạm chƣa triệt để còn mang tích hình thức nể nang, việc

đánh giá hàng năm chƣa thực sự đúng vẫn còn nhiều bao che, né tránh, công

tác lƣơng thƣởng và đãi ngộ còn nhiều hạn chế…

Để giải quyết đƣợc những tồn tại, hạn chế và tìm ra những giải pháp đồng

bộ nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh -

Đại học FPT là rất bức thiết. Do đó, tôi quyết định lựa chọn đề tài “Quản lý

nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT” làm đề tài

nghiên cứu.

Câu hỏi nghiên cứu đặt ra trong luận văn:

Làm thế nào để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, đặc biệt là đội

ngũ giảng viên tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT?

2. Mục đ ch và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích

Trên cơ sở đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT giai đoạn từ 2012 - 2015, từ đó đề xuất một số

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận chung về quản lý nhân lực tại các

đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập.

- Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Quản lý nhân lực tại Viện

Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT trong thời gian qua.

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Quản lý nhân

lực tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: Công tác quản lý nhân lực tại Viện

Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT, trong đó, tập trung nghiên cứu

đội ngũ giảng viên của Viện bao gồm giảng viên cơ hữu và giảng viên thỉnh

giảng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

*Phạm vi không gian:

Đề tài tập trung nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản lý

nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.

*Phạm vi thời gian:

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản

lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT trong giai

đoạn 2012 – 2015, đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Viện

Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT năm 2020.

3. Nội dung nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu các nội dung quản lý nhân lực tại Viện Quản trị

Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT bao gồm: Xây dựng kế hoạch nhân lực;

tuyển dụng nhân lực; đào tạo nhân lực; bố trí nhân lực; các chính sách thù lao

và đãi ngộ; kiểm tra, đánh giá nhân lực.

- Nhân lực của Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT bao

gồm đội ngũ giảng viên và đội ngũ cán bộ phục vụ công tác đào tạo. Để có sự

tập trung nghiên cứu và có những đóng góp thiết thực nên luận văn lựa chọn

nghiên cứu công tác quản lý đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng.

4. Kết cấu củ lu n v n

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, nội dung luận văn đƣợc cấu thành 4

chƣơng:

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn

về quản lý nhân lực tại các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh –

Trƣờng Đại học FPT

Chƣơng 4: Giải pháp tăng cƣờng quản lý nhân lực tại Viện Quản trị

Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT trong thời gian tới

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ

LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÁC

ĐƠN VỊ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NGOÀI CÔNG LẬP

1.1. Tổng qu n tình hình nghiên cứu

Bƣớc vào thế kỉ XXI, xu hƣớng xây dựng nền kinh tế tri thức đƣợc coi

là một xu hƣớng phát triển kinh tế chủ yếu của thời đại ngày nay. Đó là xu

hƣớng mà tri thức, trí tuệ trở thành nguồn gốc và sức mạnh quan trọng nhất

quyết định trình độ phát triển của mỗi quốc gia. Nguồn nhân lực chất lƣợng

cao và nhân tài đƣợc xem là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành

bại của bất kì quốc gia nào trong quá trình hòa nhập vào xu hƣớng phát triển

mới của thời đại (Lê Thị Hồng Điệp, 2012, trang 15). Vấn đề phát triển nguồn

nhân lực, đặc biệt trong thời kì kinh tế tri thức hiện nay đã đƣợc nhiều nhà

nghiên cứu quan tâm. Ở Việt Nam trong thời gian vừa qua đã có nhiều công

trình nghiên cứu vấn đề này:

1.1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực (đội ngũ

giảng viên) tại các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập

Công tác quản lý nhân lực có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả hoạt động

của tổ chức. Chính vì vậy đây là vấn đề rất cần đƣợc nghiên cứu. Đã có một

số công trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến công tácquản lý nhân lực nói

chung và các nội dung quản lý nhân lực nói riêng có thể kể đến nhƣ:

Phạm Đức Chính (2013), Thị trường lao động – cơ sở lý luận và thực

tiễn ở Việt Nam đã phần nào mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam cái nhìn

rõ ràng hơn về tình hình thực sự của thị trƣờng lao động, đặc biệt là thực trạng

nguồn nhân lực chất lƣợng cao mà các doanh nghiệp hiện nay đều đang mong

muốn đƣợc sở hữu. Chính từ tác phẩm này, tác giả nhận thấy sự cạnh tranh

khốc liệt trong việc thu hút nguồn nhân lực tài năng góp phần phát triển các

doanh nghiệp.

Dự án phát triển Mê Kông (2012), Thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nguồn

nhân lực. bƣớc đầu mô tả mục tiêu và các nội dung của tuyển dụng nhƣ một

bộ phận của quản lý đội ngũ nhân lực, xác định các quá trình liên quan đến

tuyển dụng, phát hiện ra các nguồn tuyển dụng khác nhau, vận dụng các kỹ

năng cơ bản, cần thiết trong việc phỏng vấn các ứng viên, nhận thức tầm quan

trọng của các tiêu chuẩn lựa chọn và có khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đó

cho doanh nghiệp. Đề tài này còn chỉ rõ yếu tố thƣơng hiệu doanh nghiệp

cũng là một trong những nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thu hút nguồn

nhân lực.

Luận văn ThS. Tạ Nhƣ Quỳnh (2015), Thu hút và lựa chọn nguồn nhân

lực tại ngân hàng Công thương Hà Nội. Trong bài nghiên cứu tác giả đã làm rõ

những khái niệm về tuyển dụng và vai trò của tuyển dụng, nội dung tuyển dụng,

sự cần thiết nâng cao chất lƣợng tuyển dụng. Tác giả nêu đƣợc thực trạng thu hút

và lựa chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng Công thƣơng Hà Nội để từ đó đƣa ra

những kiến nghị, giải pháp phù hợp cho tuyển dụng nhân lực của ngân hàng

Công thƣơng Hà Nội.

Đinh Thị Mai Phƣơng (2012), Nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ

nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn - tỉnh Vĩnh Phúc luận văn Thạc sỹ

Quản lý đội ngũ nhân lực. Đề tài đã nghiên cứu hoạt động quản lý đội ngũ

nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, thời gian nghiên cứu từ 2008 - 2011

dựa trên cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ nhân lực để từ đó đƣa ra các giải

pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng quản lý đội ngũ nhân lực tại

Công ty Thủy lợi Liễn Sơn. Những đóng góp mới của luận văn: làm rõ đƣợc

thực trạng quản lý đội ngũ nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, đề xuất

đƣợc một số giải pháp có trị tham khảo đối với hoạt động quản lý nhân lực

của Công ty.

Trịnh Xuân Cƣờng (2015), Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng

nhân lực từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp ở Công ty TNHH Poongchin, luận

văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Đề tài này tác giả có hƣớng nghiên cứu hoạt

động tuyển dụng của Công ty qua việc nghiên cứu nguồn tuyển dụng bên

ngoài, đƣa ra giải pháp khắc phục hạn chế từ nguồn tuyển dụng bên ngoài để

nâng cao chất lƣợng hoạt động tuyển dụng của Công ty TNHH Poongchin

Vina.

Trần Đức Phong (2015), Quản lý nhân lực tại bệnh viện Bạch Mai, Luận

văn Thạc sĩ Quản lý đội ngũ nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân. Trong đề

tài, tác giả đã nghiên cứu về đặc thù quy trình quản lý các y tá, bác sĩ trong

bệnh viện Bạch Mai. Hoạt động này mang đặc thù của ngành y, do vậy, các

giải pháp tác giả đƣa ra gắn liền đối với hoạt động đào tạo nhân lực ngay tại

các trƣờng chuyên ngành, vì vậy, các giải pháp tác giả đƣa ra còn thiếu tính

tổng thể.

Qua khảo sát một số công trình đã công bố, tác giả nhận thấy chƣa có

công trình nào nghiên cứu về đề tài “Quản lý nhân lực tại Viện Quản trị

Kinh doanh – Trường Đại học FPT”. Một số đề tài khác cũng nghiên cứu về

quản lý nhân lực nhƣng có các hƣớng tiếp cận từ một số nội dung trong công

tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Vì vậy tác giả tin rằng đề tài này sẽ

góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh –

Trƣờng Đại học FPT và các đề tài liên quan đến công tác quản lý nhân lực.

1.1.2. Đánh giá chung và những vấn đề đặt ra

Trƣớc yêu cầu ngày càng tăng về nhân lực trình độ cao của sự nghiệp

CNH-HĐN và nhu cầu học lên của thế hệ trẻ trong thời kỳ đổi mới, giáo dục

đại học nói chung, đặc biệt là giáo dục đại học ngoài công lập còn bất cập cả

về quy mô, chất lƣợng đào tạo và cơ cấu ngành nghề. Trong những năm qua

và hiện nay, sự phát triển đội ngũ giảng viên chƣa đạt tới mức tƣơng thích với

sự gia tăng qui mô và yêu cầu nâng cao chất lƣợng giáo dục đại học. Để góp

phần thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của giáo dục đại học, trong đó mục tiêu

phát triển giáo dục đại học ngoài công lập nhiệm vụ cấp bách là phải phát

triển mạnh đội ngũ giảng viên đại học, đặc biệt là đội ngũ giảng viên các

trƣờng đại học ngoài công lập cả về số lƣợng và chất lƣợng theo mục tiêu đề

ra trong Chiến lƣợc Phát triển Giáo dục 2009 – 2020 (Dự thảo 23) “đến năm

2020 có 100% giảng viên đại học đạt trình độ Thạc sĩ trở lên, trong đó có

30% là tiến sỹ”.

Tuy nhiên có rất nhiều yếu tố tác động đến công tác quản lý, phát triển

đội ngũ giảng viên các trƣờng đại học ngoài công lập, nhƣ: Yếu tố kinh tế xã

hội; Yếu tố khoa học công nghệ; Qui mô đào tạo đại học; Mức độ phát triển

mạng lƣới cơ sở giáo dục đại học; Tâm lý xã hội và nhu cầu học tập của

ngƣời dân; Chính sách của Nhà nƣớc về giảng viên. Chính sách của Nhà nƣớc

về GV là một trong những công cụ chủ yếu của quản lý Nhà nƣớc, là yếu tố

quan trọng hàng đầu và có vai trò quyết định đối với sự phát triển đội ngũ

giảng viên. Một hệ thống chính sách phù hợp, đồng bộ sẽ có tác động thúc

đẩy mạnh sự phát triển đội ngũ giảng viên, trong đó có giảng viên các trƣờng

đại học ngoài công lập.

1.2. Cơ sở lý lu n về quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị

đào tạo đại học ngoài công l p

1.2.1. Các khái niệm

1.2.1.1. Đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập

Đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập là một cơ sở giáo dục đại học

thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, về tuyển sinh, đào tạo thì tuân theo quy chế

của Bộ GD&ĐT, văn bằng có giá trị tƣơng đƣơng nhƣ văn bằng công lập. Là

trƣờng tƣ do cá nhân hoặc tổ chức trong một nƣớc xin phép thành lập và tự

đầu tƣ.

Ra đời từ năm 1988, đến nay hệ thống trƣờng ĐH, CĐ ngoài công lập

Việt Nam đã góp phần không nhỏ vào quá trình đào tạo nguồn nhân lực cho

sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Có 4 giai đoạn phát triển:

Giai đoạn 1 (từ năm 1988 – 1994): Thực hiện đƣờng lối đổi mới của

Đại hội VI của Đảng, ngành Giáo dục xây dựng mô hình đào tạo đại học thí

điểm “Trung tâm đại học Thăng Long”. Từ mô hình thí điểm này, xây dựng

Dự thảo quy chế hoạt động cho loại hình trƣờng đại học ngoài công lập và

chuẩn bị điều kiện cần thiết khác để thành lập các trƣờng đại học ngoài công

lập tiếp theo.

Giai đoạn 2 (từ 1994 – 1999): Xây dựng Quy chế tạm thời đại học dân

lập; dựa vào quy chế đó, thành lập một số trƣờng đại học dân lập. Việc thành

lập trƣờng ĐH dân lập do Thủ tƣớng Chính phủ quyết định trên cơ sở đề nghị

của Bộ trƣởng Bộ GD&ĐT. Giai đoạn này thành lập 22 trƣờng.

Giai đoạn 3 (từ năm 2000 – 2005): Xây dựng và ban hành Quy chế

chính thức số 86/2000/ về trƣờng đại học dân lập. Các trƣờng đại học, cao

đẳng dân lập hoạt động theo quy chế tạm thời phải chuyển sang hoạt động

theo Quy chế chính thức. Thực tế các trƣờng thành lập trƣớc phải bổ sung

phần “mỗi trƣờng phải có một tổ chức xã hội, xã hội - nghề nghiệp, hoặc tổ

chức kinh tế đứng ra xin thành lập trƣờng” để phù hợp với Quy chế 86/2000.

Giai đoạn này thành lập thêm 9 trƣờng.

Giai đoạn 4 (từ 2005 – 2011): Xây dựng và phát triển trƣờng ĐH, CĐ

tƣ thục theo Quy chế 14/2005 và Quy chế 61/2009 của Chính phủ. Các trƣờng

ĐH, CĐ dân lập thành lập trƣớc đó (19 trƣờng) hoạt động theo Quy chế số

86/2000 và các trƣờng ĐH, CĐ bán công (23 trƣờng) phải chuyển sang hoạt

động theo quy chế trƣờng đại học tƣ thục (Quy chế 14/2005 và Quy chế “tổ

chức và hoạt động của trƣờng đại học tƣ thục” ban hành theo Quyết định số

61/2009/QĐ-TTg, gọi tắt là Quy chế 61). Các trƣờng thành lập theo Quy chế

14/2005 và Quy chế 61/2009, nay là Quy chế 63/2011 đều hoạt động theo

Quy chế trƣờng đại học tƣ thục.

1.2.1.2. Quản lý nhân lực

* Khái niệm quản lý

Khi các hoạt động trong xã hội còn tƣơng đối đơn giản với quy mô

chƣa lớn, công tác quản lý đƣợc thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh

hoạt nhạy bén của ngƣời đứng đầu tổ chức. Kinh nghiệm ngày càng phong

phú và ngƣời ta rút ra đƣợc những điều mang tính quy luật có thể vận dụng

trong nhiều tình huống tƣơng tự. Ngày nay khi hoạt động quản lý chủ yếu dựa

trên cơ sở khoa học và qua tổng kết khái quát từ thực tiễn sinh động để trở

thành khoa học quản lý.

Thực chất của quản lý là gì? (hoặc quản lý trƣớc hết, chủ yếu là gì?)

cũng có những quan niệm không hoàn toàn giống nhau. Tuy nhiên với sự phát

triển của khoa học, quản lý đã cơ bản đƣợc làm sáng tỏ để có một cách hiểu

thống nhất.

Quản lý là chức năng vốn có của mọi tổ chức, mọi hành động của các cá

nhân, các bộ phận trong tổ chức có sự điều khiển từ trung tâm, nhằm thực hiện

mục tiêu chung của tổ chức. Theo Từ điển Tiếng Việt, quản lý là “trông nom, coi

giữ” là “1. Trông coi và giữ gìn theo những yêu cầu nhất định, 2. Tổ chức và

điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định” (Bùi Quang Trịnh và

Bùi Thị Khuyết Thanh, 2000, trang 303).

Theo nhà khoa học Mỹ F.Taylo, làm quản lý là bạn phải biết rõ muốn

ngƣời khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ

làm. Nhà tƣ tƣởng H.Fayol cho rằng, quản lý là một hoạt động mà mọi tổ

chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có; gồm 5 yếu tố tạo thành: kế

hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều hành và kiểm soát. Theo H.Koont, quản lý là

xây dựng và duy trì một môi trƣờng tốt giúp con ngƣời hoàn thành một cách

hiệu quả mục tiêu đã định. P. Drucker khẳng định, suy cho cùng, quản lý là

thực tiễn. Bản chất của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm

chứng nó không nằm ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là

thành tích. P.Dalark định nghĩa: Quản lý phải đƣợc giới hạn bởi môi trƣờng

bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh

nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công.

Theo PGS.TS Phan Huy Đƣờng thì khái niệm quản lý đƣợc hiểu nhƣ

sau: “Quản lý nói chung là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể

quản lý lên đối tƣợng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả

các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra trong sự vận động của sự vật”.

(Phan Huy Đƣờng, 2012, trang 26).

Từ các cách tiếp cận trên, có thể thấy quản lý bao giờ cũng là một tác

động hƣớng đích, có mục tiêu xác định, thể hiện mối quan hệ giữa hai bộ

phận (hay phân hệ) là chủ thể quản lý (là các cá nhân hoặc chủ thể quản lý

làm nhiệm vụ quản lý, điều khiển) và khách thể quản lý (là bộ phận chịu sự

quản lý). Đó là quan hệ ra lệnh - phục tùng, không đồng cấp và có tính bắt

buộc. Trong nội dung quản lý, có thể xem xét phƣơng pháp, quy trình, nguyên

tắc quản lý... tùy theo nhu cầu cần nhận thức và hoạt động thực tiễn.

* Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh

vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp những giá trị hữu hiệu nhất

cho tổ chức, doanh nghiệp.

Quản lý nhân lực bao gồm: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và

thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và

thù lao, đảm bảo sức khỏe, an toàn lao động …Các yếu tố ảnh hƣởng đến

Quản lý nhân lực bao gồm: Môi trƣờng bên ngoài (Kinh tế, chính sách, thị

trƣờng lao động, cạnh tranh, nhân khẩu học…); Môi trƣờng của tổ chức,

doanh nghiệp (Mục tiêu và các giá trị, văn hóa tổ chức, chiến lƣợc, công

nghệ, cấu trúc quy mô của doanh nghiệp); và ngƣời lao động (động lực làm

việc, khả năng, mong muốn cũng nhƣ thái độ, tính cách của ngƣời lao

động…).

1.2.1.3. Quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị đào tạo đại học

ngoài công lập

Đội ngũ giảng viên (ĐNGV) của trƣờng gồm có giảng viên cơ hữu và

giảng viên thỉnh giảng. Theo quy chế trƣờng Cao đẳng, Đại học tƣ thục thì

ĐNGV trƣờng Cao đẳng, Đại học có những đặc điểm sau đây:

 Giảng viên (cơ hữu và thỉnh giảng) của trƣờng Cao đẳng, Đại học phải

có đủ các tiêu chuẩn quy định về phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn và

sức khoẻ có nhiệm vụ và quyền hạn theo quy định của Điều lệ trƣờng Cao

đẳng, Đại học và các quy định khác của pháp luật.

 Từ năm học đầu tiên số giảng viên cơ hữu của trƣờng phải đảm bảo

thực hiện không dƣới 20% và trong vòng 5 năm phải đảm bảo thực hiện

không dƣới 40% khối lƣợng giảng dạy các môn học của trƣờng và sau 10 năm

nhà trƣờng phải có đủ giảng viên cơ hữu theo quy định.

 Giảng viên cơ hữu của Cao đẳng, Đại học không ở trong biên chế nhà

nƣớc đƣợc tuyển dụng và thực hiện các chế độ theo quy định của pháp luật;

đƣợc hƣởng chế độ tiền công, tiền lƣơng tối thiểu theo quy định của pháp luật

và theo kết quả hoạt động của trƣờng, đƣợc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế; có quyền tham gia các hoạt động của các tổ chức xã hội và đoàn thể theo

quy định của pháp luật.

 Những giảng viên đang trong biên chế nhà nƣớc chuyển sang làm việc

ở trƣờng Cao đẳng, Đại học hƣởng theo chế độ hợp đồng và thời gian làm

việc vẫn đƣợc tính là thời gian công tác liên tục để hƣởng các chế độ bảo

hiểm xã hội với điều kiện trƣờng Cao đẳng, Đại học phải tiếp tục nộp bảo

hiểm xã hội theo quy định của Nhà nƣớc.

 Giảng viên Cao đẳng, Đại học phải nghiêm chỉnh chấp hành chủ

trƣơng, đƣờng lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc. Thực hiện

đầy đủ các quy chế của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Điều lệ trƣờng Cao đẳng,

Đại học, quy chế tổ chức hoạt động của trƣờng và các quy định do Hiệu

trƣởng ban hành.

Giảng viên các Cao đẳng, Đại học đảm bảo đủ các điều kiện theo quy định

hiện hành của Nhà nƣớc thì đƣợc xét phong tặng các danh hiệu nhà giáo ƣu tú,

nhà giáo nhân dân và các chức danh giáo sƣ, phó giáo sƣ nhƣ giảng viên các

trƣờng công lập.

ĐNGV là nguồn lực cơ bản của các đơn vị đào tạo. Phát triển ĐNGV chính

là phát triển nguồn lực trong nhà trƣờng, là tạo ra sự tăng trƣởng cả về số lƣợng,

chất lƣợng và cơ cấu. Tùy theo cách tiếp cận khác nhau về phát triển ĐNGV dẫn

đến những quan niệm về phát triển ĐNGV.

Khái niệm quản lý đội ngũ nhân lực nói chung, ĐNGV trong các nói riêng

đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo

dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất giữa con ngƣời với các yếu tố

vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong

quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và

xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”.

Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý: Quản

lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm

soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao

động trong các tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản lý nhân lực thì “Quản lý

nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các

tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.

Nhƣ vậy, quản lý ĐNGV tại các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập

đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản lý

ĐNGV các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập làm những việc cụ thể nhƣ:

tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá

chất lƣợng ĐNGV nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của các đơn vị đào tạo.

Khái niệm chung nhất của quản lý ĐNGV các đơn vị đào tạo đại học ngoài

công lập đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản lý ĐNGV các đơn vị đào tạo đại học ngoài

công lập là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá

nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu

xã hội và mục tiêu cá nhân”.

Nhìn chung, đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập nào cũng đều có bộ

phận quản lý nhân sự. Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đƣa ra các tài

liệu tƣ vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý ĐNGV các đơn vị

đào tạo đại học ngoài công lập. Phụ trách ĐNGV các đơn vị đào tạo đại học ngoài

công lập là một trong những công việc chính của ngƣời đứng đầu đơn vị đào tạo.

1.2.2. Sự cần thiết khách quan phải quản lý nguồn nhân lực (đội ngũ giảng

viên) tại các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập

Bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt trong những đơn vị sự nghiệp hành

chính Nhà nƣớc, khi tiến hành mọi hoạt động đều cần 2 yếu tố chính là nhân

lực và vật lực. Trong các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập, ĐNGV đóng

vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ

chức.

Một là, trong nền kinh tế thị trƣờng, không chỉ các đơn vị đào tạo đại

học ngoài công lập muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của

mình theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời

mang tính quyết định. Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng

công cụ lao động tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng

hoá cho xã hội. Quá trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời.

Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng,

đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các

chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời

làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu

của mình.

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế

buộc các nhà quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó,

việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào

tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ

chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu quản lý ĐNGV các đơn vị đào tạo đại học ngoài

công lập giúp cho Ban lãnh đạo đạt đƣợc mục đích, kết quả thông qua ngƣời

khác. Một quản lý giỏi có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ

chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác…nhƣng nhà quản lý đó

vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc

không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu quả,

nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi

kéo ngƣời khác làm cho mình.

Tóm lại, quản lý ĐNGV các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập

đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động nói chung của các

đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập, giúp các đơn vị đào tạo có thể tồn tại,

phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò

của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành các đơn vị đào tạo đại học ngoài

công lập; bản thân con ngƣời vận hành các đơn vị đào tạo và con ngƣời quyết

định sự thắng bại của đơn vị đào tạo. Chính vì vai trò quan trọng của ĐNGV

các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập nên quản lý ĐNGV các đơn vị đào

tạo đại học ngoài công lập là một lĩnh vực quản lý quan trọng trong các đơn vị

đào tạo đại học ngoài công lập.

1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị đào tạo

đại học ngoài công lập

1.2.3.1. Xây dựng kế hoạch, quy hoạch nhân lực

Kế hoạch tổng thể

Phân tích vị trí công việc

Đội ngũ giảng viên hiện có trong nhà trƣờng

Nhu cầu loại hình giảng viên nhà trƣờng cần để hoàn thành nhiệm vụ đào tạo

Có đáp ứng đƣợc yêu cầu giảng dạy

Nếu không, cần có giải pháp gì?

Nếu đáp ứng đƣợc, sẽ phân công nhƣ nào?

- Đánh giá thành tích - Đào tạo, bồi dƣỡng, sắp xếp lại - Phát triển nguồn giảng viên

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Xây dựng kế hoạch là nội dung quan trọng đảm bảo công tác quản lý ĐNGV

một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mô (số lƣợng, chuyên môn...),

chất lƣợng và cơ cấu. Nội dung này bao gồm nhiều vấn đề đã đƣợc quy định, nhƣng

hiệu quả lại tùy thuộc vào việc áp dụng một cách cụ thể cho từng đối tƣợng.

