Tiểu luận: Hoàn thiện phối thức Marketing – mix tại Xí nghiệp Thương mại thuộc Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài

TIỂU LUẬN:

Hoàn thiện phối thức Marketing – mix

tại Xí nghiệp Thương mại thuộc Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài

Lời mở đầu

***********

Hơn nửa thập kỷ 90, Việt nam đã có những chuyển biến rõ rệt và đạt được

những thành tựu phát triển khá nhanh về kinh tế và Thương mại.

Trong vài năm trở lại đây, dưới ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính khu

vực và châu lục, hệ thống kinh tế, thương mại trên toàn thế giới nói chung và Hà nội

nói riêng đã có phần chững lại. Những đặc trưng của nền kinh tế thị trường chuyển

đổi thiếu đồng bộ đã gây ra những áp lực lớn đến hệ thống kinh doanh. Mặt khác, xu

thế không thể đảo ngược của tiến trình hội nhập kinh tế và thương mại với khu vực

và thế giới cũng đang đặt ra những thách thức to lớn với các doanh nghiệp trong

nước phải đẩy nhanh công cuộc cải cách doanh nghiệp, tiếp tục đổi mới tổ chức và

hoạt động theo hướng tiếp cận các mô hình chuẩn mực, thông lệ quốc tế đã được thử

thách và đã chứng tỏ tính hữu hiệu. Một trong những mũi nhọn của tiến bộ khoa học

công nghệ Thương mại nhằm đáp ứng những đòi hỏi và thách thức trên là phát triển

nghiên cứu và triển khai tổ chức nghiệp vụ Marketing ở các doanh nghiệp, các công

ty kinh doanh nói chung và công ty thương mại nói riêng. Thực tiễn cho thấy ở nước

ta và các nước trong khu vực những năm vừa qua, nếu các công ty chỉ tập trung vào

giải quyết các vấn đề về tiềm lực tài chính, sản xuất và công nghệ, về thị trường đầu

vào là chưa đủ mà cần thiết và đặc biệt quan trọng phải tổ chức hợp lý và phát huy

tối đa và hiệu quả phối thức Marketing – mix mới cho phép các Công ty đạt tới mục

tiêu tổng thể kinh doanh. Điều này càng trở nên cấp thiết và điển hình ở lĩnh vực

thương mại bán lẻ do ảnh hưởng và tác động của tính phức hợp về mặt hàng, của

nhu cầu tiêu dùng, cạnh tranh thị trường, những rủi ro tiềm ẩn trong đầu tư và

thương mại…

Tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động Marketing ở các doanh nghiệp kinh doanh

giúp chúng ta hiểu sâu hơn về môn học Marketing từ lý thuyết hoàn toàn mới mẻ

đến thực tế đầy sống động của công tác Marketing.

Xuất phát từ nhận thức trên, sau thời gian thực tập tôt nghiệp với sự hướng dẫn

tận tình của các thầy cô giáo và sự giúp đỡ của toàn thể cán bộ công nhân viên trong

Xí nghiệp Thương mại đã thôi thúc tôi viết về đề tài: “Hoàn thiện phối thức

Marketing – mix tại Xí nghiệp Thương mại thuộc Công ty Dịch vụ Hàng không

Sân bay Nội Bài”.

- Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở lý luận và nhận thức về chuyên ngành

Marketing, cùng với phương pháp nghiên cứu tiếp cận khoa học, tôi tiến hành

nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng vận hành phối thức Marketing – mix ở

Xí nghiệp Thương mại, từ đó chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và đưa ra những đề

xuất nhằm hoàn thiện phối thức Marketing – mix bán hàng tại Xí nghiệp Thương

mại.

- Phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian và năng lực của sinh viên, tôi

không thể nghiên cứu bao quát tổng thể toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh của Xí

nghiệp Thương mại Hàng không mà chỉ tập trung vào nghiên cứu những nghiệp vụ

Marketing tại cửa hàng Bách hóa và cửa hàng Lưu niệm trên cơ sở tiếp cận hai môn

học chuyên ngành là “Marketing Thương mại” và “ Hậu cần kinh doanh”.

- Phương pháp nghiên cứu: Với mục đích và phạm vi nghiên cứu như trên,

trong quá trình nghiên cứu, tôi có sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, thống

kê, phân tích tổng hợp và vận dụng những hiểu biết thông qua khảo sát thực tế tại Xí

nghiệp Thương mại.

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương I: Những tiền đề lý luận về Marketing – mix ở Công ty Thương mại.

Chương II: Thực trạng vận hành phối thức Marketing – mix ở Xí nghiệp

Thương mại.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Marketing – mix ở Xí nghiệp Thương

mại thuộc Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài.

Chương I

Những tiền đề lý luận về Marketing - mix ở Công ty Thương mại

1. Khái quát về hoạt động Marketing của Công ty Thương mại.

1.1. Khái niệm về Marketing.

Theo Philip Kotler “Marketing là sự phân tích kế hoạch hoá, tổ chức và kiểm

tra những khả năng câu khách của một Công ty cũng như những chính sách và hoạt

động với quan điểm thoả mãn nhu cầu, mong muốn của nhóm khách hàng mục

tiêu”.

Đối với các Công ty Thương mại thì Marketing được hiểu là chức năng quản

lý Công ty về tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh có liên quan đến

việc phát hiện ra nhu cầu của người tiêu dùng và biến nhu cầu đó thành sức mua

thực sự về một mặt hàng cụ thể của Công ty, đến việc đưa hàng hoá đó đến tay

người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho Công ty đạt được các mục tiêu kinh

doanh tối ưu.

1.2.Vai trò của Marketing đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Thương

mại.

Mục tiêu chính yếu nhất xuyên suốt cả quá trình kinh doanh của các Công ty

Thương mại là nhằm thoả mãn mục tiêu của các tổ chức (Lợi nhuận) và các cá nhân

(Thoả mãn nhu cầu). Sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng là yếu tố then chốt tạo

nên thành công của mọi Công ty Thương mại. Một trong những yếu tố góp phần

biến mục tiêu thành hiện thực cần phải kể đến chính là hoạt động Marketing.

* Vai trò của Marketing

- Marketing liên kết giữa người sản xuất và người tiêu dùng: Do có sự cách

biệt về không gian và thời gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng nên các nhà

sản xuất, kinh doanh không thể nắm bắt được những thông tin về sự thay đổi của

nhu cầu tiêu dùng nếu như không có sự hỗ trợ đắc lực của hệ thống thông tin

Marketing. Nhờ các hoạt động Marketing mà những quyết định kinh doanh có cơ sở

khoa học hơn, đồng thời giúp các Công ty có điều kiện thu thập và xử lý thông tin

một cách hiệu quả nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

- Khuyến khích sự phát triển và đưa ra những cái mới: Với những thay đổi

mau chóng trong thị hiếu, công nghệ, cạnh tranh, mỗi Công ty Thương mại chẳng

thể chỉ kinh doanh những mặt hàng hiện có của mình. Khách hàng luôn mong muốn

và chờ đợi những mặt hàng mới và hoàn thiện hơn. Do đó, Marketing chính là một

công cụ đắc lực để Công ty Thương mại triển khai phát triển và tung ra thị trường

mục tiêu các mặt hàng mới.

- Khắc phục những lời kêu ca, phàn nàn từ phía người tiêu dùng: Thông qua

việc nghiên cứu hành vi sau mua của khách hàng, Marketing sẽ giúp cho các Công

ty Thương mại tìm ra những phương pháp toàn diện để giải quyết, khác phục những

lời phàn nàn của khách hàng đồng thời hoàn thiện hơn về mặt hàng kinh doanh của

mình.

1.3. Marketing – mix.

Marketing - mix là một tập hợp các biến số mà Công ty có thể kiểm soát và

quản lý được và nó được sử dụng để cố gắng đạt tới những tác động và gây được

những ảnh hưởng có lợi cho khách hàng mục tiêu.

Trong Marketing - mix có đến hàng chục công cụ khác nhau. Ví dụ như theo Borden

thì Marketing - mix bao gồm 12 công cụ sau:

1. Hoạch định sản phẩm 7. Khuyến mại

2. Định giá 8. Đóng gói

3. Xây dựng thương hiệu 9. Trưng bày

4. Kênh phân phối 10. Dịch vụ

5. Chào hàng cá nhân 11. Kho bãi và vận chuyển

6. Quảng cáo 12. Theo dõi và phân tích

Còn theo Mc Carthy thì Marketing - mix là một tập hợp gồm 4P công cụ là

giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến.

* Mô hình 4P của Mc Carthy được thể hiện như sau:

Công ty Thương mại (4P) Người tiêu dùng (4C)

Sản phẩm (Product) Nhu cầu và mong muốn (Customer Solution)

Giá cả (Price) Chi phí (Customer Cost)

Phân phối (Place) Sự thuận tiện (Conveniene)

Xúc tiến (Promotion) Thông tin (Communication)

Marketing - mix

Sản phẩm

Phân phối

Kênh Phạm vi Danh mục Địa điểm Dự trữ

Cấu trúc của Marketing - mix

Thị trường mục tiêu

Giá cả

Xúc tiến

Giá quy định Chiết khấu Bớt giá Kỳ hạn thanh toán Điều kiện trả

Kích thích tiêu thụ Quảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ công

Chủng loại Chất lượng Mẫu mã Tên nhãn Bao bì Kích cỡ Dịch vụ Bảo hành

Biểu hình 1.1: Nội dung 4P của Marketing - mix

Các biến số trên của Marketing - mix luôn tồn tại độc lập và có mối quan hệ

mật thiết với nhau yêu cầu phải được thực hiện đồng bộ và liên hoàn. Chúng được

sắp xếp theo một kế hoạch chung. Tuy nhiên không phải tất cả các biến trên đều có

thể điều chỉnh được sau một thời gian ngắn. Vì thế các Công ty thường ít thay đổi

Marketing - mix của từng thời kỳ trong một thời gian ngắn, mà chỉ thay đổi một số

biến trong Marketing - mix.

2. Các nhân tố ảnh hưởng đến Marketing - mix của Công ty Thương mại.

2.1. Môi trường bên ngoài.

2.1.1. Môi trường vĩ mô.

Có rất nhiều các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hoạt đông

kinh doanh của Công ty. Chúng tạo ra những cơ hội và cả những thách thức cho sự

tồn tại và phát triển của Công ty.

* Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế chi phối hoạt động của Công ty như là chính sách kinh tế,

tài chính, tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, lực lượng lao động….Ngoài ra

Công ty còn phải chú ý đến việc phân bố lợi tức trong xã hội. Xét tổng quát thì có

bốn yếu tố thuộc lĩnh vực kinh tế mà Công ty cần xử lý là: Tỷ lệ phát triển kinh tế,

Lãi suất, Hối suất, Tỷ lệ lạm phát.

* Môi trường chính trị và phát luật

Bao gồm các chính sách, quy chế, định chế luật, chế độ đãi ngộ, thủ tục và

quy định của Nhà nước. Luật pháp cùng các cơ quan Nhà nước có vai trò điều tiết

các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích:

+ Bảo vệ quyền lợi của các Công ty trong quan hệ cạnh tranh tránh những

hình thức kinh doanh không chính đáng.

+ Bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng trong các trường hợp khách hàng

không được tôn trọng về chất lượng sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến. Bảo vệ

khách hàng chống lại cách thức kinh doanh tuỳ tiện vô trách nhiệm với xã hội của

các Công ty.

* Môi trường xã hội

Bao gồm các yếu tố như nhân khẩu, phong cách sống, xu hướng của nền văn

hoá, tỷ lệ tăng dân số….Những biến đổi trong các yếu tố xã hội cũng tạo nên cơ hội

hay nguy cơ cho Công ty, nó thường diễn ra chậm và khó nhận biết do đó đòi hỏi

Công ty phải hết sức nhạy cảm và có sự điều chỉnh kịp thời.

* Môi trường tự nhiên

Đó là những vấn đề như: Ô nhiễm môi trường, khan hiếm năng lượng, tài

nguyên thiên nhiên bị cạn kiệt, nhiên liệu bị khai thác bừa bãi….Buộc các cơ quan

chức năng và Công ty phải có những giải pháp cứu chữa và đưa ra các biện pháp

thích nghi.

* Môi trường công nghệ

Mỗi công nghệ phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ trước đó không ít thì

nhiều. Đây là sự huỷ diệt mang tính sáng tạo. Đối với Công ty thì các yếu tố công

nghệ luôn có hai mặt. Một mặt tích cực đó là những công nghệ mới sẽ đem lại

phương pháp chế tạo mới giúp giảm giá thành, nâng cao chất lượng, giảm chi phí

theo quy mô….Mặt khác công nghệ tiến bộ sẽ là sự lo ngại cho các Công ty khi họ

không có đủ nguồn lực để chạy theo công nghệ.

2.1.2. Môi trường vi mô trong kinh doanh.

* Đối thủ tiềm năng

Bao gồm các Công ty hiện nay chưa ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả

năng cạnh tranh trong tương lai. Đó là mối lo ngại mà bất kỳ Công ty nào cũng phải

tính đến.

* Đối thủ cạnh tranh

Ta đã biết cơ cấu cạnh tranh là sự phân bổ số lượng và tầm cỡ các Công ty

cạnh tranh nhau trong cùng một ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ

tạo ra động lực cạnh tranh khác nhau. Ngành phân tán manh mún tức là có nhiều

Công ty vừa và nhỏ hoạt riêng biệt không có sự thống nhất, các Công ty dễ phát sinh

cạnh tranh về giá cả dẫn đến nhiều nguy cơ hơn là cơ hội. Ngành hợp nhất là ngành

có sự tương trợ giữa các Công ty vì thế cơ cấu cạnh tranh cũng hết sức phức tạp và

ảnh hưởng trực tiếp đến ngành.

* Tình hình thị trường

Là yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các Công ty. Nhu cầu thị trường

tăng làm giảm áp lực cạnh tranh là cơ sở hàng đầu mở rộng thị phần của Công ty và

ngược lại khi nhu cầu thị trường giảm sút là nguy cơ để Công ty tìm cách chống

chọi, bảo vệ thị phần của mình.

* Khách hàng

Là nhân tố then chốt hết sức quan trọng quyết định đến thành công hay thất

bại của Công ty. Sự đòi hỏi của khách hàng luôn là thách thức cũng như nó sẽ mở ra

những cơ hội mới cho Công ty.

* Nhà cung cấp

Đối với các Công ty Thương mại thì đây là nhân tố khá quan trọng gắn liền

với các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hàng hoá cho Công ty. Việc lựa chọn nhà

cung cấp tốt là một thành công đáng kể trong suốt quá trình kinh doanh của Công ty.

2.2. Môi trường bên trong.

* Marketing

Nhân tố Marketing ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong kinh doanh nhất là

trên quan điểm chiến lược. Nó giúp Công ty hướng đạo và phối hợp các hoạt động

kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất. (Lựa chọn những phân khúc thị trường

trọng điểm, hoạch định chiến lược Marketing - mix, định vị thị trường…).

- Xây dựng mục tiêu: Rất ít các doanh nghiệp chỉ theo đuổi một mục tiêu

Hầu hết các doanh nghiệp đều theo đuổi một số các mục tiêu bao gồm khả năng sinh

lời, tăng doanh số bán, tăng thị phần, ngăn chặn rủi ro, đổi mới, danh tiếng…Để cho

hệ thống này có hiệu lực thì các mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp phải được

xếp thứ tự theo thứ bậc, định lượng, có tính hiện thực và nhất quán.

- Xây dựng chiến lược: Các chỉ tiêu cho thấy đơn vị kinh doanh muốn đạt

được những gì. Còn chiến lược thì trả lời làm thế nào để đạt được chỉ tiêu đó. Mọi

doanh nghiệp đều phải xây dựng một chiến lược để đạt được những chỉ tiêu đã đề

ra. Theo Michael Porter thì có ba kiểu chiến lược chung nhất như sau:

+Chiến lược dẫn đầu về tổng chi phí thấp: ở đây doanh nghiệp phân đấu để

đạt được chi phí sản xuất và phân phối thấp nhất nhằm có thể định giá thấp hơn đối

thủ cạnh tranh và giành được thị phần lớn. Những công ty theo đuổi về chiến lược

này phải giỏi về kĩ thuật, cung ứng, sản xuất, phân phối vật chất và ít cần đến kĩ

năng Marketing hơn.

+Chiến lược tạo đặc điểm nổi bật: Với chiến lược này, doanh nghiệp tập

trung vào việc đạt cho được kết quả hơn hẳn trong một lĩnh vực ích lợi quan trọng

của khách hàng được phần lớn thị trường đánh giá. Doanh nghiệp có thể phấn đấu

chiếm vị trí dẫn đầu về dịch vụ, về chất lượng, về mẫu mã, công nghệ… nhưng rất

khó khăn để dẫn đầu về tất cả những mặt này. Doanh nghiệp sẽ phát huy những

điểm mạnh nào có lợi thế cạnh tranh hơn.

+Chiến lược tập trung: Với chiến lược này, doanh nghiệp tập trung vào một

hay nhiều khúc thị trường hẹp, chứ không theo đuổi một khúc thị trường lớn. Doanh

nghiệp sẽ phải nắm vững những nhu cầu của các khúc thị trường đó và theo đuổi

dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm.

* Nguồn nhân lực

Là nguồn không thể thiếu được và là vốn quý nhất của Công ty. Việc quản trị

nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động

nhân sự.

Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp

với yêu cầu chiến lược của Công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn.

* Bản sắc văn hoá Công ty

Đó chính là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt liên

kết với nhau tạo thành động thái hoặc phong cách ứng xử của Công ty trong quan hệ

với môi trường xung quanh và trong cả môi trường riêng. Văn hoá của Công ty còn

gắn liền với các mục tiêu lâu dài mà Công ty theo đuổi qua các chương trình hành

động của mình.

3. Phối thức Marketing - mix của Công ty Thương mại.

3.1. Chính sách về mặt hàng kinh doanh.

3.1.1. Khái niệm mặt hàng Thương mại và phổ mặt hàng

* Mặt hàng Thương mại: Là một phối thức sản phẩm hỗn hợp được lựa chọn, xác

định và chuẩn bị để bán ở các cơ sở doanh nghiệp Thương mại đối với một thị

trường mục tiêu và cho những tập khách hàng trọng điểm xác định.

* Phổ mặt hàng (mặt hàng hỗn hợp): Là tập hợp có lựa chọn và phân phối mục tiêu

các nhóm, loại, nhãn hiệu, mặt hàng và được ghi vào tổng danh mục hàng hoá mà

một Công ty chào hàng và chuẩn bị sẵn sàng để bán cho tập khách hàng trọng điểm

trên một khu vực thị trường mục tiêu xác định.

Cấu trúc mặt hàng hỗn hợp của một Công ty Thương mại được xác định bởi

các thông số sau:

- Chiều rộng phổ mặt hàng: Biểu thị số lượng các nhóm hàng khác nhau mà

Công ty kinh doanh để thoả mãn những loại nhu cầu khác nhau.

- Chiều sâu phổ mặt hàng: Được phân định bằng tổng các loại và phương án

mặt hàng cùng thoả mãn một nhu cầu như nhau nhưng khác nhau về pha trộn phối

thức sản phẩm và mức giá.

- Chiều dài phổ mặt hàng: Được xác định bằng tổng số tên hàng trong tổng

danh mục mặt hàng kinh doanh của Công ty.

- Độ bền tương hợp của phổ mặt hàng: Biểu thị độ liên quan chặt chẽ và mức

tương quan tỷ lệ liên kết giữa các nhóm mặt hàng khác nhau hoặc trong tiêu dùng

cuối cùng hoặc trong những yêu cầu sản xuất, hoặc trong các kênh phân phối và một

vài góc độ xem xét khác.

3.1.2.Quyết định về danh mục chủng loại mặt hàng

Danh mục mặt hàng là tập hợp tất cả những mặt hàng mà một người bán có thể

đưa ra để bán cho người mua. Công ty Thương mại có thể khuyếch trương mặt hàng

theo các hướng sau:

- Mở rộng danh mục mặt hàng: Bằng cách bổ sung mặt hàng mới: như vậy Công

ty có thể kéo dài từng loại mặt hàng làm tăng chiều dài danh mục, bao gồm kéo dài

xuống phía dưới, kéo dài lên phía trên, kéo dài cả hai phía.

- Bổ sung thêm gamme hàng: Một gamme hàng cũng có thể kéo dài bằng cách

thêm vào những tên hàng mới thuộc phạm vi nhóm hàng hiện tại.

- Tăng đặc tính nổi trội của nhóm mặt hàng: Trong một số trường hợp, khi nhóm

hàng đã có độ dài thích hợp, nhưng cần được hiện đại hoá nhằm tăng khả năng cạnh

tranh cho hàng hoá của doanh nghiệp.

3.1.3.Chính sách mặt hàng mới

Trong một nền kinh tế mà chỉ có một thứ chắc chắn đó là sự không chắc chắn

(Nonaka), thì chỉ có một nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh đó chính là kiến thức. Khi

thị trường đã phát triển, công nghệ phát triển, đối thủ cạnh tranh nhân lên, và sản

phẩm sẽ bị lạc hậu chỉ qua một đêm thì Công ty thành công là Công ty có thể tìm ra

kiến thức mới và chuyển giao nó rộng rãi trong toàn bộ Công ty để biến nó thành

công nghệ mới và sản phẩm mới. Điều này lý giải cho việc vì sao chính sách cản

phẩm mới lại là một bộ phận chủ lực và then chốt trong toàn bộ chính sách sản

phẩm của Công ty và hoạt động Marketing trên thị trường.

Khác với Công ty sản xuất, Công ty Thương mại có thể đạt được mặt hàng

mới bằng hai cách sau:

Cách thứ nhất là triển khai nghiên cứu mặt hàng mới và tổ chức mua mặt

hàng mới theo hoạch định từ các Công ty sản xuất.

Cách thứ hai là nghiên cứu triển khai mặt hàng mới và liên kết với Công ty

sản xuất phát triển mặt hàng mới.

Một Công ty Thương mại thường có sáu phạm trù về mặt hàng mới như sau:

- Những mặt hàng mới đối với Thế giới, là những mặt hàng mới tạo ra một thị

trường hoàn toàn mới.

- Nhóm mặt hàng mới là những mặt hàng cho phép Công ty lần đầu tiên xâm

nhập vào một thị trường đã có.

- Nhóm mặt hàng bổ sung cho hiện hữu là những mặt hàng mới thêm vào nhóm

mặt hàng đã được thiết lập của Công ty.

- Những mặt hàng cải biến, là những mặt hàng mới cung cấp những thuộc tính

công năng được tăng cường hoặc giá trị được chấp nhận lớn hơn và thay thế cho mặt

hàng hiện hữu.

- Những mặt hàng tái định vị là những mặt hàng mới được hình thành từ các mặt

hàng hiện hữu nhưng được chọn trọng điểm mục tiêu ở các thị trường, đoạn thị

trường mới.

- Những mặt hàng hạ giá phí, cũng là những mặt hàng mới cung cấp những

thuộc tính như cũ nhưng giá phí thấp hơn.

3.1.4.Các quyết định về bao bì và nhãn hiệu mặt hàng.

* Nhãn hiệu: Nhãn hiệu là một tên gọi, thuật ngữ hay dấu hiệu, biểu tượng, mẫu vẽ

hay tổng hợp những cái đó nhằm chỉ định những hàng hoá hay dịch vụ của một hay

một nhóm người bán và để phân biệt hàng của những đối thủ cạnh tranh.Việc chọn

nhãn hiệu mặt hàng đưa tới những quyết định quan trọng mà nhà tiếp thị thương mại

phải làm. Thông thường thì việc lập nhãn hiệu do nhà sản xuất tiến hành. Tuy nhiên

các nhà tiếp thị của Công ty Thương mại cần phải nắm vững những yếu tố quản trị

Marketing nhãn hiệu để hoặc chọn nhãn hiệu mặt hàng phù hợp cho mặt hàng

Thương mại, hoặc có thể lập nhãn hiệu riêng…

Ngày nay chúng ta dẽ dàng nhận thấy việc ghi nhãn đã được phổ biến ở hầu

hết các loại sản phẩm. Thông qua đó người tiêu dùng có thể phân biệt được sản

phẩm của Công ty này với sản phẩm của Công ty khác, đồng thời hiểu được tính

năng công dụng của sản phẩm, thời hạn sử dụng và khiến khách hàng cảm thấy yên

tâm hơn khi lựa chọn sản phẩm.

Nhãn hiệu là một trong những yếu tố tác động vào khách hàng và trong nhiều

trường hợp chính nhãn hiệu (thương hiệu) đã làm tăng giá trị của sản phẩm. Chính

vì vậy mà các Công ty không ngừng quảng bá và bảo vệ nhãn hiệu của mình.

Mỗi nhãn hiệu sản phẩm có thể đem tới sáu cấp độ ý nghĩa khác nhau bao

gồm: Thuộc tính, giá trị văn hoá, lợi ích, nhân cách, người sử dụng. Những đặc

điểm này giúp cho nhà Marketing quyết định xem cần phải chốt lại ở đặc điểm nhận

dạng nào của sản phẩm là hiệu quả nhất và mang lại sự thuyết phục nhất cho sản

phẩm. Tuy nhiên, ý nghĩa lâu bền nhất của nhãn hiệu sản phẩm vẫn là ở giá trị văn

hoá và giá trị nhân cách của nó chúng sẽ xác định bản chất của nhãn hiệu.

* Bao bì

Bao bì là cái bao phủ vật chất hoặc là cái chứa đựng sản phẩm. Nó là trung

gian giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Lúc đầu vai trò của bao bì là chứa đựng và

bảo quản giá trị sử dụng của sản phẩm. Nhưng ngày nay bao bì đã trở thành một

trong những công cụ Marketing quan trọng thực hiện nhiều chức năng như: Tạo

niềm tin và ấn tượng cho khách hàng, là người bán hàng im lặng, là vũ khí cạnh

tranh sắc bén với các sản phẩm cùng loại khác, tạo nên nhiều cơ hội cải tiến và đổi

mới sản phẩm cho Công ty.

3.1.5. Quyết định về chất lượng mặt hàng

Trong khi triển khai một mặt hàng, Công ty Thương mại phải lựa chọn một

mức chất lượng và những thuộc tính khác để hỗ trợ cho việc định vị mặt hàng trong

thị trường trọng điểm. Chất lượng chính là một trong những công cụ định vị chủ yếu

của nhà tiếp thị. Chất lượng biểu tượng cho tầm mức khả năng của một nhãn hiệu

thực hiện các chức năng của nó. Chất lượng chính là một thuật ngữ tóm lược cho

tính bền, tính đáng tin cậy, dễ sử dụng, dễ sửa chữa, tính chính xác và các thuộc tính

giá trị khác của phối thức sản phẩm. Trên quan điểm Marketing, chất lượng phải

được đo lường theo những cảm nhận của người mua.

Hầu hết các nhãn hiệu, khởi đầu, đều được xác lập trên một trong bốn mức

chất lượng sau: Thấp, trung bình, cao và hảo hạng.

3.1.6. Dịch vụ khách hàng

Có thể nói yếu tố cuối cùng tạo nên một sản phẩm hoàn chỉnh chính là dịch

vụ khách hàng. Tuỳ theo từng loại hàng hoá mà mức quan trọng của dịch vụ khách

hàng sẽ khác nhau. Tuy nhiên dịch vụ khách hàng vẫn luôn là một công cụ tăng khả

năng cạnh tranh của Công ty, nó góp phần làm tăng hình ảnh, bản sắc của doanh

nghiệp trên thị trường.

3.2. Chính sách giá kinh doanh

3.2.1. Khái niệm về giá

* Giá thương mại: Là số tiền phải trả cho một mặt hàng, dịch vụ hoặc các điều

khoản khác xem như một phần của điều kiện mua bán mà không được thanh toán

một cách tách biệt trong các giao dịch và thực hiện thương mại của Công ty trên thị

trường mục tiêu của nó.

* Giá bán lẻ: Là mức giá mà người tiêu dùng cuối cùng chấp nhận với những hàng

hoá và dịch v ụ mua từ các Công ty Thương mại bán lẻ.

Trong kinh doanh, giá là một yếu tố nhạy cảm, là một tế bào thần kinh của thị

trường và là một nội dung quan trọng của bất kì phân tích chức năng nào của

Marketing trên cả hai góc độ xã hội và quản trị kinh doanh của Công ty.

Xét trên góc độ Marketing, trong các biến số của Marketing - mix thì chỉ có

giá là biến số trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế. Còn đối với người mua

thì giá hàng hoá luôn được xem là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá phần“được” và chi

phí phải bỏ ra để sở hữu và tiêu dùng hàng hoá.

3.2.2. Phương pháp và kỹ thuật định giá

3.2.2.1. Phương pháp định giá

* Theo quan điểm tiếp cận chính sách định giá

- Chính sách định giá thấp:

Theo phương pháp này thì giá bán sản phẩm cùng loại của Công ty sẽ thấp hơn

mức giá bán của đối thủ cạnh tranh.

- Chính sách giá ngang bằng với giá thị trường (giá vì doanh nghiệp)

Với chính sách này, hàng hoá của Công ty sẽ được bán theo mức giá thịnh hành

trên thị trường. Khi áp dụng chính sách này Công ty không có khó khăn gì trong

quyết định về giá khi có sự thay đổi trên thị trường. Lúc này vai trò của giá trong

Marketing- mix chỉ là yếu tố trung hoà.

- Chính sâch định giá cao hơn giá thị trường

Đây là phương pháp mà mức giá bán hàng hoá của Công ty cao hơn đối thủ

cạnh tranh. Chính sách này thường được áp dụng khi Công ty đã kiểm soát được thị

trường. Nó có thể là một phần của chiến lược “hớt váng sữa” hay cách thu hồi chi

phí một cách nhanh chóng….

* Phương pháp tiếp cận định giá theo định hướng lợi nhuận

Thông thường các Công ty sử dụng phương pháp này hay quan tâm đến lợi

nhuận trong một thời gian ngắn. Theo phương pháp này thì Công ty sẽ sử dụng các

biện pháp định giá khác nhau và đặt ra các mức giá khác nhau để đạt được mục tiêu

mức lợi nhuận kì vọng hoặc thị phần mong muốn, hoặc cả hai. Các Công ty có thể

định giá theo định hướng lợi nhuận cho đơn đoạn thị trường, đa đoạn thị trường.

* Phương pháp tiếp cận định giá theo định hướng thị phần

Định giá theo định hướng thị phần liên quan tới quan điểm tầm xa (lâu dài).

Trong phương pháp định giá này, có mục tiêu là xây dựng một thị phần và mong

muốn doanh số bán lớn hơn sẽ tạo ra lợi nhuận cao hơn về sau dù phải từ bỏ lợi

nhuận tức thời. Tuỳ thuộc vào các mục tiêu theo đuổi mà các Công ty sẽ sử dụng

các biện pháp khác nhau và đặt ra các mức gía khác nhau…

* Định giá trên cơ sở giá trị

Khi mua hàng người tiêu dùng thực sự quan tâm đến giá trị chứ không phải

giá thương mại của chúng. Đối với những mặt hàng có thể đo lường khách quan về

giá trị và giao tiếp các đo lường này với khách hàng triển vọng thì doanh nghiệp nên

đặt giá thấp hơn EVC (EVC được hiểu là giá cực đại mà người tiêu dùng chấp nhận

trả khi người đó được thông tin đầy đủ về cả mặt hàng lẫn cách chào hàng của đối

thủ cạnh tranh) tạo cho họ cảm thấy giá trị sản phẩm lớn hơn giá trị thương mại của

nó. Định giá trên cơ sở giá trị thường được sử dụng lâu bền vì độ khách quan của nó

có thể cho phép xác định giá trị tương đối của các mặt hàng cạnh tranh.

* Định giá chuyển đổi

Khi mà các đơn vị giao và nhận sản phẩm có trách nhiệm báo cáo về các thu

nhập của mình thì họ phải xác định một mức giá nào đó cho sản phẩm đã được

chuyển giao. Xác định “giá” này chính là “định giá chuyển đổi” (giá chuyển giao).

Vấn đề đặt ra là hệ thống giá chuyển giao tối ưu phải đạt được hai chỉ tiêu sau:

Thứ nhất là khuyến khích chuyển giao nếu nó làm tăng lợi nhuận của toàn bộ

Công ty.

Thứ hai là ngăn cản chuyển giao nếu nó làm giảm lợi nhuận của Công ty.

* Định giá tâm lý

Là cách định giá dựa trên cơ sở nghiên cứu kĩ lưỡng tâm lý khách hàng (định

giá chẵn, định giá lẻ, giá bán kèm, giá thời vụ…).

3.2.2.2. Các kỹ thuật định giá

* Định giá dựa trên chi phí kinh doanh

- Định giá theo cách cộng lãi vào chi phí: căn cứ trên cơ sở chi phí (chi phí mua

đầu vào) sau đó thêm một tỷ lệ cộng vào giá vốn (mark up) hoặc các lề cận biên

(margins) cần thiết để thu hồi được các chi phí.Việc áp dụng phương pháp cộng vào

chi phí có thể khác nhau phụ thuộc vào đối tượng sử dụng (người sản xuất, người

trung gian) hoặc phụ thuộc vào giá được sử dụng (tổng chi phí, chi phí khả biến).

- Định giá trên cơ sở thu hồi

Các định giá nhằm mục đích thu hồi được tỷ lệ định trước ngày càng thu được

nhiều sự quan tâm. Tỷ lệ thu hồi được tính sau lợi nhuận sau thuế vì thuế doanh thu

là bắt buộc do đó nó chính là chi phí thực tế của kinh doanh.

Nguyên lý tổng quát của phương pháp này có thể được phát biểu như sau:

Nếu tỷ lệ giữa vốn đầu tư (tổng tài sản đầu tư của cổ đông…) và doanh số càng

lớn thì tỷ lệ giữa lợi nhuận và doanh số càng nhỏ. Nó được suy ra từ công thức đơn

x

ROI 

p S

S I

giản sau:

Trong đó: p: Lợi nhuận

S: Doanh thu

I: Tổng doanh thu

- Định giá trên chi phí: Đây là phương pháp phổ biến nhất đối với các Công ty

Thương mại, nó giúp Công ty tránh những rủi ro trong giai đoạn lạm phát, dự báo

chi phí chính xác hơn dự báo nhu cầu, kĩ thuật định giá này phù hợp với những

Công ty Thương mại có mặt hàng phong phú, phức tạp.

* Định giá trên cơ sở phân tích thị trường và cạnh tranh

- Thay đổi sản phẩm cho phù hợp với giá đã định: Công ty bán sản phẩm với

mức giá cuối cùng nhất định. Bắt đầu với mức giá này Công ty trừ đi mọi khoản chi

phí như: chi phí vận chuyển cho kênh phân phối, chi phí Marketing và quảng cáo,

phần còn lại chính là chi phí tối đa mà Công ty sử dụng cho sản xuất sản phẩm.

- Dẫn đạo giá và chạy theo giá

Một Công ty đôi khi là nguồn khởi phát việc thay đổi giá và các Công ty khác

cũng thay đổi theo trên, bằng hoặc dưới mức giá này tuỳ theo chính sách của mỗi

Công ty.

- Định giá theo mức giá mà người tiêu dùng chấp nhận được: giá thường phản

ánh trực tiếp mức độ mà người mua sẽ trả. Thông qua kinh nghiệm quá khứ và việc

hiểu rõ khách hàng, người bán hàng sẽ không thấy khó khăn khi quyết định vùng giá

mà tại đó mặt hàng bán được nhiều nhất. Phương pháp này còn được gọi là phương

pháp phán đoán, áp dụng chủ yếu cho mặt hàng thời trang và dựa trên kinh nghiệm,

sự hiểu biết rõ khách hàng, phản ứng của họ, giá của đối thủ, lời khuyên của người

bán, đánh giá của nhân viên bán hàng giàu kinh nghiệm, giám đốc cửa hàng…Chính

sách cho các loại mặt hàng này là việc định giá và phán đoán tiềm năng của từng

loại mặt hàng. Thêm vào đó, lợi nhuận thu thêm được từ các mặt hàng được ưa

chuộng có thể bù đắp thiệt hại cho các mặt hàng kém hơn.

- Giá tập quán/ thuận tiện

Giá và lề cận biên của một loại sản phẩm nào đó thường thay đổi từ mức bình

thường tới trung bình thường và trở thành giá tập quán. Khi một mức giá đã thịnh

hành trong một thời gian nó thường được người bán và người mua coi là hiển nhiên.

3.2.4. Chính sách điều chỉnh giá

a. Phân biệt giá

Là việc Công ty đưa ra những mức giá khác nhau cho các điều kiện bán hàng

khác nhau với mục đích nhằm khai thác tối đa độ đàn hồi của nhu cầu trên thị

trường và kích thích nhu cầu mua vào bán ra đối với các nhóm khách hàng khác

nhau.

* Các loại giá phân biệt

- Phân biệt theo số lượng sản phẩm bán ra: Nghĩa là khách hàng mua càng nhiều

thì tỷ lệ giảm giá càng cao.

- Phân biệt theo thời gian: Mức giá khác nhau tại những thời điểm khác nhau.

- Phân biệt theo địa lý: Tức là mức giá khác nhau tại những vị trí khác nhau.

- Phân biệt giá dựa trên thu nhập xã hội: Mức giá khác nhau đối với những người

có thu nhập khác nhau.

- Phân biệt giá tạm thời: Là việc tiến hành giảm giá trong một thời gian ngắn.

- Phân biệt giá theo điều kiện và phương thức thanh toán (trả chậm, trả bằng tiền

mặt…).

- Phân biệt giá theo điều kiện khách hàng: Đưa ra mức giá ưu đãi đối với những

khách hàng then chốt, quan trọng, khách hàng lớn.

b. Chiết giá

Chiết giá là hình thức Công ty có những mức giảm giá theo những điều kiện bán

hàng khác nhau. Có một số loại hình thức chiết giá như: Chiết giá do thanh toán

bằng tiền mặt, chiết giá theo số lượng hàng mua, chiết khấu thương mại, chiết khấu

thời vụ, bớt giá…

3.3. Chính sách phân phối.

Phân phối là một trong bốn biến số của Marketing- mix và là bộ phận hữu cơ có

mối liên hệ chặt chẽ với các biến số khác. Quyết định về phân phối giúp tìm ra cách

hợp lý nhất đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Phân phối hàng hoá hợp lý sẽ

giúp cho quá trình kinh doanh an toàn hơn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh

doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá trở nên

thông suốt, nhanh chóng, vậy phân phối là gì ?

3.3.1. Khái niệm về phân phối

Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh nhằm

định hướng vào việc thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người

mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hoà, phối hợp các trung gian khác nhau

đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa nhu cầu thị trường. Đưa hàng hoá

từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả nhất nhằm đạt lợi

nhuận tối đa.

3.3.2. Lựa chọn kênh phân phối

Bất kỳ Công ty nào khi lựa chọn kênh phân phối cũng mong muốn nó sẽ mang

lại lợi ích tối đa và thực hiện được các mục tiêu đề ra. Vì vậy, khi lựa chọn kênh

Công ty nên căn cứ vào các yếu tố sau:

+ Mục tiêu của kênh: Nhằm xác định kênh sẽ vươn tới thị trường nào, mục tiêu

nào.

+ Đặc điểm của khách hàng mục tiêu.

+ Đặc điểm sản phẩm.

+ Đặc điểm của trung gian Thương mại.

+ Đặc điểm của chính Công ty.

+ Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.

+ Môi trường Marketing.

3.3.3. Các phương thức phân phối

Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, Công ty phải quyết định số lượng

các trung gian ở mỗi mức độ phân phối. Có ba loại phương thức phân phối:

- Phân phối không hạn chế: Là việc Công ty phân phối hàng hoá ở càng nhiều

điểm bán càng tốt, nghĩa là định hướng tối đa các điểm bán. Hình thức phân phối

này thường được được sử dụng cho các hàng hoá thông dụng.

- Phân phối đại lý đặc quyền: Đây là phương thức ngược với phân phối không

hạn chế vì nó chỉ có một đại lý duy nhất được bán sản phẩm của Công ty tại một khu

vực địa lý cụ thể, việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền.

- Phân phối chọn lọc: Đây là hình thức phân phối kết hợp cả hai hình thức trên,

Công ty sản xuất sẽ sử dụng một số các trung gian tiến hành kinh doanh và phân

phối các sản phẩm của mình.

3.4. Chính sách xúc tiến Thương mại.

3.4.1. Khái niệm xúc tiến Thương mại

- Xúc tiến Thương mại (XTTM) là một lĩnh vự hoạt động Marketing đặc biệt và

có chủ đích được định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác lập mối quan

hệ thuận lợi nhất giữa Công ty với bạn hàng của nó với tập khách hàng tiềm năng

trọng điểm nhằm phối thuộc, triển khai năng động chiến lược và chương trình

Marketing- mix đã được lựa chọn của Công ty.

Bán hàng cá nhân

Quảng cáo

XTTM

Xúc tiến bán

Quan hệ công chúng

* XTTM bao gồm các công cụ chủ yếu sau:

Biểu hình 1.2: Phối thức Xúc tiến Thương mại

- Quảng cáo.

- Bán hàng cá nhân.

- Xúc tiến bán.

- Quan hệ công chúng.

XTTM làm cho bán hàng dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng hoá vào kênh

phân phối và rất nhiều trường hợp qua XTTM các nhà kinh doanh tạo ra được các

lợi thế về giá bán. Cùng với sự phát triển kinh tế và tình hình cạnh tranh trên thị

trường ngày càng khốc liệt thì các hoạt động XTTM ngày càng trở nên quan trọng

trong các Công ty Thương mại.

- Quảng cáo Thương mại: Là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến việc

sử dụng có trả tiền các kênh truyền thông phi cá nhân để truyền dẫn các thông điệp

thuyết phục về phối thức mặt hàng và về tổ chức thoả mãn nhu cầu thị trường cho

tập khách hàng tiềm năng trọng điểm nhằm phối hợp tối ưu tiếp thị - tiêu thụ mặt

hàng thương mại trong những không gian, thời gian và thị trường mục tiêu xác định.

Quảng cáo Thương mại có vị trí quan trọng trong kinh doanh khi thể hiện các

chức năng cơ bản như: Tăng cường hiệu ứng nhận biết và quan tâm của khách hàng,

thuyết phục và kích đẩy đáp ứng chấp nhận, thông tin và mở rộng tư duy về phối

thức mặt hàng và phát triển hình ảnh của Công ty, kích thích đường cầu, sức mua,

giáo dục giáo dưỡng nhu cầu tiêu dùng.

Đối với các Công ty Thương mại bán lẻ thì hoạt động quảng cáo được tổ chức

theo nhiều cách. Những Công ty có bộ phận Marketing và có ngân quỹ cho quảng

cáo thì làm các chiến dịch quảng cáo lớn rầm rộ và được đưa lên các phương tiện

thông tin đại chúng, cách này có ưu điểm là địa bàn thông tin rộng và có nhiều

người cùng nhận được thông tin giống nhau, nhược điểm là chi phí quảng cáo cao.

Mục tiêu của Quảng cáo được xuất phát từ những quyết định trước đó về thị

trường mục tiêu, sự định vị thị trường và Marketing- mix và mục tiêu về doanh số,

lợi nhuận, mở rộng thị phần.

- Bán hàng cá nhân: là một hình thái đặc biệt của sự kết nối giữa hoạt động

chào hàng cá nhân và các nhân viên bán hàng trực tiếp được bán hàng vừa với vị thế

là một khâu tác nghiệp của quá trình bán lẻ nhằm tìm kiếm, thuyết phục khách hàng

mua hàng của cửa hàng vừa là nội dung trọng yếu hình thành quy trình công nghệ

trực tiếp. Đối với các Công ty Thương mại bán lẻ thì hoạt động bán hàng cá nhân có

ý nghĩa đặc biệt quan trọng, ở đó thể hiện rõ nét nhất mối quan hệ “mặt đối mặt”

giữa nhân viên bán hàng với khách hàng, là nơi bộc lộ đầy đủ những ứng xử và

nghệ thuật Marketing của nhân viên bán hàng.

+ Chào hàng Thương mại: Là một lĩnh vực hoạt động đặc biệt có định hướng mở

rộng tư duy của tập người tiêu dùng trọng điểm, thuyết phục, kích đẩy và chuyển

hoá nhu cầu tiêu dùng thành các ý niệm và hành vi mua được lừa chọn và các phối

thức mặt hàng, phát triển hình ảnh của các cơ sở doanh nghiệp mà một Công ty thực

hiện đường lối tập khách hàng tiềm năng trọng điểm của mình nhằm triển khai hữu

hiệu các mục tiêu của phối thức giao tiếp khuyếch trương của Công ty trong một

thời kì xác định.

+ Chào hàng trực tiếp: Là chào hàng bằng miệng trong các cuộc trò chuyện

thương thảo với một hay nhiều khách hàng triển vọng cho mục tiêu bán hàng. Cách

này mang lại hiệu quả cao cho Công ty Thương mại trong những giai đoạn nhất định

thuộc tiến trình mua nhất là trong việc tạo ra cho khách hàng sự ưa chuộng, tin chắc

và quyết định mua nhanh hơn.

- Xúc tiến bán: là các hoạt động Marketing bao gồm một sửa chỉnh chào hàng

với mục đích cải tiến tạm thời nhưng lại làm cho tập người nhận trọng điểm bị thu

hút vào các hoạt động xác định trên cơ sở gây ra một sự hối thúc, một kích thích

hoặc một sự tăng tốc trực tiếp hay gián tiếp của số lần xúc tiến bán hàng sử dụng

các công cụ sau: Phiếu thưởng, quà tặng,…

- Quan hệ công chúng: bao gồm các hoạt động nhằm duy trì các mối quan hệ

giữa Công ty Thương mại với các tầng lớp công chúng thông qua các hoạt động tiếp

xúc trực tiếp, được tổ chức một cách thường xuyên có hệ thống nhằm tranh thủ sự

ủng hộ của khách hàng để nâng cao uy tín và vị thế của Công ty trên thị trường.

Thực tế kinh doanh chỉ ra rằng việc giải quyết tốt các mối quan hệ giữa Công ty với

khách hàng và các tổ chức, cá nhân thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng có ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh. Hiệu quả của hoạt động này có thể được biểu hiện

trực tiếp hoặc có thể phát huy trong một thời gian dài.

3.4.2. Phối thức XTTM hỗn hợp

Khi xác lập một phối thức XTTM hỗn hợp, Công ty phải luôn chú trọng dung

hợp cả bốn công cụ: Quảng cáo, bán hàng trực tiếp, xúc tiến bán, quan hệ công

chúng để đem lại hiệu quả cao nhất. Các công cụ trong phối thức luôn hỗ trợ cho

nhau và thường khi tiến hành triển khai công cụ này thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi

cũng như tăng tính hiệu quả cho công cụ khác. Nếu Công ty nào thực hiện không

đồng bộ các công cụ nói trên thì rất có thể phối thức XTTM đem lại hiệu quả không

như mong muốn và đôi khi gây ra lãng phí. Tuy nhiên cách thức thực hiện phối thức

này ở các Công ty Thương mại là không giống nhau mà tuỳ thuộc vào yếu tố nội tại

của từng Công ty, tuỳ vào đặc điểm của lĩnh vực nghành hàng mà Công ty kinh

doanh cũng như chiến lược của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

3.4.3. Phối hợp các thành tố của Marketing-mix

Bất kì một Công ty Thương mại nào nếu muốn đạt hiệu quả kinh doanh cao

thì phải biết vận dụng bốn biến số Marketing-mix vì bốn biến số này được ví như

bốn nốt nhạc hoà nên một bản nhạc kinh doanh vì vậy với mỗi mặt hàng kinh doanh

thì phải có một mức giá tương thích và đảm bảo điều kiện cạnh tranh. Xem xét mức

giá đó phù hợp với thị trường nghiên cứu và mục tiêu mà Công ty cần đạt được là gì

để Công ty phối hợp với các đại lý phân phối và lựa chọn hình thức kênh phân phối

phù hợp với thực trạng của mình bởi đây là chiếc cầu nối của doanh nghiệp với

người tiêu dùng cuối cùng.Biến số cuối cùng trong Marketing-mix là biến số

XTTM, Công ty cần lựa chọn cho mình những công cụ xúc tiến thích hợp và một

mức ngân sách mà Công ty dành cho hoạt động này.

4. Nguyên tắc các chỉ tiêu đánh giá hiệu lực triển khai Marketing - mix

Việc đánh giá tình hình thực hiện các hoạt động nghiệp vụ kinh doanh ở các

Công ty là cần thiết và thường xuyên vì nó cho thấy hiệu quả công tác tổ chức điều

hành nhân viên, hiệu quả của các biện pháp, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Để có thể

đánh giá một cách chính xác và khách quan phải dựa vào một số chỉ tiêu quan trọng

đó là:

- Doanh số bán: Doanh số bán sẽ cho chúng ta biết được hiệu quả của việc

thực hiện Marketing-mix của Công ty trong thời gian qua như thế nào. Nhìn chung

nếu doanh số bán tăng thì việc triển khai có hiệu quả và ngược lại nếu doanh số bán

giảm thì có nghĩa việc thực hiện Marketing-mix chưa có hiệu quả và cần được xem

xét, tổ chức lại.

- Lợi nhuận: Hầu hết các Công ty Thương mại đều coi lợi nhuận là mục tiêu

hàng đầu, xuyên suốt cả quá trình kinh doanh. Lợi nhuận càng cao thì chứng tỏ hoạt

động kinh doanh nói chung và việc triển khai Marketing-mix của Công ty là rất có

hiệu quả.

Lợi nhuận =  Doanh thu bán hàng -  Chi phí bán hàng

* Chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận

R=m.K.T-Fqc

Trong đó: R: Số gia tăng trưởng lợi nhuận.

T: Thời gian có hiệu lực kỳ vọng quảng cáo.

K: Tỷ suất lợi nhuận ròng mặt hàng.

m: Số gia bình quân tăng trưởng doanh số bán.

Fqc: Chi phí quảng cáo.

- Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh

H





VKD

M V

V

V

M 

KD

KD

§L

H

H





§VC

§VL

M V

M V

§C

§L

Trong đó:

HVKĐ: Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty/năm.

HVCĐ: Hiệu quả sử dụng vốn cố định của Công ty.

HVLĐ: Hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Công ty.

VKD: Toàn bộ vốn của Công ty Thương mại bình quân trong năm.

VCĐ: Vốn cố định bình quân trong năm.

VLĐ: Vốn lưu động bình quân trong năm.

- Tốc độ chu chuyển vốn kinh doanh

TVCĐ= Chu chuyển vốn cố định trong một năm / VCĐ

TVLĐ= Chu chuyển vốn lưu động trong một năm / VCĐ

Trong đó:

TVCĐ: Vòng quay vốn cố định trong năm

TVLĐ: Vòng quay vốn lưu động trong năm

Thị phần: Việc một thị phần lớn trên thị trường sẽ đảm bảo cho sản xuất kinh

doanh an toàn, có lãi và chứng tỏ được sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm. Uy tín

và vị thế của Công ty cũng được khẳng định trên thị trường.

Các chỉ tiêu khác như mức lưu chuyển hàng hoá, sự hài lòng của khách hàng,

hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách, đạo đức kinh doanh, an toàn xã hội….

Thông qua các chỉ tiêu đánh giá hoạt động Marketing - mix của doanh

nghiệp, từ đó tìm ra được các mặt tích cực hay những mặt yếu kém và nguyên nhân

của nó để có phương hướng hoàn thiện hơn nữa. Để Marketing - mix đạt được đúng

tầm quan trọng và nâng cao hiệu quả hơn nữa.

Chương II

Thực trạng vận hành phối thức Marketing - mix ở Xí nghiệp Thương mại -

công ty Dịch vụ hàng không sân bay nội bài

1. Khái quát chung về công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài (viết tắt là NASCO) là một

doanh nghiệp hạch toán độc lập, là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty hàng

không Việt Nam.

Theo quyết định số 1921 QĐ/ TCCB - LĐ ngày 25 thâng 10 năm 1994 của

Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải, một phần của Sân bay Nội Bài được tách ra thành

lập Công ty Cụm Cảng Hàng không Miền Bắc trực thuộc Cục Hàng không dân dụng

Việt Nam - Bộ Giao thông Vận tải với số lượng trên 500 cán bộ công nhân viên

được biên chế trong 3 phòng chức năng và 4 Xí nghiệp thành viên là:

- Văn phòng Hành chính -Tổ chức .

- Phòng Kế toán- Tài chính.

- Phòng Kế hoạch - Kinh doanh.

- Xí nghiệp Thương mại Hàng không.

- Xí nghiệp Vận tải ô tô.

- Xí nghiệp Dịch vụ Du lịch Khách sạn.

- Xí nghiệp khai thác Dịch vụ tổng hợp.

Theo nghị định số 32/CP ngày 22 tháng 5 năm 1995 của thủ tướng Chính Phủ,

cục hàng không dân dụng chuyển từ đơn vị chủ quản là Bộ Giao thông Vận tải về

trực thuộc Chính Phủ để giúp Chính phủ thực hiện chức năng quản lý Nhà nước

chuyên nghành về Hàng không dân dụng. Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội

Bài là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty HK Việt Nam thuộc khối kinh tế

Trung ương trực thuộc Chính phủ.

Tính đến hết ngày 31/12/2005 Công ty có:

Tổng số vốn là 15.824.500.000 đồng

Trong đó: Nguồn vốn ngân sách cấp: 3.575.583.382 đồng

Nguồn vốn tự bổ sung: 12.248.916.618 đồng

+ Vốn cố định: 12.424.500.000 đồng

+ Vốn lưu động: 3.400.000.000 đồng

1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty NASCO

Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài được thành lập với chức năng

chính là thực hiện các loại hình dịch vụ cho hành khách qua Sân bay Nội Bài, với

các loại hình cụ thể như sau:

- Kinh doanh thương mại.

- Kinh doanh hàng miễn thuế.

- Vận chuyển hành khách, hàng hoá trong sân đỗ máy bay, ngoài nhà ga sân

bay. Kinh doanh vận tải hành khách, khách du lịch và hàng hoá bằng ô tô, taxi tải

nội tỉnh, liên tỉnh, kinh doanh các dịch vụ vận tải mặt đất khác.

- Thực hiện các kỹ thuật dịch vụ ô tô, xe máy, cung cấp các phụ tùng thay thế

và xăng dầu ô tô.

- Kinh doanh du lịch, khách sạn.

- Đại lý bán vé máy bay, đại lý dịch vụ vận chuyển hàng hoá, dịch vụ hành

khách và các dịch vụ khác tại Cảng hàng không.

- Kinh doanh dịch vụ làm sạch,vận hành và sửa chữa hệ thống điện nước và

các thiết bị khác tại Cảng Hàng không.

- Lắp đặt trang thiết bị mặt đất phục vụ ngành hàng không.

- Kinh doanh quảng cáo, tiếp thị.

- Xuất nhập khẩu hàng hoá phục vụ hành khách. Nhập khẩu trang thiết bị phục

vụ kinh doanh của Công ty.

- Chế biến suất ăn phục vụ hành khách.

- Khai thác DVKT thương mại hàng không theo phân cấp của Công ty.

1.3.Hệ thống tổ chức của Công ty NASCO

1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty.

Ban giám đốc

Phòng kế hoạch kinh doanh

Văn phòng hành chính tổng hợp

Phòng tài chính kế toán

Xí nghiệ p thươn

Xí nghiệp khai thác

Xí nghiệ p Vận tải ô

Xí nghiệp dịch vụ du

Khối kinh doanh hàng

Hình II.1: Sơ đồ bộ máy quản lý ở Công ty NASCO

1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ một số phòng ban của Công ty

* Ban giám đốc: Lãnh đạo Công ty một cách toàn diện trên mọi lĩnh vực.

* Phòng kế hoạch - Kinh doanh: Theo dõi việc thực hiện kế hoạch của các

đơn vị, xây dung phương án sản xuất kinh doanh cho các năm tiếp theo.

* Phòng tài chính - Kế toán: Có chức năng hạch toán cho Công ty về mặt tài

chính.

* Văn phòng hành chính tổ chức: Có chức năng đối nội, đối ngoại và quản

lý nhân sự toàn Công ty.

* Phòng xuất nhập khẩu: Có chức năng quản lý về mặt nghiệp vụ đối với

các cửa hàng miễn thuế.

1.4. Đặc điểm tổ chức và kinh doanh ở Xí nghệp Thương mại

1.4.1. Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp Thương mại

Xí nghiệp Thương mại Hàng không là một đơn vị thành viên hạch toán nội

bộ trong Công ty NASCO gồm 169 cán bộ công nhân viên hiện có với các chức

năng nhiệm vụ như sau:

- Kinh doanh dịch vụ thương mại tại Cảng Hàng không Nội Bài bao gồm bán

hàng bách hoá, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng ăn uống, giải khát.

- Sản xuất, chế biến hàng hoá phục vụ hành khách và thị trường.

- Liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước để phát triển sản

xuất kinh doanh.

- Tổ chức phục vụ đời sống cho cán bộ công nhân viên trong khu vực sân

bay.

1.4.2. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp

Ban giám đốc

Phòng hành chímh tổng hợp

Phòng kế toán thống kê

Phòng kinh doanh tiếp thị

Cửa hàng Bách hoá

Cửa hàng Lưu niệm

Cửa hàng ăn uống số 2

Cửa hàng Đồ ăn nhan h

Cửa hàng ăn uống số 1

Biểu hìnhII.2: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Thương mại

1.4.3. Cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp

* Cơ sở vật chất: là một thành viên của Công ty NASCO, Xí nghiệp Thương

mại có trụ sở chính đặt tại Cảng Hàng không sân bay Nội Bài, ngay cạnh nhà ga

mới T1, bao gồm các phòn ban chức năng và kho hàng hoá. Riêng các cửa hàng trực

thuộc được bố trí ở trong nhà ga T1 cho phù hợp với mục đích kinh doanh. Để

tương xứng với quy mô của ga mới, Xí nghiệp cũng đã đầu tư khá lớn các thiết bị

hiện đại phục vụ cho công tác bán hàng như máy vi tính, máy tính tiền, bộ quét mã

vạch cho các cửa hàng Bách hoá và Lưu niệm. Hệ thống tủ đựng hàng được làm

bằng khung gỗ kính có chiều dài là 3m, rộng 0,5m, cao 2m thẳng đứng dùng để

trưng bày các mặt hàng sang trọng như pha lê, vàng bạc đá quý và một số mặt hàng

da, giả da cao cấp. Giá đựng hàng cũng được thiết kế rất đẹp mắt, dùng để trưng bày

các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Giá có chiều dài 4m, chiều rộng 0,4m, cao 2,5m

làm bằng gỗ, được đặt sát tường và chia thành 3 ngăn để chứa hàng. Hầu hết các

phòng ban chức năng đều được trang bị máy vi tính, máy fax, điện thoại, máy in và

các dụng cụ văn phòng khác đảm bảo cho công tác điều hành đạt hiệu quả.

Do vị trí kho hàng hoá cách xa cửa hàng nên Xí nghiệp đã đầu tư 2 xe ô tô tải

dùng để vận chuyển hàng hoá từ kho lên ga. Ngoài ra Xí nghiệp còn có 1 chiếc xe ô

tô con dùng đưa đón lãnh đạo trong những chuyến công tác.

* Mạng lưới kinh doanh: Từ khi nhà ga T1 đi vào hoạt động thì mạng lưới

kinh doanh của Xí nghiệp được bố trí lại như sau:

STT Tên cửa hàng Địa điểm

Cửa hàng Bách hoá Tầng 2, khu cách ly quốc tế đi 1

Cửa hàng Lưu niệm Tầng 3, khu cách ly quốc tế đi 2

Cửa hàng Đồ ăn nhanh Tầng 3, khu cách ly nội địa và quốc tế đến 3

- Sảnh tầng 1 cánh A 4 Cửa hàng ăn uống số 1

- Sảnh tầng 3 cánh A

- Nhà hàng tầng 4 5 Cửa hàng ăn uống số 2

- Quầy sảnh cánh B

Biểu hìnhII.3: Mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp

Hiện nay với mạng lưới kinh doanh gần như độc quyền tại nhà ga T1 nên Xí

nghiệp Thương mại cũng có nhiều ưu thế trong khả năng thu hút hành khách xuất

cảnh qua sân bay Quốc tế Nội Bài.

1.4.4. Tình hình nhân sự trong Xí nghiệp Thương mại

Hiện nay, Xí nghiệp Thương mại có tổng số lao động là 169 cán bộ công

nhân viên.Tình hình phân công nhân sự được phân bổ như sau:

Tên đơn vị Số lao động STT

1 Ban giám đốc 3

2 Phòng kinh doanh - Tiếp thị 24

3 Phòng hành chính tổng hợp 17

4 Phòng kế toán – Thống kê 9

5 Cửa hàng Bách hoá 18

6 Cửa hàng Lưu niệm 24

7 Cửa hàng Đồ ăn nhanh 20

8 Cửa hàng ăn uống số 1 15

9 Cửa hàng ăn uống số 2 28

10 Khối khoán 11

Biểu hình II.4: Tình hình phân công lao động ở Xí nghiệp Thương mại

Trong nền kinh tế thị trường sôi động, các Công ty kinh doanh thành công

nhất thường là những Công ty làm hài lòng khách hàng một cách cao nhất. Đặc biệt

đối với những Công ty Thương mại bán lẻ thì mối quan hệ giữa khách hàng và Công

ty là vô cùng quan trọng. Điều này ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận, đến sự sống

còn và phát triển của toàn Công ty. Không còn ở thế bị động như thời bao cấp, giờ

đây khách hàng đã đóng vai trò là người chủ động trong quan hệ mua bán. Họ sẽ là

những thành viên của ban giám khảo trong cuộc thi tài giữa các Công ty sản xuất

kinh doanh nói chung và các Công ty Thương mại bán lẻ nói riêng. Nắm vững được

triết lý kinh doanh: “khách hàng là người cho ta việc làm và trả lương cho ta”, ban

lãnh đạo Xí nghiệp Thương mại đã rất chú trọng đến công tác tổ chức lực lượng

nhân sự, đặc biệt là việc tổ chức nhân sự ở các cửa hàng sao cho phù hợp với tình

hình kinh doanh hiện nay của Xí nghiệp, chính nhờ có quan điểm rõ ràng như trên

mà công tác quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng ở Xí nghiệp Thương mại đạt hiệu

quả khá cao.

* Thống kê số lượng lao động theo trình độ và độ tuổi của Xí nghiệp Thương

mại năm 2002 – 2005:

Năm 2002 2003 2004 2005 TT Chỉ tiêu SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)

1 Tổng số lao động 163 100 160 100 162 100 169 100

2 Tổng số nam 41 25.2 37 23.1 35 21.6 33 19.5

3 Tổng số nữ 122 74.8 123 76.9 127 78.4 136 80.5

4 Đại học 21 12.9 30 18.8 33 20.4 46 27.2

5 Cao đẳng 12 7.4 0 0 0 0 0 0

6 Trung cấp 8 4.8 3 1.8 11 6.8 15 8.9

7 Sơ cấp 63 38.6 60 37.5 61 37.6 54 31.9

8 CNKT 9 5.5 12 7.5 10 6.2 7 4.1

9 Chưa qua đào tạo 60 36.8 55 34.4 47 29 47 27.8

10 Dưới 28 tuổi 30 18.4 29 18.1 24 14.8 26 15.4

11 Từ 29 - 40 tuổi 92 56.5 91 56.9 89 54.9 87 51.5

12 Từ 41 - 50 tuổi 40 24.5 39 24.4 48 29.7 54 31.9

13 Từ 51 - 55 tuổi 1 0.6 0 0 0 0 1 0.6

14 Từ 56 - 60 tuổi 0 0 1 0.6 1 0.6 1 0.6

Biểu hình II.6: Thống kê số lượng lao động của Xí nghiệp

* Phân tích số lượng lao động:

Số lao động của Xí nghiệp Thương mại năm 2002 là 163 người, trong đó

gồm 122 nữ, chiếm 74,8 % toàn Xí nghiệp. Năm 2003 giảm xuống 3 người, năm

2004 tổng số lao động tăng lên 2 người so với năm 2003, năm 2005 tăng lên 7 người

so với năm 2004.Số lao động nữ có xu hướng tăng lên kể từ năm 2002 còn số lao

động nam có xu hướng giảm xuống.

* Phân tích chất lượng lao động

Là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nên lao động trong Xí

nghiệp Thương mại có nhiều trình độ khác nhau. Chất lượng lao động trong Xí

nghiệp được thể hiện thông qua trình độ của mỗi lao động.

Năm 2002 Xí nghiệp có 21 lao động có trình độ đại học, năm 2003 có 30 lao

động, tăng 142% so với năm 2002. Năm 2004 tăng lên 3 người so với năm 2003,

năm 2005 có 46 lao động, tăng 139,4% so với năm 2004. Như vậy, lao động ở trình

độ đại học có xu hướng tăng lên theo từng năm.

Năm 2002 toàn Xí nghiệp có 12 người có trình độ cao đẳng và không còn ở

các năm tiếp theo.

Trình độ trung cấp trong Xí nghiệp năm 2002 có 8 người, năm 2003 chỉ còn

3 người, giảm xuống 37,5% so với năm 2002, năm 2004 tăng lên 8 người so với

năm 2003. Năm 2005 có 15 người, tăng lên 4 người so với năm 2004.

Trình độ sơ cấp trong Xí nghiệp năm 2002 có 63 người, năm 2003 chỉ còn 60

người, giảm xuống 95,2% so với năm 2002. Năm 2004 tăng lên 1 người so với năm

2003, năm 2005 có 54 người, giảm xuống 88,5% so với năm 2004.

Năm 2002, CNKT có 9 người, năm 2003 có 12 người, tăng 133,3% so với

năm 2002. năm 2004 có 10 người và đến năm 2005 chỉ còn 7 người.

Lao động chưa qua đào tạo năm 2002 là 60 người, năm 2003 chỉ còn 55

người, giảm xuống 91,7% so với năm 2002. Từ năm 2004 đến 2005 thì số lao động

này vẫn giữ mức 47 người.

* Phân loại theo độ tuổi lao động:

Trong Xí nghiệp Thương mại, lực lượng lao động từ 29 đến 40 tuổi chiếm đa

số, sau đó đến lực lượng lao động từ 41 – 50 tuổi. Đứng thứ 3 trong Xí nghiệp là lực

lượng lao động dưới 28 tuổi, tiếp đó là lực lượng lao động từ 51 – 55 tuổi. Nhìn

chung lực lượng lao động tại Xí nghiệp Thương mại không biến động nhiều về số

lượng nhưng lại thay đổi về mặt chất lượng. Điều này rất phù hợp với loại hình kinh

doanh Thương mại trong nền kinh tế nước ta hiện nay. Tuy nhiên trong tổng số lao

động thì số lao động có độ tuổi dưới 28 vẫn chiếm tỷ lệ khá thấp, Xí nghiệp chưa

trẻ hoá được đội ngũ nhân viên bán hàng.Đây cũng là một hạn chế trong cơ cấu lao

động của Xí nghiệp hiện nay. Chất lượng lao động còn thấp, số lao động ở trình độ

sơ cấp chiếm tỷ trọng khá cao, trong khi lực lượng lao động ở trình độ cao đẳng lại

không có. Nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối này là do Xí nghiệp Thương mại kế

thừa đội ngũ nhân viên từ thời bao cấp để lại nên việc giải quyết việc làm, thuyên

chuyển, cho thôi việc, nghỉ hưu là rất khó khăn.

2. Phân tích thực trạng giải pháp Marketing - mix ở Xí nghiệp Thương mại -

Công ty Nasco

2.1. Phân tích hoạt động nghiên cứu Marketing ở Xí nghiệp Thương mại -

Công ty Nasco

Mặc dù đã ý thức được sự thoả mãn nhu cầu khách hàng quyết định sự tồn tại

và phát triển của Xí nghiệp nhưng trên thực tế, để đạt được điều này Xí nghiệp phải

có các thông tin Marketing đầy đủ, kịp thời và chính xác, tức là Xí nghiệp phải xây

dựng được một hệ thống thông tin Marketing có hiệu quả cao. Từ trước đến nay, do

hạn chế về nhận thức, trình độ cán bộ, về điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nên Xí

nghiệp vẫn chưa xây dựng được hệ thống thông tin Marketing hữu hiệu, chưa lượng

hoá được toàn diện và chính xác các dữ liệu thông tin. Các quyết định của Ban lãnh

đạo chủ yếu dựa trên thông tin từ hệ hạch toán nội bộ. Hệ thống này bao gồm toàn

bộ các số liệu trong báo cáo: báo cáo tổng kết năm, 6 tháng, quý, tuần, báo cáo bán

hàng, mua hàng, dự trữ hàng. Ngoài ra Xí nghiệp còn thu thập các thông tin hàng

ngày về môi trường Marketing như: dao động nhu cầu tiêu thụ hàng hoá trên thị

trường, sự xuất hiện hàng hoá mới, nguồn hàng mới, sự biến động về giá mua, giá

bán trên thị trường, biến động về nguồn hàng. Những thay đổi của các văn bản có

liên quan mà đặc biệt là các chính sách thuế, xuất nhập khẩu, tài chính cũng được Xí

nghiệp cập nhật để sử dụng. Mặc dù Xí nghiệp đã chú ý đến hệ thống thông tin để

tiến hành phân tích Marketing, song chưa đầy đủ do chưa quan tâm đến các yếu tố

của môi trường vĩ mô và vi mô, thông tin thu thập được còn chưa kịp thời và kém

độ tin cậy.

Quy trình nghiên cứu thị trường và khách hàng của Xí nghiệp Thương mại

được thể hiện qua bảng sau:

Nhận biết và thu thập thông tin

Xử lý thông tin

Phân tích thời cơ kinh doanh

Nếu hội tụ đủ

Nếu không hội tụ đủ

Quyết định kinh doanh

Quyết định không kinh doanh

Biểu hình II.7: Quy trình nghiên cứu Marketing hiện tại của Xí nghiệp Thương mại

- Công ty Nasco

Hoạt động phân tích Marketing của Xí nghiệp Thương mại chủ yếu mới

dừng lại ở phân tích điểm mạnh/ điểm yếu và phân tích cơ hội/đe doạ. Những phân

tích này là cơ sở để Xí nghiệp ra các quyết định trong điều hành quản lý. Còn các

nội dung khác như phân tích sức ép cạnh tranh khu vực thị trường, phân tích hành vi

chọn mua, nguồn cung ứng chưa được Xí nghiệp chú ý, quan tâm đúng mức mà chủ

yếu còn dựa vào trực giác chủ quan và kinh nghiệm của ban lãnh đạo Xí nghiệp.

2.2. Phân tích thị trường mục tiêu

2.2.1.Phân đoạn thị trường

Với môi trường kinh doanh tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài, để nhận

dạng được cơ may thị trường, phục vụ tập khách hàng có sự khác biệt nhau về văn

hoá - xã hội, Xí nghiệp Thương mại đã tiến hành phân đoạn thị trường theo các tiêu

thức sau:

- Theo địa lý: Thị trường mục tiêu của Xí nghiệp là những khách hàng qua sân

bay Nội Bài do đó Xí nghiệp đã bố trí các điểm bán ở các khu vực cách ly trong nhà

ga T1. Đây là những điểm bán có sức hút nhu cầu lớn.

- Theo dân số - xã hội: Nhóm tiêu thức thuộc loại này bao gồm: giới tính, tuổi

tác nghề nghiệp, trình độ văn hoá, thu nhập, tín ngưỡng, dân tộc, sắc tộc. Khách

hàng của Xí nghiệp đa số là những hành khách đến từ những quốc gia khác nhau

nên có sự khác nhau về văn hoá, phong tục tập quán, thói quen mua sắm, mức thu

nhập. Do đó, nhóm tiêu thức này được áp dụng để phân đoạn thị trường mục tiêu

của Xí nghiệp là xác định cơ cấu, chủng loại, chất lượng, giá cả của mặt hàng kinh

doanh.

- Theo hành vi tiêu dùng: Với tiêu thức này, Xí nghiệp tiến hành phân đoạn

thị trường theo lý do mua sắm, mức độ sẵn sàng mua, theo tỷ lệ sử dụng. Qua khảo

sát điều tra cho thấy, đa số những mặt hàng lưu niệm được tiêu thụ nhanh nhất do

khách hàng có nhu cầu mua quà lưu niệm tặng cho người thân, bạn bè của mình sau

những chuyến đi xa.

2.2.2 . Lựa chọn thị trường mục tiêu

Đoạn thị trường hấp dẫn nhất mà Xí nghiệp lựa chọn sẽ là đoạn thị trường có

doanh số cao, mức tăng trưởng mạnh, mức lợi nhuận lớn, ít sức ép cạnh tranh và

cách tiếp thị đơn giản. Tuy nhiên, trên thực tế, việc lựa chọn đoạn thị trường mục

tiêu của Xí nghiệp còn kém chính xác và hiệu quả đem lại chưa cao. Xí nghiệp chọn

cách đáp ứng thị trường bằng chiến lược Marketing không phân biệt, có nghĩa là với

một nhãn hiệu hàng hoá, Xí nghiệp theo đuổi thị trường bằng một hình thái chiến

lược tiếp thị với một giải pháp Marketing. Tuy nhiên, Xí nghiệp lại tập trung vào

điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là khai thác những nét dị biệt và định

hình một chương trình tiếp thị hướng tới đại đa số khách hàng. Với cách lựa chọn

đó, Xí nghiệp sẽ không thể khai thác triệt để các đoạn thị trường tổng thể và cũng

không đạt được mục tiêu khai thác tối đa thị trường trọng điểm.

2.2.3. Định vị trên thị trường mục tiêu

Đối với nhu cầu mua sắm hay quà tặng thì Xí nghiệp Thương mại định vị

mặt hàng thương mại của mình theo phương pháp hệ thống chất lượng - giá bán,

nghĩa là chọn vị thế giá cao/chất lượng cao, giá trung bình/chất lượng trung bình,

tương ứng với vị thế đó là tiêu thức bán lẻ phù hợp. Tuy nhiên thực tế cho thấy đối

với các mặt hàng lưu niệm thì Xí nghiệp vẫn còn đưa ra mức giá chung cho tất cả

khách hàng mà chưa có chính sách mặt hàng phù hợp với thu nhập của một số đoạn

thị trường như thị trường đưa tiễn, thị trường doanh nhân….Đây cũng là một hạn

Cao

Cao

Thấ p

Thấ p

chế của Xí nghiệp trong việc định vị hàng hoá của mình trên thị trường mục tiêu.

Biểu hình II.8: Giản đồ định vị chất lượng/giá bán

2.3. Thực trạng Marketing - mix của Xí nghiệp Thương mại - Công ty Nasco

2.3.1.Thực trạng mặt hàng kinh doanh

Là một Xí nghiệp Thương mại bán lẻ, trong cơ chế thị trường sôi động này,

Xí nghiệp đã lựa chọn hình thức kinh doanh tổng hợp một số lượng lớn các danh

mục mặt hàng nhằm thoả mãn tối đa và đa dạng nhu cầu của khách hàng.

TT Mặt hàng kinh doanh Tỷ trọng (%)

1 Hàng thủ công mỹ nghệ 20

2 Hàng trang phục may mặc 15

3 Hàng điện gia dụng 15

4 hàng đồ dùng gia đình 10

5 Hàng văn hoá phẩm 9

6 Hàng thực phẩm tươi sống 14

7 Hàng thực phẩm chế biến 12

8 Hàng đồ chơi trẻ em 5

Biểu hình II.9:Thống kê danh mục và tỷ trọng các mặt hàng kinh doanh

chủ yếu tại Xí nghiệp Thương mại

Mặt hàng kinh doanh chịu tác động mạnh mẽ thường xuyên của nhu cầu tiêu

dùng và thị trường. Thị trường là nơi cung cấp những thông tin sống động nhất về

nhu cầu tiêu dùng xã hội. Nắm được quy luật này, Xí nghiệp Thương mại đã thông

qua việc tìm hiểu nhu cầu của hành khách đi máy bay để xác lập nên trắc diện mặt

hàng kinh doanh hợp lý và có hiệu quả cao cả về chất lượng và số lượng.

Nguồn hàng của Xí nghiệp phần lớn do tổ cung ứng tiếp thị tìm kiếm, khai

thác từ các cơ sở sản xuất, một phần do các nhà cung cấp giới thiệu, tìm đến Xí

nghiệp đề nghị kí kết hợp đồng bán hàng, kí gửi hay đại lý tiêu thụ.

Hiện nay Xí nghiệp đang là đại lý chính thức cho Công ty nước giải khát Coca-

Cola, Công ty Sữa Việt nam, nhà máy Bia Đông Nam á, Công ty Bia Việt Hà đồng

thời là đối tác của Công ty Bánh kẹo Hải Châu, Xí nghiệp chế tác vàng bạc Hà Nội.

Với nhóm hàng kinh doanh như trên, phổ mặt hàng của Xí nghiệp Thương

mại khá phong phú và đa dạng, có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Xã

hội ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao dẫn đến

sự tăng lên cả về chất lượng lẫn số lượng của nhu cầu tiêu dùng. Thêm vào đó, do

sự mở cửa của nền kinh tế dẫn đến nhiều công ty nước ngoài đã thành lập các chi

nhánh, văn phòng đại diện nhằm đưa hàng hoá vào kinh doanh tại khu vực ga Quốc

tế Nội bài nên đòi hỏi Xí nghiệp phải tích cực đưa ra những chiến lược thích hợp

nhằm đa dạng hoá danh mục mặt hàng kinh doanh, từng bước nâng cao chất lượng

phục vụ khách hàng, đáp ứng đầy đủ những đòi hỏi khắt khe của người tiêu dùng,

củng cố vị trí trên thị trường và thu hút khách hàng về phía mình ngày càng đông

hơn.

Ngoài những mặt hàng kinh doanh thường nhật thì Xí nghiệp còn sử dụng

kinh nghiệm của các cán bộ lâu năm để xác lập kinh doanh những mặt hàng theo

mùa vụ như kinh doanh đào, quất, giò, bánh chưng ở thị trường Miền Nam vào dịp

Tết Nguyên Đán.

Tại cửa hàng Lưu niệm kinh doanh các loại tượng đá, tranh sơn mài, tranh

thêu, trang sức bằng bạc với những mẫu mã, kiểu dáng cũ được thiết kế cách đây

hàng chục năm và quá quen thuộc với du khách vì những mặt hàng này được “phủ

sóng” khắp các khu phố chuyên doanh hàng lưu niệm tại Hà Nội và tại thành phố

HCM như phố hàng Gai, Hàng Bạc. Do không có sự đổi mới về mẫu mã, kiểu dáng

và chất liệu nên khách hàng khó có thể chọn mua được cho mình những món hàng

ưng ý và hấp dẫn khi vào thăm quan cửa hàng Lưu niệm của Xí nghiệp. Chính vì thế

mà công tác xác lập mặt hàng kinh doanh và cung ứng ra thị trường những mặt hàng

mới lạ, độc đáo và hấp dẫn là rất cần thiết đối với Xí nghiệp hiện nay.

2.3.2. Thực trạng giá kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường, giá hàng hoá là do thị trường quyết định. Mức

giá phù hợp là mức giá mà tại đó có thể bù đắp được chi phí và đem lại cho doanh

nghiệp một phần lợi nhuận, giá đó được khách hàng chấp nhận. Vì thế, tuỳ thuộc

vào sự nhạy bén, hiểu biết tâm lý khách hàng, tuỳ thuộc vào mục tiêu Marketing mà

doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách giá cao hơn, thấp hơn hay ngang bằng với

giá thị trường. Chính sách định giá của Xí nghiệp được xây dựng chủ yếu dựa vào

chi phí điều kiện cộng lãi dự tính. Do mặt hàng kinh doanh khá phong phú nên với

đa số các mặt hàng có giá trị không lớn thì Xí nghiệp thường sử dụng kĩ thuật định

giá theo một công thức nhất định, thường tính giá bằng cách cộng thêm một tỷ lệ lãi

vào chi phí. Với việc áp dụng kỹ thuật định giá trên chi phí, nhân viên bán hàng có

thể không cần thiết phải nhớ giá của từng mặt hàng mà gía có thể được định vị và

cập nhật bằng máy vi tính khi sử dụng các dữ liệu kế toán. Chẳng hạn, khi Xí

nghiệp đặt lề cận biên tổng cộng (gross margins) cho mặt hàng lưu niệm là 45% thì

mỗi tên hàng sẽ được tính bằng cách nhân chi phí với 1,45. Điều này đặc biệt hữu

ích và tiện dụng khi hiện nay Xí nghiệp bắt đầu sử dụng hệ thống máy quét mã vạch

sản phẩm ở hai cửa hàng Lưu niệm và Bách hoá. Sau đây là quy trình định giá ở Xí

Chọn mục tiêu định giá

Phân tích giá mua và chi phí

Định giá markup có điều chỉnh

Chọn giá cuối cùng của mặt hàng hàng

nghiệp Thương mại

Biểu hình II.10: Quy trình định giá phổ biến hiện nay của Xí nghiệp

Mặc dù môi trường kinh doanh của Xí nghiệp khá thuận lợi do đối thủ cạnh

tranh rất ít trong khu vực nhà ga T1 song không vì thế mà Xí nghiệp định giá cao

một cách tuỳ ý. Hầu hết các mặt hàng được định giá cao hơn một chút so với giá thị

trường do chi phí thuê mặt bằng kinh doanh tại ga T1 quá cao, hơn nữa mức thuế

hải quan cũng rất lớn và điều cốt yếu nhất là chất lượng hàng hoá được đảm bảo với

tiêu chuẩn cao. Không tồn tại tình trạng kinh doanh hàng kém phẩm chất, hàng giả

tại Xí nghiệp. Đó cũng là một trong những lý do để giải thích vì sao khách hàng sẵn

sàng chi thêm một khoản tiền để đổi lấy sự hài lòng và đặt niềm tin khi tiêu dùng

sản phẩm hàng hoá của Xí nghiệp.

Trong vận hành giá bán lẻ, Xí nghiệp không có sự phân biệt giá theo đối

tượng khách hàng hay theo thời gian mà thường bán với giá được niêm yết và áp

dụng chung cho mọi khách hàng. Việc niêm yết này tạo niềm tin cho khách hàng và

bắt buộc nhân viên bán hàng phải bán đúng giá niêm yết, tránh hiện tượng tiêu cực

làm ảnh hưởng đến danh tiếng và uy tín của Xí nghiệp. Khách hàng của Xí nghiệp

Thương mại phần đa là tầng lớp có thu nhập cao, là du khách trong và ngoài nước

nên vấn đề mặc cả giá là rất hiếm trong quá trình mua hàng, điều chính yếu mà

khách hàng quan tâm chính là chất lượng hàng hoá và phong cách phục vụ của nhân

viên bán hàng. Do đó, công việc định giá cũng không mấy khó khăn đối với doanh

nghiệp. Tuy nhiên, việc có thêm đối thủ cạnh tranh mới trong nhà ga T1 sẽ dẫn đến

việc Xí nghiệp phải chú ý đến cách định giá của mình và của đối thủ để tăng khả

năng cạnh tranh, thu hút khách hàng.

2.3.3. Thực trạng kênh phân phối

* Hoạt động phân phối: Hoạt động phân phối của Xí nghiệp Thương mại được thể

hiện khá rõ nét qua các khâu sau đây:

- Chọn địa điểm bán hàng: Từ khi nhà ga T1 đi vào hoạt động thì mạng lưới

các cửa hàng cũng thay đổi theo sự sắp xếp của Cụm cảng Hàng không miền Bắc.

Thực tế cho thấy, tình hình bố trí các quầy bán tại ga mới của Xí nghiệp chưa phù

hợp với chức năng kinh doanh của từng cửa hàng. Kết quả tiêu thụ hàng hoá tại hai

quầy hàng Bách hoá và Lưu niệm không đồng đều, khách hàng tập trung mua chủ

yếu ở quầy Bách hoá.

- Trang trí nơi công tác bán: Mặc dù có sự giới hạn về không gian quầy bán

trong khu cách ly, nhưng do có cách bố trí các gian hàng hợp lý trong đó các tủ

đựng hàng, giá hàng được đầu tư hoàn toàn mới với kích thước phù hợp, màu sắc

trang nhã nên làm tăng mỹ quan cho tổng thể gian hàng.

- Trưng bày và giới thiệu hàng: Hàng hoá được chuẩn bị và sắp xếp khá hợp

lý làm nổi bật nét đặc trưng của từng mặt hàng, đồng thời kích thích sự tò mò của

khách hàng. Tủ trưng bày hàng hoá được làm bằng khung gỗ kính chia làm 4 ngăn

đều nhau, dưới cùng là một ngăn để bảo quản và lưu giữ hàng hoá. Giá đựng hàng

được làm bằng gỗ, đặt sát tường, gồm 4 ngăn đều nhau. Hàng hoá được phân bố

riêng biệt theo đặc tính thương phẩm và tính chất lý hoá của từng mặt hàng.

Hệ thống kênh phân phối hàng hoá từ Xí nghiệp Thương mại đến các cửa

hàng được cấu trúc như sau:

(2)

(1)

Xí nghiệp Thương mại

Các cửa hàng bán lẻ

Người tiêu dùng cuối

Các Công ty sản xuất, các nhà nhập khẩu, bán buôn

Biểu hình II.11: Mô hình các kênh phân phối hàng hoá hiện nay của

Xí nghiệp Thương mại - Công ty Nasco

*Kênh phân phối 1: Xí nghiệp Thương mại mua hàng hoá của các doanh nghiệp sản

xuất, nhập khẩu, bán buôn thuộc các thành phần kinh tế và thông qua mạng lưới các

cửa hàng bán lẻ của Xí nghiệp để đưa hàng hoá tới người tiêu dùng. Để lựa chọn

kênh phân phối, Xí nghiệp căn cứ vào các đặc tính mặt hàng, nhu cầu mà mặt hàng

đó thoả mãn, tập khách hàng mục tiêu, phạm vi hoạt động của Xí nghiệp, quan hệ

bạn hàng từ đó hình thành nên cấu trúc mạng phân phối. Hàng hoá sau khi được

khai thác từ các nguồn hàng về sẽ được nhập vào kho hàng hoá của Xí nghiệp và từ

kho này hàng được tổ cung ứng phân phối lên các cửa hàng trực thuộc để bán ra cho

người tiêu dùng. Kênh này hiện nay đang được Xí nghiệp sử dụng cho các mặt hàng

như bánh kẹo, rượu, thuốc lá, nước giải khát, hoa quả tươi, hoá mỹ phẩm. Doanh số

bán ra từ kênh này chiếm từ 60%-65% trong tổng doanh thu của Xí nghiệp.

* Kênh phân phối 2: Kênh này hiện nay đang được sử dụng chủ yếu do Xí nghiệp

Thương mại thực hiện chế độ khoán sản phẩm và doanh số bán nên các cửa hàng

phải tự khai thác nguồn hàng là chính, kênh này cung cấp từ 35%-40% tổng doanh

số mặt hàng bán ra. Do Xí nghiệp có các gian hàng chuyên doanh như gian hàng chỉ

bán các sản phẩm được làm từ vàng cho nên nguồn hàng mua về được chuyển thẳng

trực tiếp đến các quầy bán mà không qua kho nên giảm được chi phí lưu kho, rút

ngắn khâu lưu thông.

2.3.4. Thực trạng Xúc tiến thương mại ở Xí nghiệp Thương mại

Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì hoạt

động xúc tiến thương mại (XTTM) được coi là một trong những công cụ cạnh tranh

đắc lực, thu hút sự chú ý của khách hàng, tăng niềm tin, sự tín nhiệm của khách

hàng đối với Xí nghiệp, kích cầu tiêu dùng.

