Vì Sao Nhân Viên Th Đ ng?ụ ộ
Là ng i qu n lý, đã bao gi b n c m th y khó ch u vì nhân viên quá th đ ng, công vi c gì cũng ch cóườ ả ờ ạ ả ấ ị ụ ộ ệ ờ
l nh c a s p?ệ ủ ế
Là ng i qu n lý, đã bao gi b n c m th y khó ch u vì nhân viên quá th đ ng, công vi c gì cũng ch có l nh c aườ ả ờ ạ ả ấ ị ụ ộ ệ ờ ệ ủ
s p? N u th ng r i vào tình hu ng này, b n hãy t h i li u mình có ph i là nguyên nhân? Nhi u v lãnh đ o th ngế ế ườ ơ ố ạ ự ỏ ệ ả ề ị ạ ườ
nghĩ mình là ng i hoàn h o, làm vi c gì cũng hay, hi u bi t t t c m i vi c và luôn làm gi i h n c p d i. Chính vìườ ả ệ ể ế ấ ả ọ ệ ỏ ơ ấ ướ
tâm lý đó và vì tính c u toàn mà đôi khi nh ng v lãnh đ o này làm c các công vi c mà tr c đó h đã giao cho c pầ ữ ị ạ ả ệ ướ ọ ấ
d i. Th r i đ n lúc quá m t m i, h l i than vì sao mình ph i cáng đáng c ngàn công chuy n và nhân viên sao màướ ế ồ ế ệ ỏ ọ ạ ả ả ệ
quá kém. Phía nhân viên cũng ch ng vui khi "đ c" s p gánh vi c giúp mình.Nh ng vi c nh th không m y xa lẳ ượ ế ệ ữ ệ ư ế ấ ạ
trong các công ty n u s lãnh đ o, đi u hành và qu n lý l n l n. V y đâu là nh ng nguyên nhân c b n c a s l chế ự ạ ề ả ẫ ộ ậ ữ ơ ả ủ ự ệ
l c này?ạ
Ng i lãnh đ o là chuyên gia m t lĩnh v cườ ạ ộ ự
Nguyên nhân th nh t là ng i lãnh đ o công ty hi n nay v n là m t chuyên gia trong lĩnh v c khoa h c, công nghứ ấ ườ ạ ệ ố ộ ự ọ ệ
hay tài chính, ti p th … Có nghĩa, h là ng i có tri th c, k năng, kinh nghi m v v n đ tác nghi p tr c ti p c a m tế ị ọ ườ ứ ỹ ệ ề ấ ề ệ ự ế ủ ộ
khâu hay nhi u khâu chuyên môn.ề
Vì th , khi đ c đ b t lên v trí qu n lý đi u hành m t phòng, ban l n hay th m chí là lãnh đ o c doanh nghi p, hế ượ ề ạ ị ả ề ộ ớ ậ ạ ả ệ ọ
v n gi thói quen là tr c ti p "th c hi n". S tr c ti p "th c hi n" th hi n qua m nh l nh quá c th , h không choẫ ữ ự ế ự ệ ự ự ế ự ệ ể ệ ệ ệ ụ ể ọ
c p d i tham gia vào quá trình "s a so n" quy t đ nh.ấ ướ ử ạ ế ị
H l y c a s lãnh đ o theo ki u này là nhân viên ch bi t ph c tùng, không ph i suy nghĩ hay góp s c cho các quy tệ ụ ủ ự ạ ể ỉ ế ụ ả ứ ế
đ nh đ c đ a ra. T đó nhân viên tr thành m t ng i th a hành, th đ ng. B i l n u công vi c có k t qu thì côngị ượ ư ừ ở ộ ườ ừ ụ ộ ở ẽ ế ệ ế ả
đ u là c a s p, còn n u không thành công thì cũng là t i s p.ầ ủ ế ế ạ ế