Căn cứ vào kế hoạch phát triển tổng thể, để dự báo triển vọng theo kế hoạch

5 năm, 10 năm gồm có dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Dự báo xu hƣớng

diễn biến của nhân lực nhà trƣờng về mặt số lƣợng, cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành

Hình 1.1. Tiến trình xây dựng kế hoạch đội ngũ giảng viên

nghề, cơ cấu nghiệp vụ sƣ phạm, chất lƣợng, cơ cấu đội ngũ giảng viên để xác định

mục tiêu, nhu cầu và lập kế hoạch quản lý ĐNGV.

Đối với các các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập có những sự khác biệt

nhất định so với các đơn vị đào tạo đại học truyền thống đó là chất lƣợng đầu vào

của thí sinh không cao ảnh hƣởng rất lớn đến quy mô và năng lực sƣ phạm của

ĐNGV, việc áp dụng các chƣơng trình đào tạo đổi mới giáo dục.

Nhƣ vậy, dựa trên chức năng, nhiệm vụ và kế hoạch phát triển của từng đơn

vị cụ thể, nhà trƣờng xác định cơ cấu, trình độ, chuyên môn, học hàm, học vị và tiến

hành quy hoạch đội ngũ giảng viên sao cho đảm bảo sự ổn định và phát triển cho

từng đơn vị và nhà trƣờng.

* Tuyển dụng

Đây là một quy trình sử dụng các phƣơng pháp để thu hút tuyển chọn các

giảng viên có đủ tiêu chuẩn. Quy trình này nhà trƣờng sử dụng các phƣơng pháp

nhằm thu hút, lựa chọn quyết định xem ai là ngƣời có đủ tiêu chuẩn làm việc trong

khoa, phòng bộ môn của nhà trƣờng (xem hình 1.2).

Công tác tuyển dụng ĐNGV trong các đơn vị đào tạo hiện nay phải đảm bảo

đầy đủ các mặt: Về số lƣợng, cơ cấu và chất lƣợng ĐNGV.

Tuyển chọn là nội dung quan trọng để phát triển số lƣợng giảng viên đảm

bảo yêu cầu về chuyên môn, trình độ và năng lực theo yêu cầu. Đối với các trƣờng

Cao đẳng, Đại học đƣợc chủ động hoàn toàn trong toàn bộ quy trình tuyển chọn

giảng viên; Nhà trƣờng cần xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn và tổ chức hình

thức tuyển chọn phù hợp với từng vị trí và chuyên môn công tác. Quy trình tuyển

chọn phải đƣợc thực hiện công khai minh bạch, công bằng trong đánh giá, chọn lựa.

Tuy nhiên quá trình tuyển chọn phải tuân thủ theo các quy định chung của

Luật Công chức bao gồm công khai kế hoạch tuyển dụng trên các phƣơng tiện

1.2.3.2. Tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng nhân lực

thông tin đại chúng với các tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ, vị trí công tác, chế

độ ƣu tiên, thời gian địa điểm dự tuyển…

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Thành lập Hội đồng tuyển dụng

Lập kế hoạch thông báo tuyển dụng Tiếp nhận Hồ sơ

Xét Hồ sơ dự tuyển

Tổ chức thi tuyển, xét tuyển, chấm thi

Thông báo ứng viên đủ điều kiện tuyển dụng

Thẩm định kết quả và thông báo kết quả tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng

Lƣu trữ hồ sơ của các ứng viên đƣợc tuyển chọn theo quy định

Tuyển Dụng

Hình 1.2. Quy trình tuyển dụng giảng viên của Viện Quản trị Kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

* Bố trí, sắp xếp, sử dụng nhân lực

Theo từ điển tiếng Việt “Sử dụng là thực hiện mục đích của nó”. Sử

dụng đội ngũ GV là nhằm thực hiện mục đích, mục tiêu giáo dục - đào tạo.

Đội ngũ giảng viên là một bộ phận của đội ngũ công chức viên chức làm việc

trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo của đất nƣớc.

Quá trình bố trí, sử dụng ĐNGV là yếu tố đảm bảo cá nhân giảng viên

phát huy tối đa năng lực, phát triển về chuyên môn nghiệp vụ và đáp ứng tốt

nhất yêu cầu của nhà trƣờng. Do vậy, quá trình sử dụng GV phải hợp lý, đúng

chuyên môn, nghiệp vụ và vị trí đã dự tuyển, phải tạo điều kiện để GV hòa

nhập tốt với đơn vị.

Để phát huy có hiệu quả năng lực của đội ngũ giảng viên, cần phải tiếp tục

bổ sung, sửa đổi và thực hiện chính sách ƣu đãi đối với GV, khuyến khích họ

nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đẩy mạnh sự gắn kết chặt chẽ giảng

dạy với nghiên cứu khoa học chuyển giao công nghệ; đổi mới công tác quản lý,

phân công hợp lý giảng dạy đúng trình độ chuyên môn của cá nhân trong công tác

giảng dạy, nghiên cứu khoa học, quản lý đào tạo nhà trƣờng. Nâng cao quyền và

trách nhiệm của ĐNGV, tạo môi trƣờng thuận lợi và sự bình đẳng giữa các loại

hình cơ sở giáo dục và đào tạo.

Trong công tác sử dụng giảng viên đều phải tiến hành hoạt động đánh giá

giảng viên cũng nhƣ đánh giá cán bộ thuộc bất kỳ chuyên môn nào khác phải thỏa

mãn hai nhóm lợi ích: lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Việc đánh giá GV phải

nhằm ủng hộ, thúc đẩy cho sự phát triển của cá nhân giảng viên; do vậy việc đánh

giá phải khách quan, công bằng và phải có phƣơng hƣớng, biện pháp phát triển

cán bộ. Đánh giá GV cũng phải giúp cho sự phát triển và tiến bộ của nhà trƣờng,

từ kết quả đánh giá có các kế hoạch, giải pháp sắp xếp, cơ cấu, phát triển nguồn

lực một cách phù hợp nhất.

Trên cơ sở đó, tiến hành điều chỉnh, sắp xếp, luân chuyển cán bộ, kết

hợp với bổ sung đội ngũ giảng viên từ các nguồn khác nhau. Trong đó, nguồn

bổ sung chính là số sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và cán bộ ở các đơn vị quản

lý sinh viên, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ, có năng khiếu sƣ phạm. Ngoài ra,

còn chú trọng tuyển dụng những sinh viên tốt nghiệp các trƣờng Đại học có

uy tín khác, có đủ tiêu chuẩn về phẩm chất, năng lực, trình độ và sức

khỏe…để bồi dƣỡng, đào tạo trở thành giảng viên.

Đánh giá trong giáo dục về cơ bản là một hoạt động mang tính xã hội,

có tầm quan trọng hàng đầu đối với vấn đề chất lƣợng. Nhiều nghiên cứu đã

thừa nhận rằng việc đánh giá thƣờng xuyên có tác động tích cực tới việc nâng

cao không ngừng chất lƣợng của quá trình dạy và học. Do chất lƣợng là trách

nhiệm của tất cả mọi ngƣời, đặc biệt là những ngƣời có liên quan trực tiếp tới

hoạt động giảng dạy, giảng viên trở thành những ngƣời đóng vai trò chủ chốt

trong việc đánh giá công việc của chính họ. Vấn đề là làm sao cho giảng viên

tham gia vào việc đánh giá một cách hợp lý và có hiệu quả, trong đó họ vừa là

ngƣời đƣợc đánh giá vừa là ngƣời hỗ trợ cho việc đánh giá.

1.2.3.3. Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo và bồi dƣỡng các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng

nguồn nhân lực (NNL) của tổ chức, công tác đào tạo và bồi dƣỡng phải thực

hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch nhằm phát triển NNL phù hợp cũng

nhƣ thích nghi với từng giai đoạn, thời kỳ khác nhau.

Đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên đƣợc hiểu là các hoạt động

học tập nhằm giúp cho đội ngũ giảng viên có thể thực hiện có hiệu quả hơn

chức năng, nhiệm vụ của mình trong công tác giáo dục và đào tạo sinh viên.

Đó chính là quá trình học tập và tự học tập, rèn luyện nhằm giúp đội ngũ

giảng viên nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

để nâng cao trình độ, kỹ năng của mình để thực hiện nhiệm vụ lao động có

hiệu quả hơn.

Đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên viên chính nhằm phát triển đội

ngũ giảng viên trên hƣớng tiếp cận phát triển cá nhân giảng viên. Hoạt động

đào tạo, bồi dƣỡng giảng viên bao gồm các hoạt động đào tạo và đào tạo lại,

bồi dƣỡng và tự bồi dƣỡng của chính các giảng viên.

Tự bồi dƣỡng là hoạt động không thể thiếu của mỗi giảng viên. Nhà

trƣờng cần có chính sách đảm bảo đội ngũ giảng viên chủ động nâng cao năng

lực, chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị. Quá trình

đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên phải phù hợp với chiến lƣợc phát triển

nhân lực của trƣờng. Quản lý sắp xếp đội ngũ giảng viên theo chức danh,

trình độ đào tạo; coi tự bồi dƣỡng là một tiêu chí đánh giá giảng viên.

Hoạt động đào tạo bồi dƣỡng giảng viên có thể đƣợc thực hiện dƣới

nhiều hình thức khác nhau: tổ chức các khóa đào tạo dài hạn, ngắn hạn tại

trƣờng; cử các giảng viên đi học tập tại các đơn vị đào tạo khác; tạo điều kiện

về cơ chế chính sách để giảng viên tự học tập nâng cao trình độ nhƣ khuyến

khích tham gia các đề tài khoa học, các hội thảo, hội nghị khoa học.

Mục tiêu của đào tạo và bồi dƣỡng ĐNGV là nhằm sử dụng tối đa

nguồn lực hiện có của mỗi GV và nâng cao tính hiệu quả của nhà trƣờng

thông qua việc giúp GV hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn vềnghề

nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác

hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của bản thân

trong xu thế phát triển mạnh mẽ của xã hội hiện đại.

Để thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng cần phải có các điều kiện cơ

bản đó là:

- Thời gian để thực hiện đƣợc công tác đào tạo, bồi dƣỡng.

- Điều kiện cơ sở vật chất, tài chính.

- Lực lƣợng tham gia đào tạo, bồi dƣỡng.

1.2.3.4. Chính sách thù lao và đãi ngộ

Đi đôi với công tác tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, bồi dƣỡng giảng viên

thì chính sách đãi ngộ phù hợp có sức thu hút đối với họ cũng rất quan trọng.

Chính vì vậy, khi xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên cần phải

chú ý đến chính sách đãi ngộ thu hút các nhà khoa học, cán bộ trẻ có trình độ,

năng lực và phẩm chất để bổ sung cho đội ngũ giảng viên, có biện pháp hữu

hiệu trên cơ sở quy định của pháp luật để giảng viên gắn bó với nhà trƣờng,

tránh “chảy máu chất xám” ảnh hƣởng đến hoạt động và chất lƣợng đào tạo

của nhà trƣờng.

Tiến hành thƣờng xuyên việc nâng ngạch, công nhận chức danh, cử

ngƣời đi đào tạo ở nƣớc ngoài, tổ chức các lớp bồi dƣỡng ngắn hạn về ngoại

ngữ, tin học, kỹ năng, nghiệp vụ sƣ phạm và kiến thức để hội nhập quốc tế

cho đội ngũ giảng viên.

Bên cạnh đó, các chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng viên, nhà trƣờng

phải vận dụng triệt để các chế độ chính sách của Nhà nƣớc, đồng thời phải có

những biện pháp thiết thực để thu hút lực lƣợng giảng viên giỏi, trình độ cao

về công tác tại trƣờng. Đó là một phƣơng pháp quan trọng trong nội dung

phát triển đội ngũ giảng viên. Cần có những chính sách nhằm thu hút các

giảng viên có trình độ năng lực về công tác tại đơn vị; cần có những hình thức

khen thƣởng, động viên và có chính sách đãi ngộ kịp thời đối với những giảng

viên có kết quả lao động tốt tạo điều kiện cho các giảng viên đó có điều kiện

phát triển năng lực của mình. Những ngƣời đạt thành tích thấp cần có các chế

tài hoặc hình thức kỷ luật tƣơng xứng.

Ngoài ra, nhà trƣờng cần tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi và phù hợp

với nhu cầu của giảng viên để giảng viên có điều kiện thuận lợi nhất trong

việc tiếp cận với sinh viên, đồng nghiệp và các công nghệ, tri thức mới.

Cùng với các chế độ,chính sách về đào tạo, bồi dƣỡng, cần có những

chính sách tạo động lực về vật chất và tinh thần cho đội ngũ giảng viên.

1.2.3.5. Kiểm tra, giám sát nhân lực

Đánh giá ngƣời giảng viên là khâu quan trong trong quá trình quản lý,

kết quả đánh giá đúng sẽ động viên, khuyến khích ngƣời giảng viên nỗ lực

học tập, bộc lộ tiềm năng, phát huy tối đa khả năng, góp phần cải thiện văn

hóa, môi trƣờng làm việc cho cá nhân ngƣời giảng viên cũng nhƣ cho tập thể

trƣờng, kết quả đánh giá sai sẽ gây hậu quả ngƣợc lại.

Đối với ngƣời giảng viên giảng dạy, kết quả thực hiện công việc của họ

không phải là những sản phẩm cụ thể và rất khó lƣợng hóa. Do đó khi xây

dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho giảng viên phải chú ý đến yêu cầu cơ bản

này. Tiêu chuẩn đánh giá đối với giảng viên chủ yếu là các tiêu chuẩn sau:

Tiêu chuẩn 1 về khối lượng giảng dạy: Giảng viên thực hiện nhiệm vụ

giảng dạy thông qua nghiên cứu để nắm vững mục tiêu, nội dung, chƣơng trình,

phƣơng pháp giảng dạy, vị trí, yêu cầu của môn học và các chuyên đề đƣợc phân

công giảng dạy, các quy chế kiểm tra, thi, đánh giá kết quả học tập của học viên;

Xây dựng kế hoạch giảng dạy, đề cƣơng môn học, bài giảng và thiết kế các tài

liệu, cơ sở dữ liệu phục vụ cho giảng dạy; Giảng bài, hƣớng dẫn học viên kỹ

năng tự học tập, nghiên cứu, thảo luận khoa học, tham gia các hoạt động thực tế,

viết tiểu luận, thực tập tốt nghiệp, xây dựng đề cƣơng và viết khóa luận tốt

nghiệp; Tìm hiểu trình độ, kiến thức và hiểu biết của học viên; thƣờng xuyên cập

nhật thông tin để xử lý, bổ sung, hoàn chỉnh, cải tiến nội dung, kế hoạch, phƣơng

pháp giảng dạy và cơ sở dữ liệu phục vụ cho giảng dạy; Thực hiện quá trình

đánh giá kết quả học tập của học viên và hƣớng dẫn học viên đánh giá hoạt động

giảng dạy; Dự giờ và tham gia đánh giá hoạt động giảng dạy của các giảng viên

khác theo quy định của cơ sở đào tạo, bồi dƣỡng.

Để chuẩn hóa tiêu chuẩn giảng dạy, các trƣờng tiến hành quy đổi thời

gian thực hiện các nhiệm vụ trên thành giờ chuẩn giảng dạy. Giờ chuẩn giảng

dạy là đơn vị thời gian quy đổi từ số giờ lao động cần thiết để hoàn thành một

khối lƣợng công việc nhất định thuộc nhiệm vụ giảng dạy của giảng viên

tƣơng đƣơng với việc thực hiện một tiết giảng lý thuyết trực tiếp trên lớp, bao

gồm thời gian lao động cần thiết trƣớc, trong và sau tiết giảng.

Sau khi quy đổi thành giờ chuẩn giảng dạy, giảng viên trong trƣờng đại

học cần đảm bảo định mức giờ chuẩn giảng dạy. Hiện nay, ở Việt Nam việc

quy đổi giờ chuẩn giảng dạy thực hiện theo hƣớng dẫn tại Điều 10 Thông tƣ

liên tịch số 06/2011/TTLT-BNV-BGDĐT ngày 06/06/2011. Thông tƣ này

cũng quy định về định mức giờ chuẩn của giảng viên nhƣ sau: Giảng viên

(hạng III): 280 giờ chuẩn; giảng viên (hạng II): 300 giờ chuẩn; giảng viên

(hạng I): 320 giờ chuẩn.

Tiêu chuẩn 2 về chất lượng giảng dạy: Chất lƣợng giảng dạy của giảng

viên đƣợc thể hiện qua việc cung cấp đầy đủ mục tiêu, nội dung chƣơng trình,

kế hoạch giảng dạy chi tiết của học phần cho ngƣời học, tƣ liệu, tài liệu sát

thực tế, phù hợp với nội dung học phần và yêu cầu dạy học, nội dung bài

giảng chính xác, cập nhật kiến thức mới, hiện đại và có bài tập liên hệ thực tế,

phƣơng pháp giảng dạy phù hợp với mục tiêu, nội dung bài học; sử dụng linh

hoạt phƣơng tiện dạy học đáp ứng yêu cầu đổi mới phƣơng pháp dạy học,

giảng dạy dễ hiểu, khơi dậy sự hứng thú và khuyến khích ngƣời học làm việc,

học tập, tạo điều kiện cho ngƣời học chủ động lĩnh hội kiến thức. Chất lƣợng

giảng dạy đƣợc đánh giá thông qua kết quả của sinh viên, thông qua dự giờ,

đánh giá nhìn nhận khách quan từ phía sinh viên.

Tiêu chuẩn 3 về nghiên cứu khoa học: Với tiêu chuẩn này, giảng viên

thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu khoa học thông qua việc chủ trì hoặc tham gia

thực hiện các chƣơng trình, đề án, đề tài nghiên cứu khoa học, phát triển công

nghệ đƣợc phân công và có kết quả cụ thể đƣợc Hội đồng khoa học đánh giá

đạt yêu cầu trở lên; Nghiên cứu khoa học và công nghệ để xây dựng chƣơng

trình đào tạo, bồi dƣỡng; tham gia xây dựng chƣơng trình, biên soạn tài liệu

giảng dạy, tài liệu tham khảo phục vụ công tác đào tạo, bồi dƣỡng; cải tiến

phƣơng pháp giảng dạy và kiểm tra, đánh giá môn học, chuyên đề thuộc nội

dung, chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc phân công giảng dạy; Viết các

bài báo đăng trên các tạp chí khoa học, viết các chuyên đề, báo cáo khoa học

tham luận tại các hội nghị, hội thảo khoa học đƣợc phân công; Thực hiện quá

trình đánh giá kết quả nghiên cứu khoa học của ngƣời học; tham gia quá trình

đánh giá và kiểm định chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng; Tham gia các hoạt động

hợp tác quốc tế về nghiên cứu khoa học, công nghệ và các hoạt động khoa

học khác khi đƣợc phân công.

Nhƣ vậy, tiêu chuẩn về nghiên cứu khoa học đƣợc biểu hiện bằng số

lƣợng các bài báo đăng trên các tạp chí khoa học, các báo cáo tham dự hội

nghị, hội thảo khoa học, các đề tài nghiên cứu khoa học. Hiện nay, ở Việt

Nam có các loại đề tài nghiên cứu khoa học: Đề tài nghiên cứu khoa học cấp

nhà nƣớc, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, thành phố, tỉnh và đề tài nghiên

cứu khoa học cấp cơ sở. Với mỗi loại đề tài có quy mô và tầm quan trọng

khác nhau, vì thế tính giờ nghiên cứu khoa học cho chủ nhiệm đề tài hay

thành viên nhóm nghiên cứu ở mỗi loại đề tài sẽ khác sau. Tùy vào định

hƣớng nghiên cứu và điều kiện cụ thể của mỗi trƣờng đại học để xây dựng

phƣơng án quy đổi giờ nghiên cứu khoa học cho phù hợp.

Tiêu chuẩn 4 về đạo đức nghề nghiệp, thái độ đối với người học: Về

đạo đức nghề nghiệp: Tâm huyết với nghề nghiệp, có ý thức giữ gìn danh dự,

lƣơng tâm nhà giáo; có tinh thần đoàn kết, thƣơng yêu, giúp đỡ đồng nghiệp

trong cuộc sống và trong công tác; có lòng nhân ái, bao dung, độ lƣợng, đối

xử hòa nhã với ngƣời học, đồng nghiệp; sẵn sàng giúp đỡ, bảo vệ quyền và lợi

ích hợp pháp chính đáng của ngƣời học và đồng nghiệp. Tận tụy với công

việc; thực hiện đúng điều lệ, quy chế, nội quy của đơn vị, nhà trƣờng, của

ngành. Công bằng trong giảng dạy và giáo dục, đánh giá đúng thực chất năng

lực của ngƣời học; thực hành tiết kiệm, chống bệnh thành tích, chống tham

nhũng, lãng phí. Thực hiện phê bình và tự phê bình thƣờng xuyên, nghiêm

túc. Về thái độ đối với ngƣời học: Sống có lý tƣởng, có mục đích, có ý chí

vƣợt khó vƣơn lên, có tinh thần phấn đấu liên tục với động cơ trong sáng và

tƣ duy sáng tạo. Có lối sống hoà nhập với cộng đồng, phù hợp với bản sắc dân

tộc và thích ứng với sự tiến bộ của xã hội; biết ủng hộ, khuyến khích những

biểu hiện của lối sống văn minh, tiến bộ và phê phán những biểu hiện của lối

sống lạc hậu. Tác phong làm việc nhanh nhẹn, khẩn trƣơng, khoa học; có thái

độ văn minh, lịch sự trong quan hệ xã hội, trong giao tiếp với đồng nghiệp,

với ngƣời học; giải quyết công việc khách quan, tận tình và chu đáo.

Tiêu chuẩn 5 về tham gia các công tác khác nhƣ tham gia các hoạt

động phong trào, hoạt động xã hội, chia sẻ kiến thức khoa học… Ngoài nhiệm

vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học, giảng viên tham gia xây dựng, triển

khai, giám sát việc thực hiện kế hoạch giảng dạy, học tập của trƣờng đại học,

thực hiện các công tác khác nhƣ: Chiêu sinh, tuyển sinh, chủ nhiệm lớp, chỉ

đạo thực tập, phụ trách phòng thí nghiệm; quản lý khoa, phòng, bộ môn; quản

lý khoa học và công nghệ; các hoạt động xã hội tại trƣờng đại học, tham gia

sinh hoạt khoa học, chia sẻ kiến thức khoa học, tham dự các cuộc họp khi

đƣợc lãnh đạo và đơn vị chức năng thuộc trƣờng đại học triệu tập và các công

tác khác khi đƣợc cấp có thẩm quyền giao.

Tiêu chuẩn 6 về học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ: Giảng viên

không ngừng học tập, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ,

tin học, phƣơng pháp giảng dạy để tăng cƣờng năng lực công tác đáp ứng yêu

cầu đổi mới và nâng cao chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng giảng viên. Ngoài ra,

ở Việt Nam để ghi nhận những đóng góp trong suốt quá trình giảng dạy,

nghiên cứu đối với giảng viên, các giảng viên đƣợc phong tặng chức danh

giáo sƣ, phó giáo sƣ, nhà giáo nhân dân, nhà giáo ƣu tú. Đây là các tiêu chí

đƣợc dùng để đánh giá giảng viên.

1.2.4. Các yếu tố tác dộng tới quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các

đơn vị đào tạo ngoài công lập

1.2.4.1. Nhân tố khách quan

Nhân tố khách quan đƣợc nghiên cứu ở đây là cơ chế, chính sách của

Nhà nƣớc.

Quan điểm về xây dựng và phát triển đội ngũ nhà giáo đƣợc Đảng và

Nhà nƣớc ta hết sức quan tâm trong suốt quá trình phát triển đất nƣớc, đặc

biệt là trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.

Phát biểu tại Hội nghị Trung ƣơng 2, khóa VIII, đồng chí Đỗ Mƣời

nhấn mạnh: "Khâu then chốt để thực hiện chiến lƣợc phát triển giáo dục là

phải đặc biệt chăm lo đào tạo, bồi dƣỡng và tiêu chuẩn hóa ĐNGV cũng nhƣ

cán bộ quản lý giáo dục cả về chính trị, tƣ tƣởng đạo đức và năng lực chuyên

môn, nghiệp vụ".

