TÌNH HUỐNG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THU MUA KRALJIC
Công ty xây dựng A là một công ty xây dựng quy mô lớn tại thành phố Nha Trang. Công ty thường xuyên
nhận được các hợp đồng xây dựng từ xây dựng nhà phố đến biệt thự, khách sạn, đường bộ. Lợi thế cạnh
tranh của công ty nằm ở 3 yếu tố: thiết kế độc đáo, thi công nhanh và chi phí cạnh tranh. Công ty đang
áp dụng chiến lược quản trị chuỗi cung ứng kiểu tinh gọn – tức hạn chế tối đa hàng tồn kho, dạng mối
quan hệ phổ biến áp dụng với nhà cung cấp là mối quan hệ kiểu giao dịch, đặt hàng thu mua khi cần. Do
đó, giá là yếu tố quyết định việc lựa chọn nhà cung ứng. Trước đây, hoạt động kinh doanh rất thuận lợi,
tỷ suất lợi nhuận thu được khá cao đạt 8% trên doanh thu. Tuy nhiên, trong 2 năm trở lại đây tỷ suất lợi
nhuận giảm sút chỉ còn 4% và uy tín trên thị trường của công ty bị giảm sút. Ban quản trị đã xem xét
nguyên nhân và nhận thấy rằng nguyên nhân chủ yếu nằm ở hoạt động thu mua nguyên vật liệu. Một số
hiện tượng thường xuyên xảy ra như sau:
-Nguyên vật liệu bị thiếu hụt, giao hàng chậm dẫn đến việc thi công chậm trễ.
-Giá thu mua NVL thiếu ổn định.
-Một số loại NVL đặc biệt cho thiết kế không thể thu mua vào thời điểm thi công nên việc thi công
phải thay đổi so với thiết kế chi tiết dẫn đến vi phạm hợp đồng và làm giảm sự hài lòng của khách
hàng.
-Hoạt động thu mua được thực hiện bởi 2 nhân viên phòng kinh doanh trong khi danh mục NVL
cần quản lý lên đến 200 hạng mục chi tiết.
Đứng trước tình hình trên, công ty quyết định cải tổ hoạt động thu mua về cơ cấu tổ chức và cả chiến lược
thu mua. Để đạt được mục tiêu này, công ty quyết định tuyển dụng 1 quản lý bộ phận thu mua với mức
lương 20 triệu/tháng. Đây là mức lương xứng đáng cho vị trí quản lý này bởi vì hoạt động thu mua nếu
được tổ chức tốt sẽ đem lại cho công ty lợi ích đáng kể: tiết kiệm chi phí (tỷ trọng chi phí NVL đầu vào
chiếm đến 70% tổng chi phí); hoàn thành công trình đúng chất lượng và đúng thời hạn.
Giả sử bạn dự định ứng tuyển vào vị trí này. Bạn biết rằng, để có thể đánh giá thực trạng và đề xuất giải
pháp cần phải áp dụng kiến thức phù hợp. Bạn lựa chọn mô hình Kraljic đề tổ chức hoạt động thu mua
hợp lý hơn. Hãy trả lời các câu hỏi dưới đây để giúp công ty A có thể đạt được mục tiêu đề ra.
1. Việc công ty thực hiện chiến lược chuỗi cung ứng tinh gọn – với mục tiêu hạn chế tối đa hàng tồn kho
để tiết kiệm chi phí cho tất cả các nguyên vật liệu có phù hợp không? Lý do?
2. Hãy phân tích lợi ích và chi phí khi lựa chọn quan hệ kiểu giao dịch? Kiểu mối quan hệ này nên áp
dụng khi nào?
3. Việc lựa chọn giá làm tiêu chí quyết định lựa chọn nhà cung ứng có phù hợp không? Lý do?
4. Đối với công ty A, hoạt động thu mua được tổ chức dưới dạng hoạt động con của bộ phận kinh doanh
có phù hợp hay không? Lý do? Hãy nêu cách thức tổ chức mới đối với hoạt động này và sự liên kết hoạt
động của bộ phận thu mua với các bộ phận còn lại trong tổ chức (bộ phận thiết kế, bộ phận kinh doanh)
để tích hợp tốt chuỗi cung ứng nội bộ.