Khi nhân viên không đ c đ ng viên đ tham gia s nghi p chung, tính sáng t o - m t tính năng then ch t c a s đ iượ ộ ể ự ệ ạ ộ ố ủ ự ổ
m i và phát tri n - c a m i cá nhân trong công ty s b mai m t. Khi nhân viên ch làm vi c nh m t cái máy nh n l nhớ ể ủ ỗ ẽ ị ộ ỉ ệ ư ộ ậ ệ
thì s trì tr ch c ch n s xu t hi n. Và r i tính l i trong b máy th a hành doanh nghi p cũng s đ n, c p d iự ệ ắ ắ ẽ ấ ệ ồ ỷ ạ ộ ừ ở ệ ẽ ế ấ ướ
khi g p vi c khó hay đ t xu t s th đ ng trông ch s p ra l nh. Trong khi đó khoa h c qu n tr là khoa h c nhân vănặ ệ ộ ấ ẽ ụ ộ ờ ế ệ ọ ả ị ọ
ch không ph i là khoa h c máy móc.ứ ả ọ
Ng i lãnh đ o quá c u toànườ ạ ầ
Nguyên nhân th hai là ng i lãnh đ o quá c u toàn, t m đ n đ không tin s c m nh c a t p th c p d i. Nh ngứ ườ ạ ầ ỉ ỉ ế ộ ứ ạ ủ ậ ể ấ ướ ữ
ng i lãnh đ o nh th th ng s c p d i làm sai, không hi u rõ t m quan tr ng c a công vi c, và vì th h đ ng raườ ạ ư ế ườ ợ ấ ướ ể ầ ọ ủ ệ ế ọ ứ
làm thay cho c p d i. Tình tr ng này cũng s t o ra các h l y là nhân viên trì tr , th đ ng và l i nh đã phân tíchấ ướ ạ ẽ ạ ệ ụ ệ ụ ộ ỷ ạ ư
trên.ở
Ng i lãnh đ o quá đ c tài chuyên chườ ạ ộ ế
Nguyên nhân th ba là ng i lãnh đ o quá "đ c tài chuyên ch " ho c là quá t cao. Ba h l y trên r t có kh năng sứ ườ ạ ộ ế ặ ự ệ ụ ấ ả ẽ
x y ra kèm thêm h l y th t là s đ i kháng do c p d i quá b c xúc.Th t ra ng i lãnh đ o có th đ m nh n m tả ệ ụ ứ ư ự ố ấ ướ ứ ậ ườ ạ ể ả ậ ộ
s công vi c chuyên môn. Tuy nhiên nh ng công vi c chuyên môn do lãnh đ o th c hi n ph i đ c ph i h p và l ngố ệ ữ ệ ạ ự ệ ả ượ ố ợ ồ
trong kh i công tác tác nghi p c a t p th c p d i.ố ệ ủ ậ ể ấ ướ
Ti n trình lãnh đ o và đi u hành nên đ c thi t l p theo các b c nh sau: lãnh đ o n đ nh m c tiêu, r i giao m cế ạ ề ượ ế ậ ướ ư ạ ấ ị ụ ồ ụ
tiêu cho t ng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên c u l p k ho ch hành đ ng kèm v i ngu n l c c nừ ứ ậ ế ạ ộ ớ ồ ự ầ
ph i có. Lãnh đ o cùng v i nh ng ng i liên quan th o lu n, xem xét r i ra quy t đ nh. Phòng/ban liên quan s th cả ạ ớ ữ ườ ả ậ ồ ế ị ẽ ự
hi n v i s giám sát, h tr c a lãnh đ o.ệ ớ ự ỗ ợ ủ ạ
Các nhân viên d i quy n s năng đ ng, sáng t o, nhi t tâm h p tác v i c p trên khi c p trên bi t kh i d y ngu n tríướ ề ẽ ộ ạ ệ ợ ớ ấ ấ ế ơ ậ ồ
l c c a t p th c p d i. Mu n làm đ c đi u này thì ng i lãnh đ o c n:ự ủ ậ ể ấ ướ ố ượ ề ườ ạ ầ