Kết luận Hội nghị Trung ƣơng khóa IX nêu rõ: "Các cấp ủy Đảng từ

Trung ƣơng tới địa phƣơng quan tâm thƣờng xuyên công tác đào tạo, bồi dƣỡng

nhà giáo và cán bộ quản lý về mọi mặt, coi đây là một phần trọng tâm của công

tác cán bộ; đặc biệt chútrọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất lối sống của

nhà giáo. Xây dựng kế hoạch đào tạo, đào tạo lại đội ngũgiảng viên và cán bộ

quản lý giáo dục, đảm bảo đủ về số lƣợng, cơ cấu cân đối, đạt chuẩn đáp ứng

yêu cầu thời kỳ mới". Quan điểm này đƣợc khẳng định lại trong Chỉ thị

40/CT/TW (15/6/2004) của Ban Bí thƣ: "Xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ

quản lý giáo dục đƣợc chuẩn hóa, đảm bảo chất lƣợng, đủ về số lƣợng, đồng bộ

về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống,

lƣơng tâm tay nghề của nhà giáo".

Trong Điều 15, Luật Giáo dục năm 2005 khẳng định: "Nhà nƣớc tổ

chức đào tạo, bồi dƣỡng nhà giáo; có chính sách sử dụng, đãi ngộ, bảo đảm

các điều kiện cần thiết về vật chất và tinh thần để nhà giáo thực hiện vai trò

trách nhiệm của mình".

"Chiến lƣợc phát triển giáo dục 2001 - 2010" của Chính phủ cũng đã

nêu rõ: "Phát triển đội ngũ nhà giáo đảm bảo đủ về số lƣợng, hợp lý về cơ cấu

và chuẩn về chất lƣợng đáp ứng yêu cầu vừa tăng về qui mô vừa nâng cao

chất lƣợng và hiệu quả giáo dục".

Quyết định số 09/2005/QĐ-TTg, ngày 11/01/2005 của Thủ tƣớng

Chính phủ về phê duyệt đề án: "Xây dựng, nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhà

giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005-2010" xác định mục tiêu tổng

quát: "Xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục theo hƣớng

chuẩn hóa, nâng cao chất lƣợng, đảm bảo về số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu, đặc

biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lƣơng

tâm nghề nghiệp và trình độ chuyên môn của nhà giáo".

Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP, ngày 02/11/2005 của Chính phủ về đổi

mới cơ bản và toàn diện giáo dục cao đẳng, đại học Việt Nam giai đoạn

20062020 xác định: "Xây dựng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục

đại học đủ về số lƣợng, có phẩm chất đạo đức và lƣơng tâm nghề nghiệp, có

trình độ chuyên môn cao, phong cách giảng dạy và quản lý tiến tiến" và

Quyết định số 20/2006/QĐ-TTg (20/01/2006) của Chính phủ về phát triển

giáo dục, đào tạo và dạy nghề. Đến năm 2010 khẳng định: "Xây dựng qui

hoạch tổng thể phát triển đội ngũ giảng viên và cán bộquản lý giáo dục các

cấp đảm bảo đủ về số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu vàđạt các tiêu chuẩn chất

lƣợng về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ".

1.2.4.2. Nhân tố chủ quan

Môi trường sư phạm, uy tín, thương hiệu của trường

Môi trƣờng sƣ phạm, bầu không khí dân chủ cởi mở trong nhà trƣờng

có tác động đến công tác phát triển ĐNGV. Nó tác động đến tâm tƣ, tình cảm,

lý trí và hành vi của các thành viên nhà trƣờng. Bầu không khí làm việc trong

nhà trƣờng tốt sẽ là động lực thúc đẩy mọi hoạt động trong nhà trƣờng nhất là

phát triển ĐNGV.

Uy tín, thƣơng hiệu của nhà trƣờng càng tốt thì càng thu hút đƣợc giảng

viên và công tác quản lý phát triển ĐNGV gặp thuận lợi. Giảng viên trách

nhiệm và gắn bó với nhà trƣờng. Uy tín, thƣơng hiệu nhà trƣờng mạnh sẽ giúp

trƣờng thuận lợi trong công tác tuyển sinh, góp phần tăng thêm việc làm, thu

nhập và các chính sách đãi ngộ đối với tập thể nhà trƣờng đặc biệt là ĐNGV

tốt hơn, tạo động lực khiến giảng viên tự giác gắn bó với nhà trƣờng, tạo điều

kiện thuận lợi cho công tác phát triển ĐNGV.

Chính sách của nhà trường trong phát triển ĐNGV

Trong điều kiện cơ chế, chính sách của nhà nƣớc chƣa đầy đủ, thiếu

động bộ, còn chồng chéo ảnh hƣởng đến công tác phát triển ĐNGV, nếu nhà

trƣờng biết tranh thủ các nguồn đầu tƣ, tổ chức hợp lý, hiệu quả các nguồn lực

tài chính, xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ, các quy chế tuyển dụng sử dụng,

đào tạo và bồi dƣỡng phù hợp sẽ tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên

tích cực tự giác tham gia góp phần phát triển ĐNGV nhà trƣờng.

Trình độ và phẩm chất của đội ngũ cán bộ lãnh đạo làm công tác quản lý

ĐNGV

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo chú trọng thực hiện xây dựng quy hoạch cán

bộ, công chức theo đúng quy định, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ công tác cho

từng giai đoạn sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý ĐNGV trong

nhà trƣờng. Vai trò của đội ngũ lãnh đạo đƣợc thể hiện rõ ràng, cụ thể và có

sự phối hợp chặt chẽ trong công tác xây dựng quy hoạch ĐNGV.

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại một số đơn vị

đào tạo đại học ngoài công l p và bài học kinh nghiệm cho Viện Quản trị

kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

1.3.1. Kinh nghiệm của các đơn vị

1.3.1.1. Kinh nghiệm của trường Đại học Văn Lang

* Giới thiệu về trường Đại học Văn Lang

Trƣờng đại học Văn Lang (tên tiếng Anh: Van Lang University) thành

lập ngày 27/01/1995 do một nhóm sáng lập viên góp vốn thành lập theo định

hƣớng Đại học Tƣ Thục tuy nhiên năm 1995 Nhà nƣớc chỉ cho phép thành lập

loại hình Dân Lập nên trƣờng Đại học Văn Lang chuyển thành Đại học Dân

Lập Văn Lang. Trƣờng đào tạo bậc đại học và cao học, hệ chính quy tập

trung, gồm 18 ngành, tổ chức thành 4 nhóm ngành: Kỹ thuật – Công nghệ,

Kinh tế, Mỹ thuật ứng dụng, Xã hội – Nhân văn. Trƣờng là một trong 20

trƣờng đại học đầu tiên tại Việt Nam tham gia hệ thống kiểm định chất lƣợng

giáo dục quốc gia, và đƣợc Hội đồng Quốc gia kiểm định chất lƣợng giáo dục

đề nghị Bộ GD&ĐT công nhận đạt tiêu chuẩn chất lƣợng (05/02/2009).

Trong Kế hoạch chiến lƣợc giai đoạn 2007-2015, Trƣờng đại học Văn

Lang xác định mục tiêu chiến lƣợc quan trọng: đến năm 2020, Trƣờng đạt

chuẩn Quốc gia ở cấp độ cao nhất về kiểm định chất lƣợng trƣờng đại học.

Hiện nay, Trƣờng đại học Văn Lang có 13 Khoa, 2 Ban đào tạo.

Trƣờng đại học Văn Lang đào tạo 01 ngành bậc sau đại học, 18 ngành bậc đại

học.

- Sứ mạng

Trƣờng ĐH Văn Lang là một cơ sở giáo dục đại học đa ngành, không

thuộc sở hữu Nhà nƣớc, đào tạo nhân lực và nghiên cứu khoa học, một mặt

đảm bảo cung cấp và chăm lo những điều kiện học tập có chất lƣợng cho

ngƣời học, một mặt đảm bảo cung cấp cho thị trƣờng lao động nguồn nhân

lực có hiểu biết về chính trị, có đạo đức, có khả năng tự học và sáng tạo, có

năng lực chuyên môn, có phẩm chất nhân văn và có ý chí.

- Tầm nhìn

Đến năm 2020, Trƣờng ĐH Văn Lang trở thành trƣờng đạt chuẩn quốc

gia ở cấp độ cao nhất về kiểm định chất lƣợng trƣờng đại học.

- Giá trị

Những giá trị của Trƣờng ĐH Văn Lang sau đây sẽ đƣợc vun đắp và

lƣu truyền trong các thế hệ giảng viên, cán bộ nhân viên và sinh viên của

Trƣờng nhƣ những nguyên tắc định hƣớng:

1. Phƣơng châm hoạt động: Đạo đức - Ý chí - Sáng tạo.

2. Không để cho cơ chế sở hữu vật chất làm sai lạc định hƣớng giáo

dục.

3. Xem ngƣời học là tài sản quý giá của Trƣờng.

4. Tinh thần trách nhiệm xã hội đƣợc coi trọng.

5. Chăm lo xây dựng văn hóa chất lƣợng.

- Mục tiêu

Trong giai đoạn phát triển đến năm 2015, Nhà trƣờng xác định mục

tiêu: trở thành một trƣờng đại học tƣ thục ổn định và phát triển, đạt cấp độ cao

trong kiểm định chất lƣợng.

+ Mục tiêu chiến lƣợc cơ bản: Chuyển sang loại hình tƣ thục và xây

dựng thành công hệ thống quản trị hiệu quả của mô hình sở hữu mới trong

giáo dục đại học ở Việt Nam.

+ Mục tiêu chiến lƣợc quan trọng: Đến năm 2015 đạt cấp độ 2 theo Bộ

tiêu chuẩn kiểm định chất lƣợng trƣờng đại học do Bộ Giáo dục và Đào tạo

ban hành.

* Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Đại học Văn Lang

Tính đến tháng 11/2014, trƣờng ĐHDL Văn Lang có 471 cán bộ, giảng

viên, nhân viên cơ hữu và 60 giảng viên hợp đồng dài hạn.

* Nhân lực của Đại học V n L ng đƣợc chi thành 2 khối ch nh:

- Khối Hành chính chủ yếu là cán bộ, nhân viên thuộc Ban Giám hiệu,

các phòng chức năng, ban, trung tâm của trƣờng; đảm nhận công việc tổ chức,

quản lý, hành chính, kế toán, thông tin, công tác thƣ viện và lƣu trữ tài liệu.

- Khối Giảng viên là lực lƣợng thực hiện chức năng giảng dạy, đào tạo,

đánh giá kết quả học tập của sinh viên. Bên cạnh đó, giảng viên còn tham gia

biên soạn giáo trình và tài liệu tham khảo, nghiên cứu khoa học.

Đội ngũ giảng viên cơ hữu – lực lƣợng lao động chính của trƣờng

ĐHDL Văn Lang đã tăng lên cả về chất lƣợng lẫn số lƣợng qua các năm.

Trong số họ, nhiều ngƣời đã trƣởng thành trong quá trình làm việc tại Văn

Lang.

Tính đến tháng 11/2013, tổng số giảng viên cơ hữu, hợp đồng dài hạn

của Trƣờng là 453 ngƣời, trong đó có: 6 phó giáo sƣ; 35 tiến sĩ khoa học, tiến

sĩ; 195 thạc sĩ; 217 cử nhân.

* Ch nh sách phát triển nguồn nhân lực

- Nhằm tăng cƣờng đội ngũ Giảng viên cơ hữu cả về số lƣợng và chất

lƣợng; quản lý chặt chẽ chất lƣợng đội ngũ Giảng viên thỉnh giảng; tăng

cƣờng tính chuyên nghiệp cho lực lƣợng nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ;

trƣờng ĐHDL Văn Lang đã ban hành Quy định số 484/2001/QĐ-VL, ngày

12/12/2001 về Quy trình tuyển dụng. Theo đó, quy trình tuyển dụng đƣợc tiến

hành gồm các bƣớc: Sơ tuyển, Phỏng vấn trực tiếp và Thử việc.

- Kế hoạch chiến lƣợc phát triển đội ngũ giảng viên:

Đội ngũ giảng viên là nhân tố quan trọng, ảnh hƣởng đến chất lƣợng

đào tạo của Nhà trƣờng. Chính vì vậy, phát triển đội ngũ giảng viên là một

trong các vấn đề chiến lƣợc phát triển trƣờng trong thời gian sắp tới. Trƣờng

đã đề ra những giải pháp chiến lƣợc nhằm phát triển đội ngũ giảng viên nhƣ

1. Dành nguồn tài chính thích hợp để đầu tƣ cho việc đào tạo và bồi

dƣỡng đội ngũ giảng viên cơ hữu; kể cả ngoại ngữ để những ngƣời này có thể

tham gia trực tiếp vào các chƣơng trình liên kết của trƣờng.

2. Chú trọng đội ngũ giảng viên thỉnh giảng: chọn lựa, mời giảng, quản

lý chƣơng trình và đánh giá chất lƣợng giảng dạy, đãi ngộ tốt một cách

thƣờng xuyên.

Theo đó, trƣờng đƣa ra kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhƣ sau:

1. Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp đại học loại giỏi và tốt nghiệp sau

đại học, giảng viên có kinh nghiệm và trình độ thạc sĩ trở lên.

2. Đào tạo sau đại học, bồi dƣỡng kinh nghiệm, nâng cao kiến thức.

3. Mời chuyên gia nƣớc ngoài, cán bộ đầu ngành giảng dạy tại trƣờng.

4. Bố trí giảng dạy phù hợp với khả năng chuyên môn của giảng viên.

5. Thực hiện tốt chế độ đãi ngộ.

* Ch nh sách đánh giá

Chất lƣợng nguồn nhân lực cũng đƣợc Đại học Văn Lang coi là nhân tố

quyết định chất lƣợng giáo dục. Chính vì thế, công tác đánh giá nhân lực là

cần thiết trong việc nâng cao và hoàn thiện đội ngũ; xây dựng và phát triển

chất lƣợng đào tạo.

Trong những năm vừa qua, công tác đánh giá đã có những bƣớc cải tiến

đáng kể và đi vào thực chất, mang lại hiệu quả thiết thực. Qua đó, Nhà trƣờng

có cơ sở để củng cố công tác quản lý; giảng viên có thông tin để điều chỉnh

cách thức giảng dạy.

* Ch nh sách đãi ngộ ngƣời l o động

Chính sách đãi ngộ ngƣời lao động là công tác luôn đƣợc Nhà trƣờng

quan tâm thực hiện.

Với các cán bộ, giảng viên, nhân viên có nhu cầu học tập, nâng cao

trình độ, Nhà trƣờng có quy định về chế độ bồi dƣỡng phù hợp, tạo điều kiện

về thời gian và hỗ trợ về tài chính.

Để nâng cao chất lƣợng đào tạo, Nhà trƣờng có biện pháp khuyến khích

và hỗ trợ tài chính để cán bộ, giảng viên, nhân viên tham gia các khóa đào tạo

chuyên môn, nghiệp vụ trong và ngoài nƣớc (thông qua các dự án liên kết,

hợp tác đào tạo). Cụ thể là Dự án đào tạo giảng viên của Carnegie Mellon

University (CMU, Mỹ).

Từ năm học 2008 – 2009, khoa Công nghệ Thông tin tiến hành đào tạo

theo chƣơng trình của CMU. Để đảm bảo chất lƣợng đào tạo của chƣơng trình

hợp tác đào tạo này, các giảng viên Văn Lang trực tiếp giảng dạy chƣơng

trình đƣợc cử đi tu nghiệp tại CMU. Các đợt tập huấn đều do các giáo sƣ kinh

nghiệm của CMU đứng lớp. Ngoài chƣơng trình đào tạo, phía CMU còn chia

sẻ phƣơng pháp giảng dạy cho đội ngũ giảng viên Văn Lang tham gia các

khóa tập huấn.

Bên cạnh đó, Nhà trƣờng cũng hỗ trợ vay vốn đối với cán bộ, giảng

viên, nhân viên làm việc tại trƣờng từ một năm trở lên, mức vay tùy thuộc vào

thâm niên công tác, nhu cầu vay vốn của ngƣời lao động và điều kiện cụ thể

của trƣờng.

1.3.1.2. Kinh nghiệm của trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ

* Giới thiệu về trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ

Trƣờng đại học dân lập Quản lý và Kinh doanh Hà Nội đƣợc thành lập

tháng 6 năm 1996, do Giáo sƣ Trần Phƣơng (Chủ tịch Hội khoa học kinh tế

Việt Nam, nguyên Phó chủ tịch Hội đồng Bộ trƣởng) làm Hiệu trƣởng. Do

mở rộng mục tiêu đào tạo sang lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ, Trƣờng đƣợc

đổi tên thành Trƣờng Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội kể từ tháng 5

năm 2006. Trƣờng lấy việc đào tạo thế hệ trẻ, các nhà kinh tế, kỹ thuật thực

hành làm mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực.

Cơ cấu tổ chức và các bộ phận của Trƣờng ĐH Kinh doanh và Công

nghệ Hà Nội gồm:

- Hội đồng quản trị - Ban giám hiệu

- Ban kiểm soát - Hội đồng Giáo dục và Đào tạo

- Các đơn vị Quản lý và phục vụ giảng dạy (19 đơn vị), các khoa và bộ

môn (18 khoa và 2 bộ môn trực thuộc BGH), Đảng bộ, tổ chức Công Đoàn,

Đoàn TNCS HCM và Hội sinh viên.

Trƣờng Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội là một trƣờng đào

tạo đa ngành, đa cấp, đa hình thức. Không kể bậc Sau đại học, Trƣờng đào tạo

14 ngành (nghề) thuộc 3 nhóm ngành, với 3 bậc học: Đại học, Cao đẳng và

Trung cấp chuyên nghiệp (Cao đẳng 2 năm).

* Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Đại học Kinh doanh và Công nghệ

Cán bộ quản lý đa số là nam giới, có học hàm học vị cao (chiếm 75%),

không chỉ có nhiều năm kinh nghiệm quản lý mà còn làm việc rất hiệu quả,

đƣợc Nhà trƣờng sắp xếp vị trí tƣơng ứng theo năng lực. Tuy nhiên phần lớn

(80%) cán bộ quản lý là ngƣời lớn tuổi (trên 60) nên có tƣ tƣởng bảo thủ, khả

năng tiếp thu với công nghệ mới là rất hạn chế. Chính điều này làm hạn chế

tính năng động, sáng tạo của đội ngũ giảng viên trẻ.

Cùng với sự trƣởng thành về quy mô và hình thức đào tạo, đội ngũ cán

bộ nhân viên và giảng viên cũng đã phát triển nhanh chóng cả về lƣợng và

chất. Đến 31/3/2011, tổng số giảng viên là 904 ngƣời (gồm cả giảng viên

thỉnh giảng). Ngoài ra, Trƣờng còn có 160 cán bộ nhân viên cơ hữu làm công

tác quản lý và phục vụ đào tạo.

* Ch nh sách phát triển nguồn nhân lực

Nhà trƣờng có quy trình và tiêu chí tuyển dụng bổ nhiệm rõ ràng, minh

bạch nhƣ ƣu tiên tuyển giảng viên cơ hữu là cán bộ có kinh nghiệm giảng dạy

và quản lý đào tạo có học hàm học vị theo từng chuyên môn thích hợp, những

sinh viên tốt nghiệp xuất sắc và giỏi đƣợc tuyển chọn ở lại trƣờng, tạo điều

kiện sớm đƣợc đi học thạc sỹ để bổ sung vào đội ngũ giảng viên trẻ có trình

độ cao.

Nguồn tuyển của trƣờng trƣớc hết là những cán bộ, giảng viên đang

công tác hoặc sắp về hƣu tại các tổ chức kinh tế, các trƣờng công lập trong

nƣớc. Những sinh viên giỏi có nhu cầu ở lại làm giảng viên chiếm tỷ lệ không

nhiều. Thứ hai là qui trình tuyển dụng đơn giản. Không có thông báo tuyển

dụng mà các khoa, các phòng có nhu cầu tuyển dụng tự giới thiệu ứng viên.

Đối với các cán bộ thì chỉ phỏng vấn và sau đó Ban giám hiệu hoặc Hiệu phó

thảo luận để xét tuyển dụng, căn cứ vào kết quả phỏng vấn và hồ sơ của ứng

viên. Đối với giảng viên trẻ thì không thi tuyển mà chỉ xét tuyển những sinh

viên xuất sắc có nguyện vọng ở lại trƣờng làm trợ giảng. Đây đƣợc coi là giai

đoạn thử việc và tập sự của ứng viên. Giai đoạn này, ứng viên đƣợc 1 giảng

viên có kinh nghiệm hƣớng dẫn và bồi dƣỡng nghiệp vụ chuyên môn mà ứng

viên dự kiến đƣợc phân công giảng dạy. Sau 1 năm trợ giảng, ứng viên sẽ có

buổi giảng thử trƣớc hội đồng, gồm thầy phó hiệu trƣởng, thầy trƣởng khoa,

thầy trƣởng bộ môn và 2 giảng viên chính có uy tín trong khoa để đánh giá.

Sau đó nếu đạt ứng viên sẽ đƣợc ký hợp đồng là giảng viên chính thức.

Trong việc chăm lo sắp xếp và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ giảng viên

Ban giám hiệu và Hội đồng Quản trị đã ban hành nhiều chế độ chính sách hợp

lý.

Đối với giảng viên cơ hữu mới đƣợc tuyển dụng hoặc mới tham gia

giảng dạy, Nhà trƣờng đã ký hợp đồng với trƣờng Đại học sƣ phạm Hà Nội và

học viện Quản lý giáo dục để tổ chức các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ sƣ phạm

cho những giảng viên này. Đối với cán bộ quản lý, đƣợc Nhà trƣờng cử đi dự

các lớp bồi dƣỡng về quản lý giáo dục nhƣ tham gia các lớp về kiểm định chất

lƣợng đại học do Bộ tổ chức…

Trƣờng tạo điều kiện thời gian và hỗ trợ tài chính cho đội ngũ cán bộ

và giảng viên cơ hữu nhất là số giảng viên trẻ, có nhu cầu tham gia các khóa

học trong và ngoài nƣớc để nâng cao trình độ. Nhà trƣờng hỗ trợ bằng cách

giảm 10% học phí nếu học cao học của Trƣờng, cho vay có ƣu đãi nếu du học

ở những cơ sở có liên kết với Trƣờng và giảm 10% tiết nghĩa vụ cho giáo viên

đi học. Nếu đƣợc đồng ý cho đi học, sau khi tốt nghiệp đƣợc Trƣờng tiếp

nhận lại và khi có học hàm, học vị cao hơn sẽ đƣợc giải quyết mức thù lao tiết

giảng cao hơn. Hàng năm, Trƣờng tổ chức cho cán bộ quản lý và giảng viên

các đoàn đi khảo sát, hội thảo một số nƣớc nhƣ Trung Quốc, Đài Loan... do

Nhà trƣờng đài thọ kinh phí.

Nhƣ vậy, chính sách đào tạo bồi dƣỡng cán bộ của Trƣờng trong những

năm qua phù hợp, sâu sát với tình hình thực tế. Tuy nhiên, Trƣờng chƣa có

chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng mang tầm chiến lƣợc nhƣ đào tạo đội ngũ kế

cận theo kế hoạch trung và dài hạn, cử đi học trong nƣớc hoặc nƣớc ngoài

(bằng ngân sách của Trƣờng), nghiên cứu khoa học chƣa nhiều.

* Ch nh sách đãi ngộ ngƣời l o động

Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt của mỗi tổ chức. Cùng với

chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách sử dụng đãi ngộ

ngƣời lao động góp phần quan trọng vào việc xây dựng nguồn nhân lực có

khả năng đáp ứng đƣợc quá trình phát triển của Trƣờng.

Chính sách sử dụng, đãi ngộ ngƣời lao động của nhà trƣờng thực hiện

theo thoả ƣớc lao động tập thể, nội quy lao động, quy chế nội bộ của Nhà

trƣờng. Công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển cán bộ do Hiệu trƣởng

quyết định.

- Do ảnh hƣởng tiêu cực của lạm phát nên mỗi năm nhà trƣờng đều

điều chỉnh lƣơng, nhằm khích lệ ngƣời lao động tận tâm đối với công việc,

góp phần cải thiện đời sống của cán bộ nhân viên.

- Ngoài tiền lƣơng, cán bộ và giảng viên đƣợc hƣởng thêm phụ cấp,

tiền thƣởng và tiền phúc lợi. Đối với cán bộ nhân viên, giảng viên cơ hữu

nghỉ việc Nhà trƣờng có chính sách trợ cấp.

- Chế độ khen thƣởng cho cán bộ nhân viên, giảng viên của trƣờng

đƣợc chia thành hai loại. Đối với cán bộ nhân viên và giảng viên cơ hữu, mức

khen thƣởng loại 1 là 2 tháng lƣơng tối thiểu (hiện nay là 2,2 triệu đồng) và

loại 2 là 1 tháng lƣơng tối thiểu.