5. Với 200 nguyên vật liệu, bạn nhận thấy rằng việc phân loại nguyên vật liệu để xác định chiến lược thu
mua là rất quan trọng vì mỗi nguyên vật liệu sẽ có những đặc điểm riêng đòi hỏi cách thức tổ chức thu
mua khác nhau và việc phân loại sẽ giúp việc quản trị NVL dễ dàng hơn. Do đó, mô hình Kraljic là một
công cụ hữu hiệu hỗ trợ việc phân loại. Mô hình này đưa ra hai tiêu chí đề phân loại: Tầm quan trọng của
NVL (liên quan đến việc phân tích yếu tố bên trong) và Rủi ro nguồn cung (liên quan đến việc phân tích
yếu tố bên ngoài). Việc phân tích hai tố trên còn hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xác định sức mạnh đàm
phán trong mối tương quan với nhà cung ứng. Tuy nhiên, để đánh giá và phân loại NVL dựa trên hai tiêu
chí này cần xem xét ở nhiều khía cạnh khác nhau. Hãy chỉ ra những thông tin chi tiết cần thu thập để
có thể đo lường được hai tiêu chí trên.
6. Giả sử bạn được cung cấp thông tin như sau: hãy phân loại nguyên vật liệu theo 4 nhóm của mô
hình Kraljic: NVL chiến lược (Strategic): quan trọng và rủi ro cao, NVL đòn bẩy (leverage): quan trọng
và rủi ro thấp, NVL nút cổ chai (Botleneck): ít quan trọng và rủi ro cao và NVL không quan trọng (Non-
critical – Routine): ít quan trọng và rủi ro thấp.
NVL Tỷ trọng
chi
phí/tổng
chi phí
hàng năm
Tầm quan
trọng của
NVL trong
việc tạo ra giá
trị công trình
(thỏa mãn thị
hiếu
Số lượng
nhà cung
cấp
Tính dễ chuyển
đổi sang nhà
cung cấp khác
Tình trạng
sẵn có của
hàng hóa
trên thị
trường
Gạch xây 6 Thấp Nhiều Dễ Cao
Ngói 4 Thấp Nhiều Dễ Cao
Xi măng 9 Trung bình Nhiều Dễ Cao
Cát 7 Thấp Ít Trung bình Thấp
Đá 9 Trung bình Ít Trung bình Thấp
Sắt thép 23 Cao Trung bình Khó Thấp
Gỗ 17 Cao Ít Khó Thấp
Cửa 14 Trung bình Nhiều Dễ Trung
bình
Sơn 2 Trung bình Nhiều Dễ Cao
Gạch men 2 Trung bình Nhiều Dễ Cao
Đinh ốc 0.5 Thấp Nhiều Dễ Cao
Ống nước 0.7 Thấp Trung bình Dễ Cao
Vật liệu cách nhiệt,
chống thấm
20 Cao Ít Khó Thấp
Trang trí riêng (gạch
cũ, ngói cũ)
2 Trung bình Ít Khó Thấp
Biết tầm quan trọng của các tiêu chí lần lượt là 60%, 30%, 50%, 20% và 20%. (Đây là bài tập thực
hành nên việc phân loại mang tính tương đối, trong thực tế để đánh giá chính xác, kỹ thuật AHP (Analytic
Hierarchy Process) được sử dụng. Đây là kỹ thuật hỗ trợ việc ra quyết định. Sau này có nếu công việc
thực tế phát sinh nhu cầu các em tham khảo thêm để sử dụng).
7. Sau khi phân loại nguyên vật liệu, bước tiếp theo cần xác định chiến lược thu mua phù hợp cho từng
loại NVL. Theo Kraljic, một chiến lược thu mua hiệu quả cần khai thác tối đa sức mạnh của doanh nghiệp
để tạo lợi thế đàm phán và tối thiểu hóa rủi ro liên quan đến nguồn cung. Có 3 chiến lược được ông đưa
ra tương ứng với từng nhóm NVL trên cơ sở cân đối hai yếu tố nói trên: Khai thác, Cân bằng và Đa dạng
hóa. Khai thác được sử dụng khi vị thế ở doanh nghiệp mạnh hơn so với nhà cung ứng, Cân bằng khi vị
thế của doanh nghiệp và nhà cung ứng là như nhau và Đa dạng hóa khi vị thế của doanh nghiệp yếu hơn
nên doanh nghiệp cần đa dạng hóa nguồn cung. Hãy chỉ ra từng loại chiến lược nên được áp dụng cho
từng nhóm NVL? Giải thích.