- H i c p d i r ng v n đ này ph i gi i quy t nh th nào? Sau đó th o lu n v i c p d i nh ng ý ki n đó.ỏ ấ ướ ằ ấ ề ả ả ế ư ế ả ậ ớ ấ ướ ữ ế
- Có nh ng phiên làm vi c đ giám sát, h tr cho c p d i.ữ ệ ể ỗ ợ ấ ướ
- Ch p nh n có làm thì có sai.ấ ậ
N u lãnh đ o giám sát, h tr xuyên su t thì dù sai sót có x y ra cũng s m c cho phép và có th s a sai đ c. M tế ạ ỗ ợ ố ả ẽ ở ứ ể ử ượ ộ
khi ng i đ ng đ u doanh nghi p th c hi n vi c lãnh đ o và đi u hành nh th thì c p d i s c m th y h ng ph nườ ứ ầ ệ ự ệ ệ ạ ề ư ế ấ ướ ẽ ả ấ ư ấ
trong công vi c vì chính h là tác gi c a các quy t đ nh nh ng đi u h c n làm. V phía ng i lãnh đ o, khi th c hi nệ ọ ả ủ ế ị ữ ề ọ ầ ề ườ ạ ự ệ
các b c nh trên s có thêm th i gian đ làm nhi u vi c khác có l i cho công ty đúng v i t m c a mình.ướ ư ẽ ờ ể ề ệ ợ ớ ầ ủ
Do đó các nhà lãnh đ o tr c khi trách c p d i sao quá th đ ng, trì tr và l i hãy nên t h i: "Mình có ph i làạ ướ ấ ướ ụ ộ ệ ỷ ạ ự ỏ ả
nguyên nhân?"
N u bi t đ c lý do làm cho m i ng i c x theo m t cách nào đó, thì b n đã n m đ c chìa khóa đ thu ph c sế ế ượ ọ ườ ư ử ộ ạ ắ ượ ể ụ ự
c ng hi n c a h . Hãy c g ng tìm hi u nhu c u c a m i ng i đ đ ng viên h và nh đó đáp ng đ c nhu c uố ế ủ ọ ố ắ ể ầ ủ ọ ườ ể ộ ọ ờ ứ ượ ầ
c a công ty.ủ
Tìm hi u v hành vi:ể ề
1. Hãy c tác đ ng đ n hành vi, thay vì c thay đ i tính cáchố ộ ế ố ổ
2. Nên khuy n khích và khen th ng nh ng hành vi mang tính xây d ngế ưở ữ ự
Tìm hi u nhu c u con ng i:ể ầ ườ
3. Hãy chú ý đáp ng t t nhu c u c p th p c a con ng iứ ố ầ ấ ấ ủ ườ
4. Hãy cám n m i ng i b t c khi nào h x ng đáng đ c nh v y.ơ ọ ườ ấ ứ ọ ứ ượ ư ậ
5. Ngoài nh ng l i khen ng i riêng, hãy ca ng i m t cách công khai đ nâng cao lòng t hào.ữ ờ ợ ợ ộ ể ự
Tìm hi u nh ng ki n th c c b n:ể ữ ế ứ ơ ả
6. Hãy đ t nh ng cây h i c i m , khuy n khích s trung th c.ặ ữ ỏ ở ở ế ự ự
7. Hãy t o nhi u c h i đ m i ng i bày t c m xúc th t c a h .ạ ề ơ ộ ể ọ ườ ỏ ả ậ ủ ọ
8. Hãy đ t câu h i cho đ n khi b n hi u ng i khác mu n nói gì.ặ ỏ ế ạ ể ườ ố
9. Hãy luy n t p k năng đ c ngôn ng c ch c a m i ng i.ệ ậ ỹ ọ ữ ử ỉ ủ ọ ườ
Xây d ng s t tin:ự ự ự
10. Hãy đ n giúp m i ng i ngay n u nh n th y r ng nhi m v n m ngoài t m c a h .ế ọ ườ ế ậ ấ ằ ệ ụ ằ ầ ủ ọ
11. Tránh đ a ra nh ng cam đoan gi t o – hãy t ra th ng th n n u tin t c không t t.ư ữ ả ạ ỏ ắ ắ ế ứ ố
