TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08
MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC.
GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam
Thầy Trần Hồng Hải
HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG
HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG
HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG
ĐI VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP
ĐI VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP
ĐI VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP
dịch từ
A
AC
CT
TI
IO
ON
N
L
LE
EA
AR
RN
NI
IN
NG
G
C
CO
OM
ME
ES
S
T
TO
O
I
IN
ND
DU
US
ST
TR
RY
Y
by Nancy Foy
Sinh viên:
Nguyễn Trọng An
Lê Hồng Hạnh
Nguyễn Anh Tuấn
Nguyễn Thanh Tùng
T7/2010
1
Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản
lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực tro ng các tìn h
huống không quen thuộc và học cách hành động.
Nancy Foy
2
“Học tập hành động” một cách chính xác là học bằng kinh nghiệm thực tiễn t hông
qua việc giải quyết các công việc thực ti ễn tại công ty, nơi thực sự cần thiết một giải
pháp.
Được hình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành
động đã trở nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là m ột cách hiệu quả để cung
cấp một sân chơi cho các nhà quản lý dày dạn. Trong bài viết này, tác giả mô tả một
chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc tài trợ, trong đó, các nhà quản
lý rời bỏ công việc thường xuyên củ a họ để giải quyết những vấn đề theo cách riêng
hoặc của người khác. Người quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự
lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuy ên để thảo luận các vấn đề
của thành viên đưa ra và tiến bộ của họ. Mặc dù quá trình các nhà quản lý đã đi qua
cũng tương tự như một số khía cạnh kh ái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề,
nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuy ển
công việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn,
cụ thể, kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quản lý vừa có lợi cho công ty và cho
cả người tham gia.
Nancy Foy, người sống ở London, thường xuy ên viết về quản trị v à chủ đề máy
tính. Đây là bài thứ hai của bà trong lĩnh vực N guồn nhân lực, bài đầu tiên của bà là
“Sự tham gia của người lao động: Sự trái ngược tro ng ba quốc gia”, đồng tác giả
với Herman Gadon và bài đó xuất hiện trong chủ đề tháng 5, 6 năm 1976. Bà là tác
giả của bài Mặt trời không bao giờ mọc ở IBM (New York: William Morrow & Co.,
1975) và của bài Quản trị máy tính: M ột cách tiếp cận có ý thức phổ biến
(New York: Books Petrocelli, 1972). Bà hiện đang là cộng tác viên t ại Trung tâm
Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh.
Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 đã gặp
nhau để bắt đầu một chương trình phát triển quản lý sáu tháng, được gọi là "Học tập
hành động - Do công ty GEC tài trợ (GEC không có mối quan hệ nào với G E tại
Hoa Kỳ), chương trình bao gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài
giảng. Thay vào đó, mỗi người tham gia làm việc về một vấn đề kinh doanh chiến
3
lược khác nhau cho một người điều hành là người thường xuyên được bảo trợ tại tổ
chức GEC hơn là của họ . Những người tham gia không chỉ chịu áp lực để chẩn
đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chức hành động để thực
hiện các giải pháp đã đề xuất.
Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía
cạnh. Không phải l à học theo sách hay trên các văn bản viết, mà là vấn đề thực tế,
năng động của tổ chức, những điều này không được dự đoán hoặc giải quy ết một
cách dễ dàng hơn so với vấn đề của lớp học. Trong một trường hợp "sống động",
người tham gia phải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyết
phục các thành viên của tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đề
nghị.
Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định
khuôn kh ổ và ranh giới tổ chức. Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc không được
phép hàn h động đơn phương, anh ta học về giải pháp tuyệt vời về nắm bắt rủi ro,
trách nhiệm cá nhân, và làm thế nào để thuy ết phục người khác chấp nhận rủi ro và
thực hiện các trách nhiệm của bản thân mình.
Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản:
1. Người học tốt nhất khi họ trực tiếp liên quan đến vấn đề thực tế mà không có
câu trả lời được biết đến.
2. Kết hợp kinh nghiệm của nhiều người để giúp tìm giải pháp cho v ấn đề chủ
yếu.
3. Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt, khi một vấn đề được
giải quyết trong một tình huống không quen thuộc.
Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái đ ộ và nền tảng
về hành vi quen thuộc, chứ k hôn g p hải những người tham gia phụ thuộc các nhóm,
hay "nhóm dự án,". Trong chương trình GEC 1974, mỗi nhóm dự án bao gồm bốn
hoặc năm người tham gia cùng v ới h ai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một
4
từ bên trong GEC. Hầu hết những người tham gia là các kỹ thuật viên được phân
cấp của công ty, mặc dù một vài người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài.
Họp suốt ngày mỗi tuần, các nhóm dự án xem xét lại tiến độ các thành viên của
họ, tranh cãi, chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác định và tìm thấy các
thông tin cần thiết. Đến từ các tổ chức với các trách nhiệm và phong cách khá khác
nhau, các thành viên học sự t in tưởng và chỉ trích một cách công khai mà không gây
nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn nhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhất
của một nhóm dự án.
Một nhóm dự án gồm bốn người trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một
số hình thức học tập hành động có thể. Robin Smith, một giám đốc điều hành kỹ
thuật 31 tuổi, của B ưu điện tại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi,
người đã trải qua 20 năm trong lĩnh vực Viễn thô ng của G EC. Dự án của họ là để
khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của bưu điện đã xuất khẩu từ
bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng" của họ cho dự án.
Đối với Cooper, đó là một dự án “riêng”, mặc dù nó không liên quan đến công
việc của riêng mình. Cả hai ông đã chuyển giao công v iệc bình thường của mình
cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của
dự án, tư vấn cho những người kế thừa họ. Đối với Smith chương trình là một "thực
sự trao đổi," mặc dù Bưu điện U. K. là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễn
thông cần thiết. Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hưởng đến đặc điểm kỹ thuật
bưu điện, thích hợp hơn tại các thị trường nước ngoài, bộ phận GEC có thể tăng
doanh số bán hàng xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh.
Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận thiết
kế và phát triển t ại Marconi GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi,
làm v iệc tại phát điện Turbine GEC. Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soát
GEC, là để giúp tiêu chuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm tùy
chỉnh đắt tiền. Howell đã đi ra ngoài GEC để làm một dự án quy hoạch lớn cho một