8. Giả sử bạn thực hiện đàm phán với nhà cung cấp, hãy chỉ ra những điểm mạnh của công ty để gia tăng
vị thế trong đàm phán nhằm thu được nhiều lợi ích hơn?
9. Mỗi loại chiến lược sẽ hướng đến mục tiêu khác nhau để có thể cân bằng giữa lợi ích và rủi ro. Hãy
xác định mục tiêu cho từng loại chiến lược theo các tiêu chí dưới đây và giải thích.
Mục tiêu Khai thác Cân bằng Đa dạng hóa Phương án lựa chọn
Tồn kho 1. Tối thiểu hóa
2. Thực hiện tồn kho an toàn
3. Chấp nhận tồn kho cao
Giá thu mua 1. Thấp đến mức có thể
2. Tìm kiếm cơ hội giá ưu đãi
3. Không chú ý quá nhiều
Kiểu mối quan hệ 1. Giao dịch
2. Hợp tác
3. Liên minh chiến lược
4. Sáp nhập – Tự sản xuất
Nguồn cung ứng 1. In Shore (Local)
2. Off shore(Global)
10. Trong 4 nhóm NVL, nhóm NVL đòn bẩy là nhóm NVL tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp. Các nhóm
NVL còn lại đều hạn chế sức mạnh của doanh nghiệp. Một cách để gia tăng sức mạnh cho doanh nghiệp
bằng cách thực hiện dịch chuyển các nhóm NVL còn lại. Hãy nghĩ ra cách để dịch chuyển?
Dịch chuyển Biện pháp hỗ trợ dịch chuyển
Không quan trọng Đòn bẩy
Chiến lược Đòn bẩy
Nút cổ chai Không quan trọng
TRẢ LỜI
Câu 1. Việc công ty thực hiện chiến lược chuỗi cung ứng tinh gọn – với mục tiêu hạn chế tối đa
hàng tồn kho để tiết kiệm chi phí cho tất cả các nguyên vật liệu có phù hợp không? Lý do?
Việc công ty A áp dụng chiến lược chuỗi cung ứng tinh gọn với mục tiêu hạn chế tối đa hàng tồn kho để
tiết kiệm chi phí cho tất cả các nguyên vật liệu là không hoàn toàn phù hợp.
Lý do:
1. Đặc điểm đa dạng của danh mục nguyên vật liệu (NVL):
Công ty A quản lý danh mục gồm 200 hạng mục NVL, trong đó có các loại NVL đặc biệt, cần
thiết để đáp ứng các thiết kế độc đáo. Một số NVL có thể khó mua trong thời gian thi công và
nếu không có hàng dự trữ, công ty buộc phải thay đổi thiết kế. Điều này dẫn đến vi phạm hợp
đồng, làm giảm uy tín, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
2. Đặc thù ngành xây dựng:
Trong ngành xây dựng, việc hoàn thành dự án đúng thời hạn và đúng chất lượng là yếu tố quan
trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh. Hạn chế tối đa hàng tồn kho có thể dẫn đến thiếu hụt NVL
hoặc giao hàng chậm, gây ảnh hưởng lớn đến tiến độ thi công và uy tín công ty.
3. Biến động giá NVL:
Giá NVL thiếu ổn định là một vấn đề lớn đối với công ty A. Việc không dự trữ NVL khi giá thấp
có thể khiến công ty phải chịu chi phí cao hơn trong tương lai, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi
nhuận.
4. Chiến lược không linh hoạt:
Việc áp dụng một chiến lược thu mua duy nhất cho tất cả các loại NVL không tối ưu, bởi mỗi
loại NVL có mức độ quan trọng và rủi ro khác nhau. Chiến lược chuỗi cung ứng tinh gọn có thể
phù hợp với các NVL tiêu chuẩn (standard items) có mức độ rủi ro thấp, nhưng không phù hợp
với các NVL đặc biệt hoặc có tầm quan trọng chiến lược cao.
Câu 2. Hãy phân tích lợi ích và chi phí khi lựa chọn quan hệ kiểu giao dịch? Kiểu mối quan hệ này
nên áp dụng khi nào?