12. Luôn c g ng t o đi u ki n cho m i ng i cung nhau làm vi c và giao ti p m t cách t do và c i m .ố ằ ạ ề ệ ọ ườ ệ ế ộ ư ở ở
Giao ti p rõ ràng:ế
13. Hãy r i kh i b n làm vi c vàờ ỏ ả ệ nói chuy n v i nhân viên m t cách tho i mái.ệ ớ ộ ả
14. Hãy tách các đ n v ho t đ ng l n thành nh ng đ n v nh h n v i m i quan h ch t ch .ơ ị ạ ộ ớ ữ ơ ị ỏ ơ ớ ố ệ ặ ẽ
15. Hãy lo i b các c m nang và bi u m u, ch thay th nh ng cái th t s c n thi t.ạ ỏ ẩ ể ẫ ỉ ể ữ ậ ự ầ ế
16. Hãy yêu c u khách hàng g i ý và phàn nàn.ầ ợ
17. Hãy hành đ ng nhanh chóng đ lo i b nh ng tin đ n n u chúng không chính xác.ộ ể ạ ỏ ữ ồ ế
18. Đ m b o r ng t t c nh ng ng i trong các cu c h p c n có m t đó.ả ả ằ ấ ả ữ ườ ộ ọ ầ ặ ở
Thu ph c ni m tin và s c ng hi n:ụ ề ự ố ế
19. Hãy t o c h i cho nhân viên làm vi c đ ch ng t r ng b n tin t ng h .ạ ơ ộ ệ ể ứ ỏ ằ ạ ưở ọ
20. Đ m b o r ng b n gi i quy t đ c nhu c u v trí tu và tinh c m c a con ng i.ả ả ằ ạ ả ế ượ ầ ề ệ ả ủ ườ
21. Hãy l ng nghe nh ng nhân viên không hài lòng – h có th b c b ch nh ng v n đ nghi m tr ng.ắ ữ ọ ể ộ ạ ữ ấ ề ệ ọ
22. Hãy c g ng chuy n t t c nhân viên thành “nh ng nhà vô đ ch”.ố ắ ể ấ ả ữ ị
23. Hãy tìm hi u c n th n khi s li u v t l gi chân nhân viên b t đ u s t gi m đáng k .ể ẩ ậ ố ệ ề ỷ ệ ữ ắ ầ ụ ả ể
24. Hãy khuy n khích m i ng i tham gia vào m t d án cá nhân.ế ọ ườ ộ ự
Đi u ch nh ph ng pháp:ề ỉ ươ
25. Hãy áp d ng k lu t nh ng k t h p v i y quy n và s tin t ng.ụ ỷ ậ ư ế ợ ớ ủ ề ự ưở
26. Nh ng ng i yêu thích công vi c c a h s t o ra nh ng k t qu t t nh t.ữ ườ ệ ủ ọ ẽ ạ ữ ế ả ố ấ
27. H u h t m i ng i thích trách nhi m h n là có quá ít công vi c đ làm.ầ ế ọ ườ ệ ơ ệ ể
28. C g ng gi m b t các t ng n c khi c i cách qui trình làm vi c.ố ằ ả ớ ầ ấ ả ệ
10 lý do hàng đ u có th d n đ n s th t b i c a nhà qu n lýầ ể ẫ ế ự ấ ạ ủ ả
Có th có r t nhi u ng i đã t ng làm vi c d i quy n c a nh ng ông ch r t khó ch u. Có th h không tuân th kể ấ ề ườ ừ ệ ướ ề ủ ữ ủ ấ ị ể ọ ủ ỷ
lu t lao đ ng ho c không đ kh n ng đ làm vi c đ i di n cho ông ch c a mình. Tuy nhiên, theo Ti n s Morganậ ộ ặ ủ ả ǎ ể ệ ạ ệ ủ ủ ế ỹ
W. McCall, giáo s v qu n lý và t ch c t i Đ i h c Nam California (M ) thì dù ng i lao đ ng có l i th nào đi n a,ư ề ả ổ ứ ạ ạ ọ ỹ ườ ộ ỗ ế ữ