Chế độ trợ cấp nghỉ việc đối với cán bộ nhân viên và giảng viên cơ

hữu, theo đó cứ 5 năm làm việc thì đƣợc trợ cấp 1 tháng lƣơng. Tháng lƣơng

trợ cấp là tháng lƣơng bình quân trong 5 năm gần nhất đối với cán bộ nhân

viên. Đối với giảng viên cơ hữu, tháng lƣơng trợ cấp = lƣơng tháng theo bậc

giảng viên (cho 600 tiết/ năm) bình quân trong 5 năm gần nhất.

1.3.1.3. Kinh nghiệm của trường Đại học Hoa Sen

* Giới thiệu về trường Đại học Hoa Sen

Trƣờng Đại học Hoa Sen thành lập ngày 16 tháng 12 năm 2006 có trụ

sở chính tại Số 8 đƣờng Nguyễn Văn Tráng, Quận 1, Thành phố Hồ Chí

Minh, Việt Nam.

Định hƣớng phát triển của Đại học Hoa Sen sẽ đƣợc thực hiện thông

qua 5 chiến lƣợc sau:

1. Chiến lƣợc Dạy và Học:

Xây dựng và phát triển các chƣơng trình giáo dục có chất lƣợng ở

nhiều bậc đào tạo, nhất quán với chuẩn đầu ra, phù hợp với chuẩn mực quốc

tế,; đáp ứng nhu cầu đa dạng ngày càng cao của xã hội, tạo đƣợc sự chủ động,

sáng tạo trong công tác tuyển sinh. Tạo trải nghiệm độc đáo, hào hứng và đầy

thách thức nhằm phát triển tri thức, kỹ năng, ngoại ngữ và nhân cách của

ngƣời học.

2. Chiến lƣợc Nghiên cứu:

Tạo văn hóa nghiên cứu, xây dựng các các nhóm nghiên cứu khoa học

xuyên quốc gia nhằm thực hiện những trọng tâm nghiên cứu phục vụ trực tiếp

cho những nhu cầu cấp bách của xã hội, và nhu cầu phát triển giáo dục của

Đại học Hoa Sen.

3. Chiến lƣợc Phát triển Hợp tác Quốc tế:

Từng bƣớc thực hiện tiến trình quốc tế hóa: tạo sự công nhận của cộng

đồng thế giới; nâng cao năng lực để xây dựng nhà trƣờng đạt đến những

chuẩn mực quốc tế; mở rộng các mối quan hệ đối tác trong khu vực và quốc

tế. Tạo trải nghiệm quốc tế cho số đông thành viên Đại học Hoa Sen.

4. Chiến lƣợc Phát triển Nhân sự:

Thu hút và phát triển đội ngũ đa dạng, có năng lực, phẩm chất, hiệu quả

và bền vững; phát huy các giá trị cơ bản của nhà trƣờng.

5. Chiến lƣợc Phát triển Cơ sở vật chất, hạ tầng:

Xây dựng cơ sở vật chất tiện nghi, đáp ứng tốt nhu cầu giáo dục; mở

rộng không gian tối ƣu trên diện tích đất hiện có. Từng bƣớc hiện đại hóa

phƣơng tiện dạy học, xây dựng sân chơi và cơ sở vật chất cho các hoạt động

khác, nâng cao điều kiện làm việc, tạo hứng thú cho sinh viên. Đầu tƣ cho

Thƣ viện và hệ thống thông tin hiện đại.

Hiện tại, Đại học Hoa Sen có 4 Khoa và 1 Chƣơng trình, bao gồm:

Khoa Kinh tế - Thƣơng mại, Khoa Khoa học và Công nghệ, Khoa Ngôn ngữ

và Văn hóa học, Khoa Đào tạo chuyên nghiệp và Chƣơng trình Giáo dục tổng

quát. Trƣờng đào tạo đa dạng các lĩnh vực, ngành nghề nhƣ: Kinh tế, Khoa

học Công nghệ, Thiết kế, Hệ thống thông tin, Ngôn ngữ, Du lịch - Khách sạn

- Nhà hàng, Hành chính văn phòng…

Tính đến nay, trƣờng có 181 giảng viên cơ hữu; trong đó bao gồm 1

GS, 2 PGS, 16 Tiến sĩ và 93 Thạc sĩ (trong đó có 11 đang học Tiến sĩ). Tỉ lệ

giảng viên cơ hữu có trình độ Thạc sĩ trở lên là 64%; đảm nhận trên 60% khối

lƣợng giảng dạy toàn trƣờng. Đội ngũ giảng viên thỉnh giảng là 255 giảng

viên (53% từ Thạc sĩ trở lên).

* Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Đại học Hoa Sen

Trong thời gian qua Đại học Hoa Sen đã chú trọng đến việc thu hút và

phát triển đội ngũ có trình độ và năng lực phù hợp, đặc biệt là đội ngũ giảng

viên cơ hữu và đội ngũ cán bộ quản lý các phòng, Khoa.

* Ch nh sách phát triển nguồn nhân lực

- Giảng viên đƣợc tuyển dụng dựa trên 7 tiêu chuẩn sau:

a) Trình độ chuyên môn;

b) Văn bằng (ƣu tiên trong chuyên ngành và/hoặc ngành nghề liên

quan);

c) Kinh nghiệm làm việc/ giảng dạy (ƣu tiên trong ngành học và bậc

học đang đảm nhiệm);

d) Kinh nghiệm thực tế (đúng với chuyên môn giảng dạy);

e) Năng lực nghiên cứu khoa học, hƣớng dẫn sinh viên nghiên cứu hoặc

hƣớng dẫn thực tập, viết báo cáo, đề án hoặc/và năng lực quản lý sƣ phạm;

f) Năng lực sử dụng ngoại ngữ trong chuyên môn;

g) Trình độ sử dụng công nghệ thông tin trong làm việc/ giảng dạy và

nỗ lực áp dụng phƣơng pháp sƣ phạm tiên tiến;

- Công tác đào tạo và bồi dƣỡng tiếp tục đƣợc nhà trƣờng quan tâm.

Theo quy hoạch của trƣờng đến năm 2017, tổng số giảng viên dự kiến đào tạo

tiến sĩ là 53 ngƣời (đào tạo trong nƣớc 11 ngƣời, đào tạo ở nƣớc ngoài là 42

ngƣời).

* Ch nh sách đánh giá

Trƣờng Đại học Hoa Sen đã thành lập bộ phận đảm bảo chất lƣợng và

thanh tra từ năm học 2007-2008. Công tác đảm bảo chất lƣợng và kiểm định

trong năm đƣợc đặt trọng tâm vào các công tác: (1) Công tác đánh giá nội bộ.

(2) Đánh giá giảng viên. (3) Đánh giá chất lƣợng phục vụ và chƣơng trình đào

tạo.(4) Bồi dƣỡng, tập huấn, hội thảo.

Ban Đảm bảo Chất lƣợng và Thanh tra của trƣờng phối hợp với các

Khoa hoàn thiện nội dung và quy trình đánh giá trên cơ sở các nội dung và

quy trình đã đƣợc ban hành. Các công việc thực hiện bao gồm: Rà soát lại nội

dung đánh giá; Rà soát và bổ sung quy trình lấy ý kiến của sinh viên và xử lý;

Xây dựng phần mềm xử lý dữ liệu; Xây dựng thang đo chuẩn nội bộ

(benchmarking); Xây dựng các quy chế khen thƣởng liên quan đến kết quả

đánh giá. Phiếu đánh giá bao gồm 24 câu hỏi, tập trung vào tìm hiểu hiệu quả

của phƣơng pháp hƣớng dẫn và giảng dạy của giảng viên đối với sinh viên

trong suốt môn học ở các khía cạnh: Nội dung môn học; Phƣơng pháp và kỹ

thuật giảng dạy; Việc đảm bảo giờ dạy và quan hệ với sinh viên; Kiểm tra và

đánh giá kết quả học tập. Qua thực hiện phiếu khảo sát đánh giá 100% giảng

viên ở tất cả các lớp tham gia giảng dạy ở từng học kỳ và 100% sinh viên của

từng lớp môn học đƣợc tham gia đánh giá, tỷ lệ GV đƣợc đánh giá ở các

nhóm A (rất tốt) và B (khá) đã tăng lên ở học kỳ 2 và chiếm đa số, đồng thời

số GV đƣợc đánh giá ở mức D (cần cải thiện) và E (chƣa đạt yêu cầu) cũng

giảm so với học kỳ 1. Hoạt động đánh giá giảng viên thông qua ý kiến phản

hồi của ngƣời học cho thấy đây là một công cụ tốt để thúc đẩy chất lƣợng

giảng dạy của nhà trƣờng nếu đạt đƣợc sự đồng thuận và hợp tác của giảng

viên và các cấp quản lý, nhất là ở cấp độ khoa trong việc phản hồi kết quả cho

giảng viên và có biện pháp giúp giảng viên cải tiến phƣơng pháp giảng dạy.

Để đánh giá chƣơng trình đào tạo và chất lƣợng phục vụ của trƣờng,

Trƣờng đã tiến hành 3 cuộc khảo sát hàng năm: khảo sát tân sinh viên, khảo

sát sinh viên tốt nghiệp và khảo sát sự hài lòng của giảng viên.

* Ch nh sách đãi ngộ ngƣời l o động

Trƣờng áp dụng hệ thống tiền lƣơng dựa trên trình độ, năng lực và thỏa

đáng với nhu cầu từng ngƣời nhằm với bảo đảm cho giảng viên cơ hữu toàn

tâm toàn ý tập trung công tác giảng dạy tại Trƣờng. Trƣờng quy định giảng

viên, nhân viên cơ hữu khi tham gia giảng dạy tại các trƣờng khác hoặc làm

việc với các tổ chức khác phải đƣợc sự đồng ý của Hiệu trƣởng.

Trƣờng Hoa Sen xác định mục tiêu xây dựng đội ngũ giảng viên tốt,

giỏi về chuyên môn, có kỹ năng truyền đạt kiến thức, có kinh nghiệm thực

tiễn. Một số giáo sƣ, giảng viên xuất sắc của Hoa Sen cần tham gia vào các

hội đồng bảo vệ luận án ở các trƣờng khác trong và ngoài nƣớc nhằm nâng

cao năng lực và uy tín của đội ngũ.

1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho Viện Quản trị kinh doanh – Trường Đại

học FPT

Qua thực trạng và kinh nghiệm về quản lý ĐNGV tại một số đơn vị đào

tạo đại học ngoài công lập, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho công

tác quản lý ĐNGV của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

(FSB)

Một là, để đảm bảo ĐNGV đáp ứng yêu cầu giảng dạy của các đơn vị

đào tạo, thì Bộ phải luôn coi giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, phát

triển cả quy mô số lƣợng và chất lƣợng, phát triển giáo dục phải tính đến phát

triển cân đối giữa các vùng trên các cơ sở giáo dục của Bộ. Tăng chi ngân

sách cho giáo dục, để xây dựng và hoàn thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị phụ

vụ quản lý, dạy học đáp ứng yêu cầu đổi mới. Tăng cƣờng sự phân cấp, tăng

tính tự chủ cho các đơn vị đào tạo. Các chính sách liên quan đến điểm sàn xét

tuyển ảnh hƣởng rất lớn đến công tác tuyển sinh của các đơn vị đào tạo.

Hai là, coi trọng việc bồi dƣỡng, đào tạo ĐNGV phù hợp với yêu cầu

phát triển ngành giáo dục và của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học

FPT, Ban lãnh đạo Viện cần xác định việc đào tạo, bồi dƣỡng và đào tạo

ĐNGV là khâu then chốt trong công tác quản lý ĐNGV của mình.

Ba là, xây dựng cơ chế khuyến khích, hỗ trợ đào tạo phát triển ĐNGV,

đặc biệt là cơ chế, chính sách thu hút, khuyến khích nhân tài những ngƣời có

chuyên môn, có nhiều công trình nghiên cứu khoa học đƣợc công bố trên

những tạp chí uy tín, nhiều kinh nghiệm thực tiễn đến làm việc tại Viện Quản

trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Tiến trình nghiên cứu

Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu

của đề tài “Quản lý nhân lực tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học

FPT” trƣớc hết tác giả xem xét các vấn đề mấu chốt có liên quan đến công tác

quản lý ĐNGV tại các đơn vị đào tạo đại học ngoài công lập. Đồng thời,

nghiên cứu các yếu tố làm ảnh hƣởng đến công tác quản lý ĐNGV các đơn vị

đào tạo đại học ngoài công lập. Sau khi tìm hiểu và nghiên cứu đƣợc các vấn

đề mấu chốt có liên quan ảnh hƣởng đến công tác quản lý ĐNGV tại Viện

Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.

Để nội dung các vấn đề cần nghiên cứu của đề tài đƣợc logíc và các tài

liệu tóm tắt có độ tin cậy, độ chính xác cao. Từ đây phải thiết kế các câu hỏi

liên quan đến nội dung cần nghiên cứu của đề tài, để điều tra khảo sát ĐNGV

của Viện. Nhằm thu thập những ý kiến của các đối tƣợng cần nghiên cứu nói

trên, từ đó có các ý kiến phản hồi về nội dung các câu hỏi cần điều tra nghiên

cứu. Đây là nền tảng, là cơ sở dữ liệu có độ tin cậy cao cho việc điều chỉnh

các nội dung, các yếu tố làm ảnh hƣởng đến công tác quản lý và các giải pháp

hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng

Đại học FPT.

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các đơn vị

đào tạo đại học ngoài công lập kết hợp với điều tra thực tế bằng cách phỏng

vấn và phát phiếu điều tra dƣới dạng bảng hỏi để phân tích thực trạng công

tác quản lý nhân lực Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT hiện

tại, qua đó tìm ra những vấn đề chƣa hợp lý, những hạn chế tồn tại. Trên cơ

sở đó kết hợp với phân tích mục tiêu phát triển của Viện Quản trị kinh doanh

– Trƣờng Đại học FPT trong thời gian tới để đƣa ra giải pháp hoàn thiện công

tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.

2.2.1 Các tài liệu cần thu thập

- Tài liệu bên ngoài:

+ Nội dung lý luận về công tác quản lý NNL trong tài liệu, giáo trình về

quản lý NNL.

+ Các quy định, yêu cầu về quản lý ĐNGV của các đơn vị đào tạo đại

học ngoài công lập.

+ Tài liệu về Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT:

+ Thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT, mục tiêu hoạt động, cơ cấu tổ chức, tình hình

ĐNGV hiện tại.

+ Thông tin về quy mô tuyển sinh và ngành nghề đào tạo giai đoạn

2013– 2015.

+ Thông tin về chiến lƣợc phát triển của Viện Quản trị kinh doanh –

Trƣờng Đại học FPT.

- Tài liệu liên quan đến công tác quản lý ĐNGV của Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT: Quy trình về tuyển mộ và tuyển chọn của Viện;

Các thông tin về cơ cấu giảng viên, kết quả quản lý, chi phí quản lý; mục tiêu

về ĐNGV của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT trong giai

đoạn tới.

2.2.2. Các phương pháp thu thập số liệu

- Nguồn dữ liệu thứ cấp

+ Các điều Luật, nghị định của Quốc hội, Chính phủ về lao động.

+ Các cuốn sách, giáo trình, tài liệu về công tác quản lý.

+ Các tài liệu sẵn có của Nhà trƣờng: tài liệu giới thiệu về Viện Quản

trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT; các báo cáo tổng kết về quy mô tuyển

sinh và ngành nghề đào tạo, báo cáo nguồn lao động, quá trình quản lý của

Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT…

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: đây là nguồn dữ liệu đƣợc thu thập thông qua

phỏng vấn và bảng câu hỏi điều tra lấy ý kiến từ cá nhân.

+ Đối tƣợng phỏng vấn: Ban lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh –

Trƣờng Đại học FPT. Nội dung phỏng vấn về định hƣớng phát triển và hoàn

thiện quản lý ĐNGV của Viện trong những năm tiếp theo.

+ Đối tƣợng khảo sát: ĐNGV của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng

Đại học FPT

Nội dung khảo sát: đánh giá hiệu quả công tác quản lý ĐNGV đối với

bản thân ngƣời giảng viên.

Dự kiến số phiếu điều tra trong khoảng 100 phiếu, và có khoảng 10 câu

hỏi. Phƣơng pháp khảo sát là phát phiếu điều tra trực tiếp và phỏng vấn ghi

âm.

2.3. Cách thức tiến hành

Sau khi tìm hiểu và lựa chọn đề tài nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại

Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT”, tác giả tiến hành thiết kế

bảng câu hỏi khảo sát công tác quản lý ĐNGV tại Viện Quản trị kinh doanh –

Trƣờng Đại học FPT, sau đó phát phiếu điều tra cho đối tƣợng là các giảng

viên đang công tác tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT bao

gồm giảng viên cơ hữu và giảng viên thỉnh giảng bằng nhiều cách khác nhau

nhƣ:

- Xin gặp trực tiếp đối tƣợng khảo sát, phát phiếu khảo sát và nhờ đối

tƣợng này điền đầy đủ thông tin cần thiết

- Gửi email bảng câu hỏi cho đối tƣợng khảo sát.

2.3.1. ục tiêu khảo sát

Đánh giá mức độ hài lòng và chƣa hài lòng của ĐNGV đối với công tác

quản lý ĐNGV tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT và đánh

giá công tác quản lý ĐNGV Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.

Thông qua đó tìm hiểu các yếu tố tác động đến công tác quản lý của Viện

Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT. Từ đó đƣa ra các giải pháp phù

hợp với tình hình ĐNGV trên thực tế của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng

Đại học FPT.

2.3.2. Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát

- Số lƣợng mẫu: chọn 100 bảng khảo sát.

- Thứ nhất câu hỏi mở nhằm diễn tả những ý dễ trả lời, gây đƣợc thiện

cảm.

- Thứ hai câu hỏi hâm nóng nhằm gây cho ngƣời nhớ và bắt đầu suy

nghĩ về những vấn đề liên quan.

- Thứ ba là những dạng câu hỏi đặc thù với mục đích nhấn vào trọng

tâm cảm xúc, thái độ ngƣời đƣợc phỏng vấn.

2.3.3. Đối tượng được điều tra khảo sát

- ĐNGV trong Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.

2.3.4. hạm vi và phương pháp khảo sát

- Phạm vi khảo sát: ĐNGV trong Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng

Đại học FPT, Ban lãnh đạo Viện.

- Phƣơng pháp: sử dụng bảng câu hỏi điều tra, khảo sát. Trong đó, câu

hỏi khảo sát bao gồm 2 loại thang đo: thang đo định danh và thang đo khoảng

cách.

Phiếu điều tra khảo sát

+ Số lƣợng bảng: 100 bảng khảo sát

+ Số lƣợng phát ra là: 100 bảng

+ Số lƣợng thu về là: 88 bảng

+ Thời gian phát: Giữa tháng 3 năm 2015

+ Thu thập phiếu: Cuối tháng 3 năm 2015

+ Thời gian xử lý thông tin: Trong tháng 4 năm 2015

2.3.5. hân tích số liệu

Các số liệu định tính đƣợc thu thập từ các cuộc phỏng vấn cá nhân. Các

băng ghi âm nội dung phỏng vấn đƣợc chuyển sang dạng văn bản dựa trên sự

hỗ trợ của phần mềm Excel.

Các số liệu định lƣợng đƣợc thu thập từ phiếu điều tra. Sau khi đƣợc

kiểm tra và làm sạch, các dữ liệu đƣợc chuyển sang phần mềm excel để thống

kê, so sánh, phân tích để rút ra các kết luận, làm cơ sở để đề xuất các giải

pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý ĐNGV tại Viện Quản trị kinh doanh –

Trƣờng Đại học FPT.

CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUẢN

TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT

3.1. Giới thiệu khái quát về Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học

FPT

3.1.1. Lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ của Viện Quản trị kinh

doanh – Trường Đại học FPT

Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT (viết tắt là FSB) đƣợc

thành lập ngày 28 tháng 2 năm 2009, tiền thân là Khoa Quản trị Kinh doanh

(HSB) – Đại học Quốc gia Hà Nội với hơn 15 năm kinh nghiệm đào tạo, tƣ

vấn trong lĩnh vực Quản trị Kinh doanh và đƣợc công nhận là trƣờng Kinh

doanh tốt nhất Việt Nam bởi Eduniversal 3 năm liên tục từ năm 2008 đến năm

2010 theo xếp hạng của tổ chức giáo dục quốc tế Eduniversal.

Đơn vị hƣớng tới đào tạo những nhà lãnh đạo, những doanh nhân

không chỉ năng động, biết áp dụng hoàn hảo các kiến thức quản trị, mà còn

biết tận dụng tối đa những tiện ích của công nghệ thông tin cũng nhƣ hiểu biết

về xu thế phát triển công nghệ để đƣa ra các quyết định có lợi cho doanh

nghiệp của mình.

- Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu phát triển

+ Tầm nhìn: Trở thành trƣờng quản trị kinh doanh hàng đầu tại Việt

Nam, có năng lực cạnh tranh với các trƣờng cùng lĩnh vực trong khu vực và

thế giới.

+ Triết lý: FSB tin tƣởng vào triết lý về sự kết hợp giữa “Âm” (truyền

thống) và “Dƣơng” (Hiện đại) trong quản trị kinh doanh và đang phát triển

triết lý này để áp dụng nhƣ một yếu tố tạo nên sự khác biệt tại FSB.

+ Sứ mệnh: Sứ mệnh của FSB là toàn tâm nhiệt huyết trong việc đào

tạo những thế hệ doanh nhân điện tử, những ngƣời có thể làm chủ những tiến

bộ công nghệ trong tƣơng lai.

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Viện Quản trị kinh doanh – Trường Đại học FPT

B n Lãnh đạo

Ban Đào tạo

Ban Nội chính và Công tác Sinh viên

Các bộ môn và nghiên cứu khoa học

Khối Cao đẳng

Khối Đại học

Khối Cao học

Phòng Kế toán

Phòng Tổ chức cán bộ

Phòng Hợp tác quốc tế

Trung tâm phát triển năng lực cạnh tranh

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Viện Quản trị kinh doanh – Trường Đại học

FPT

(Nguồn: Hồ sơ năng lực của Viện Quản trị kinh doanh – Trường Đại

học FPT)

- Ban Lãnh đạo: bao gồm Viện trƣởng và 2 Phó Viện trƣởng. Trong đó,

Viện trƣởng là ngƣời đại diện theo pháp luật của nhà trƣờng; chịu trách nhiệm

trực tiếp quản lý và điều hành các hoạt động của nhà trƣờng theo các quy định

của pháp luật, của Đại học FPT và Điều lệ của Viện.

- Trƣờng bao gồm các Khối đào tạo: Khối Cao đẳng, Khối Đại học,

Khối Cao học, Trung tâm phát triển năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

(đào tạo cấp chứng chỉ). Các khối thực hiện tổ chức, đào tạo học viên, sinh

viên theo đúng chuyên ngành giảng dạy.

- Các phòng- ban chức năng:

+ Ban Nội chính và Công tác Sinh viên bao gồm các bộ phận: Hành

chính quản trị và Công tác cựu học viên, Thƣ viện, Công nghệ thông tin,

Chính trị và Công tác sinh viên, Khảo thí, Hỗ trợ triển khai lớp học.

+ Ban Đào tạo bao gồm các Bộ môn chuyên môn nhƣ Bộ môn

Marketing, Bộ môn Nhân sự, Bộ môn Kế toán... Phòng Nghiên cứu và Phát

triển.

+ Phòng Kế toán.

+ Phòng Tổ chức cán bộ.

+ Phòng Hợp tác quốc tế.

3.1.3. Đặc điểm cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đào tạo

Trụ sở chính của Viện Quản trị kinh doanh đƣợc đặt tại Nhà C, tòa nhà

Việt Úc – Khu đô thị Mỹ Đình 1, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội với các phòng

học đầy đủ tiện nghi học tập và các trang thiết bị hiện đại. Ngoài ra, FSB cũng

có hai phân viện tại thành phố Đã Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Cán bộ

nhân viên FSB luôn hết lòng phục vụ tạo điều kiện học tập tốt nhất cho học

viên trong suốt thời gian tham gia khóa học.

Mặt khác, là đơn vị thành viên của tập đoàn FPT, FSB kế thừa và chú

trọng đầu tƣ hệ thống tin học tiên tiến trong đào tạo, FSB tin học hóa tối đa

các hoạt động của mình, đặc biệt quan tâm đến đào tạo trực tuyến, hệ thống

video-conference, hạ tầng kết nối băng thông rộng đƣợc kết nối với các thƣ

viện điện tử lớn trên thế giới.

3.2. Thực trạng đội ngũ nhân lực (đội ngũ giảng viên) của Viện Quản trị

kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

3.2.1. Về số lượng

Hiện nay, Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT có 221 cán

bộ, giảng viên, nhân viên trong đó bao gồm: Quản lý các phòng ban; Giảng

viên; Chuyên viên; nhân viên nghiệp vụ các phòng ban chức năng.

Trong giai đoạn 2012 – 2015, số lƣợng giảng viên cũng nhƣ cán bộ,

công nhân viên của Viện có xu hƣớng tăng qua các năm. Do quy mô đào tạo

của Viện có xu hƣớng tăng lên, cả về giảng viên cơ hữu và giảng viên thỉnh

giảng.

Bảng 3.1. Số lƣợng l o động của FSB từ 2012 – 2015

Đơn vị tính: người

N m học

2012

2013

2014

2015

47 10 18 12

67 14 30 14

76 17 32 15

94 22 40 17

30 5 8 6

36 6 11 7

46 9 14 8

57 13 17 11

55 132

60 163

61 183

70 221

Chỉ tiêu 1. Giảng viên cơ hữu Trong đó: Khối Cao đẳng Khối Đại học Khối Cao học Trung tâm phát triển năng lực cạnh tranh 2. Giảng viên thỉnh giảng Trong đó: Khối Cao đẳng Khối Đại học Khối Cao học Trung tâm phát triển năng lực cạnh tranh 3.Cán bộ, công nhân viên Tổng số

(Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ qua các năm)

Trong năm 2012, ĐNGV của Viện bao gồm 47 giảng viên cơ hữu và 30

giảng viên thỉnh giảng. Đến năm 2015, ĐNGV của Viện bao gồm 94 giảng

viên cơ hữu và 57 giảng viên thỉnh giảng, tăng 1,96 lần so với năm 2012.

Hình 3.1. Tình hình ĐNGV tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học

FPT

250

200

150

100

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Giảng viên cơ hữu

Giảng viên thỉnh giảng

Cán bộ, nhân viên

Đơn vị tính: người

(Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ qua các năm)

Hiện tại, Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đào tạo ở 4

khối là Khối Cao đẳng, Khối Đại học, Khối Cao học, Trung tâm phát triển

năng lực cạnh tranh. Nhìn chung, số lƣợng giảng viên đƣợc phân bố tƣơng đối

đồng đều giữa các khối, cơ bản đáp ứng đƣợc công tác giảng dạy theo mục

tiêu đào tạo của Viện. Trong đó, Khối Đại học có số lƣợng giảng viên lớn

nhất. Cụ thể là:

Hình 3.2 Tình hình ĐNGV của Viện theo các Khối đào tạo

160

140

120

100

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Khối Cao đẳng Khối Đại học Khối Cao học

Đơn vị tính: người

(Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ qua các năm)

3.2.2. Về chất lượng

* Trình độ chuyên môn

Trình độ của đội ngũ giảng viên có ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng

giảng dạy nói riêng và chất lƣợng đào tạo nói chung. Vì vậy, muốn nâng cao

trình độ cho ĐNGV thì phải quan tâm đến việc đào tạo bồi dƣỡng nâng cao

trình độ cho đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng.

Bảng 3.2. Thống kê trình độ chuyên môn ĐNGV của Viện Quản trị

kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT gi i đoạn 2012 – 2015

Đơn vị tính: người

Chỉ tiêu

2012

2013

2014

2015

Tiến sĩ

Thạc sĩ

Đại học

Tổng

103

122

151

(Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ qua các năm)

Qua số liệu bảng 3.2 có thể thấy, trình độ chuyên môn của ĐNGV Viện

Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPTcó xu hƣớng tăng lên qua các năm,

số giảng viên có trình độ Tiến sĩ, Thạc sĩ, cử nhân Đại học tăng lên.

* Thâm niên công tác trong ngành giáo dục

(Đơn vị: người)

Bảng 3.3 Cơ cấu thâm niên ĐNGV của Viện n m học 2014 - 2015

Thời gi n giảng dạy (n m)

Chỉ tiêu Tổng cộng

Trong đó: Nữ

1-5 6-10 11- 5 16-20 21-25 26-33 >30

Đơn vị

Khối Cao đẳng

Khối Đại học

Khối Cao học Trung tâm phát triển năng lực cạnh tranh Tổng cộng

151

82

58

26

17

14

15

12

9

100 Tỷ lệ (%)

54% 38% 17% 11%

9%

10%

8%

6%

(Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ)

Qua số liệu bảng 3.3, có thể thấy rằng: Số giảng viên có thâm niên

trong công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học khá chênh lệch. Số giảng

viên có thâm niên từ 1 - 5 năm chiếm tới 38%, bộ phận này đa phần là các

giảng viên mới đƣợc tuyển dụng trong các năm gần đây hầu hết là giảng viên

trẻ, vừa tốt nghiệp từ các trƣờng Đại học có tiếng hoặc tốt nghiệp từ nƣớc

ngoài về nhƣng đạt yêu cầu nên đƣợc tuyển dụng vào làm vị trí trợ giảng và

giảng viên chính thức sau thời gian thử việc. Tuy nhiên, số giảng viên này

cũng tồn tại không ít mặt hạn chế nhƣ chuyên môn chƣa cao, kinh nghiệm

giảng dạy còn ít, các phƣơng pháp giảng dạy còn chƣa đƣợc rèn giũa, khả

năng nghiệp vụ sƣ phạm còn hạn chế nhƣng lại có khả năng tiếp thu kiến thức

mới nhanh và nhạy bén trong công việc ứng dụng công nghệ mới hỗ trợ công

tác giảng dạy rất tốt.

3.3. Tình hình quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại Viện Quản trị

kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

3.3.1. Tình hình xây dựng kế hoạch, quy hoạch ĐNGV

Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT với chiến lƣợc xây

dựng một đơn vị đào tạo hiện đại, đa năng, có định hƣớng nghề nghiệp ứng

dụng CNTT, đẩy mạnh công tác tuyển sinh tại nhiều khu vực. Để đáp ứng

mục tiêu này, chiến lƣợc nhân sự của Viện đã đƣợc xây dựng 5 năm/ lần và

đƣợc Đại học FPT phê duyệt, điều chỉnh trong từng năm.

Chiến lƣợc nhân sự của Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học

FPT từ năm 2010 – 2015 là tiếp tục có những sự thay đổi về tổ chức và nhân

sự theo định hƣớng bổ sung đội ngũ lãnh đạo trẻ, đổi mới liên tục và tách

bạch của ban điều hành và hội đồng quản lý. Tăng cƣờng và nâng cao chất

lƣợng đội ngũ lãnh đạo bằng các hoạt động đào tạo nâng cao năng lực thƣờng

xuyên. Bên cạnh đó, chiến lƣợc nhân sự cũng yêu cầu thực hiện quy hoạch

đội ngũ lãnh đạo tƣơng lai để sẵn sàng cho mục tiêu phát triển lâu dài. Chiến

lƣợc nhân sự giao phòng Tổ chức cán bộ khởi động các dự án quan trọng theo

yêu cầu của Đại học FPT liên quan đến việc cải tổ chính sách đãi ngộ, lƣơng

thƣởng cho khối lãnh đạo cao cấp, nhằm thu hút và giữ đƣợc lãnh đạo, cán bộ,

giảng viên tài năng tâm huyết, gắn bó lâu dài và đóng góp cho sự phát triển

của Viện, hoàn thiện nền tảng quan trọng về quản lý nhân lực góp phần cho

sự thành công của các mục tiêu đề ra.

Tuy có lợi thế từ Tập đoàn cũng nhƣ từ Đại học FPT là có nguồn tài

chính mạnh, có đặc trƣng là một môi trƣờng lao động năng động, chế độ

lƣơng thƣởng khá hấp dẫn, mỗi khi có đợt tuyển dụng có số lƣợng hồ sơ nộp

vào khá cao nhƣng việc tìm kiếm nguồn nhân lực chất lƣợng cao và phù hợp

cũng có những khó khăn. Việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực của Viện

đang phụ thuộc rất lớn vào các chính sách của Đại học FPT mà chƣa có

những chiến lƣợc phát triển nhân lực một cách hệ thống và dài hạn; Việc đánh

giá hiện trạng về quản lý nhân lực chƣa đƣợc Viện quan tâm đúng mức trong

quá trình xây dựng chiến lƣợc.

3.3.2. Tình hình tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng ĐNGV

Sự tăng trƣởng của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT là

thành quả của tập thể cán bộ, giảng viên, nhân viên. Cùng với sự lớn mạnh và

phát triển của Viện, việc tuyển ngƣời có năng lực có vai trò quan trọng đối

với Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT. Viện thực hiện quá

trình tuyển dụng cán bộ tuân thủ theo quy trình tuyển dụng chính thức của tập

đoàn. Ngoài ra Viện còn áp dụng Quy trình tuyển dụng giảng viên.

Trong quý đầu hàng năm, các trƣởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển

dụng và bảo vệ kế hoạch nhân sự của bộ phận mình trƣớc Ban Lãnh đạo Viện.

Nhu cầu tuyển dụng này đƣợc xây dựng căn cứ vào số cán bộ hiện có, khối

lƣợng công việc của từng bộ phận.

Nội dung của kế hoạch này gồm:

+ Tổng số cán bộ hiện có của bộ phận.

+ Các vị trí đang cần tuyển.

+ Số lƣợng cán bộ cần ứng tuyển với các vị trí đó.

+ Thời gian tuyển cho từng vị trí.

Bảo vệ kế hoạch nhân sự là một phần của kế hoạch hoạt động hàng

năm của phòng ban. Sau buổi bảo vệ này, phòng Tổ chức cán bộ sẽ tập hợp

nhu cầu nhân sự của cả Viện.

Phòng Tổ chức cán bộ căn cứ vào biên bản họp của Ban Lãnh đạo

Viện, hiệu chỉnh lại kế hoạch nhân sự và trình Viện trƣởng phê duyệt.

Trong trƣờng hợp có nhu cầu bổ sung thêm chỉ tiêu nhân sự thì Trƣởng

phòng ban làm đề nghị gửi tới Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ xem xét và trình

Viện trƣởng phê duyệt.

Song song với đó, hàng năm, Viện đều lên kế hoạch kiện toàn tổ chức,

sắp xếp bộ máy cơ cấu, bồi dƣỡng ĐNGV hiện có để phục vụ nhiệm vụ giảng

dạy trƣớc mắt và lâu dài; rà soát phân loại đánh giá ĐNGV hiện có trên cơ sở

đó xây dựng kế hoạch động viên thậm chí giao nhiệm vụ học tập cho từng

giảng viên bằng nhiều hình thức nhƣ: dài hạn; ngắn hạn; chuyên môn; nghiệp

vụ sƣ phạm...

Qua khảo sát thực tế của cán bộ chủ chốt phòng Tổ chức cán bộ thì việc

Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT tuyển dụng và điều động

cán bộ làm việc là rất quan trọng nhằm tăng cƣờng cho ĐNGV đảm bảo đủ về

số lƣợng có cơ cấu hợp lý, đồng thời tạo động lực kích thích tinh thần trách

nhiệm cho ĐNGV là điều kiện để duy trì chất lƣợng và hiệu quả đào tạo của

nhà trƣờng.

Bảng 3.4. Tình hình tuyển dụng giảng viên của Viện

Chỉ tiêu N m 2013 N m 2014 N m 2015

Tiến sĩ 4 2 7

Thạc sĩ 17 11 13

Đại học 5 6 9

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Tổng 26 19 29

Qua số liệu Bảng 3.4 cho thấy, chất lƣợng ĐNGV đƣợc tuyển dụng vào

FSB có chất lƣợng ngày càng tăng lên. Điều này đạt đƣợc bởi FSB đã quan

tâm tuyển chọn ĐNGV từ nhiều nguồn: Cán bộ giảng viên đã và đang công

tác từ các trƣờng Đại học khác; cán bộ đang công tác ở các ngành nghề đã có

kinh nghiệm thực tế, có trình độ năng lực chuyên môn phù hợp với nhiệm vụ

đào tạo của nhà trƣờng, họ là những thành viên của tổ chức nên đã quen thuộc

với các hoạt động, nề nếp, quy định, truyền thống…của tổ chức và họ có thể

nhanh chóng thích nghi với nhiệm vụ mới đƣợc giao nếu họ đáp ứng đựơc các

yêu cầu tiêu chuẩn nhƣ quy định trong thông báo.

Vì đã có thời gian nhất định làm việc trong tổ chức nên đối với một số

tổ chức cần tuyển gấp những cán bộ này không những có đủ trình độ năng lực

chuyên môn và các mặt khác mà còn đã quen việc tiếp cận, giải quyết công

việc một cách độc lập nên có thể đáp ứng đƣợc ngay mà không cần qua giai

đoạn hƣớng dẫn tập sự, thử việc; sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng Đại học

trong và ngoài nƣớc có thành tích học tập và rèn luyện tốt, có chuyên môn

phù hợp.

Tiêu chí lựa chọn cũng đƣợc nhà trƣờng đƣa ra trƣớc khi tuyển dụng.

Các tiêu chí này đƣợc công bố công khai trên các thông tin tuyển dụng để ứng

viên dự tuyển đƣợc biết nhằm đảm bảo công bằng, công khai và dân chủ.

Phuơng pháp lựa chọn: thẩm định hồ sơ, hồ sơ đạt yêu cầu sẽ đƣợc gọi

đến phỏng vấn, sau đó giảng thử trƣớc Hội đồng khoa học. Nếu ứng viên đạt

đầy đủ các yêu cầu, các tiêu chí nhà trƣờng đƣa ra thì ứng viên sẽ đƣợc tiếp

nhận vào thử việc, làm công tác trợ giảng trƣớc khi chính thức đƣợc làm

giảng viên

Bên cạnh công tác tuyển dụng thì công tác bố trí, sử dụng ĐNGV của

Viện thực hiện trên cơ sở đảm bảo tính hợp lý. Sau đào tạo, bồi dƣỡng, những

giảng viên nào có thành tích giảng dạy tốt, có nhiều nghiên cứu khoa học

đƣợc ghi nhận, có phẩm chất tốt sẽ đƣợc Ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm, cân

nhắc vào các vị trí Trƣởng bộ môn, Phó bộ môn.

Quán triệt mục tiêu bổ nhiệm đội ngũ cán bộ, giảng viên trong Viện:

Tạo sự chủ động, có tầm nhìn chiến lƣợc trong công tác cán bộ; khắc phục

tình trạng thiếu hụt trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, bảo đảm tính kế

thừa, phát triển và sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ,

giữ vững đoàn kết nội bộ.

Trong những năm qua, công tác bổ nhiệm ĐNGV sau đào tạo, bồi

dƣỡng đã đáp ứng đƣợc mục đích, yêu cầu. Công tác bổ nhiệm đã góp phần

bồi dƣỡng rèn luyện toàn diện kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kinh nghiệm

thực tế cho ĐNGV Nhà trƣờng đáp ứng yêu cầu ngành giáo dục trong thời đại

mới; đồng thời đáp ứng yêu cầu ổn định, tính thống nhất, đoàn kết, xây dựng

và phát triển của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.

3.3.3. Tình hình đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV

Với tầm nhìn FSB sẽ trở thành trƣờng quản trị kinh doanh hàng đầu tại

Việt Nam, có năng lực cạnh tranh với các trƣờng cùng lĩnh vực trong khu vực

và thế giới thì nguồn lực con ngƣời đƣợc xác định là tài sản quan trọng nhất.

Do vậy, FSB luôn quan tâm đến công tác tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ,

chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, giảng viên, nhân viên. Hiện nay, FSB theo

định hƣớng của Đại học FPT đang áp dụng 2 phƣơng pháp đào tạo cho nhân

viên là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và cử đi học ở trƣờng đại học

trong và ngoài nƣớc. Mặt khác, FSB luôn khuyến khích và tạo điều kiện thuận

lợi cho nhân viên đi học các lớp chuyên tu, ngắn hạn, bổ sung kiến thức.

- Đánh giá về mục tiêu và kế hoạch đào tạo

Bảng 3.5. Mức độ hài lòng về mục tiêu, kế hoạch và việc thực hiện công

tác đào tạo

Bình thƣờng Đồng ý

Rất đồng ý

Rất không đồng ý

Không đồng ý

f %

38%

52%

33%

61%

Mức độ hài lòng về mục tiêu và kế hoạch và việc thực hiện công tác đào tạo Công tác đào tạo đƣợc thực hiện gắn liền với mục tiêu hoạt động của FSB Kế hoạch đào tạo đƣợc chuẩn bị kỹ và thông báo trƣớc

Bình thƣờng Đồng ý

Rất đồng ý

Rất không đồng ý

Không đồng ý

f %

28%

63%

24%

58%

16%

19%

60%

17%

16%

64%

18%

Mức độ hài lòng về mục tiêu và kế hoạch và việc thực hiện công tác đào tạo Mục tiêu đào tạo đƣợc xác định rõ ràng Việc thực hiện đào tạo do chính FSB tiến hành Việc thực hiện đào tạo do các cơ sở đào tạo tiến hành Kết quả đào tạo đƣợc sử dụng cho việc thăng tiến và tăng lƣơng.

Từ bảng số liệu có thể thấy là các cán bộ và nhân viên tƣơng đối hài

lòng về mục tiêu, kế hoạch và việc thực hiện công tác đào tạo tại FSB. Cụ thể,

đối với tiêu chí “công tác đào tạo đƣợc thực hiện gắn liền với mục tiêu hoạt

động” nhận đƣợc 58% ý kiến đồng ý và rất đồng ý, 38% bình thƣờng và chỉ

có 5% là không đồng ý. Đối với tiêu chí “kế hoạch đào tạo được chuẩn bị kỹ

và thông báo trước” cũng nhƣ tiêu chí “Mục tiêu đào tạo đƣợc xác định rõ

ràng” nhận đƣợc 67% ý kiến đồng ý và rất đồng ý, chỉ có 33% bình thƣờng và

0% không đồng ý. Với tiêu chí “Việc thực hiện đào tạo do chính FSB tiến

hành” nhận đƣợc 82% ý kiến không đồng ý và rất không đồng ý.

- Đánh giá về Công tác cử người đi đào tạo

Bảng 3.6. Yếu tố FSB dự vào để phân t ch khi cử ngƣời đi đào tạo

Tiêu ch đánh giá Nhu cầu của tổ chức Nguyện vọng của cá nhân Nhu cầu củ công việc hiện tại Nhu cầu củ công việc trong tƣơng l i

f % f % f % f %

58 66% 20 23% 7 8% 3 3%

Khi cử ngƣời đi đào tạo, FSB đã dựa vào việc phân tích

Từ bảng số liệu cho thấy rằng FSB đang dựa chủ yếu trên nhu cầu của

tổ chức để cử ngƣời đi đào tạo (66%), trong khi đó FSB chỉ dựa 23% trên nhu

cầu của công việc hiện tại, 8% là dựa trên nhu cầu của công việc trong tƣơng

lai, chỉ có một phần rất nhỏ (3%) là dựa trên nguyện vọng của cá nhân.

- Đánh giá về nội dung đào tạo tại Viện Quản trị kinh doanh – Trường

Đại học FPT

Bảng 3.7. Nội dung đào tạo mà FSB đ ng t p trung vào

Kỹ n ng quản lý Kỹ n ng giao tiếp Tiêu ch đánh giá Chuyên môn nghiệp vụ Quy trình thực hiện công việc

f % f % f % f %

59 67% 19 22% 6 7% 4 5% Nội dung đào tạo tập trung vào

Từ bảng số liệu về nội dung đào tạo cho thấy FSB đang tập trung 67%

vào đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, 22% đào tạo về quy trình thực hiện công

việc. Bảng số liệu cũng cho thấy FSB chỉ tập trung một phần rất nhỏ vào đào

tạo các kỹ năng quản lý và kỹ năng giao tiếp (12%). Điều đó có thể trở thành

định hƣớng cần tập trung trong công tác đào tạo của FSB thời gian tới.

- Đánh giá đào tạo tại Viện Quản trị kinh doanh – Trường Đại học

FPT

Bảng 3.8. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đồng ý Không đồng ý

Tiêu ch đánh giá hiệu quả sau khi đào tạo f % f %

68 77% 20 23% Phản hồi của ngƣời học sau khi khóa học kết thúc

35 40% 53 60%

Dựa vào sự đánh giá của quản lý đối với nhân viên về: Sự thay đổi thái độ, hành vi & Kết quả thực hiện công việc.

17 19% 71 81%

Dựa vào sự đánh giá của Khách hàng đối với nhân viên về: Sự thay đổi thái độ, hành vi & Kết quả thực hiện công việc.

Bảng số liệu tổng hợp đánh giá hiệu quả đào tạo cho thấy FSB đánh giá

hiệu quả đào tạo đang dựa phần lớn vào phản hồi của ngƣời học sau khi khóa

học kết thúc (77%), chỉ dựa 1 phần rất nhỏ vào sự đánh giá của quản lý đối

với nhân viên về sự thay đổi thái độ, hành vi và kết quả thực hiện công việc

sau khi đào tạo (40% đồng ý), và hầu nhƣ không dựa trên sự đánh giá của

khách hàng đối với nhân viên (81%) không đồng ý. Kết quả phân tích ở trên

cho thấy hoạt động đánh giá đào tạo đang mang tính chủ quan của cá nhân

ngƣời đƣợc đƣa đi đào tạo, cần phải có sự đánh giá hiệu quả đào tạo từ nhiều

phía: từ cấp trên, từ giảng viên, từ khách hàng, từ đồng nghiệp…để tăng tính

chính xác và phản ánh đúng hơn hiệu quả công tác này.

Về tổng thể, FSB chƣa thực sự có một giải pháp tổng thể cho việc đào

tạo, mới chỉ dừng lại ở việc thụ động theo kế hoạch đào tạo chuyên môn của

Cơ quan Tập đoàn mà không chú ý đến chiến lƣợc đào tạo nội bộ đơn vị.

Muốn đẩy mạnh công tác này để hoàn thiện hơn bộ máy nhân sự cả về lƣợng

và chất, ban lãnh đạo FSB cần có những hoạch định cụ thể, toàn diện cho

công tác đào tạo, điều này sẽ đƣợc tác giả trình bầy rõ hơn trong phần

Chƣơng 4 của luận văn này.

3.3.4. Tình hình thù lao và đãi ngộ

* Phân cấp cán bộ:

Viện Quản trị Kinh doanh tuân thủ các phân chia cán bộ theo tập đoàn

FPT thành 7 bậc bao gồm:

- Cấp 1: Cán bộ/ nhân viên nghiệp vụ giản đơn;

- Cấp 2: Cán bộ/ nhân viên nghiệp vụ;

- Cấp 3: Cán bộ nghiệp vụ trình độ cao;

- Cấp 4: Quản lý cấp trung (Trƣởng phòng, Trƣởng Bộ môn, Giảng

viên);

- Cấp 5: Quản lý cấp cao/ Chuyên gia cao cấp (Giám đốc cơ sở, Trƣởng

Ban, Giảng viên cao cấp);

- Cấp 6: Lãnh đạo (Ban Giám hiệu);

- Cấp 7: Hội đồng quản lý.

Việc phân cấp cán bộ tại FPT đƣợc thực hiện theo nguyên tắc mọi cấp

cán bộ đƣợc xác định khi sắp xếp vị trí công việc hoặc đƣợc bổ nhiệm. Đối

với các vị trí quản lý, cấp cán bộ còn phụ thuộc vào mức độ quan trọng hay

quy mô đơn vị của cá nhân đó và việc này do lãnh đạo cấp trên quyết định.

Bên cạnh đó, hàng năm lãnh đạo sẽ rà soát lại cấp cán bộ của các đơn vị để bổ

nhiệm hoặc miễn nhiệm nhân sự.

* Lương và phụ cấp:

Hệ thống lƣơng của FPT đƣợc chia thành 100 bậc tƣơng đƣơng với

100F từ F1 đến F100. Mỗi bậc lƣơng F bao gồm lƣơng cơ bản theo quy định

của Nhà nƣớc và lƣơng hiệu quả kinh doanh và điều chỉnh theo quyết định

của Hội đồng quản lý tập đoàn FPT. Hệ thống lƣơng của FSB cũng tuân theo

quy định này nhƣng hiện thang lƣơng đang áp dụng chỉ dao động từ F1 đến

F75 và có quy định rất cụ thể về dải lƣơng F tƣơng ứng với mỗi cấp bậc nhân

sự, trình độ, chuyên môn, vị trí, chức vụ.

Bậc lƣơng ban đầu khi nhân viên bắt đầu ký kết hợp đồng lao động với

FSB sẽ đƣợc quyết định dựa vào trình độ chuyên môn của cán bộ, giảng viên,

nhân viên. Mỗi năm FSB có một đợt xem xét lƣơng vào thời điểm cuối năm.

Các cán bộ, giảng viên, nhân viên có thành tích tốt sau kết quả đánh giá đƣợc

xét tăng lƣơng: mức độ tăng tối thiểu 01 bậc và tối đa là 02 bậc. Các nhân

viên không đạt thành tích tốt thì không đƣợc xét tăng lƣơng.

* Chính sách thưởng:

Cán bộ, giảng viên, nhân viên tùy theo cấp bậc sẽ đƣợc hƣởng các chế

độ thƣởng khác nhau. Nhân viên cấp 1 và cộng tác viên sẽ đƣợc thƣởng tháng

lƣơng thứ 13 theo quy định của Nhà nƣớc. Cán bộ và nhân viên cấp 2, 3, 4

ngoài đƣợc thƣởng lƣơng tháng 13 còn đƣợc thƣởng theo hiệu quả kinh doanh

và mức thƣởng này phụ thuộc vào kết quả đánh giá nhân viên theo tỷ lệ đƣợc

quy định cụ thể nhƣ sau:

Bảng 3.9. Mức thƣởng nhân viên cấp 2, cấp 3, cấp 4

Xếp loại Mức thƣởng Tỷ lệ phân bổ theo số lƣợng nhân viên/ phòng

A 30% 04 tháng lƣơng

B 40% 03 tháng lƣơng

C 25% – 30% 02 tháng lƣơng

D 0% - 5% Không thƣởng

(Nguồn: Phòng Nhân sự Đại học FPT)

Tỉ lệ nhƣ bảng trên đây chỉ mang tính tƣơng đối, trong một số trƣờng

hợp đặc biệt, các Giám đốc cơ sở và các Trƣởng Bộ phận có quyền đề nghị

điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế của phòng mình và Ban giám

hiêu sẽ xem xét để giải quyết.

Cán bộ cấp 4: Ngoài thƣởng theo kết quả đánh giá A, B, C, D của Giám

đốc cơ sở, các cán bộ cấp 4 đƣợc thƣởng hiệu quả hoạt động theo đánh giá

của Giám đốc các cơ sở đào tạo.

Cán bộ cấp 5: Thƣởng lƣơng tháng 13 và thƣởng hiệu quả hoạt động

theo đánh giá của Ban giám hiệu.

Cán bộ cấp 6 – 7: Thƣởng lƣơng tháng 12 và thƣởng hiệu quả kinh

doanh theo chế độ đặc biệt do Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT quyết định.

* Đánh giá công tác lương thưởng dưới góc nhìn của mỗi nhóm chức

vụ

Bảng 3.10. Công tác lƣơng thƣởng dƣới góc nhìn của mỗi nhóm

chức vụ

Không tốt Tốt Rất tốt Rất không tốt Bình thƣờng

f % f % f % f % f % Công tác lƣơng/ thƣởng dƣới góc nhìn mỗi chức vụ

Nhân viên 1 2% 16 30% 27 50% 10 19% 0 0%

0 0% 5 19% 11 41% 10 37% 1 4% Giảng viên/ Chuyên viên

0 0% 0 0% 3 43% 3 43% 1 14% Trƣởng/ phó phòng

Bảng trên tổng hợp về thực trạng công tác lƣơng thƣởng tại FSB dƣới

góc nhìn của mỗi nhóm chức vụ đã cho thấy 57% các Trƣởng/phó phòng thỏa

mãn với công tác lƣơng thƣởng của FSB, trong khi đó thì chỉ có 41% các

Giảng viên/ Chuyên viên đánh giá là tốt đến rất tốt, 41% còn lại cho rằng

công tác lƣơng thƣởng tại FSB chƣa thực sự tốt, trái lại chỉ có 19% nhân viên

thỏa mãn với thực trạng lƣơng, thƣởng, 81% còn lại thể hiện sự không hài

lòng với công tác này hoặc đánh giá công tác này đang làm tốt ở mức trung

bình. Từ những số liệu phân tích có thể thấy rằng công tác lƣơng, thƣởng tại

FSB cũng chƣa thực sự tốt vì mới chỉ làm thỏa mãn hơn một nửa đối tƣợng

trƣởng/phó phòng, một phần cấp Giảng viên/ Chuyên viên và một phần rất

nhỏ cấp nhân viên.

* Đánh giá việc trả lương và thưởng

Bảng 3.11. Mức độ hài lòng về công tác trả lƣơng và thƣởng

Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng

f % f % f % f % f %

0 0% 0 0% 15 17% 51 58% 22 25%

13 15% 22 25% 25 28% 28 32% 0 0%

15 17% 22 25% 6 7% 37 42% 8 9%

Mức độ hài lòng về việc công tác trả lương và thưởng tại FSB Việc trả lƣơng cơ bản là hợp lý Thƣởng xứng đáng với công sức đóng góp của nhân viên Việc trả thƣởng dựa trên kết quả đánh giá.

Từ bảng tổng hợp số liệu về công tác lƣơng, thƣởng tại FSB chúng ta

có thể thấy rằng: Việc trả lƣơng cơ bản ở FSB là hợp lý với 83% cán bộ nhân

viên đƣa ra ý kiến đồng ý và rất đồng ý, chỉ có 17% đánh giá việc trả lƣơng

cơ bản ở FSB là bình thƣờng. Trái lại hoạt động trả thƣởng theo hình thức

lƣơng mềm, lƣơng hoa hồng đang là một hoạt động không nhận đƣợc nhiều

sự ủng hộ của cán bộ nhân viên do chƣa mang lại sự thỏa mãn đối với cán bộ

nhân viên so với mặt bằng chung, cụ thể chỉ có 32% đồng ý là việc trả thƣởng

là xứng đáng với công sức đóng góp cuả họ, trong khi đó 68% cán bộ nhân

viên thể hiện sự không đồng ý đối với công tác trả thƣởng tại FSB. Kết quả

logic hơn khi chỉ có 39% ý kiến đồng ý với tiêu chí là “việc trả lương thưởng

dựa trên kết quả đánh giá”, trong khi có đến 61% cán bộ nhân viên không

đồng ý. Từ những kết quả phân tích ở trên ta có thể kết luận công tác trả

thƣởng ở FSB chƣa thực sự hiệu quả và hợp lý vì chƣa tƣơng xứng với kết

quả công việc và những đóng góp của cá nhân.

3.3.5. Tình hình kiểm tra, giám sát ĐNGV

Công việc đánh giá lao động đƣợc ban lãnh đạo FSB xác định là việc

làm cần thiết, quan trọng và đƣợc thực hiện 2 lần/năm sau khi kết thúc quý 2

và quý 4 theo đúng quy định của tập đoàn. Nhƣng việc đánh giá đôi khi vẫn

mang tính hình thức chƣa thể hiện đƣợc sự đánh giá liên tục, đánh giá theo

quá trình. Nội dung đánh giá bao gồm: đánh giá công việc đƣợc giao và mức

độ hoàn thành công việc, đánh giá khả năng/kỹ năng đáp ứng yêu cầu công

việc, đánh giá ý thức - phẩm chất, tinh thần tham gia các phong trào tập thể,

lên kế hoạch tiếp theo, những kiến nghị đề xuất.

Quy trình đánh giá chung do Đại học FPT quy định bao gồm các bƣớc

- Bƣớc 1: Nhân viên tự đánh giá.

- Bƣớc 2: Cán bộ quản lý đánh giá: kết quả tự đánh giá của nhân viên

sẽ đƣợc chuyển đến cán bộ quản lý trực tiếp để xem xét. Cán bộ quản lý có

thể giữ nguyên điểm hoặc điều chỉnh tăng hay giảm điểm đánh giá của nhân

viên theo nhận xét và ý kiến của bản thân.

- Bƣớc 3: Trƣởng ban đánh giá: Sau khi cán bộ quản lý trực tiếp hoàn

tất việc đánh giá của mình, kết quả đánh giá sẽ đƣợc chuyển tiếp lên Trƣởng

ban (Trƣởng ban cấp cơ sở hoặc cấp trƣờng xem xét. Nếu không đồng ý với

đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp, họ sẽ làm việc với Cán bộ quản lý trực

tiếp và yêu cầu Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá lại cho phù hợp. Trƣờng hợp

đồng ý với đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp thì kết quả đánh giá đó sẽ

đƣợc chuyển lên Giám đốc cơ sở xem xét lần cuối.

- Bƣớc 4: Giám đốc cơ sở đào tạo đánh giá: tƣơng tự nhƣ bƣớc 3, Giám

đốc cơ sở có thể đồng ý hoặc không đồng ý với đánh giá của các Trƣởng ban.

Quy trình phản hồi cũng sẽ diễn ra nhƣ các bƣớc trên. Khi giám đốc cơ sở

nhận thấy kết quả đánh giá là thỏa đáng thì đó chính là kết quả đánh giá cuối

cùng về nhân viên.

- Bƣớc 5: Kết quả này sẽ đƣợc gửi đến bộ phận nhân sự để ra quyết

định thƣởng và thông báo về cho Cán bộ quản lý trực tiếp.

- Bƣớc 6: Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ thông báo tới nhân viên về kết

quả đánh giá và mức thƣởng nhân viên đƣợc hƣởng. Quy trình đánh giá kết

thúc.

* Nhận xét chung về công tác đánh giá

Bảng 3.12. Đánh giá chung về thực trạng công tác đánh giá

dƣới góc nhìn mỗi chức vụ

Không tốt Bình thƣờng

Tốt

Rất tốt

Rất không tốt

Thực trạng Công tác đánh giá dưới góc nhìn mỗi chức vụ

Nhân viên

1.9%

10 18.5% 31 57.4% 11 20.4%

1.9%

3.7%

22.2% 18 66.7%

7.4%

0.0%

14.3%

71.4%

14.3%

Giảng viên/Chuyên viên Trƣởng/ phó phòng

Từ Bảng trên tổng hợp về thực trạng công tác đánh giá tại FSB đã cho

thấy 86% các Trƣởng/Phó phòng thỏa mãn với công tác đánh giá, 14% còn lại

cho rằng công tác đánh giá tại FSB ở mức trung bình. Trong khi đó thì chỉ có

66.7% các giảng viên/ chuyên viên đánh giá là trung bình, 25.9% còn lại cho

rằng công tác đánh giá tại FSB chƣa thực sự tốt. Tƣơng tự nhƣ vậy, 20.4%

nhân viên cho rằng công tác đánh giá tại FSB chƣa tốt và chƣa đánh giá đúng

cũng nhƣ thỏa đáng năng lực của họ.

* Mục tiêu và phương pháp đánh giá

Bảng 3.13. Mức độ hài lòng về mục tiêu, tiêu ch và cách thức đánh

giá

Đồng ý

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Bình thƣờng

Rất đồng ý

47%

53%

20%

44%

25%

47%

25%

17%

ức độ hài lòng về mục tiêu, tiêu chí và cách thức đánh giá Công tác đánh giá đã gắn liền với mục tiêu hoạt động của FSB Việc xác định tiêu chí đánh giá có sự tham gia của nhiều bên Tiêu chí đánh giá rất rõ ràng và tiết, chi phản ánh đúng kết quả thực

hiện công việc của nhân viên

53%

38%

Cách thức tiến hành đánh giá dựa vào kết quả thực hiện công việc, dựa vào thái độ/ ý thức/ hành vi đối với công việc.

Số liệu tổng hợp từ bảng trên cho thấy về tổng thể cán bộ tham gia

đánh giá thể hiện sự hài lòng nhất định đối với việc công tác đánh giá đã gắn

liền với mục tiêu hoạt động của đơn vị với 53% đồng ý và 47% còn lại chọn

“bình thƣờng”. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá về “Việc xác định tiêu chí

đánh giá có sự tham gia của nhiều bên” và “Tiêu chí đánh giá rõ ràng và chi

tiết, phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên” thì dƣờng nhƣ

lại cho thấy rằng FSB đang chƣa làm tốt các công việc này. Có 25% cán bộ

tham gia đánh giá thể hiện sự không hài lòng khi đánh giá tiêu chí "Việc xác

định tiêu chí đánh giá có sự tham gia của nhiều bên" và có 31% cán bộ cho

rằng FSB đã làm tốt, 11% cán bộ thể hiện sự chƣa hài lòng với tiêu chí "Tiêu

chí đánh giá rất rõ ràng và chi tiết, phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc

của nhân viên"; Bên cạnh đó, đối với việc đánh giá tiêu chí “Cách thức tiến

hành đánh giá” lại thể hiện khá rõ là có 38% cán bộ thỏa mãn vì FSB đã dựa

một phần trên kết quả thực hiện công việc, dựa vào ý thức, hành vi của cán bộ

đối với công việc để tiến hành đánh giá.

* Hình thức đánh giá

Bảng 3.14. Mức độ hài lòng về hình thức đánh giá

ức độ hài lòng Rất không Không

Bình

Đồng ý Rất đồng ý

đồng ý

thƣờng

về hình thức đánh giá

f %

55%

45%

38%

40%

17%

Việc đánh giá không chính thức (trao đổi bằng miệng, qua điện thoại, email,…) đƣợc hiện thực thƣờng xuyên (hàng ngày, hàng tuần) Quá trình trao đổi thảo luận và phản hồi kết quả đánh giá đƣợc thực hiện trực tiếp giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá

Bảng tổng hợp đánh giá về hình thức đánh giá tại FSB cho thấy rất rõ

rằng hoạt động đánh giá không chính thức thƣờng xuyên qua điện thoại,

email…đang đƣợc tiến hành tƣơng đối tốt với 45% đánh giá tốt, 55% đánh

giá trung bình. Từ bảng số liệu cũng dễ nhận thấy là đối với cách thức đánh

giá trực tiếp tại FSB thì trong số 88 ngƣời tham gia đánh giá có đến 50 ngƣời

chiếm 57% đồng ý với cách thức đánh giá này tại FSB, có 33 cán bộ chiếm

38% đánh giá bình thƣờng và chỉ có 5 cán bộ chiếm tỉ lệ 6% chƣa hài lòng.

Nhƣ vậy, có thể kết luận rằng hình thức đánh giá tại FSB có đƣợc sự ủng hộ

từ phía cán bộ nhân viên.

Cách thức đánh giá trao đổi trực tiếp giữa ngƣời đánh giá và ngƣời

đƣợc đánh giá, nhân viên nhận đƣợc sự trao đổi, góp ý trực tiếp để biết năng

lực, điểm mạnh, điểm yếu của bản thân cũng nhƣ đƣa ra đƣợc ý kiến bảo vệ,

chứng minh cho những nỗ lực của bản thân. Trên thực tế ban lãnh đạo có thể

sử dụng hình thức này nhƣ một hình thức đánh giá hỗ trợ cho việc quản lý,

điều hành.

* Sử dụng kết quả đánh giá

Bảng 3.15. Mức độ hài lòng về mục đ ch sử dụng kết quả đánh giá

Đồng ý

Không đồng ý

f

%

f

%

ức độ hài lòng về mục đích sử dụng kết quả đánh giá tại FSB

89%

11%

Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng cho công tác trả lƣơng

70%

30%

Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng cho công tác kỷ luật

86%

14%

Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để nhân viên biết đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình

39%

59%

Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để phục vụ cho công tác đào tạo

78%

22%

Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để đề bạt/ thăng tiến

Bảng trên tổng hợp đánh giá mức độ hài lòng về mục đích sử dụng kết

quả đánh giá tại FSB cho thấy hiện tại kết quả đánh giá đang đƣợc sử dụng

cho công tác trả lƣơng, kỷ luật, đề bạt, thăng tiến, giúp cá nhân nhân viên biết

đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình. Tuy nhiên kết quả đánh giá chƣa đƣợc

sử dụng để phục vụ cho công tác đào tạo. Cụ thể, đối với tiêu chí “ Kết quả

đánh giá đƣợc sử dụng cho công tác trả lƣơng” nhận đƣợc 78/88 ý kiến đồng

ý, chiếm 89%, chỉ có 10/88 ngƣời không đồng ý với tiêu chí này, chiếm 11%

trên tổng số 100%. Tiếp đến là tiêu chí “ Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng cho

công tác kỷ luật” cũng nhận đƣợc 70% ý kiến đồng ý, chỉ có 30% là không

đồng ý. Đối với tiêu chí “Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để nhân viên biết

đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình ” thì chỉ có 14% ý kiến không đồng ý,

còn lại 86% thể hiện sự đồng ý do kết quả đánh giá có sự trao đổi giữa ngƣời

đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá. Đối với hai tiêu chí “Kết quả đánh giá đƣợc

sử dụng phục vụ cho công tác đào tạo” cũng chỉ nhận đƣợc 39% ý kiến đồng

ý, còn lại 59% cho rằng trên thực tế là kết quả đánh giá chƣa thực sự dùng để

phục vụ cho hoạt động đào tạo tại FSB. Và tiêu chí “Kết quả đánh giá đƣợc sử

dụng để đề bạt/thăng tiến” về cơ bản đã nhận đƣợc 78% ý kiến đồng ý, chỉ có

22% ý kiến là chƣa đồng ý, điều này cũng phần nào chứng minh rằng hiện tại

FSB đã, đang sử dụng kết quả đánh giá để đề bạt, thăng tiến cho nhân viên.

Từ những kết quả phân tích có thể kết luận rằng công tác đánh giá tại

FSB bên cạnh những điểm sáng thì vẫn còn những vấn đề chƣa thực sự tốt vì

mới chỉ làm thỏa mãn một phần đối tƣợng trƣởng/phó phòng mà chƣa làm

cho số đông các giảng viên/ chuyên viên và nhân viên hài lòng.

3.4. Đánh giá tình hình quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại Viện

Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

3.4.1. Những kết quả đạt được trong quản lý ĐNGV

Công tác quản lý đội ngũ giảng viên tại Viện Quản trị kinh doanh –

Trƣờng Đại học FPT (FSB) giai đoạn 2012 – 2015 đã đạt đƣợc một số kết quả

Về công tác xây dựng kế hoạch ĐNGV: Trên cơ sở kết quả đánh giá

ĐNGV hàng năm, FSB thực hiện xây dựng kế hoạch quản lý ĐNGV, trong

đó, tập trung vào công tác đào tạo, bồi dƣỡng ĐNGV đáp ứng yêu cầu phát

triển của Nhà trƣờng.

Về công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng ĐNGV: Công tác bổ sung và

tuyển chọn giảng viên vừa là giải pháp trƣớc mắt, vừa là giải pháp lâu dài, cần

có sự nghiên cứu và quan tâm đầy đủ của các cấp quản lý. Trong công tác

tuyển chọn giảng viên FSB đã thông báo tuyển giảng viên hợp đồng giảng

dạy trong một thời gian nhất định, sau đó nếu giảng dạy đạt yêu cầu mới

tuyển chính thức.

Việc bố trí phân công giảng dạy ĐNGV của FSB phù hợp, tổ chức

giảng dạy một cách khoa học, tạo điều kiện cho ngƣời giảng viên phát huy

khả năng, năng lực của mình vào công việc chuyên môn. Việc sử dụng

ĐNGV của FSB thực hiện theo đúng quy định của Nhà nƣớc, áp dụng linh

hoạt vào thực tế điều kiện của Viện.

Về công tác đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV: FSB thƣờng xuyên phát động

đóng góp sáng kiến kinh nghiệm, thƣởng thành tích khi có công trình nghiên

cứu khoa học đƣợc công bố, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho ĐNGV tham gia

các khóa học ngắn hạn, dài hạn để nâng cao trình độ chuyên môn.

Về các chính sách thù lao, đãi ngộ với ĐNGV: FSB luôn quan tâm đến

việc xây dựng và hoàn thiện quy chế phân phối thu nhập, quy chế thi đua

khen thƣởng, quy chế hỗ trợ giảng viên trẻ.

Về công tác kiểm tra, đánh giá ĐNGV: Qua kiểm tra, đánh giá, ĐNGV

của FSB đƣợc đánh giá đúng năng lực, sở trƣờng của mình, nâng cao ý thức

tự nâng cao năng lực chuyên môn của bản thân.

3.4.2. Những hạn chế trong quản lý ĐNGV

Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, Công tác quản lý đội ngũ giảng viên

tại TViện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT giai đoạn 2012 – 2015

còn gặp phải một số hạn chế sau:

Về công tác xây dựng kế hoạch ĐNGV: Công tác xây dựng kế hoạch

ĐNGV của FSB chƣa mang tính chiến lƣợc lâu dài. Công tác đánh giá cán bộ,

công tác dự báo còn hạn chế, nên chất lƣợng quy hoạch chƣa cao, chƣa sát,

chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tế, do đó khi cần nhân sự để bổ nhiệm còn có

sự điều chỉnh nhiều lần.

Về công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng ĐNGV: Nhiều giảng viên giỏi

chuyển đi công tác khác do nhiều nguyên nhân. Do vậy cần xây dựng nguồn

tuyển dụng lâu dài, ổn định để chọn lựa đƣợc những giảng viên giỏi về

chuyên môn, nhƣng đồng thời tâm huyết với sự nghiệp giáo dục của nhà

trƣờng và gắn bó với FSB.

ĐNGV chƣa tự có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ sƣ phạm. Việc

học tập đã đƣợc các giảng viên quan tâm nhƣng mới chỉ quan tâm đến học tập

chuyên môn để đạt trình độ chuẩn theo yêu cầu, chƣa có ý thức học tập nâng

cao trình độ nghiệp vụ sƣ phạm. Do vậy còn nhiều giảng viên có chất lƣợng

giờ giảng dạy chƣa cao.

Về công tác đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV: Việc cử cán bộ, giảng viên đi

đào tạo ở nƣớc ngoài vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó công tác đào tạo nội bộ,

đào tạo nhân viên trong nƣớc cũng mới chỉ hoàn thành kế hoạch ở mức 60 –

70%. Nguyên nhân là khi triển khai đào tạo thì lãnh đạo lại điều chỉnh hoặc

không phê duyệt kinh phí. Bên cạnh đó, nội dung đào tạo chƣa đa dạng hóa

nhằm tạo hứng khởi học tập cho cán bộ, giảng viên, nhân viên. Việc xác định

rõ nhu cầu đào tạo phần nhiều dựa vào cảm tính theo đề xuất của cán bộ quản

lý nhân sự nên khi triển khai thực tế chƣa thu hút đƣợc cán bộ tham gia nhƣ

kế hoach dự kiến.

Về các chính sách thù lao, đãi ngộ với ĐNGV: Chính sách tiền lƣơng

và các chế độ đãi ngộ của FSB nói riêng và Đại học FPT nói chung đang dần

mất đi tính cạnh tranh ngay cả so với các đơn vị đào tạo công lập. Vì vậy FSB

đang gặp khó khăn trong việc giữ chân cán bộ, giảng viên giỏi làm việc lâu

dài cũng nhƣ thu hút đƣợc các nhân tài từ bên ngoài. Nguyên nhân chính là do

công tác hoạch định, phát triển nguồn nhân lực chƣa phù hợp với thực tiễn,

dẫn đến cơ cấu quỹ tiền lƣơng không gắn liền với thu nhập của FSB. Trong

giai đoạn hiện nay, FSB lại đầu tƣ nhiều nguồn lực cho việc xây dựng và phát

triển cơ sở vật chất, do đó chính sách tiền lƣơng đang dần không theo kịp với

thực tế.

Về công tác kiểm tra, đánh giá ĐNGV: FSB chƣa có quy trình đánh giá

giảng viên một cách khách quan vừa mang tính khuyến khích động viên giảng

viên phát triển năng lực chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp vừa hạn chế những

hạn chế, tiêu cực trong ĐNGV. Chƣa có cơ chế gắn quyền lợi của giảng viên

với sự phát triển của FSB để khuyến khích giảng viên đóng góp nhiều hơn

nữa cho sự phát triển của Viện.

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

Có nhiều nguyên nhân khách quan, chủ quan dẫn đến những hạn chế

của công tác quản lý ĐNGV tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học

FPT (FSB), song tựu chung lại do những nguyên nhân cơ bản sau:

Nguồn kinh phí đào tạo bồi dƣỡng còn hạn hẹp do nhà trƣờng đang

phải tập trung đầu tƣ nguồn vốn cho việc mở rộng quy mô đào tạo vì vậy

chƣa tổ chức đƣợc nhiều các khóa đào tạo, bồi dƣỡng cho cán bộ giảng viên

nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.

Chính sách tiền lƣơng áp dụng trong thời gian vừa qua chƣa thực sự thu

hút giảng viên có trình độ và có năng lực gắn bó lâu dài với FSB. Đồng thời

cũng chƣa động viên khích lệ đội ngũ giảng viên yêu nghề, phấn đấu học tập

để nâng cao trình độ và gắn bó lâu dài với Viện.

Tổ chức và quy mô đào tạo của nhà trƣờng hàng năm thƣờng không ổn

định, đối tƣợng đào tạo, quy mô, loại hình và phƣơng thức đào tạo luôn có sự

thay đổi đáp ứng nhu cầu thực tế. Vì vậy nhà trƣờng khó có thể xây dựng

đƣợc quy hoạch mang tính chiến lƣợc lâu dài cũng nhƣ không thể đáp ứng

ngay một lúc đủ số lƣợng giảng viên giảng dạy các chuyên ngành đào tạo

mới. Mặt khác lãnh đạo nhà trƣờng cũng chƣa tìm ra đƣợc giải pháp cụ thể,

hữu hiệu để thực hiện chủ trƣơng quy hoạch phát triển ĐNGV.