1. Lợi ích của mối quan hệ kiểu giao dịch:
Tự do lựa chọn nhà cung cấp:
Công ty không bị ràng buộc lâu dài với một nhà cung cấp, dễ dàng thay đổi khi tìm được đối tác
có giá cả hoặc chất lượng tốt hơn.
Tối ưu chi phí ngắn hạn:
Việc tập trung vào giá cả làm cho công ty có thể tiết kiệm chi phí trong ngắn hạn nếu tìm được
nhà cung cấp giá thấp hơn.
Giảm bớt sự phức tạp trong quản lý mối quan hệ:
Kiểu giao dịch thường yêu cầu ít nguồn lực hơn để quản lý quan hệ đối tác vì không cần xây
dựng và duy trì các thỏa thuận hợp tác lâu dài.
Phù hợp với NVL phổ thông:
Đối với các mặt hàng thông dụng, có nhiều nhà cung cấp, dễ dàng thay thế, và không yêu cầu
cao về chất lượng hay thời gian giao hàng, kiểu giao dịch mang lại hiệu quả.
2. Chi phí và hạn chế của mối quan hệ kiểu giao dịch:
Rủi ro về nguồn cung:
Nhà cung cấp không có động lực để ưu tiên công ty trong các tình huống thiếu hụt hoặc biến
động thị trường, dễ dẫn đến tình trạng giao hàng chậm hoặc thiếu NVL.
Không đảm bảo chất lượng:
Nhà cung cấp có thể không đầu tư nhiều vào việc đảm bảo chất lượng sản phẩm vì mối quan hệ
chỉ mang tính ngắn hạn.
Thiếu sự ổn định về giá cả:
Kiểu giao dịch không tạo ra sự cam kết lâu dài, nên giá cả có thể biến động theo thị trường mà
không có bất kỳ ưu đãi hoặc bảo vệ nào.
Khó xây dựng lợi thế cạnh tranh:
Mối quan hệ giao dịch không khuyến khích nhà cung cấp đồng hành lâu dài hoặc hỗ trợ chiến
lược của công ty, như phát triển NVL đặc biệt hoặc đảm bảo tiến độ dự án.
3. Khi nào nên áp dụng mối quan hệ kiểu giao dịch:
Với NVL có rủi ro thấp và giá trị thấp:
Các NVL phổ thông, không mang tính chiến lược, dễ dàng thay thế trên thị trường, chẳng hạn
như vật tư tiêu hao hoặc hàng hóa thông dụng (ốc vít, cát, sỏi).
Khi thị trường nhà cung cấp cạnh tranh:
Có nhiều nhà cung cấp trên thị trường, các sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất, và
không có nguy cơ thiếu hụt nguồn cung.
Khi ưu tiên tiết kiệm chi phí ngắn hạn:
Trong các tình huống mà chi phí là yếu tố quyết định và công ty cần tối ưu hóa chi phí ngay lập
tức.
Câu 3. Việc lựa chọn giá làm tiêu chí quyết định lựa chọn nhà cung ứng có phù hợp không? Lý
do?
Việc lựa chọn giá làm tiêu chí quyết định lựa chọn nhà cung ứng không hoàn toàn phù hợp.
Lý do:
1. Thiếu sự cân nhắc đến các yếu tố quan trọng khác:
Chất lượng nguyên vật liệu (NVL):
NVL kém chất lượng có thể làm giảm uy tín của công ty, gia tăng chi phí sửa chữa và gây chậm
trễ thi công, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.
Thời gian giao hàng:
Việc giao hàng chậm dẫn đến thi công chậm trễ, không đáp ứng được yêu cầu hợp đồng, gây
thiệt hại tài chính và uy tín.
Độ tin cậy của nhà cung ứng:
Lựa chọn dựa trên giá có thể dẫn đến hợp tác với nhà cung ứng không ổn định, dẫn đến tình
trạng thiếu hụt NVL hoặc biến động về nguồn cung.
2. Không phù hợp với NVL có mức độ quan trọng cao:
Các NVL đặc biệt, khó thay thế hoặc cần thiết để duy trì thiết kế độc đáo của công ty yêu cầu
chất lượng và tính ổn định cao. Giá cả thấp không đủ để đảm bảo những yêu cầu này.
3. Nguy cơ gia tăng chi phí dài hạn: