Tiểu luận Quản trị học Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 3 Khóa 16
Page 1
BOÄ GIAÙO DUÏC & ÑAØO TAÏO
TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM
KHOA ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC
------------
ÑEÀ TAØI:
CHÍNH SAÙCH QUAÛN TRÒ NHAÂN SÖÏ VAØ
HOAÏCH ÑÒNH CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA
TAÄP ÑOAØN MICROSOFT
GVHD : T.S NGUYEÃN THANH
HOÄI
NHOÙM SV THÖÏC HIEÄN : NHOÙM 1
LÔÙP : Ñ3K16
MOÂN : QUAÛN TRÒ HOÏC
NAÊM 2007
Tiểu luận Quản trị học Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 3 Khóa 16
Page 2
DANH SÁCH NHÓM
DANH SÁCH CAO HỌC LỚP ĐÊM 3 KHÓA 16
STT Họ và Tên Ghi chú
NHÓM 1
1 Trần Thị Trúc Giang
2 Lê Lai
3 Đào Thị Mỹ Linh Nhóm trưởng
4 Cao Hữu Lộc
5 Trần Hồ Quốc Thiện
6 Phan Duy Thượng
7 Nguyễn Hoàng Quốc Thụy
8 Đinh Quốc Tuấn
9 Vũ Mạnh Tùng
10 Đoàn Hoàng Việt
11 Nguyễn Thị Lý TCDN –D3-K15
12 Đặng Anh Tài TCDN –D3-K15
Tiểu luận Quản trị học Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 3 Khóa 16
Page 3
Lời mở đầu
Từ một công ty sáng lập bởi hai chàng trai trẻ là Bill Gates và Paul Allen mới ở đầu tuổi
20, sau gần 35 năm Microsoft đã trở thành công ty lớn nhất thế giới đạt giá trị 500 tỷ đô la trên
thị trường chứng khoán. Thành công vang dội có một không hai trong lịch sử này chính là nhờ
sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo Công ty đứng đầu là Bill Gates và hoạt động sáng tạo,
nhiệt tình của một đội ngũ các nhà lập trình và quản lý cũng còn rất trẻ.
Cùng với sự lớn lên của công ty, hàng ngàn nhân viên Microsoft đã trở thành triệu phú
và trên một chục người đã thành tỷ phú. Tuy nhiên, sự thành công của Microsoft không chỉ
được đánh giá bằng tiền bạc mà còn bằng những phát minh khoa học và công nghệ, những sản
phẩm trí tuệ, văn hóa tinh thần cao cho nhân loại.
Ngày nay trên thế giới hàng triệu người, trong đó có chúng ta, đang sống, làm việc và
làm bạn với những sản phẩm của Microsoft, ngưỡng mộ Bill Gates và những con người đã
sáng tạo ra chúng. Một cách tự nhiên chúng ta tự hỏi: Đâu là những bí quyết thành công của
Microsoft và Bill Gates?
Trước sự thành công không thể nào phủ nhận được của Microsoft thì việc nghiên cứu để
tìm ra những nguyên nhân dẫn đến thành công trên rất có ý nghĩa đối với các nhà quản trị, nhất
là các nhà quản trị Việt Nam, khi chúng ta đang chuẩn bị bước vào quá trình hội nhập toàn cầu
hóa với nền kinh tế thế giới, đang đứng trước khả năng cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị
trường năng động và khốc liệt này.
Mặc dù có rất nhiều quan điểm cũng như cách nhìn nhận về các nguyên nhân dẫn đến
thành công của Microsoft nhưng do khả năng và thời gian hạn chế nên trong đề tài này chúng
tôi chỉ xin đề cập đến một số vấn đề chủ yếu xoay quanh hai nội dung: chính sách quản trị
nhân sự và hoạch định chiến lược. Sau đây là một số vấn đề liên quan đến các nội dung trên.
Tiểu luận Quản trị học Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 3 Khóa 16
Page 4
PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ MARKETING
I. Đánh giá nguồn lực
Sự cam kết của đội ngũ nhân viên.
Một nhiệm vụ lớn đối với ban lãnh đạo là làm thế nào để mọi nhân viên hiểu rằng cách
tốt nhất đạt được các mục tiêu cá nhân là giúp doanh nghiệp hòan thành mục tiêu đề ra. Nhiệm
vụ này có thể đòi hỏi các nhà quản trị phải sử dụng nhiều phương cách và công cụ từ các lĩnh
vực có tính nguyên tắc như thay đổi cách quản trị lãnh đạo và động cơ khuyến khích.
