(TẠI SAO NHÂN VIÊN CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI?)
Paul Strebel
1
DANH SÁCH TEAM SIX
• Trác Văn Ngọc Quan
• Nguyễn Anh Việt
• Hùynh Thị Hiền
• Phạm Thanh Vân
•Phạm Thị Kim Quyên
2
NỘI DUNG TRÌNH BÀY
1
Nguyên nhân nhân viên chống lại sự thay đổi
2
Thỏa ước cá nhân là gì?
3
Quy trình thay đổi qua 2 ví dụ Công ty Philips và Eisai
Kết luận
4
3
1. NGUYÊN NHÂN NHÂN VIÊN CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI Tỷ lệ thành công trong vấn đề này của 1000 công ty là dưới 50%; một số công ty thì chỉ đạt là 20%
Các nhà quản lý cấp cao và nhân viên (bao gồm cả quản lý cấp trung) có quan điểm về sự thay đổi là khác nhau.
Hợp đồng lao động ( HĐLĐ) chưa thể hiện được sự tôn trọng của tổ chức với nhân viên và ngược lại, HĐLĐ thiếu sự uyển chuyển.
HĐLĐ chưa mở rộng thành một thỏa ước cá
nhân.
4
Nguyên nhân
Nhà quản lý cấp cao
Thay đổi phá vỡ và áp làm đảo lộn sự cân đặt, bằng trong tổ chức.
Thay đổi cơ hội để củng cố việc kinh doanh, đảm nhiệm những thách thức mới và thăng tiến sự nghiệp.
5
Nhân viên
2. PERSONAL COMPACTS ( Thỏa ước cá nhân)
Giữa các nhân viên và các tổ chức có nghĩa vụ đối ứng và cam kết lẫn nhau. Những thỏa thuận như các ràng buộc trách nhiệm qua lại hay các cam kết tương hỗ được gọi là những thỏa ước cá nhân.
Các chiều hướng quan trọng
Hình thức
Tâm lý
Xã hội
6
Chiều hướng mang tính hình thức ( formal) ( thể hiện ở Hợp đồng lao động)
Là chiều hướng quen thuộc nhất trong mối quan hệ giữa
nhân viên và người sử dụng lao động.
Chiều hình thức chỉ gói gọn trong việc hoàn thành nhiệm vụ, lương trong HĐ lao động, không thể hiện việc động viên, khen thưởng…. không nâng cao nhân viên lên được.
7
Chiều hướng mang tính tâm lý ( psychologi-cal)
Chỉ ra các góc khuất trong mối quan hệ lao động, củng cố chắc chắn các cam kết của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức.
Hành vi của nhân viên phản ánh được cách nhận thức về tầm quan trọng của các cam kết mà bản mô tả công việc khó thể hiện.
8
Nhân viên xác định các cam kết bằng các câu hỏi về sự chăm chỉ, sự công nhận, phần thưởng, sự thỏa mãn cá nhân so với nỗ lực của họ.
Chiều hướng mang tính tâm lý ( psychologi-cal)
Chiều hướng này tác động lên động lực làm việc của nhân viên rất nhiều, hướng về những đóng góp và đãi ngộ phi tài chính. Ví dụ: khen ngợi trước toàn thể nhân viên, trước hội đồng khoa học, trước khách hàng…
Người lãnh đạo tạo động lực lên nhân viên và đây là những thỏa ước không bằng văn bản.
Để đánh giá được những đóng góp của nhân viên để khen thưởng thì cần phải lượng hóa tất các những đóng góp đó mới thưởng
9
và đãi ngộ chính xác được.
Chiều hướng mang tính xã hội ( Social)
Trách nhiệm xã hội của nhân viên, trách nhiệm xã hội của tổ chức, là vì người khác, vì xã hội.
Giá trị văn hóa cao hay thấp,
Trưởng thành về cảm xúc thể hiện ở việc nhân viên hợp tác và chia sẻ với nhau, giúp người khác thay đổi và phát triển. Mỗi nhân viên là một tác nhân thay đổi.
hướng mọi người vào cái chung
10
hay riêng?
Chiều hướng mang tính xã hội ( Social)
Sứ mệnh là lý do tổ chức tồn tại, tồn tại vì ai?, vì những bên liên quan nào?