Chính sách đãi ngộ và sử dụng đối với giảng viên sau khi học tập nâng

cao trình độ chƣa đƣợc nhà trƣờng quan tâm chú trọng đúng mức. Điều này

dẫn đến tình trạng “chảy chất xám”, chẳng hạn nhƣ một số giảng viên sau khi

bảo vệ thành công luận án tiến sỹ lập tức xin chuyển sang trƣờng khác hoặc

cơ quan khác làm việc.

Đời sống hiện tại của một số giảng viên còn nhiều khó khăn nhất định,

đặc biệt là đối với giảng viên trẻ.

Các khối, bộ môn trong quản lý và sinh hoạt chuyên môn còn nhiều hạn

chế, các phong trào thi đua trong khối, bộ môn còn mang tính hình thức, chƣa

có chiều sâu.

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT

TRONG THỜI GIAN TỚI

4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực (đội ngũ

giảng viên) Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đến n m

2020

4.1.1. hương hướng hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ giảng viên Viện

Quản trị kinh doanh – Trường Đại học FPT

Trong công tác lãnh đạo, Ban lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh –

Trƣờng Đại học FPT luôn xác định ĐNGV là lực lƣợng lao động chính chủ

yếu trong Viện; chất lƣợng đào tạo luôn gắn liền với chất lƣợng ĐNGV. Vì

thế công tác quản lý ĐNGV đảm bảo về số lƣợng, vững vàng về chuyên môn

nghiệp vụ, cân đối về cơ cấu luôn là nhiệm vụ vừa mang tính cấp bách vừa

mang tính chiến lƣợc.

Ban Lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đã xác

định phƣơng hƣớng nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Viện Quản

trị kinh doanh bao gồm:

- Cơ cấu lại đội ngũ lao động cho phù hợp với mục tiêu của từng lĩnh

vực hoạt động: tập trung nguồn nhân lực cho các lĩnh vực mang lại hiệu quả,

các lĩnh vực có tiềm năng hơn trong tƣơng lai.

- Có hệ thống chính sách lƣơng, thƣởng hoàn chỉnh đảm bảo thu hút và

giữ chân nhân tài, tạo động lực cho ngƣời lao động.

- Quy định số giờ tham gia các khóa đào bồi dƣỡng về chuyên môn, kĩ

năng nghề nghiệp... cho 100% cán bộ, giảng viên, nhân viên của FSB tùy theo

chức danh và vị trí công tác.

- Nhận diện văn hóa FSB mang bản sắc riêng biệt, tạo dựng nên những

giá trị là niềm tự hào đến mọi cán bộ, giảng viên, nhân viên.

4.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản lý đội ngũ giảng viên Viện Quản trị kinh

doanh – Trường Đại học FPT

Để thực hiện đƣợc các yêu cầu về công tác phát triển ĐNGV Viện

Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT. Viện cần có kế hoạch tổng thể

phát triển ĐNGV nhằm đáp ứng đủ yêu cầu đào tạo của xã hội đối với nhà

trƣờng. Điều này đƣợc thể hiện qua các mục tiêu cụ thể sau đây:

Về cơ cấu ĐNGV:

- ĐNGV phải có một cơ cấu hợp lý. Đó là sự phù hợp về trình độ học

vấn, đảm bảo sự cân đối về giảng viên giữa các khoa, bộ môn trong nhà

trƣờng về mặt nhân sự cũng nhƣ về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

- Đảm bảo sự cân đối tỷ lệ giữa nam và nữ trong ĐNGV, ngoài ra phải

đảm bảo phát huy đƣợc tối đa đặc điểm thế mạnh riêng của cả giới nam, giới

nữ trong công tác giảng dạy, công tác nghiên cứu khoa học và các hoạt động

khác của Viện.

- Đảm bảo sự cân đối về độ tuổi giữa các thế hệ trong ĐNGV cũng nhƣ

cán bộ quản lý Viện để có sự kết hợp tốt và phát huy thế mạnh của từng độ

tuổi, đồng thời phải có kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng lực lƣợng trẻ kế cận để trẻ

hoá đội ngũ.

Về số lượng ĐNGV:

- ĐNGV đòi hỏi phải có số lƣợng hợp lý. Tính hợp lý biểu hiện ở sự

tinh giản tới mức tối ƣu, bộ máy gọn nhẹ nhƣng vẫn hoạt động có hiệu quả.

Tính hợp lý về số lƣợng còn biểu hiện ở sự cân đối và phù hợp với yêu cầu

công việc, với điều kiện tài lực, vật lực hiện có. Để có một số lƣợng hợp lý

đòi hỏi mỗi cá nhân phải phát huy hết năng lực của mình, đảm đƣơng tốt công

việc đƣợc giao

- Trong điều kiện hiện nay, Viện phải có giải pháp từng bƣớc tạo nguồn

để bổ sung số lƣợng giảng viên, đặc biệt là giảng viên đầu đàn. Việc tạo

nguồn phải đƣợc tiến hành bằng nhiều con đƣờng nhƣ: Tuyển dụng sinh viên

khá, giỏi, có chính sách hợp lý thu hút giảng viên giỏi, trình độ cao từ các

trƣờng khác về công tác tại trƣờng, chính sách đãi ngộ, khuyến khích giảng

viên đi học tập, nâng cao trình độ.

Về chất lượng ĐNGV:

Chất lƣợng ĐNGV đƣợc tạo nên bởi nhiều nhân tố, bao gồm trình độ

chuyên môn, phẩm chất đạo đức... Chất lƣợng ĐNGV không phải là phép

cộng đơn thuần chất lƣợng của từng giảng viên, mà nó là sự tổng hợp chất

lƣợng của cả đội ngũ.

- Cần phải đào tạo đƣợc một ĐNGV có sức khoẻ, có trí tuệ cao, có đức

tính khiêm tốn, có tinh thần học hỏi, cầu tiến và có tinh thần sẵn sàng giúp đỡ

đồng nghiệp, có ý thức tổ chức kỷ luật, tôn trọng và chấp hành sự phân công

điều động của tổ chức.

- ĐNGV cần phải đƣợc quan tâm đầu tƣ bồi dƣỡng để không ngừng

nâng cao về phẩm chất đạo đức, lối sống, về chuyên môn nghiệp vụ, từ đó có

thể xây dựng đƣợc một ĐNGV có lối sống trong sáng, có lƣơng tâm nghề

nghiệp, có nghiệp vụ sƣ phạm, có chuyên môn, am hiểu thực tế, luôn luôn

năng động sáng tạo trong tìm tòi khám phá tri thức khoa học.

- Để thực hiện đƣợc công tác quản lý đội ngũ giảng viên Viện Quản trị

kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT trong giai đoạn tới phải đáp ứng đƣợc các

yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ nhƣ:

+ Phải vững vàng về kiến thức chuyên môn,có uy tín trong chuyên

môn.

+ Có kinh nghiệm nghề nghiệp thành thạo,có trình độ nghiệp vụ sƣ

phạm tốt

+ Có năng lực sƣ phạm vững vàng, thể hiện ở kỹ năng dạy học, kỹ

năng giáo dục và rèn luyện sinh viên.

+ Có năng lực sử dụng các phƣơng tiện dạy học hiện đại.

+ Có kỹ năng tự học, tự nghiên cứu.

+ Có trình độ Tin học và ngoại ngữ tƣơng đƣơng B2 trở lên, có khả

năng sử dụng phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

+ Có khả năng ứng xử linh hoạt các tình huống sƣ phạm, đồng thời là

ngƣời hƣớng dẫn, điều khiển các hoạt động của học viên, sinh viên.

4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) Viện

Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đến n m 2020

4.2.1. Xây dựng kế hoạch chiến lược quản lý đội ngũ giảng viên phù hợp

với từng giai đoạn phát triển của Viện Quản trị kinh doanh – Trường Đại

học FPT

Trên cơ sở định hƣớng phát triển của Đại học FPT, Viện Quản trị kinh

doanh cần xây dựng đƣợc kế hoạch quản lý ĐNGV phù hợp với từng giai

đoạn phát triển. Đây sẽ là yếu tố cốt lõi để các hoạt động quản lý ĐNGV đƣợc

thực hiện đúng mục tiêu, phƣơng hƣớng Viện đã đề ra.

4.2.1.1. Mục tiêu của giải pháp

Việc lập quy hoạch, kế hoạch nhằm tạo ra cơ sở là điều kiện nhằm đảm

bảo cho đội ngũ giảng viên Viện Quản trị kinh doanh phát triển ổn định, đáp

ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ trƣớc mắt và cả nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc

lâu dài.

Giải pháp này giúp cho sự phát triển ĐNGV có đƣợc số lƣợng và cơ

cấu hợp lý, chất lƣợng đƣợc củng cố và nâng cao phù hợp với từng giai đoạn

phát triển của Viện.

Giúp Viện quản lý thực hiện tốt các chức năng quản lý nguồn nhân lực

trong tổ chức.

4.2.2.1. Mục tiêu của giải pháp

Việc lập quy hoạch, kế hoạch nhằm tạo ra cơ sở là điều kiện nhằm đảm

bảo cho đội ngũ giảng viên Viện Quản trị kinh doanh phát triển ổn định, đáp

ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ trƣớc mắt và cả nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc

lâu dài.

Giải pháp này giúp cho sự phát triển ĐNGV có đƣợc số lƣợng và cơ

cấu hợp lý, chất lƣợng đƣợc củng cố và nâng cao phù hợp với từng giai đoạn

phát triển của Viện.

Giúp Viện quản lý thực hiện tốt các chức năng quản lý nguồn nhân lực

trong tổ chức.

4.2.1.2. Nội dung của giải pháp

- Quy hoạch đƣợc hiểu theo nghĩa chung nhất chính là sự cụ thể hoá

chiến lƣợc ở mức độ toàn hệ thống. Đó là sự hoạch định, bố trí sắp xếp một

vấn đề nào đó theo một trình tự hợp lý, đƣợc thực hiện trong một khoảng

không gian, thời gian nhất định, làm cơ sở cho việc xác lập kế hoạch, dự án.

Lập quy hoạch là một bộ phận quan trọng của công tác kế hoạch hoá trong

quản lý giáo dục.

Việc lập quy hoạch, kế hoạch quản lý ĐNGV Viện Quản trị kinh doanh

– Trƣờng Đại học FPT đƣợc thể hiện qua các nội dung sau:

- Về số lƣợng: Phải xây dựng đƣợc một quy hoạch tổng thể ĐNGV của

Viện trong từng giai đoạn, vì đây là lực lƣợng nòng cốt, quyết định đến sự

nghiệp giáo dục – đào tạo của tổ chức. Trong quá trình quy hoạch luôn chú ý

đến tính cân đối, hợp lý của đội ngũ, vừa phải lo đảm bảo thực hiện đƣợc

nhiệm vụ giảng dạy lâu dài, đáp ứng đủ số lƣợng giảng viên cho từng giai

đoạn, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của Viện.

- Về chất lƣợng: chất lƣợng ĐNGV nhà trƣờng đƣợc thể hiện trên các

mặt: phẩm chất, trình độ năng lực. Vì vậy, trong công tác quy hoạch phát triển

ĐNGV cần quan tâm đầy đủ các mặt nêu trên, đặc biệt là trình độ chuyên

môn của ĐNGV phải đƣợc quan tâm hàng đầu. Để nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ cho ĐNGV của Viện .

Vì vậy việc giảng viên phải nỗ lực cập nhập, học tập đổi mới phƣơng

pháp sƣ phạm là rất cần thiết để phù hợp với mô hình đào tạo mới.

Ngoài ra, công nghệ có tốc độ phát triển rất nhanh, vì vậy các giảng

viên phải thƣờng xuyên cập nhật, đổi mới công nghệ trong nội dung các bài

giảng để tránh lạc hậu, đảm bảo đáp ứng đƣợc yêu cầu nguồn nhân lực của xã

hội.

-Về cơ cấu: Trong quy hoạch, kế hoạch quản lý ĐNGV của nhà trƣờng

cần đảm bảo sự cân đối, hợp lý về cơ cấu học hàm, học vị giữa các khoa, các

môn học, các chuyên ngành đào tạo

Việc bồi dƣỡng giảng viên hàng năm phải theo một lộ trình, kế hoạch

nhất định, tránh tình trạng đƣa đi đào tạo ồ ạt, tập trung quá nhiều vào một

thời điểm gây khó khăn cho việc bố trí giảng dạy ở các khối đào tạo.

Việc cải thiện cơ cấu ĐNGV phải bắt đầu từ từng bộ môn, từng khối,

đặc biệt chú ý đến khối có giảng viên đồng ngành, những khối có nhiều giảng

viên mới vào nghề, những khối phải nhờ cán bộ quản lý có kinh nghiệm giảng

dạy.

Ở những bộ phận có cơ cấu chƣa hợp lý thì việc điều động nội bộ, tiếp

nhận thêm giảng viên phải luôn chú ý đến vấn đề cơ cấu nhƣ: tuổi đời, tuổi

nghề, thành phần dân tộc, giới tính, trình độ chuyên môn… ngăn ngừa nguy

cơ làm mất cân đối về nhân sự.

- Quy hoạch ĐNGV phải xuất phát trên cơ sở phân tích đánh giá thực

trạng ĐNGV hiện có, dự kiến khả năng phát triển của họ và tính đến khả năng

nguồn bổ sung từ bên ngoài. Quy hoạch tổng thể ĐNGV cần làm rõ số lƣợng,

yêu cầu trình độ học vấn, cơ cấu chuyên môn của từng chuyên ngành đào tạo

làm cơ sở để lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng giảng viên phù hợp

với giai đoạn phát triển của Viện.

4.2.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để có thể làm tốt công tác quy hoạch phát ĐNGV cần phải thực hiện

những vấn đề sau:

Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển của Đại học FPT, mục tiêu nhiệm vụ

của Viện trên cơ sở quy mô phát triển hiện tại và trong thời gian sắp tới.

Về chế độ chính sách, Viện cần tiếp tục nghiên cứu điều chỉnh bổ sung

một số chính sách nhằm thu hút ngƣời có trình độ cao, có kinh nghiệm về

tham gia giảng dạy để bổ sung cho ĐNGV. Tiếp tục thực hiện chế độ đãi ngộ

ƣu đãi về vật chất nhằm khuyến khích ĐNGV tham gia học tập nâng cao trình

độ chuyên môn nghiệp vụ.

Quá trình lập kế hoạch cũng nhƣ trong tổ chức thực hiện kế hoạch quản

lý ĐNGV phải luôn có sự chỉ đạo sát sao kịp thời của Ban lãnh đạo Viện.

4.2.2. Xây dựng tiêu chí tuyển chọn, sử dụng giảng viên hợp lý, khoa học,

đảm bảo đúng chuyên môn, nghiệp vụ

Công tác tuyển chọn, sử dụng giảng viên có vai trò quan trọng đối với

sự phát triển đội ngũ giảng viên các trƣờng đại học, cao đẳng. Chình vì vậy,

Viện cần thực hiện xây dựng các tiêu chí tuyển chọn, sử dụng giảng viên hợp

lý.

4.2.2.1. Mục tiêu của giải pháp

Nhằm xây dựng các tiêu chí tuyển chọn, sử dụng giảng viên đủ tiêu

chuẩn đáp ứng nhiệm vụ và định hƣớng phát triển của Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT.

4.2.2.2. Nội dung của giải pháp

Căn cứ vào tình hình, nhiệm vụ và kế hoạch năm học, trên cơ sở số lớp,

số giảng viên hiện có của Viện; căn cứ vào năng lực của từng giảng viên, sự

đánh giá giảng viên, bố trí đúng ngƣời, đúng việc, đúng chuyên môn, đúng sở

trƣờng, đảm bảo tính liên tục, tính kế thừa.

Viện công khai hóa tiêu chuẩn, điều kiện tuyển chọn giảng viên để tất

cả các thành viên trong Viện và những cá nhân giảng viên ngoài Viện có

mong muốn công tác ở Viện đƣợc biết. Tiêu chí đƣa ra cần dựa trên trình độ

chuyên môn, năng lực phẩm chất ngƣời giảng viên phù hợp với ngành nghề

đào tạo và trƣờng sẽ sử dụng sau này. Các giảng viên đƣợc tuyển dụng có

hiểu biết sâu sắc về Viện.Các giảng viên đƣợc tuyển dụng có niềm tự hào và

gắn bó lâu dài với Viện. Có tâm huyết với sự nghiệp đào tạo của Viện, phát

huy tối đa năng lực phục vụ cho sự nghiệp đào tạo của tổ chức.

Thực hiện tuyển chọn giảng viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau:

Một là: Chọn những giảng viên đạt tiêu chuẩn từ nơi khác có nhu cầu

chuyển về trƣờng.

Hai là: Tuyển những sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi ở các trƣờng

Đại học trong nƣớc phù hợp với ngành nghề đào tạo của Trƣờng để tiếp tục

đào tạo bồi dƣỡng thành giảng viên theo Luật Giáo dục.

Ba là: Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ở nƣớc ngoài, có những chính

sách ƣu tiên để thu hút và gắn bó với Viện

Bốn là: Tuyển các cán bộ có năng lực ở các doanh nghiệp, có trình độ,

có kinh nghiệm thực tế về làm giảng viên cho Viện.

Trong tuyển chọn giảng viên, cần phải tuân theo những quy định về chế

độ tuyển dụng, đồng thời cũng công khai những tiêu chuẩn tuyển dụng một

cách rộng rãi. Khi thành lập Hội đồng tuyển dụng phải dựa vào hƣớng dẫn

của các bộ, ngành có liên quan nhƣ Bộ Lao động Thƣơng binh xã hội, Bộ

Giáo dục và Đào tạo, Tập đoàn FPT... Khi giảng viên đƣợc tuyển vào cần

phải qua thử việc và hợp đồng có thời hạn trƣớc khi tuyển dụng chính thức.

Đối tƣợng tuyển dụng đƣợc ƣu tiên là con, em cán bộ giảng viên trong trƣờng

vẫn phải tuân thủ các tiêu chí, tiêu chuẩn chất lƣợng của Viện.

Căn cứ vào định hƣớng phát triển, quy mô đào tạo của Viện, dựa vào

quy hoạch, kế hoạch quản lý ĐNGV để xác định nhu cầu tuyển dụng.

Để có thể đáp ứng yêu cầu đổi mới sự nghiệp đào tạo hiện nay, việc

tuyển dụng cán bộ giảng viên cần phải đƣợc tiến hành song song với việc

sàng lọc và lựa chọn. Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới của Viện, việc bố trí

và sử dụng hợp lý đội ngũ giảng viên cần đạt đƣợc các mục tiêu sau đây:

Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong Viện nhằm phát huy

đầy đủ năng lực, trình độ, những điểm mạnh hiện có của từng cán bộ giảng

viên ở các Khối, bộ môn.

Cán bộ giảng viên của Viện đều đƣợc bố trí công tác phù hợp với trình

độ chuyên môn đƣợc đào tạo, năng lực và sở trƣờng.

Trong bố trí phân công lao động phải dựa trên cơ sở nhất quán các quan

điểm chỉ đạo của Viện, tránh vì động cơ cá nhân gây ảnh hƣởng xấu đến sự

đoàn kết nhất trí nội bộ.

Việc bố trí hợp lý ĐNGV còn nhằm đảm bảo thực hiện đúng chế độ

chính sách đãi ngộ đối với giảng viên của từng chuyên ngành theo các chế độ

quy định hiện hành.

4.2.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

- Phải có quan điểm thống nhất trong Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ,

giảng viên đối với việc phân công, điều chuyển, bố trí sử dụng ĐNGV.

- Phải có sự nhận định, đánh giá chính xác về năng lực, khả năng, ý

thức trách nhiệm của từng giảng viên.

- Có chế độ chính sách cụ thể, rõ ràng và hợp lý đối với những trƣờng

hợp tham gia công tác kiêm nhiệm, thực hiện đúng chế độ, chính sách hiện

hành.

- Đảm bảo đầy đủ điều kiện làm việc cho giảng viên.

Nguồn giảng viên tuyển chọn phải đạt các yêu cầu có năng lực từ khá,

giỏi trở lên phù hợp với chuyên ngành đào tạo, Viện đang thiếu và giảng viên

trẻ phải qua thời gian thử việc 12 tháng để đánh giá, nếu đáp ứng đƣợc nhiệm

vụ giảng dạy thì lúc đó tuyển dụng chính thức.

Căn cứ vào tình hình nhiệm vụ kế hoạch của Viện trong từng năm, căn

cứ vào quy mô số lớp và chuyên ngành đào tạo, dựa trên cơ sở số giảng viên

hiện có để lập phƣơng án bố trí, phân công công tác sao cho phù hợp. Việc

phân công bao gồm những nội dung sau:

Phân công giảng dạy cho giảng viên ở các khối, bộ môn cần chọn

những ngƣời đủ chuẩn về trình độ và năng lực chuyên môn theo quy định; ƣu

tiên chọn giảng viên có nhiều kinh nghiệm để phân công giảng dạy.

Phân công giảng viên tham gia công tác chỉ đạo thực tập là những

giảng viên có năng lực trong giảng dạy các môn học chuyên ngành, có nhiều

kinh nghiệm trong rèn luyện kỹ năng cho sinh viên, có uy tín và tinh thần

trách nhiệm, biết phối hợp công tác với đồng nghiệp.

Ngoài ra phải tuyển chọn một số giảng viên có năng lực, có kinh

nghiệm trong công tác tổ chức để phân công nhiệm vụ quản lý, chỉ đạo các

hoạt động chuyên môn, các hoạt động khác trong Viện. Yêu cầu của ĐNGV

làm công tác quản lý là những ngƣời có năng lực chuyên môn, uy tín với các

đồng nghiệp và đƣợc cử đi học các khóa bồi dƣỡng về nghiệp vụ quản lý.

Hàng năm Viện cần có định hƣớng chung cho công tác xây dựng kế

hoạch bố trí giảng viên, từ đó các khối, bộ môn phân công công tác đối với

giảng viên đảm bảo phù hợp với nhiệm vụ năm học theo định hƣớng chung

của Viện.

Trong quá trình chỉ đạo thực hiện sự phân công lao động cần có sự

kiểm tra đôn đốc và kịp thời điều chỉnh nhằm làm cho sự phân công đƣợc cân

đối, phù hợp, bảo đảm các mục tiêu đã đề ra, tạo ra đƣợc sự phối hợp nhịp

nhàng giữa các bộ phận giảng viên và phòng chức năng, các khối, các bộ môn

trong Viện.

4.2.3. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

Giải pháp này nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dƣỡng, tự bồi

dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, gắn liền với công tác nghiên

cứu khoa học cho ĐNGV Viện.

4.2.3.1. Mục tiêu của giải pháp

Ngoài việc đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

sƣ phạm ngoại ngữ, tin học cho ĐNGV, Viện cần chú trọng việc đào tạo các

kĩ năng mềm mà chính các kỹ năng mềm này lại đem đến thành công cho cá

nhân hay cho tổ chức ví dụ nhƣ kĩ năng thuyết trình, kĩ năng đàm phán...

Việc bồi dƣỡng, tự bồi dƣỡng phải đáp ứng yêu cầu nâng cao trình độ

chung cho ĐNGV, nâng cao năng lực chuyên môn, khả năng sƣ phạm, khả

năng nghiên cứu khoa học và tham gia các hoạt động khác trong Viện.

Việc đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ chung cho ĐNGV phải đƣợc

gắn liền với công tác nghiên cứu khoa học, coi đây là hai nhiệm vụ gắn bó

chặt chẽ, không thể tách rời nhau để cùng hƣớng tới mục đích nâng cao chất

lƣợng hoạt động của chuyên môn của ĐNGV; đẩy mạnh công tác nghiên cứu

khoa học còn có ý nghĩa là Viện đã biết tạo ra động lực bên trong để nâng cao

chất lƣợng đào tạo. Nội dung đề tài nghiên cứu khoa học cần tập trung vào

vấn đề đổi mới nội dung, phƣơng pháp dạy học, giáo dục, định hƣớng đề tài

nghiên cứu khoa học phải thiết thực, giải quyết đƣợc các vấn đề thực tiễn kinh

doanh trong hoạt động kinh tế.

4.2.3.2. Nội dung của giải pháp

- Bồi dƣỡng về chuyên môn: Tập trung nâng cao kiến thức chuyên môn

theo yêu cầu chuẩn hóa; cập nhật những kiến thức liên quan đến chuyên môn

nhƣ: ngoại ngữ, tin học…

- Bồi dƣỡng nghiệp vụ: Bồi dƣỡng về phƣơng pháp dạy học tích cực,

phƣơng tiện dạy học hiện đại; kỹ năng tổ chức quản lý, công tác giảng viên

chủ nhiệm, giáo dục đạo đức cho sinh viên.