Tinh thần thực hiện.
Tinh thần hăng hái thực hiện phổ biến khắp nọi nơi cũng là một điều quýí giá, vì nó có
nghĩa rằng mọi người có chí hướng tiến lên phía trước. Một điều lí tưởng là mọi cá nhân đều
hăng hái phấn đấu vì thành tích cá nhân cũng như thành tích của tổ chức. Thái độ như vậy làm
nảy nở tinh thần sẵn sàng hậu thuẫn và phấn đấu vì các mục tiêu của tổ chức và chấp nhận,
thậm chí có sáng kiến đề ra những thay đổi thích hợp, người công nhân có y muốn làm việc tốt
hơn chứ không phải làm theo lệnh cấp trên.
Điều chỉnh nguồn lực.
Điều chỉnh về số lượng và chất lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ
chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó.
Đảm bảo nguồn lực.
Nhiệm vụ hàng đầu của ban lãnh đạo là đảm bảo sao cho có đủ nguồn lực phục vụ cho
hoàn thành chiến lược. Một sai lầm thường mắc phải là cung cấp các nguồn lực không tương
ứng với các chiến lược cụ thể nhất định. “Cửa sổ chiến lược” nghĩa là những cơ hội nhất định
chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian ngắn. Nếu doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng để đảm
bảo các nguồn lực cần thiết trong khoảng thời gian ngắn nói trên thì cửa sổ sẽ khép lại, chỉ có
những tổ chức hành động mau lẹ mới có khả năng tranh thủ được cơ hội đó.
II. Phân khúc thị trường.
Phân khúc thị trường có thể được định nghĩa là “sự chia nhỏ thị trường thành các nhóm
khách hàng riêng biệt theo nhu cầu và thói quen mua hàng”. Phân khúc thị trường là một biến
số quan trọng trong việc thực hiện chiến lược vì:
Tiểu luận Quản trị học Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 3 Khóa 16
Page 5
Thứ nhất, những chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường và đa dạng hóa đòi hỏi sự gia tăng doanh số bán hàng thông qua những sản phẩm và thị
trường mới.
Thứ hai, sự phân khúc thị trường cho phép doanh nghiệp có thể họat động với những
nguồn lực có hạn, ví nó không đòi hỏi phải sản xuất đại trà, phân phối rộng rãi, và quảng cáo
rầm rộ, nên có thể thúc đẩy một công ty nhỏ cạnh tranh với công ty lớn nhờ tối đa hóa lợi
nhuận trên một đơn vị và doanh số bán hàng trên một phân khúc. Việc đánh giá các phân khúc
thị trường tiềm năng đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định đặc điểm và nhu cầu của
người tiêu dùng, phân tích giống nhau và khác biệt về người tiêu thụ, và phát triển hình ảnh về
các nhóm khách hàng.
III. Định vị sản phẩm
Một sai lầm nghiêm trọng mà các công ty thường mắc phải là họ cho rằng họ biết
những khách hàng mong muốn cái gì. Nhiều công ty đã thành công nhờ lấp đầy khỏang trống
giữa những gì khách hàng có nhu cầu và nhà sản xuất cho là một sản phẩm tốt. Cái mà khách
hàng cho là dịch vụ tốt là điều quan trọng nhất chứ không phải cái mà nhà sản xuất tin rằng đó
mới là dịch vụ tốt. Việc xác định các khách hàng mục tiêu và dựa vào đó để tập trung các nỗ
lực marketing đã thiết lập quyết định: làm như thế nào để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của
nhóm khách hàng đặc biệt, là mục đích của định vị sản phẩm.
Một chiến lược định vị sản phẩm hữu hiệu thỏa mãn 2 tiêu chuẩn: (1) nó phân biệt
doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, và (2) nó khiến cho khách hàng mong đợi một lượng
dịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể cung cấp. Các công ty không nên tạo ra sự mong
đợi lớn hơn lượng dịch vụ công ty có thể hay sẽ cung cấp. Điều này luôn là một thách thức đối
với các nhà tiếp thị. Các công ty cần thông báo cho khách hàng cái mà họ mong đợi và sau đó
thực hiện tốt hơn lời hứa; hứa ít và sau đó làm nhiều.