11
Văn hóa và trách nhiệm xã hội : văn hóa chấp nhận và tổ chức có tương hợp , tương thích hay không? Nếu tương thích sẽ tạo giá trị mới, tạo nên sự gắn kết và động lực làm việc.
3.1 Quy trình thay đổi công ty Philips
Trong đầu những năm 1980, Philips nổi tiếng với nhiều kỹ sư xuất sắc và sức mạnh tài chính hàng đầu.
Lợi nhuận bị giảm dần, và chi phí sản xuất gia tăng, Philips đánh mất thị phần
Hai giám đốc điều hành là Wisse Dekkers và Cor van der Klugt đã cố gắng khắc phục để chuyển hướng hoạt động của công ty
12
NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI
Họ hiểu vấn đề, đưa ra các kế hoạch cụ thể, phong cách lãnh đạo thay đổi, tuy nhiên thiếu sự liên kết giữa tuyên bố của các nhà quản lý với thực tế.
Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên trên diện rộng (văn hóa thâm niên)
13
Sự thay đổi của Timmer Thay đổi hiệp ước cá nhân, gồm 3 giai đoạn:
Tạo bối cảnh thay đổi
Khóa trong cam kết với các quy tắc mới
Khởi xướng 1 quy trình sửa đổi cho nhân viên
14
Jan Timmer đã phải lèo lái công ty qua các giai đoạn đó. Đưa Philips thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng.
3.2 Thay đổi ở EISAI
Eisai, là một trong những
nhà sản xuất đầu tiên về
vitamin E, và nó duy trì cam
kết nghiên cứu mạnh mẽ về
các dược phẩm tự nhiên
Phát triển các loại thuốc để
điều trị tim mạch, hô hấp và
các bệnh thần kinh, bao gồm
60 % doanh thu của công ty
15
3.2 Thay đổi ở EISAI
1
2
3
Tập hợp các đội, phát triển ý tưởng, mở đường cho người mới tham gia
Đào tạo các “nhà lý quản sáng tạo” trở để tác thành nhân thay đổi
Qua chương trình đào tạo khuyến khích, đẩy thúc sáng các sản tạo phẩm mới
4 Các kết quả được ghi nhận, người trẻ tuổi có cơ hội phát triển và hình thành các thỏa thuận cá nhân mới
5 Tiếp tục duy trì chương trình, mở rộng nhóm, thu hút người mới. Phát triển dịch vụ, sản phẩm mới
16
VĂN HÓA VÀ THỎA ƯỚC CÁ NHÂN
o Thỏa ước cá nhân được thực hiện dưới dạng văn
bản hay thỏa thuận miệng, tùy thuộc văn hóa của
tổ chức, trong nhiều trường hợp là văn hóa của
o Nền văn hóa càng đồng nhất, tính chính thống của
đất nước.
o Bất kể bối cảnh văn hóa nào, nếu thỏa ước cá
thỏa ước cá nhân càng tuyệt đối.
nhân tách rời với quá trình thay đổi, công ty sẽ
17
không hoàn thành mục tiêu.
VĂN HÓA VÀ THỎA ƯỚC CÁ NHÂN
o Mô hình văn hóa của tổ chức (Sence) là tảng băng
trôi bao gồm phần nổi (visible) và phần chìm (
o Sức mạnh của văn hóa công ty nói đến độ sâu và
invisible).
rộng mà nhân viên giữ những giá trị và giả định
nổi trội của công ty. Ở những doanh nghiệp có
văn hóa mạnh hầu hết các nhân viên ở tất cả các
bộ phận giữ những giá trị nổi trội. Giá trị càng
18
mạnh càng đẩy bề nổi lên càng mạnh.
KẾT LUẬN
Người ta không chống lại sự thay đổi. Họ chống lại
việc bị thay đổi!
Peter Senge
Khi tiến hành thay đổi, cần chú ý đến 3 chiều hướng:
formal, psychological and social dimensions.
The revision of personal compacts occurs in three
phases: 1. Tạo bối cảnh cho “revising compacts”;
2. Khởi xướng một quy trình sửa đổi; 3. Locking in
commitments with new formal and informal rules.
Sự thay đổi không chỉ được thực hiên ở trạng thái bị
động mà còn được thực hiện ở trạng thái chủ động
19
CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ THEO DÕI
20