- Đào tạo các kĩ năng mềm cho ĐNGV.

- Bồi dƣỡng kỹ năng nghiên cứu khoa học: Bồi dƣỡng về phƣơng pháp

luận nghiên cứu khoa học, tổ chức tiến hành các đề tài nghiên cứu khoa học.

Nâng cao năng lực tổ chức hội thảo, thảo luận các chuyên đề.

- Văn hóa tổ chức phải đƣợc xây dựng và đào tạo, khi ĐNGV của Viện

không biết là họ đang ở đâu, công việc của họ cần họ phải thể hiện bản thân

nhƣ thế nào, họ hiểu gì về nơi họ đang làm việc... thì họ khó có thể yêu quý tổ

chức, cống hiến hết mình cho công việc.

+ Cần phải xem xét đến mục tiêu kế thừa nhân sự, vì khi Viện chỉ trú

trọng đến cấp quản lý mà không quan tâm đến sự thăng tiến của ĐNGV, điều

trƣớc tiên mà Viện vấp phải đó là không có tính kế thừa, thực tế là không có

gì tiện lợi, tiết kiệm, phù hợp hơn việc cơ cấu một nhân viên cũ lên làm quản

lý nếu vị trí đó khuyết vì bất cứ lý do nào. Do đó mục tiêu đào tạo cần quan

tâm hơn đến tính kế thừa.

+ Đối với mục tiêu thôi thúc tinh thần cống hiến tự giác của ĐNGV thì

gần nhƣ Viện chƣa làm đƣợc, hiện thực cho thấy Viện không hề thực hiện đào

tạo vì chính nguyện vọng cá nhân của các giảng viên, chuyên viên mà chỉ đào

tạo theo nhu cầu công việc. Thực tế có rất nhiều giảng viên, chuyên viên

muốn học hỏi thêm, muốn đƣợc thăng tiến từ chính công việc họ đang làm

việc, chính vì thế họ muốn đƣợc Viện quan tâm, bổ sung cho họ kiến thức từ

mọi nguồn để họ có thể nâng cao tay nghề, trình độ, để họ thực sự đồng hành,

phát triển cùng tổ chức. Khi Viện nắm bắt đƣợc tâm lý này và vận dụng nó

vào thực tế, chắc chắn sẽ có những giảng viên, chuyên viên tích cực tham gia.

4.2.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Về nhận thức, hình thành cho đƣợc trong ĐNGV một nhu cầu cần phải

học tập để nâng cao trình độ và năng lực, là điều kiện để họ gắn bó lâu dài với

sự nghiệp đào tạo của Viện.

Các cấp quản lý cần có sự quan tâm đến công tác bồi dƣỡng đội ngũ,

thể hiện qua những kế hoạch và chính sách cụ thể nhằm khuyến khích, động

viên mọi ngƣời tham gia học tập, các chế độ đối với ngƣời đi học phải đƣợc

giải quyết kịp thời thỏa đáng phù hợp với điều kiện thực tế của nhà trƣờng.

Nhà trƣờng cũng cần phối hợp với các trƣờng Đại học nƣớc ngoài có

liên quan để mở các khóa đào tạo, bồi dƣỡng theo từng chuyên đề nhằm tạo

môi trƣờng học tập đa dạng cho ĐNGV.

Việc đẩy mạnh công tác học tập, bồi dƣỡng, nghiên cứu khoa học là

những hoạt động không những để nâng cao trình độ chuyên môn mà còn trao

đổi phẩm chất và năng lực, nâng cao chất lƣợng cho đội ngũ cán bộ giảng

viên.

4.2.4. Xây dựng các chính sách thù lao, đãi ngộ

Đội ngũ trí thức có vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác phát triển

kinh tế - xã hội. Do vậy, chính sách của Đảng và Nhà nƣớc luôn nhất quán coi

giáo dục là quốc sách hàng đầu. Trong những năm gần đây nhà nƣớc đã đặc

biệt chú trọng tới các chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ tri thức đặc biệt là

đội ngũ nhà giáo. Vì vậy, Viện cần thực hiện xây dựng các chinh sách nhằm

đảm bảo sự phát triển bền vững đối với ĐNGV.

4.2.4.1. Mục tiêu của giải pháp

Giúp các nhà quản l ý ban hành các chính sách để hoàn thiện cơ chế

chính sách tạo động lực thu hút ĐNGV giỏi.

Tăng cƣờng chất lƣợng cuộc sống cho ĐNGV cả về vật chất và tinh

thần, tạo sự gắn kết của ĐNGV với Viện. Các giảng viên toàn tâm toàn ý

đóng góp xây dựng phát triển Viện.

4.2.4.2. Nội dung của giải pháp

Có thể nói lƣơng cơ bản và lƣơng mềm có vai trò vô cùng quan trọng

trong hệ thống đãi ngộ của tổ chức. Trong phân tích điều tra tại chƣơng 3, tác

giả đã đề cập đến những bất cập trong công tác này tại Viện Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học FPT, khi xây dựng lại quy chế lƣơng, thƣởng ban

lãnh đạo cần quan tâm tới những điểm sau:

- Lƣơng cơ bản đƣợc trả dựa theo trình độ và số năm cống hiến của

nhân viên, lƣơng cơ bản phải phản ánh chính xác hơn nữa đóng góp của

ngƣời lao động, và điều quan trọng là phải gắn liền với đánh giá thực hiện

công việc.

100

- Thƣởng của nhân viên nên căn cứ dựa trên kết quả đánh giá theo đúng

chu kỳ chốt đánh giá, khi việc đánh giá đã diễn ra minh bạch, công bằng và

có đƣợc một kết quả chính xác thì ban lãnh đạo nên sử dụng kết quả đó để

đƣa ra mức thƣởng sau mỗi chu kỳ đánh giá. Mức thƣởng này có thể chỉ là

những động viên, món quà nhỏ... nhƣng chắc chắn sẽ làm hài lòng ĐNGV.

4.2.4.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện tốt giải pháp này, Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại

học FPT cần tiến hành thực hiện những công việc sau đây:

- Nghiên cứu hoàn thiện quy chế lao động, đặc biệt về chính sách khen

thƣởng, chính sách bảo hiểm, trợ cấp, các chế độ ƣu đãi đối với ĐNGV.

- Tiếp tục nghiên cứu, cải cách, hoàn thiện các quy định về tiền lƣơng

và chế độ chính sách cho phù hợp với từng thời kì theo hƣớng gắn tiền lƣơng

với trình độ, năng lực chuyên môn, hiệu quả công việc và quá trình cống hiến.

- Ban hành các chính sách nhằm đảm bảo cho ĐNGV an tâm công tác,

có môi trƣờng làm việc tốt, điều kiện làm việc đầy đủ, khuyến khích và tạo

điều kiện cho ĐNGV lao động sáng tạo, xây dựng niềm tin, lòng yêu nghề,

say mê công việc từ đó ĐNGV sẽ tự giác, tận tâm làm việc vì Viện, vì mình

và sẵn sàng truyền thụ những kinh nghiệm và kiến thức cho các thế hệ sau vì

mục tiêu phát triển của Viện.

- Bên cạnh các chế độ trả lƣơng và phúc lợi xã hội, Viện cần tạo điều

kiện hơn nữa cho sự nghiệp thăng tiến của họ, có vậy mới khuyến khích và

động viên hết đƣợc tinh thần tự giác cao, sáng tạo trong công việc, đem lại

hiệu quả cao cho hoạt động giảng dạy và nghiên cứ của Viện.

101

4.2.5. Xây dựng tiêu chí đánh giá giảng viên

Bên cạnh các giải pháp đã đề xuất trên, công tác đánh giá giảng viên

vẫn giữ vai trò chủ chốt để các cán bộ lãnh đạo Viện xác định đúng chất

lƣợng ĐNGV, vì vậy, Viện cần thực hiện xây dựng tiêu chí đánh giá giảng

viên hợp lý.

4.2.5.1. Mục tiêu của giải pháp

Đánh giá là một bộ phận, chức năng quan trọng của công tác quản lý; là

công cụ điều khiển quan trọng của nhà quản lý; nó cung cấp những thông tin

phản hồi cần thiết, tạo nên sự liên thông và mối liên kết giữa tổ chức với các

cấp quản lý.

Đánh giá giảng viên phải nhằm mục tiêu động viên khuyến khích giảng

viên giỏi, có ý thức phấn đấu thông qua các hình thức khen thƣởng; đồng thời

chỉ ra những điểm cần khắc phục của những giảng viên chƣa đáp ứng đƣợc

yêu cầu để các giảng viên này có định hƣớng phấn đấu

Đánh giá giảng viên cũng nhằm mục đích phát triển nhân sự, khai thác

tối đa những khả năng và tiềm năng của giảng viên thông qua việc đào tạo,

bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao trình độ học vấn cũng nhƣ áp

dụng các biện pháp phát triển nhân sự của các đơn vị và các nhóm lợi ích liên

quan.

Các tiêu chí đánh giá phải đƣợc xây dựng rõ ràng, cụ thể, có sự tham

khảo ý kiến của các bộ phận liên quan chứ không làm ở phạm vi nhỏ là do các

lãnh đạo tự đặt ra, tự quyết định

102

4.2.5.2. Nội dung của giải pháp

Viện cần hoàn thiện quy định cụ thể về chức trách của giảng viên.

Đồng thời, đề xuất hoàn thiện quy trình đánh giá giảng viên theo cơ chế tự

chủ, tự chịu trách nhiệm.

Việc đánh giá giảng viên tổng thể bao gồm đánh giá các mặt

- Chất lƣợng đánh giá: thông qua mục tiêu đánh giá và phƣơng pháp

đánh giá.

- Số lƣợng lần đánh giá: vừa đánh giá tổng thể định kỳ đánh giá hàng

năm vừa đánh giá chi tiết thông qua từng tiết học, môn học, công trình nghiên

cứu khoa học…

Khi đánh giá kịp thời, việc quyết định lƣơng thƣởng cũng sẽ kịp thời và

chính xác, vì kết quả đánh giá là công cụ quan trọng để lãnh đạo quyết định

chính sách lƣơng, thƣởng cho ĐNGV. Mặt khác, chu kỳ đánh giá hợp lý cũng

sẽ giúp tổ chức có kế hoạch đào tạo, bổ sung kiến thức cho ĐNGV một cách

kịp thời. Chu kỳ đánh giá 3 tháng một lần sẽ giúp cấp quản lý có đƣợc cái

nhìn xuyên suốt trong một khoảng thời gian để đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên.

- Về mặt thời gian: Vừa đánh giá thành quả trong quá khứ vừa đánh giá

tiềm năng trong tƣơng lai.

- Quy trình đánh giá: vừa tự đánh giá vừa để các tổ chức, cá nhân khác

đánh giá (lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp, học viên, sinh viên...).

- Ngoài ra, cần phải đánh giá đƣợc việc tham gia các công tác khác của

giảng viên nhƣ: hoạt động ngoại khoá, công tác đoàn thể, ...

103

- Việc đánh giá giảng viên còn dùng để đề ra các mục tiêu cho mỗi cá

nhân và đơn vị phấn đấu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và xã hội.

4.2.5.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Viện cần quy định nhiệm vụ cụ thể trong chức trách của mỗi giảng

viên, công việc cụ thể của từng giảng viên đƣợc cấu thành từ 3 yếu tố: Nhiệm

vụ giảng dạy; nhiệm vụ nghiên cứu khoa học và học tập tự bồi dƣỡng; tham

gia các hoạt động hành chính sƣ phạm và phục vụ cộng đồng.

Quy định những yêu cầu đối với nhiệm vụ giảng dạy

Quy định xây dựng chƣơng trình giảng dạy chi tiết và kế hoạch giảng

dạy của giảng viên.

Thực hiện chế độ khen thƣởng nhằm động viên, khuyến khích giảng

viên thực hiện tốt quy chế chuyên môn, đảm bảo ngày công và thực hiện tốt

nội quy, quy định của Viện.

Kết quả đánh giá cần phải đƣợc công bố công khai đồng thời có trao

đổi trực tiếp giữa đại diện bộ phận nhân sự với ngƣời đƣợc đánh giá, thông

qua sự trao đổi này mà đối tƣợng đƣợc đánh giá có cơ hội để hiểu rõ họ đã

làm không tốt điểm nào, khâu nào, tinh thần thái độ của họ có vi phạm nội

quy của Viện và các chuẩn mực về đạo đức cũng nhƣ văn hóa hay không. Khi

kết quả đƣợc trao đổi công khai, nhân viên sẽ tâm phục khẩu phục, nắm đƣợc

điểm mạnh, điểm yếu của bản thân để có những định hƣớng cho công việc và

vị trí của mình trong tổ chức.

Công tác đánh giá có quan hệ mật thiết với quyết định về lƣơng,

thƣởng, đào tạo, thăng tiến cho nên tổ chức cần làm tốt công tác này để không

để lại hệ lụy trong quản lý nguồn nhân lực.

104

KẾT LUẬN

Để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công tác quản lý nguồn nhân lực trong

nhà trƣờng, đặc biệt là ĐNGV, luận văn đã xác định và hệ thống hoá cơ sở lý

luận liên quan đến những vấn đề chung trong phát triển ĐNGV hệ thống nhà

trƣờng và những đặc thù của trƣờng đặt ra vấn đề nghiên cứu “Quản lý nhân

lực tại Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT”.

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận để làm rõ một số vấn đề về quản lý giáo

dục, quản lý nhà trƣờng nói chung và quản lý ĐNGV, nghiên cứu lý luận

quản lý và giải pháp quản lý ĐNGV từ đó làm cơ sở khoa học cho việc giải

quyết các vấn đề, đề ra các giải pháp cụ thể.

Qua nghiên cứu bằng phƣơng pháp khảo sát, thống kê, chuyên gia,

phỏng vấn trực tiếp cán bộ và giảng viên, luận văn đã phân tích thực trạng để

làm rõ một số vấn đề liên quan đến ĐNGV, về công tác quản lý ĐNGV. Căn

cứ vào thực trạng quản lý ĐNGV giai đoạn 2012 – 2015 để tìm ra nhiều mặt

mạnh, mặt hạn chế và nguyên nhân của từng vấn đề, từ đó làm cơ sở tiền đề

cần thiết cho việc đặt ra các giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề trọng tâm

mà nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn đặt ra.

Dựa trên cơ sở lý luận và thực tế ĐNGV và công tác quản lý ĐNGV

của Viện, luận văn đã giải quyết đƣợc các vấn đề đặt ra bằng việc đƣa ra 5

nhóm giải pháp quan trọng sát với điều kiện thực tế của Viện nhằm quản lý

ĐNGV của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đáp ứng đƣợc

yêu cầu nhiệm vụ quản lý của tổ chức.

Các giải pháp trên có quan hệ mật thiết với nhau, có tác dụng hỗ trợ lẫn

nhau, thúc đẩy nhau. Chúng vừa là nguyên nhân, vừa là kết quả của nhau và

chúng cần phải đƣợc tiến hành một cách đồng bộ hoặc có những giải pháp

105

đƣợc ƣu tiên hơn cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của nhà trƣờng,

nếu đƣợc thực thi đồng bộ sẽ hoàn thiện một bƣớc đổi về chất cho ĐNGV của

Viện tạo nền tảng vững chắc để phát triển trong thời gian sắp tới.

Mặc dù trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, tôi

đã cố gắng, nỗ lực cao nhất, tuy nhiên do điều kiện công tác, những hạn chế

về tài liệu tham khảo, khảo sát điều tra thu thập số liệu nên chắc chắn đề tài

không tránh khỏi những thiếu sót.

Tác giả rất mong nhận đƣợc sự nhận xét, đóng góp ý kiến của các thầy,

cô, các bạn để đề tài đƣợc hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Bách, 2010. Luận bàn về phát triển NNL. Tuyển tập tạp chí phát triển

nhân lực. TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.

2. Ban Chấp hành Trung ƣơng, 2013. Nghị quyết số 29-NQ/TW về đổi mới

căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp

hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội

chủ nghĩa và hội nhập quốc tế" đã được hội nghị trung ương 8, khóa XI)

thông qua. Hà Nội.

3. Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2008. Quyết định số16/2008/QĐ-BGDĐT Quy

định về đạo đức nhà giáo. Hà Nội.

4. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008. Giáo trình Kinh tế NNL. Hà

Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

5. Nguyễn Bá Dƣơng, 2012. Tâm lý học Quản lý. Hà Nội: Nhà xuất bản

Quân đội nhân dân.

6. Trần Ngọc Giao, 2013. Giáo trình quản lý trường phổ thông. Hà Nội:

Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam.

7. Lê Thanh Hà, 2009. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản

Lao động - Xã hội.

8. Phạm Minh Hạc, 2001. Nghiên cứu con người và NNL đi vào công

nghiệp hóa – hiện đại hóa. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.

9. Nguyễn Lộc, 2010. Một số vấn đề lý luận về phát triển NNL. Tạp chí

khoa học giáo dục, số 25, trang 21-23.

10. Quốc Hội nƣớc Cộng hòa XHCN Việt Nam, 2008. Luật Cán bộ, công

chức năm 2008. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

107

11. Quốc Hội nƣớc Cộng hòa XHCN Việt Nam, 2005. Luật Giáo dục năm

2005. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

12. Quốc Hội nƣớc Cộng hòa XHCN Việt Nam, 2005. Nghị quyết số 14/NQ-

CP ngày 02 tháng 11 năm 2005 về đổi mới toàn diện giáo dục Đại học

Việt Nam giai đoạn 2006 – 2020. Hà Nội.

13. Quốc Hội nƣớc Cộng hòa XHCN Việt Nam, 2005. Nghị quyết số

14/2005/NQ-CP Về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học việt

nam giai đoạn 2006 – 2020. Hà Nội.

14. Quốc Hội nƣớc Cộng hòa XHCN Việt Nam, 2005.Quyết định số

09/2005/QĐ-TTg, ngày 11/01/2005 quyết định về việc phê duyệt đề án

"xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo

dục giai đoạn 2005 - 2010" Hà Nội.

15. Huỳnh Quang Thái, 2011. Phát triển NNL ngành giáo dục – đào tạo tỉnh

Gia Lai. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại học Đà Nẵng.

16. Nguyễn Tấn Thịnh, 2008. Quản lý NNL doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất

bản Khoa học kỹ thuật.

17. Nguyễn Tiệp, 2011. Giáo trình nguồn nhân lưc. Hà Nội: Nhà xuất bản

Lao động – Xã hội.

18. Phạm Minh Tú, 2011. Phát triển NNL giáo dục tỉnh Bình Định, Luận

văn thạc sĩ Trƣờng Đại học Đà Nẵng.

19. Trƣờng Cao đẳng Kỹ thuật Công nghiệp, 2015. Báo cáo tổng kết cuối

năm học giai đoạn 2011 – 2015. Hà Nội.

20. Trƣờng Cao đẳng Kỹ thuật Công nghiệp,2014. Quy chế tuyển dụng, sử

dụng, bổ nhiệm nhân lực trong Nhà trường. Hà Nội.

21. Nguyễn Tố Uyên, 2014. Đào tạo nguồn nhân lực ngành Giáo dục và đào

tạo tỉnh Quảng Ninh. Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế. Đại học Quốc

gia Hà Nội.

108

22. Nguyễn Đức Yêm, 2013. Tuyển dụng nhân lực tại Sở Giáo dục và Đào

tại tỉnh Thái Bình. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Quốc dân.

23. Trần Thị Hải Yến, 2014. Phát triển nguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh

Bắc Kạn đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế Quốc dân.

Nguồn website:

1. http://fpt.edu.vn/

2. http://fsb.edu.vn/

3. http://www.hoasen.edu.vn/

4. http://hubt.edu.vn/

5. http://www.vanlanguni.edu.vn

109

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU

1. Giới t nh

 Nam  Nữ

2. Chức danh của Anh (chị) thuộc cấp nào dƣới đây?

ởng phòng

Giảng viên/ Chuyên viên

3. Anh (chị) đã làm việc tại FSB đƣợc b o lâu?

ừ 1 năm đến 3 năm

ừ 3 đến 5 năm

4. Anh (chị) ngh gì về công tác đánh giá của FSB hiện tại?

Anh (chị) có hài lòng với cách thức đánh giá không?

.................................................................................................................................

Anh (chị) có thấy việc đánh giá đƣợc thực hiện công khai, minh bạch không

.................................................................................................................................

Anh (chị) có thấy kết quả đánh giá đƣợc sử dụng hợp lý không?)

.................................................................................................................................

5. Anh (chị) ngh gì về hệ thống tiền lƣơng hiện tại của FSB?

Anh (chị) có sống tốt với mức lƣơng hiện tại không?

.................................................................................................................................

Anh (chị) có nghĩ rằng múc lƣơng hiện tại của FSB là hợp lý không?

.................................................................................................................................

6. Anh (chị) có hài lòng với việc xét t ng lƣơng. thƣởng của FSB không?

Nếu không hãy cho biết lý do?

.................................................................................................................................

7. Khi đạt đƣợc mục tiêu của FSB giao cho, anh (chị) có đƣợc sự công

nh n gì?

.................................................................................................................................

8 Anh (chị) ngh gì về công tác đào tại tại FSB?

Các cuộc đào tạo có thƣờng xuyên không?

.................................................................................................................................

Chất lƣợng đào tạo có tốt không?

.................................................................................................................................

Sau đào tạo FSB có đánh giá kết quả không?

.................................................................................................................................

9. Anh (chị) có ngh rằng trình độ hiện nay củ mình là hoàn toàn phù

hợp với công việc hiện tại của FSB gi o cho không?

.................................................................................................................................

10. Khi gặp phải một vấn đề anh (chị) có cơ hội để bầy tỏ không?

.................................................................................................................................

11. Anh (chị) có ý định làm việc lâu dài tại FSB không?

.................................................................................................................................

PHỤ LỤC 2:

BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA VỀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

Họ tên (có thể ghi hoặc không):

PHẦN 1. THÔNG TIN CHUNG

(Đánh dấu “X” vào 1 ô bạn lựa chọn)

Chức vụ: 1.

Nhân viên Chuyên viên / Trƣởng/Phó phòng

Giảng Viên (hoặc tƣơng đƣơng)

Bộ ph n: 2.

Khối chuyên viên Khối đào tạo

Anh chị đánh giá chung về thực trạng các công tác nhân sự

3. sau:

Không tốt (2)

Bình thƣờng (3)

Tốt (4)

Rất tốt (5)

Rất không tốt (1)

Công tác đánh giá

Công tác lƣơng/thƣởng

Công tác đào tạo

PHẦN 2. CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

(Đánh dấu “X” vào 1 ô bạn lựa chọn)

Đồng ý (4)

Rất đồng ý (5)

Rất không đồng ý (1)

Không đồng ý (2)

Bình thƣờng (3)

4.Công tác đánh giá đã gắn liền với mục tiêu hoạt động của FSB 5.Việc xác định tiêu chí đánh giá có sự tham gia của nhiều bên (Lãnh đạo, Quản lý cấp trung, nhân viên) 6.Tiêu chí đánh giá rất rõ ràng và chi tiết, phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên 7.Cách thức tiền hành đánh giá hợp lý (dựa vào kết quả thực hiện công việc, dựa vào thái độ/ý thức/ hành vi đối với công việc) 8.Việc đánh giá không chính thức (trao đổi bằng thoại, miệng, qua điện email..) đƣợc thực hiện thƣờng xuyên (hàng ngày, hàng tuần): 9. Quá trình trao đổi, thảo luận và phản hồi kết quả đánh giá đƣợc thực hiện trực tiếp giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá:

10. Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng cho (có thể có nhiều hơn 1 lựa chọn,

đánh dấu “X” vào 1 ô bạn lựa chọn):

Công tác lƣơng, thƣởng

Công tác kỷ luật

Để nhân viên biết đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình

Để phục vụ cho công tác đào tạo

Để đề bạt/thăng tiến

PHẦN 3. CÔNG TÁC LƢƠNG, THƢỞNG

(Đánh dấu “X” vào 1 ô bạn lựa chọn)

Không đồng ý (2)

Bình thƣờng (3)

Đồng ý (4)

Rất đồng ý (5)

Rất không đồng ý (1)

11.Việc trả lƣơng cơ bản là hợp lý 12.Nhu thập (lƣơng, thƣởng) xứng đáng với công sức đóng góp của nhân viên 13.Việc trả lƣơng, thƣởng dựa trên kết quả đánh giá

14.Lƣơng mềm trả cho CBCNV nên trả theo hình thức nào khác?

(nêu rõ gợi ý)

PHẦN 4. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

(Đánh dấu “X” vào 1 ô bạn lựa chọn)

15. Công tác đào tạo đƣợc thực hiện gắn liền với mục tiêu củ công

việc