Hoạt động XTTM thể hiện qua 4 công cụ là Quảng cáo, bán hàng cá nhân,

Xúc tiến bán, quan hệ công chúng. Với chức năng kinh doanh bán lẻ trong khu vực

nhà ga T1, lại hoạt động trong môi trường kinh doanh khá thuận lợi, đối thủ cạnh

tranh ít nên Xí nghiệp Thương mại không mấy quan tâm đến công tác XTTM.

Khách hàng trọng điểm của Xí nghiệp là những hành khách qua Cảng hàng không

Quốc tế Nội Bài đến từ nhiều quốc gia khác nhau nên việc quảng cáo trên các

phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, truyền thanh là kém hiệu quả. Do

đó, từ trước tới nay Xí nghiệp chưa có một chương trình quảng cáo nào lớn trên các

phương tiện này mà chỉ quảng cáo một cách đơn giản qua các biển đề tên Xí nghiệp,

hay phát tờ rơi trong dịp khai trương quầy hàng ăn uống ở tầng 4. chi phí dành cho

quảng cáo chỉ chiếm khoảng 0,18% trong tổng chi phí. Hiện nay, Xí nghiệp chưa có

bộ phận quảng cáo chuyên trách.

Nếu như quảng cáo chưa được coi trọng thì bán hàng cá nhân lại khá được

quan tâm và chủ yếu được thực hiện thông qua nhân viên bán hàng và được thể hiện

trong nội dung tiến trình nghiệp vụ bán hàng và nghệ thuật giao tiếp trong kinh

doanh. Trong thương mại bán lẻ, nhân viên bán hàng có chức năng nhiệm vụ chính

là phục vụ khách hàng theo hướng tìm loại hàng mà khách cần, giúp đỡ khách hàng

chọn lựa và thử hàng, bao gói, thu tiền và nói chung là tạo điều kiện thuận lợi cho

việc mua hàng. Nắm được vai trò quan trọng của nhân viên bán hàng, trong những

năm vừa qua, Xí nghiệp đã quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân

viên bán hàng, đặc biệt là nâng cao trình độ giao tiếp bằng ngoại ngữ cho nhân viên

bán hàng. Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng ngày càng được nâng cao. Thêm

vào đó, nghệ thuật trưng bày hàng hoá và trang trí nội thất của các gian hàng cũng

được coi trọng. Kết quả cho thấy, hiện nay Xí nghiệp đã có các cửa hàng trưng bày

hàng hoá rất đẹp mắt với đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, năng động.

Về hoạt động xúc tiến bán thì do khách hàng của Xí nghiệp thay đổi số lượng

theo mùa nên Xí nghiệp đã cố gắng đảm bảo cung ứng đầy đủ lượng hàng hoá vào

những dịp hành khách đến sân bay Nội Bài đông. Ngoài ra Xí nghiệp còn tiến hành

phương pháp chiết giá, khuyến mại trong một số dịp để thu hút khách hàng. Tuy

nhiên chiến lược này Xí nghiệp còn sử dụng hạn chế và thiếu tính linh hoạt nên

chưa thu hút lôi cuốn được sự chú ý của khách hàng. Do đó, hình thức này chưa

mang lại hiệu quả cao.

2.3.5. Bản sắc của Xí nghiệp Thương mại thuộc Công ty Nasco

Bản sắc Công ty là những hình ảnh, ấn tượng khác biệt và nổi trội của Công

ty khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Là một doanh nghiệp Nhà nước, Xí

nghiệp Thương mại luôn cố gắng củng cố và nâng cao uy tín của mình thông qua

việc đảm bảo cung cấp đầy đủ về số lượng và chất lượng hàng hoá để thoả mãn tối

đa nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, bán đúng giá niêm yết, bố trí các cửa hàng

bán lẻ thuận tiện cho việc mua sắm, quy hoạch gian hàng hợp lý tạo điều kiện cho

khách hàng tiếp cận và lựa chọn hàng hoá, tăng cường dịch vụ trong và sau bán.

Văn minh thương mại thể hiện qua đạo đức phục vụ, kỹ thuật, thẩm mỹ phục vụ khá

tốt. Tuy nhiên, trình độ chuyên môn và tinh thần lao động của một số nhân viên còn

chưa đáp ứng được yêu cầu của một nhân viên bán hàng trong cơ chế mới. Bản sắc

thương mại, hình ảnh của từng của hàng chưa thật nổi trội, rõ ràng. Có thể nói, việc

xây dựng một hình ảnh, một ấn tượng tạo nên sự tín nhiệm của khách hàng và làm

nên bản sắc của Xí nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. Đây cũng là mặt hạn chế

chung của hầu hết các doanh nghiệp thương mại bán lẻ ở nước ta.

2.3.6. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của Xí nghiệp Thương mại

Đơn vị: Triệu đồng

TT Nội dung 2002 2003 2004 2005

1 Tổng vốn kinh doanh 2.967 2.967 2.987 2.987

2 Doanh thu 15.826 18.200 20.020 24.024

3 Giá vốn hàng bán 9.830 11.300 12.421 14.906

4 Chi phí bán hàng 559 643 708 850

5 Chi phí quản lý 283 326 359 431

6 Lợi nhuận thuần 149 172 189 227

7 Tỷ suất lợi nhuận/vốn (%) 5,0 5,8 6,3 7,6

8 Nộp ngân sách 234 270 297 356

9 TNBQ người/tháng 0,975 1,075 1,167 1,340

Biểu hình II.12: Kết quả hoạt động SXKD của Xí nghiệp Thương mại

năm 2002-2005

Qua số liệu ở bảng trên ta thấy: Năm 2002 doanh thu đạt được là 15,8 tỷ

đồng, tăng gấp 5,3 lần so với vốn bỏ ra. Năm 2003 doanh thu đạt được là 18,2 tỷ

đồng, tăng 115% so với năm trước. Năm 2004 doanh thu đạt được là 20,02 tỷ đồng,

tăng 110% so với năm 2003. Năm 2005 doanh thu cao nhất, đạt 24,02 tỷ đồng, tăng

120% so với năm 2004. Như vậy, doanh thu có xu hướng tăng lên từ năm 2002-

2005.

Để có kết quả này là do Xí nghiệp đã mở rộng hoạt động kinh doanh, khai

thác tốt nguồn hàng đồng thời nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu

tiêu dùng để đáp ứng một cách nhanh nhất cho khách hàng.

Do có sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nên chi phí bán hàng và chi

phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng lên hàng năm. Chi phí bán hàng chiếm tỷ trọng

tương đối cao so với chi phí quản lý. Đây là điều hợp lý đối với các doanh nghiệp

Thương mại.

Lợi nhuận là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Từ

năm 2002 đến năm 2005, lợi nhuận thuần không ngừng tăng lên, điều này chứng tỏ

Xí nghiệp làm ăn khá hiệu quả.

Bên cạnh việc hoàn thành thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước thì Xí nghiệp

cũng rất chăm lo cho đời sống cán bộ công nhân viên. Điều này thể hiện thông qua

mức thu nhập bình quân đầu người tăng lên theo từng năm.

2.4. Đánh giá chung thực trạng Marketing - mix ở Xí nghiệp Thương mại

2.4. .ưu điểm:

- Đứng trước những khó khăn, thách thức khi chuyển đổi hình thức, cơ cấu và

hoạt động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hoá trong đó thương nghiệp quốc

doanh đóng vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị trường, Xí nghiệp Thương mại Hàng

không sân bay Nội Bài là một trong số những đơn vị vẫn giữ được mức tăng trưởng

khá, luôn bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà

nước. Đây là một thành công của Xí nghiệp góp phần khẳng định vị trí rõ nét trong

việc tham gia ổn định thị trường Hà Nội, làm cho bộ mặt thương mại thành phố thay

đổi, khởi sắc và sống động.

- Xí nghiệp Thương mại đã tiến hành khai thác các nguồn hàng, các mặt hàng

mới phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nên kết quả đạt được rất khả quan.

- Chủ động bố trí lực lượng bán hàng đầy đủ phục vụ khách trong những

chuyến bay đêm và bay muộn.

- Xí nghiệp Thương mại đã mạnh dạn đầu tư cải tạo mạng lưới kinh doanh, đổi

mới và phát triển công nghệ bán hàng phù hợp với thiết bị hiện đại, quy hoạch công

nghệ gian hàng thương mại, coi trọng dịch vụ trong và sau bán.

2.4.2. Nhược điểm:

- Công tác nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng chưa được quan tâm

thích đáng, công tác tiếp thị hàng hoá còn nhiều hạn chế.

- Hệ thống XTTM chưa được coi trọng, ngân quỹ dành cho quảng cáo còn qua

thấp, cách thức quảng cáo sơ sài nên hiệu quả mạng lại rất thấp.

- Chưa xác định được điểm định giá thích ứng với nhóm mặt hàng và tình thế

thị trường, định giá và vận hành giá bán lẻ còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt.

- Tổ chức Marketing của Xí nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách nên việc vận

hành các nghiệp vụ Marketing còn yếu kém.

- Nhân viên của Xí nghiệp chưa thực sự năng động, hăng hái trong công việc,

tinh thần trách nhiệm chưa cao nên hiệu quả lao động còn thấp.

2.4.3. Nguyên nhân của thực trạng trên

* Nguyên nhân khách quan:

- Hoạt động thương mại Hà nội trong đó Xí nghiệp Thương mại chịu ảnh

hưởng nặng nề và lâu dài của thời kỳ bao cấp. Cơ sở vật chất kỹ thuật chưa đáp ứng

được những yêu cầu mở rộng thị trường theo hướng đổi mới của nền kinh tế hàng

hoá nhiều thành phần. Khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường đã nảy

sinh nhiều đòi hỏi mới, nhiều vấn đề phức tạp nên vừa phải làm, vừa phải điều chỉnh

tháo gỡ. Thời gian để thực thi phương thức điều kiện mới còn ngắn. Mặt khác, bản

thân cơ chế thị trường ở nước ta rất phức hợp do đặc trưng của nền kinh tế đang

chuyển đổi thiếu chuẩn mực và thiếu đồng bộ. Bên cạnh đó cả lý thuyết và thực

hành Marketing trong kinh doanh nói chung và trong thương mại nói riêng cũng còn

là những vấn đề mới mẻ, việc vận dụng Marketing đòi hỏi phải có thời gian và môi

trường đủ dài mà ở giai đoạn đầu chuyển đổi khó đưa vào trong một trật tự hệ

thống.

- Sự phân cấp nhiều tầng quản lý quá lâu không được đổi mới làm cản trở việc

phát triển năng lực hoạt động thương mại trên thị trường, làm nảy sinh tình trạng

quản lý lỏng lẻo của hệ thống thương mại thành phố.

- Các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, vốn, chính sách có liên quan đến hoạt

động thương mại chậm đổi mới, chuyển biến không kịp với tình hình của doanh

nghiệp làm cho môi trường kinh doanh không được hội tụ đủ điều kiện và cơ hội.

- Luật thương mại được ban hành, những văn bản pháp quy dưới luật để hướng

dẫn và thi hành còn thiếu và trong nhiều trường hợp còn chưa thống nhất. Do vậy,

khó tạo ra được môi trường thương mại và hành lang pháp lý ổn định, bình đẳng,

thuận lợi để các doanh nghiệp hình thành các kế hoạch, chương trình kinh doanh nói

chung và Marketing nói riêng.

* Nguyên nhân chủ quan:

- Sự chuyển biến về tư duy, quan điểm nhận thức của Xí nghiệp và Ban lãnh

đạo chưa vượt khỏi những ràng buộc lỗi thời của chế độ cũ, do vậy luôn bị động

trước thực tiễn và không phản ứng kịp thời trước sự phát triển của tình hình thị

trường và hoạt động thương mại, xử lý các mối quan hệ giữa chức năng Nhà nước

và quyền tự chủ kinh doanh của Xí nghiệp còn bị hành chính hoá cứng nhắc.

- Kiến thức và năng lực quản lý, điều hành hoạt động thương mại của Ban lãnh

đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp Thương mại còn yếu và chậm

được trang bị mới để đủ sức đảm nhiệm và thích ứng với những đòi hỏi, yêu cầu

của cơ chế thị trường, không phát huy được tiềm năng và ưu thế của doanh nghiệp

thương mại Nhà nước.

- Xí nghiệp chưa thực sự quan tâm, có kế hoạch đồng bộ và lựa chọn những

hình thức phù hợp để phối hợp giữa đào tạo bồi dưỡng nhân sự, phát triển và sử

dụng các nhân tài trong kinh doanh với triển khai kiện toàn cơ cấu tổ chức của Xí

nghiệp. Đây cũng là một nguyên nhân trực tiếp mà mặc dù Xí nghiệp đã nhận thức

vận dụng Marketing nhưng chưa chuyển được nó thành một hệ thống tổ chức từ bậc

Xí nghiệp đến các đơn vị trực thuộc.

- Nhận thức về vai trò tổ chức hoạt động Marketing bán hàng còn phiến diện,

phối thức Marketing - mix còn chưa đồng bộ, dẫn đến hiệu lực thấp. Về thực chất

Xí nghiệp còn thiếu hàng loạt những nhân sự về quản trị và tác nghiệp Marketing có

được những phẩm chất chuyên môn phù hợp với trách nhiệm và nhiệm vụ công tác

nếu so sánh với mô hình tổ chức Marketing của các doanh nghiệp bán lẻ ở các nước

trong khu vực. Ví dụ như nhân sự nghiên cứu về Marketing; kế hoạch hoá

Marketing; chiến lược, tác nghiệp Marketing; quản trị mặt hàng và định giá, quản trị

Xúc tiến, quảng cáo, quản trị phân phối và bán hàng trên các khu vực thị trường.

CH ƯƠNG III

MỘT Số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING – MIX Ở XÍ NGHIỆP

THƯƠNG MẠI – CÔNG TY NASCO

1.Dự báo môi trường kinh doanh, thị trường của xí nghiệp Thương mại trong

thời gian tới.

1.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh

Là một Xí nghiệp trực thuộc Công ty NASCO, từ năm 2005 trở về trước Xí

nghiệp là một đơn vị kinh doanh trong môi trường kinh doanh gần như là độc lập

nên có khá nhiều lợi thế. Cho đến năm 2005 trở đi đã có thêm một đối thủ là Cụm

Cảng hàng không miền Bắc. Đơn vị này đã ý định mở các cửa hàng kinh doanh

trong nhà ga T1. Đây là một đối thủ khá mạnh đối với Xí nghiệp và các chính sách

kinh doanh của Xí nghiệp đã thay đổi do có sự gia nhập của đơn vị mới.

Khách hàng chủ yếu của Xí nghiệp là những hành khách đi máy bay tại ga Quốc tế

Nội Bài. Chính vì thế yếu tố văn hoá của các khách hàng là rất khác biệt nhau.

Thị trường mà Xí nghiệp tham gia là thị trường hàng tiêu dùng. Khách hàng chủ yếu

chiếm tỷ trọng cao nhất là khách quốc tế đến Việt Nam. Theo báo Tài chính ra ngày

11/11/2005 thì tổng cục thống kê công bố lượng khách quốc tế đến Việt Nam ngày

càng đông. Ước tính tổng số khách quốc tế đến Việt Nam trong tháng 10 năm 2005

lên 2.850,4 lượt người, tăng 20,3% so với cùng kì năm trước. Do có sự lợi thế về khí

hậu ấm áp về mùa đông và chính trị ổn định nên Việt Nam sẽ thu hút nhiều hơn

lượng khách quốc tế đến trong thời gian tới.

Tháng 11 vừa qua, tổng cục du lịch Việt Nam đã đón hành khách quốc tế thứ 3000

đến Việt Nam trong năm 2005.

Điều này là một cơ hội cho Xí nghiệp Thương mại trong việc thu hút khách hàng

đến với mình.

3500

3000

2500

2000

1500

1000

t ợ ư l n ì h g N

i ờ ư g n

500

0

Năm

2000 2001 2002 2003 2004 2005

1.2. Dự báo thị trường tiêu thụ

Với vị trí kinh doanh trong khu vực sân bay Nội bài, thị trường mục tiêu của

Xí nghiệp vẫn là hành khách qua Cảng hàng Không Quốc Tế Nội bài, tuy nhiên dự

báo trong năm nay, lượng khách Quốc Tế đến Việt Nam tham quan du lịch là rất lớn

vì hiện nay đã xuất hiện Dịch vụ hàng không giá rẻ của Hàng Hàng Không Thái Lan

và một số hãng Hàng không Quốc tế khác. Điều này sẽ thu hút hành khách du lịch

đến Việt Nam bằng máy bay nhiều hơn.

2. Phương hướng hoạt động

Trên cơ sở định hướng phát triển nghành hàng thương mại Hà nội, Xí nghiệp

Thương mại đó đề ra chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới như

sau:

- Về cơ sở vật chất: Xây dựng lại khu công tác của các phũng ban chức năng,

sửa sang lại nhà kho, xây mới khu tập thể là nơi nghỉ trưa và nghỉ ca cho cán bộ

công nhân viên. Tạo ra các sân chơi thể thao và trũ chơi giải trí nhằm cải thiện đời

sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp.

- Về công tác hành chính - Tổ chức: Tiến hành tổ chức lại lực lượng lao động

với mô hỡnh kinh doanh mới. Phân công rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của cán

bộ quản lý nhằm đảm bảo tính chủ động sáng tạo trong công việc. Khen thưởng và

động viên kịp thời những cá nhân có thành tích lao động tiên tiến xuất sắc, có sáng

kiến cải tiến mang lại hiệu quả cao. Thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt trao

đổi kinh nghiệm và nêu ra những khuyết điểm hay mắc phải để cán bộ công nhân

viên có thể tránh xa và tìm biện pháp khắc phục. Đặc biệt Xí nghiệp Thương mại dự

kiến trong năm nay sẽ thành lập bộ phận Marketing riêng biệt chuyên nghiên cứu và

thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra các chiến lược đẩy mạnh tiêu thụ hàng

hóa và thỏa món tối đa nhu cầu khách hàng.

- Về công tác kinh doanh tiếp thị:

+ Tổ chức tốt công tác Marketing, tăng cường công tác quảng cáo, triển khai tốt

hoạt động kinh doanh thương mại tại nhà ga T1.

+ Duy trỡ tốt chế độ báo cáo cấp trên theo tuần, tháng, quý.

+ Bố trí sắp xếp lại đội ngũ cung ứng, tiếp thị trong Xí nghiệp cho hợp lý, tớch

cực cựng cỏc cửa hàng tỡm kiếm cỏc nguồn hàng, mặt hàng mới nhằm thoả mãn

nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn.

+ Duy trì một số lượng tồn kho hợp lý để giảm sức ép về vốn lưu động nhưng

cũng cần phải đảm bảo mức độ an toàn để có thể cung cấp một cách nhanh nhất đến

tay khách hàng.

- Hiện nay Xí nghiệp đó nhận được chỉ tiêu nhiệm vụ kế hoạch năm 2006 do

Công ty NASCO gửi xuống như sau:

Đơn vị: triệu đồng

STT Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2006

23.155,00 Tổng doanh thu 1

23.086,88 Tổng chi phí 2

49,21 Nộp ngân sách Nhà nước 3

179,97 Các khoản phải nộp khác 4

847,14 Nộp Công ty NASCO 5

68,12 Lợi nhuận trước thuế 6

Biểu hỡnh III.1: Kế hoạch năm 2006 của Xí nghiệp Thương mại

Đơn vị: triệu đồng

STT Danh mục Kế hoạch năm 2006

23.155,00 Tổng doanh thu

10.936,00 Doanh thu hàng Bách hóa 1

3.060,00 Doanh thu hàng lưu niệm 2

3.411,00 Doanh thu hàng Fasfood 3

4.215,00 Doanh thu hàng AUGK 4

1.682,00 Quầy giải khát tầng 1 -

1.346,00 Quầy sảnh tầng 3 -

1.187,00 Nhà hàng tầng 4 -

200,00 Doanh thu bán buôn 5

1.187,00 Doanh thu cho thuê mặt bằng 6

65,00 Doanh thu khác 7

250,00 Thu phục vụ khách chậm, nhỡ chuyến 8

Biểu hỡnh III.2 : Kế hoạch doanh thu năm 2006 của Xí nghiệp TTGFFFGTTThương mại

- Về phớa cỏc cửa hàng: Sắp xếp hợp lý hệ thống cỏc quầy bỏn hàng, cựng với

phũng Kinh doanh - Tiếp thị tớch cực tỡm kiếm cỏc nguồn hàng, mặt hàng mới phù

hợp với thị hiếu tiêu dùng. Chủ động, linh hoạt bố trí lực lượng bán hàng trong các

chuyến bay muộn. Nâng cao trỡnh độ ngoại ngữ và vi tính cho nhân viên bán hàng.

- Về công tác Tài chính - Kế toán: Thực hiện công tác thanh quyết toán tài chính

định kỳ theo đúng thời gian Công ty quy định, đảm bảo đầy đủ các nguồn vốn phục

vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp, xây dựng chương trỡnh quản

lý hàng húa bằng tem mó vạch và triển khai phương thức bán hàng thu tiền bằng

máy vi tính.

3. Những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing ở Xí nghiệp

Thương mại - Công ty Nasco

3.1. Nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường hiện tại mà Xí nghiệp đang phục vụ là hành khách qua Cảng hàng

không Quốc tế Nội Bài. Xí nghiệp Thương mại cần phân biệt được giữa thị trường

hiện tại, thị trường tiềm ẩn và thị trường có đủ tiêu chuẩn, thị trường được phục vụ

và thị trường đã xâm nhập. Xí nghiệp cũng cần phân biệt rõ giữa nhu cầu thị trường

và nhu cầu Xí nghiệp, giữa tiềm năng và dự báo. Nhu cầu của thị trường là một hàm

chứ không phải là một con số, và phụ thuộc rất nhiều vào mức độ của các biến khác.

Nhiệm vụ quan trọng là phải tính được nhu cầu hiện tại. Đối với thị trường tiêu

dùng mà Xí nghiệp đang kinh doanh thì nhu cầu thị trường có thể được ước tính

bằng phương pháp chỉ số đa nhân tố. Để ước tính nhu cầu tương lai, Xí nghiệp có

thể sử dụng một số phương pháp dự báo như thăm dò ý kiến khách hàng, tổng hợp ý

kiến của lực lượng bán hàng, ý kiến chuyên gia hay phân tích thống kê nhu cầu. Tuy

nhiên, mức độ chính xác và phù hợp của các phương pháp này phụ thuộc nhiều vào

mức độ sẵn có và độ tin cậy của các số liệu.

Thị trường mục tiêu mà Xí nghiệp cần hướng tới phục vụ là những tập khách

hàng như sau:

+ Khách nước ngoài: Khách nước ngoài thì Xí nghiệp nên chia làm 2 loại là khách

có thu nhập cao và khách có thu nhập thấp.

+ Khách trong nước

+ Khách lỡ chuyến, chậm chuyến, chưa mua được quà tặng

+ Khách đi tiễn, khách tham quan.

3.1.1. Đề xuất xác lập MIS

Hệ thống thụng tin (MIS) giữ một vai trũ quan trọng trong hệ thống tổ chức

Marketing bỏn lẻ tạo cơ sở khách quan và chính xác cho các quyết định quản trị. Xí

nghiệp Thương mại cần xây dựng một hệ thống thông tin Marketing có hiệu quả.

Muốn vậy, nhất thiết phải xác lập cấu trúc và nâng cao hiệu lực của MIS. Cấu trúc

khung MIS bao gồm:

* Hệ hạch toán nội bộ: Xí nghiệp cần thống nhất hóa hạch toán nghiệp vụ, kiện

toàn các báo cáo cơ bản về tỡnh hỡnh tiờu thụ, giỏ cả, mức dự trữ,… áp dụng điện

toán kế toán vào các khâu tập hợp, phân loại, lưu giữ thông tin.

* Hệ điều tra Marketing: Xí nghiệp có thể tiến hành công tác điều tra Marketing

qua sách báo, tạp chí và các ấn phẩm thương mại, văn bản pháp quy của Nhà nước,

các catalogue giới thiệu của các nhà sản xuất, tiếp xúc với khách hàng, nhà cung

cấp, nhà phân phối, và các nhà kinh doanh khác. Các biện pháp bao gồm:

- Huấn luyện và động viên nhân viên bán hàng phát hiện và cung cấp các thông

tin theo các biểu mẫu in sẵn.

- Cử các chuyên viên đi thu thập thông tin tỡnh báo như hoạt động mua hàng của

các đối thủ cạnh tranh, các đại lý hay chi nhỏnh của mỡnh, tham gia hội chợ triển

lóm…

- Mua thông tin của những công ty cung cấp bên ngoài, thu thập và khai thác

thông tin qua mạng Internet.

- Tiến hành xây dựng trung tâm thông tin nội bộ để thu thập và cung cấp tin tức

điều tra Marketing.

* Hệ nghiên cứu Marketing: Tùy theo từng thời kỳ, Xí nghiệp Thương mại cần

dành một ngân quỹ thích hợp cho nghiên cứu Marketing bao gồm cả triển khai tự

nghiên cứu và mua dịch vụ nghiên cứu. Do nội dung và phương pháp nghiên cứu

Marketing phức tạp, có tính chuyên môn cao nên Xí nghiệp cần có bộ phận chuyên

trách về nghiên cứu Marketing.

* Hệ phân tích Marketing: Xí nghiệp cần phân tích được các nét đặc trưng chính

yếu của tỡnh thế, phõn tớch xu hướng vận động để rút ra kết luận ứng xử thích hợp

trên các nội dung phân tích: mô tả tỡnh thế Marketing hiện tại; phõn tớch thời cơ -

đe dọa; phân tích điểm mạnh - yếu; phân tích hành vi người tiêu dùng; phân tích

nguồn hàng; phân tích đối thủ cạnh tranh.

3.2. Đề xuất hoàn thiện phối thức Marketing - mix

3.2.1. Đề xuất hoàn thiện mặt hàng kinh doanh

Với chức năng nhiệm vụ chính là kinh doanh bán lẻ, hiện tại Xí nghiệp

Thương mại đang kinh doanh khoảng 2000 mặt hàng. Xuất phát từ nhu cầu thực tế

của khách hàng là hành khách qua Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài, đa số là

những người có thu nhập cao và ổn định nên hàng hóa được bán ra chủ yếu là những

hàng hóa có chất lượng cao và mẫu mó đẹp. Tuy nhiên, đa số những mặt hàng này

chủ yếu do các nhà sản xuất, bán buôn, nhập khẩu chủ động cung ứng với hỡnh thức

ký gửi hay bỏn trả chậm. Những mặt hàng cũn lại được khai thác chủ yếu dựa vào

kinh nghiệm và cảm tính của cán bộ lâu năm trong tổ cung ứng, tiếp thị nên chưa

mang tính khoa học. Qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp, tôi xin đưa ra một số đề

xuất nhằm hoàn thiện mặt hàng kinh doanh của Xí nghiệp Thương mại trong tương

lai như sau:

- Đối với những hàng hóa tiện dụng thỡ cỏch mua của khỏch hàng rất nhanh

chúng, tức thời nờn cần được trưng bày ở vị trí tiện lợi nhất.

- Đối với những mặt hàng có tính năng kỹ thuật phức tạp thỡ cần phải cung

cấp cỏc thụng tin về đặc tính kỹ thuật hay chất lượng, giá cả, kiểu dáng để khách

hàng có thể lựa chọn một cách nhanh nhất.

- Đối với những mặt hàng truyền thống mà Xí nghiệp đó kinh doanh trong

một thời gian dài, qua thử nghiệm và hiện vẫn cũn là mũi nhọn kinh doanh của Xớ

nghiệp và được khách hàng chấp thuận thỡ Xớ nghiệp nờn tiếp tục duy trỡ nhưng

cần chú trọng đến việc thay đổi, cải tiến mẫu mó, chất lượng để phù hợp với sự thay

đổi nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng. Xí nghiệp cần tiến hành ngừng kinh doanh các mặt

hàng chậm luân chuyển và đầu tư sang kinh doanh những mặt hàng khác. Đặc biệt

đối với cửa hàng Lưu niệm, Xí nghiệp nên sớm tỡm kiếm những mặt hàng đang

được khách hàng ưa chuộng tỡm kiếm để thay thế những mặt hàng chậm luân

chuyển tránh tỡnh trạng khỏch hàng cú nhu cầu về hàng húa nhưng không có hàng

đáp ứng khi đến với Xí nghiệp. Để đạt được điều này, Xí nghiệp cần phải nghiên

cứu tốt nhu cầu thị trường và có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, nắm bắt kịp

thời những thông tin khoa học kỹ thuật để tránh kinh doanh những mặt hàng đang

trong thời kỡ suy thoỏi.

- Đối với mặt hàng mới: Để đạt được mặt hàng mới, Xí nghiệp có thể tiến

hành bằng 2 cách sau:

+ Triển khai nghiên cứu mặt hàng mới và tổ chức mua mặt hàng mới từ các

nhà sản xuất.

+ Nghiên cứu triển khai mặt hàng mới và liên kết với Công ty sản xuất phát

triển mặt hàng mới.

Hiện tại Xí nghiệp đang kinh doanh các mặt hàng thực phẩm chế biến sẵn

như Bánh đậu Xanh, bánh cốm, bánh gai, ….và một số sản phẩm bánh kẹo của

Công ty Bánh kẹo Hải Hà. Ngoài những mặt hàng trên, Xí nghiệp nên mở rộng kinh

doanh thêm một số loại sản phẩm khác nữa như bánh Xu Xê của Bắc Ninh, bánh

Cáy Thái Bình và một số loại Bánh kẹo của Thái Lan và một số nước khác để phục

vụ cho khách hàng do không có điều kiện thời gian mua quà cho người thân, bạn bè

sau những chuyến đi xa…Đối với mặt hàng Lưu niệm ngoài các sản phẩm từ đồ thủ

cỗng mỹ nghệ, các sản phẩm từ ngọc trai, vàng,… Xí nghiệp có thể bổ sung thêm

các sản phẩm từ gốm sứ trưng bày hay sử dụng như Bình gốm ngọc Bích, bộ ấm

chén sứ Bát tràng, hay các loại lọ hoa cao cấp, các hình con vật ngộ nghĩnh… nhằm

tăng sự thoã mãn nhu cầu khách hàng. Còn đối với các loại thực phẩm tươi sống,

ngoài các loại hoa quả như táo, lê, Xí nghiệp nên kinh doanh thêm một số loại khác

như Măng Cụt, dưa Hấu Mỹ, Xoài Thái Lan, mận Lạng Sơn, và các loại hoa quả tuỳ

theo mùa thu hoạch của chúng nhằm đáp ứng nhu cầu mua làm quà biếu của hành

khách đi máy bay. Nhóm hàng đồ chơi trẻ em cũng rất được khách hàng chú ý vì

đây là những món quà vô cùng hấp dẫn đối với trẻ em. Xí nghiệp cần tiếp tục triển

khai tìm kiếm, khai thác những loại hàng mới được thế giới trẻ em ưa chuộng theo

từng giai đoạn khác nhau và theo từng độ tuổi khác nhau. Chẳng hạn đối với các em

gái thì món quà hấp dẫn có thể là những con búp bê xinh xắn hay những con thú

bông ngộ nghĩnh. Còn đối với các em trai thì có thể chúng sẽ thích những chiếc ô tô

chạy bằng cơ hay pin, hay những phi thuyền, những hình siêu nhân….Hiện nay Xí

nghiệp đang cung ứng cho tất cả các nhóm khách hàng với cùng một loại sản phẩm

như nhau. Điều này chưa đáp ứng một cách khoa học và tốt nhất nhu cầu cũng như

mức thu nhập khác nhau của các nhóm khách hàng. Chính vì thế Xí nghiệp chưa

khai thác một cách tối đa và hiệu quả nhu cầu mua hàng của khách mà đã bỏ qua

một số lượng không nhỏ là những khách hàng có thu nhập trung bình chẳng hạn như

khách trong nước, khách đưa tiễn, hay khách tham quan vãng lai. Đối với một số

mặt hàng, Xí nghiệp nên cung cấp theo từng mức chất lượng khác nhau với những

mức giá khác nhau để khách hàng có thể lựa chọn tuỳ theo khả năng tài chính của

mình cho phù hợp. Chẳng hạn đối với các mặt hàng trang sức như ngọc trai, pha lê,

các sản phẩm từ gốm sứ… thì nên áp dụng cách thức trên. Đối với nhóm hàng Điện

gia dụng thì Xí nghiệp phải tìm được những nhà cung cấp có uy tín và vị thế trên

lĩnh vực điện, điện tử nhằm tránh tình trạng cung cấp hàng giả, hàng nhái kém chất

lượng sẽ mất uy tín đối với khách hàng của mình. Đặc biệt đối với nhóm hàng này

Xí nghiệp cũng cần chú ý đến chế độ bảo hành bảo trì của từng sản phẩm ví dụ như

mặt hàng tủ lạnh, máy giặt, bàn là, nồi cơm điện, máy xay sinh tố…là những sản

phẩm có giá trị cao và thời gian bảo hành khá lâu.

Để Xí nghiệp có thể phát triển mặt hàng mới một cách khoa học hơn tôi xin

đề xuất mô hỡnh phỏt triển mặt hàng mới như biểu hỡnh sau:

Hỡnh thành ý niệm từ nhu cầu thị trường định hướng mặt hàng

Triển khai nghiên cứu mặt hàng mới

Phân tích thời cơ lựa chọn khách hàng

Quyết định chọn mặt hàng mới

Đánh giá sự chấp nhận của khách hàng, thu thập thông tin phản hồi

Triển khai kinh doanh mặt hàng mới

Theo dừi chu k ỳ sống, điều chỉnh sức bán

Biểu hình III.3: Mụ hỡnh phỏt triển mặt hàng mới của

Xí nghiệp Thương mại

3.2.1. Đề xuất hoàn thiện giá kinh doanh

Tổ chức Marketing định giá là một công việc phức tạp và quan trọng vì giá bán

lẻ là một yếu tố chiến lược chủ chốt của Marketing – mix. Trong thời đại ngày nay

thỡ vấn đề cạnh tranh về giá không cũn gay gắt nữa mà thay vào đó là sự cạnh tranh

khốc liệt về chất lượng và dịch vụ kèm theo. Trước đây, do môi trường kinh doanh

của Xí nghiệp gần như là độc quyền nên công tác định giá mặt hàng vẫn không

được Ban lónh đạo quan tâm lắm. Giá bán hàng hóa được tính trên cơ sở chi phí đầu

vào cộng với tỷ suất lợi nhuận định mức nên chính sách giá kinh doanh nhiều khi

cũn rất xơ cứng, thiếu linh hoạt. Để xác định mức giá phù hợp cho từng mặt hàng,

nhất thiết phải xây dựng một chiến lược định giá khoa học hơn. Chính vỡ thế, tụi

xin đề xuất quy trình định giá bán lẻ tại Xí nghiệp Thương mại như biểu hình III.4

trang 64.

Ngoài ra Xí nghiệp Thương mại nên sử dụng một số phương pháp định giá sau:

+ Định giá theo nhóm mặt hàng: Chỉ ra mức giá cho từng nhóm mặt hàng cụ thể

dựa trên chi phí và tỷ suất lợi nhuận bỡnh quân nhưng khi áp dụng bán trên cơ sở

nhu cầu thị trường về từng loại hàng trong nhóm mà điều chỉnh giá cho phù hợp.

+ Định giá các mặt hàng có tính liên đới đồng bộ: Với những mặt hàng này Xí

nghiệp nên áp dụng mức giá bỡnh quõn cho từng loại.

* Công nghệ điều chỉnh giá ở Xí nghiệp: Giá cả trên thị trường luôn luôn biến

động cho nên đũi hỏi Xớ nghiệp phải điều chỉnh mức giá các mặt hàng khi nhu

cầu tăng hay giảm theo thời điểm khác nhau. Xí nghiệp có thể sử dụng các hỡnh

thức điều chỉnh giá như sau:

+ Chiết giá khuyến mại: Thường áp dụng cho các mặt hàng bán trong các dịp lễ,

Tết, khai trương cửa hàng, kỉ niệm ngày thành lập Xí nghiệp.

+ Chiết giá do thanh toán tiền nhanh: Thường áp dụng cho những mặt hàng có

giá trị cao. Bằng cách này Xí nghiệp có thể thu hồi vốn nhanh.

+ Chiết giá theo vùng: Đối với từng khúc thị trường trọng điểm khác nhau, Xí

nghiệp nên đặt những mức giá khác nhau cho từng vùng địa lý dựa trờn tỷ suất

lợi nhuận cao hay thấp.

Chọn mục tiêu định giá

Phân định cầu thị trường

Lượng giá chi phí

Phân tích giá và chào hàng của đối thủ

Chọn kỹ thuật định giá phù hợp

Chọn giá cuối cùng cho mặt hàng

Biểu hỡnh III. 4: Quy trỡnh định giá bán lẻ hàng hóa ở Xí nghiệp

* Thay đổi giá bán lẻ: Do nhiều nguyên nhân khác nhau, Xí nghiệp có thể và

phải thường xuyên quan tâm đến việc thay đổi giá bán lẻ. Xí nghiệp có thể tăng

hoặc giảm giá cho phù hợp với biến động thị trường. Tuy nhiên, cần lưu ý về điều

kiện tiến hành, thời điểm và cách thức báo thay đổi giá.

Cần theo dừi, kiểm tra, kiểm soỏt giỏ bỏn lẻ ở cỏc cửa hàng một cỏch thường

xuyên để có biện pháp điều chỉnh kịp thời.

3.2.2. Đề xuất hoàn thiện phân phối

Để hàng hóa đến tay người tiêu dùng sao cho đạt hiệu quả cao nhất, Xí nghiệp

Thương mại cần phải có một sự quan tâm đặc biệt tới vấn đề phân phối hàng hóa.

Qua nghiên cứu tỡnh hỡnh hoạt động phân phối của Xí nghiệp Thương mại tôi xin

đề xuất một số giải pháp sau:

- Hoàn thiện nơi công tác bán:

Nơi công tác bán được hiểu là một đơn vị không gian tác nghiệp tổ chức và công

nghệ, trên đó một hoặc một nhóm nhân viên sử dụng những phương tiện công nghệ

xác định để thực hiện một phần xác định của quá trỡnh cụng nghệ trờn những đối

tượng lao động xác định. Với một không gian quầy bán trong khu vực nhà ga không

rộng lắm thỡ việc bố trớ cỏc gian hàng cú ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh

doanh của Xí nghiệp. Xí nghiệp cần bố trí lại quấy bán phù hợp với từng chức năng

kinh doanh. Cố gắng tăng lượng khách đến với quầy hàng Lưu niệm.

- Hoàn thiện kho phân phối: Hiện nay Xí nghiệp đang sử dụng một nhà kho làm

kho dự trữ và trung chuyển hàng hóa lên các quầy hàng trong khu vực ga. Do yêu

cầu đảm bảo về chất lượng hàng hóa khi cung cấp cho khách hàng nên Xí nghiệp

cần có hệ thống giá để đựng hàng hóa tránh tỡnh trạng ẩm ướt trong kho ảnh hưởng

đến chất lượng hàng. Xí nghiệp cần mua sắm hệ thống quạt thông gió để phục vụ

cho nhà kho.

3.2.3. Đề xuất hoàn thiện hoạt động XTTM

XTTM là một trong những công cụ cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế thị

trường. Nó có thể thông tin được những lợi thế của sản phẩm đến các khách hàng

mục tiêu, giúp tăng số lượng bán của các sản phẩm hiện hữu, thiết lập nhận thức và

thái độ thuận lợi đối với sản phẩm mới, giúp tạo ra sự ưa thích nhón hiệu nơi các

khách hàng và củng cố sự phân phối tại các điểm bán lẻ, tạo ra được nỗ lực lớn hơn

của nhân viên bán hàng và giúp xây dựng một hỡnh ảnh thuận lợi hơn cho doanh

nghiệp.

Để hoạt động XTTM có hiệu quả cao thỡ trước tiên Xí nghiệp phải xác định

được vai trũ của XTTM trong kinh doanh hiện đại. Xí nghiệp phải nhận thức được

từng nội dung chủ yếu trong phối thức XTTM thỡ mới hy vọng đưa ra một giao tiếp

có hiệu quả.

* Đầu tiên là Quảng cáo: Ba mục đích chính của quảng cáo Thương mại là thông

tin, thuyết phục và nhắc nhở. Để quảng cáo thu hút khách hàng thỡ Xí nghiệp

Thương mại cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Lượng thông tin cao, nội dung thông tin hợp lý.

- Đảm bảo tính pháp lý và tính trung thực.

- Đảm bảo tính nghệ thuật, tính đồng bộ và đa dạng đồng thời phù hợp với khả

năng kinh phí của Xí nghiệp, đảm bảo mục tiêu chung của Công ty.

Để hoàn thiện hệ thống quảng cáo của Xí nghiệp tôi xin đề xuất một số vấn đề sau:

+ Tăng hệ thống đèn chiếu sáng của nơi trưng bày hàng hóa để giúp khách

hàng xem xét, lựa chọn hàng hóa một cách dễ dàng hơn.

+ Treo biển quảng cáo tên Xí nghiệp trước các cửa hàng nhằm tạo sự chú ý

và gõy ấn tượng cho khách hàng khi mua hàng hóa.

- Đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường khá đặc biệt như Xí

nghiệp Thương mại thỡ nờn sử dụng cỏc phương tiện quảng cáo như sau:

+ Quảng cáo qua báo chí: Xí nghiệp nên đăng quảng cáo trên các báo như

báo Văn hóa, báo Thương mại, tạp chí Hàng không…

+ Quảng cáo trên các túi đựng hàng cho khách hàng khi mua sản phẩm của

Xí nghiệp.

+ Quảng cáo trên các phương tiện vận tải như Taxi.

* Để hoạt động xúc tiến có hiệu quả, tôi xin đề xuất một số nội dung như sau:

- Xây dựng mối quan hệ công chúng: Công chúng của Xí nghiệp là khách

hàng, bạn hàng, người quảng cáo hàng hóa, người có trách nhiệm hoặc có công tác

kinh doanh của Xí nghiệp ở cấp quản lý…Thông qua việc xây dựng mối quan hệ

công chúng của họ đối với hàng húa của mỡnh thấy được những thành công và tồn

tại của mỡnh so với đối thủ cạnh tranh đồng thời công bố rừ cho cụng chỳng cỏc

chớnh sỏch giỏ cả, phõn phối và cỏc điều kiện thanh toán.

- Xí nghiệp nên tham gia một số hoạt động xã hội như góp phần nuôi dưỡng

các bà mẹ Việt nam anh hùng, tham gia ủng hộ quỹ vì người nghèo, quỹ vì nạn nhân

chất độc màu da cam.

- Tặng quà cho khách hàng trong các dịp lễ, tết, ngày thành lập Xí nghiệp, các

ngày lễ trong năm…

- Tặng một món quà độc đáo cho những khách hàng mua hàng với số lượng lớn

nhằm kích thích tiêu thụ.

3.2.4. Hoàn thiện bản sắc ở Xí nghiệp Thương mại thuộc Công ty Nasco

Bản sắc của Cụng ty là hỡnh ảnh, ấn tượng khác biệt và nổi trội của Công ty

khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Để tăng khả năng cạnh tranh trên

thương trường, tôi xin đề xuất một vài nội dụng cơ bản như sau:

Về lực lượng bán hàng: Đối với các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ thì đội ngũ

nhân viên bán hàng chính là bộ mặt của mình. Chính vì thế, thái độ phục vụ khách

hàng và khả năng, trình độ giao tiếp của nhân viên bán hàng có ảnh hưởng rất lớn

đến hình ảnh, ấn tượng của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng.Xí nghiệp cần

huấn luyện và đào tạo một đội ngũ nhân viờn bỏn hàng nhiệt tỡnh, sỏng tạo và năng

động, khả năng giao tiếp, giao dịch và có ngoại hỡnh khỏ. Đặc biệt nhất là khả năng

giao tiếp với khách hàng bằng ngoại ngữ rất quan trọng. Thực tế hiện nay cho thấy,

nhân viên bán hàng của Xí nghiệp chưa được trẻ hoá, phần đông vẫn là những nhân

viên lâu năm của Xí nghiệp, chính vì thế viêc đào tạo về ngoại ngữ và ngoại hình

hoá cho nhân viên bán hàng trong nhà ga T1 còn gặp nhiều khó khăn. Điều này sẽ

ảnh hưởng đến bản sắc văn hoá của Xí nghiệp. Chính vì thế, theo tôi, Xí nghiệp cần

có sự luân chuyển cán bộ công nhân viên cho phù hợp với môi trường kinh doanh

khá đặc biệt của mình thì hiệu quả bán hàng sẽ tăng lên rất nhiều. Đội ngũ bán hàng

trong nhà Ga nhất thiết phải là đội ngũ nhân viên có tuổi nghề không quá cao và

ngoại hình khá đẹp, am hiểu về nền văn hoá của nhiều nước trên thế giới và đặc biệt

phải biết ít nhất ba ngoại ngữ là Anh, Pháp và Nhật vì đây là những ngôn ngữ được

sử dụng trên nhiều nước.

Về khả năng cung cấp hàng hóa: Xí nghiệp cần cố gắng đáp ứng kịp thời và đầy đủ

số lượng cũng như chất lượng mà khách hàng yêu cầu. Tránh tỡnh trạng khỏch phải

chờ quỏ lõu tạo hỡnh ảnh khụng tốt sau mỗi lần vào mua hàng tại Xí nghiệp.

3.2.5. Đề xuất tổ chức hoạt động Marketing

Để hoạt động Marketing đạt hiệu quả hơn theo em Xí nghiệp Thương mại

cần có một phòng Marketing độc lập, chức năng Marketing được tách rời khỏi

phòng Kinh doanh song giữa các phòng vẫn thiết lập mối quan hệ liên quan chặt chẽ

với nhau. Phòng Kinh doanh sẽ vừa là đồng nghiệp vừa là nhà cung cấp những

thông tin thị trường cho phòng Marketing.Còn phòng Marketing sẽ là nơi đưa ra các

quyết định quan trọng trong việc triển khai các phương án của kinh doanh. Hoạt

động của phòng Marketing sẽ bao gồm các công việc từ nghiên cứu thị trường,

nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu về giá cả thị trường, hình thành và triển khai các

hoạt động marketing – mix, nghiên cứu sản phẩm mới…Thông qua mô hình hoạt

động với chức năng riêng biệt này phòng Marketing sẽ luôn nắm bắt được những

biến động của thị trường, cung cấp cho ban giám đốc những thông tin chính xác, kịp

thời và giúp nhà Quản trị marketing quản lý chiến lược một cách hiệu quả hơn, dễ

dàng hơn.

Trưởng phòng Marketing

Bộ phận nghiên cứu

Bộ phận thực hiện

Bộ phận kiểm tra, giám sát

Sau đây tôi xin đề xuất thiết lập phòng Marketing theo sơ đồ sau:

Biểu hình III.5: Sơ đồ phòng Marketing của Xí nghiệp Thương mại

- Bộ phận nghiên cứu: bao gồm những cán bộ có trình độ chuyên môn cao về

lĩnh vực nghiên cứu, đánh giá thị trường. Họ có trách nhiệm theo dõi những biến

động của thị trường trọng điểm, tìm ra các thị trường tiềm năng và lựa chọn thị

trường mục tiêu thông qua các thông tin thu thập được để đưa ra các biện pháp, các

chính sách về marketing mục tiêu, marketing – mix. Hàng năm họ phải có kế hoạch

nghiên cứu lại thị trường đang khai thác, tìm ra những nguyên nhân tồn tại, những

điểm yếu cần khắc phục hay phát huy những điểm mạnh.

- Bộ phận thực hiện: Có nhiệm vụ thực hiện các chính sách, kế hoạch do Bộ

phận nghiên cứu đưa ra, đã được trưởng phòng marketing phê duyệt. Có trách

nhiệm thông tin ngay cho trưởng phòng khi áp dụng một chính sách nào đó mà

không mang lại hiệu quả.

- Bộ phận kiểm tra: Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra việc thực hiện các

chính sách như : marketing – mix, marketing mục tiêu…có trách nhiệm báo cáo lên

trưởng phòng về tình hình thực hiện các chính sách cũng như hiệu quả mà chính

sách đó mang lại.

3.3. Một số kiến nghị khác

3.3.1. Kiến nghị đối với Xí nghiệp Thương Mại

Để phòng Marketing có thể hoạt động hiệu quả, trong tương lai Xí nghiệp

cần đầu tư trang thiết bị phù hợp và tân tiến, hiện đại nhằm đảm bảo cho việc nghiên

cứu, phân tích Marketing được chính xác và cập nhật liên tục.

Ngân sách chi cho hoạt động marketing phải luôn đảm bảo và có sự cân đối hợp lý

để có thể lập mục tiêu và kế hoạch trong dài hạn.

Khi thực hiện hoạt động marketing – mix thì Xí nghiệp Thương mại cần phối hợp

liên hoàn cả bốn biến số: giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến thương mại thì

mới đạt hiệu qủa cao.

3.3.2. Kiến nghị với Công ty Dịch vụ Hàng Không Sân bay Nội Bài

Công ty nên tạo điều kiện giúp đỡ cho Xí nghiệp Thương mại có thể thành

lập thêm phòng Marketing riêng, đồng thời đầu tư cho Xí nghiệp thêm nguồn vốn để

có thể hoạt động kinh doanh tốt hơn và tự chủ trong công việc. Tránh tình trạng phải

dừng các hoạt động để chờ Công ty giải quyết về vốn. Ngoài ra, Công ty có thể tổ

chức các cuộc hội nghị khách hàng và gặp mặt các đơn vị thành viên của Công ty

nhằm tạo nên một sợi dây quan hệ thân thiết giữa các thành viên với nhau và giữa

các thành viên với khách hàng của toàn Công ty cùng hợp tác kinh doanh và hỗ trợ

nhau phát triển ngày càng vững chắc hơn. Đây cũng là cơ hội để cho Xí nghiệp có

thể tìm thấy bạn hàng và khách hàng tiềm năng của mình trong tương lai.

Kết luận

Những thay đổi trong chính sách quản lý nền kinh tế của Nhà nước từ tập

trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước vừa là cơ hội

và cũng là thách thức cho các Doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam. Bên cạnh những

hạn chế và thiếu sót trong tổ chức và quản lý, Xí nghiệp Thương mại Hàng không

Nội Bài cũng đã gặt hái được những thành công đáng kể khẳng định vị thế của mình

so với các doanh nghiệp Nhà nước cùng thời. Đứng trước những thách thức, cơ cấu

và hoạt động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hóa trong đó thương nghiệp quốc

doanh giữ vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị trường, Xí nghiệp là một trong những

doanh nghiệp vẫn giữ được mức tăng trưởng khá, luôn bảo toàn và phát triển vốn

kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước. Đây là một thành công của Xí

nghiệp góp phần khẳng định vị trí rõ nét trong việc tham gia ổn định thị trường Hà

nội, làm cho bộ mặt của thương mại bán lẻ thành phố thay đổi, khởi sắc và sống

động.

Trong những năm qua, Xí nghiệp Thương mại Hàng không Nội Bài đã có

những thay đổi cả trong nhận thức và trong quan điểm vận hành kinh doanh. Xuất

phát từ thực tiễn kinh doanh và yêu cầu không ngừng đổi mới đòi hỏi Xí nghiệp

phải vận dụng linh hoạt, hợp lý các giải pháp hoàn thiện phối thức Marketing-mix

trong kinh doanh nhằm tận dụng và phát huy lợi thế thời cơ thị trường để tăng

trưởng doanh thu, thị phần và tín nhiệm của khách hàng.

Qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp Thương mại với mục đích chính là tìm

hiểu thực tế tình hình vận hành phối thức Marketing-mix trong kinh doanh, cộng với

những kiến thức đã được trang bị trong quá trình học tập tại trường về chuyên ngành

Marketing kinh doanh, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số đề xuất cụ thể nhằm hoàn

thiện phối thức Marketing-mix bán hàng tại Xí nghiệp Thương mại.

Tài liệu tham khảo

1. Marketing thương mại - Nguyễn Bách Khoa:– Nxb Giáo dục – 1999

2. Quản trị Marketing - Ph.Kotler:– Nxb Thống kê - 1997

3. Trần Minh Đạo: Marketing – Nxb Thống kê - 1998

4. Quản lý kênh Marketing - T.Đ. Chiến, N.V. Thường:– Nxb Thống kê - 1996

5 . Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của XNTM năm 2001-2005

6. Kế hoạch kinh doanh của XNTM năm 2006

7. Nghệ thuật bán hàng - Phạm Cao Tùng:– 1990

8. Báo Tài chính.

9. Một số tài liệu luận văn tham khảo