ng i qu n lý cũng r t có th s m c ph i 1 trong các l i sau mà có th s khi n s nghi p qu n lý c a anh ta bườ ả ấ ể ẽ ắ ả ỗ ể ẽ ế ự ệ ả ủ ị
th t b i. Đó là:ấ ạ
1. Không nh y c mạ ả
2. Hành đ ng m t cách khác th ngộ ộ ườ
3. Ph n b i l i ni m tinả ộ ạ ề
4. Ki m soát ch t ch quá m cể ặ ẽ ứ
5. Tham v ng quá m cọ ứ
6. Không có kh n ng suy nghĩ m t cách chi n l cả ǎ ộ ế ượ
7. Không có kh n ng thích ng v i ng i qu n lý m iả ǎ ứ ớ ườ ả ớ
8. Quá ph thu c vào m t ng i ch b o cho mìnhụ ộ ộ ườ ỉ ả
9. Đ a ra các quy t đ nh nhân s không hi u quư ế ị ự ệ ả
10. Không có kh n ng gi i quy t các v n đ v ho t đ ng c a phòng banả ǎ ả ế ấ ề ề ạ ộ ủ
B n là nhà qu n lý? B n s nghĩ sao n u mình m c ph i m t trong nh ng l i này. Theo McCall, có r t nhi u cách đạ ả ạ ẽ ế ắ ả ộ ữ ỗ ấ ề ể
phát hi n đi u đó và th ng là ng i khác d nh n th y đi u đó h n chính b n thân b n. V n đ đ t ra là li u b nệ ề ườ ườ ễ ậ ấ ề ơ ả ạ ấ ề ặ ệ ạ
có đ can đ m đ h i h ? N u có can đ m thì li u b n có nh ng m i quan h t t v i ai đ h tr l i b n m t cáchủ ả ể ỏ ọ ế ả ệ ạ ữ ố ệ ố ớ ể ọ ả ờ ạ ộ
thành th t?ậ
B n cũng có th t mình nh n ra đi u đó tùy thu c vào l i mà b n m c ph i. Ch ng h n nh :ạ ể ự ậ ề ộ ỗ ạ ắ ả ẳ ạ ư
N u b n nghi ng mình đang qu n lý ch t ch quá m c, hãy đ ng ra xa và xem m i ng i đang th c hi n m nh l nhế ạ ờ ả ặ ẽ ứ ứ ọ ườ ự ệ ệ ệ
c a b n m t cách nhi t tình hay đ n gi n là h tuân l nh. N u b n can thi p vào m t d án mà b n đã giao choủ ạ ộ ệ ơ ả ọ ệ ế ạ ệ ộ ự ạ
ng i khác, li u h có t ra không t c gi n và ch ng đ i?ườ ệ ọ ỏ ứ ậ ố ố
Đ a ra các quy t đ nh nhân l c không hi u qu s đ c th hi n rõ trong các tr ng h p khi b n th ng xuyên hìnhư ế ị ự ệ ả ẽ ượ ể ệ ườ ợ ạ ườ
thành các nhóm trong t ch c nh ng ho t đ ng c a chúng không hi u qu , ho c n u b n th ng tuy n d ng nh ngổ ứ ư ạ ộ ủ ệ ả ặ ế ạ ườ ể ụ ữ
ng i theo hình t ng riêng c a mình ho c ch tuy n nh ng chuyên gia. Giáo s McCall cho r ng: "Càng đ m nh nườ ượ ủ ặ ỉ ể ữ ư ằ ả ậ
tr ng trách qu n lý cao h n, b n càng c n nh ng ng i có nh ngọ ả ơ ạ ầ ữ ườ ữ k n ngỹ ǎ và kh n ng t m r ng h n d i quy nả ǎ ở ầ ộ ơ ướ ề
đ giúp đ b n lãnh đ o".ể ỡ ạ ạ
Nh ng d u hi u cho th y b n tham v ng quá m c ch ng h n nh quá c ao đ c lên m t v trí qu n lý cao h nữ ấ ệ ấ ạ ọ ứ ẳ ạ ư ướ ượ ộ ị ả ơ
ho c th ng làm nh ng vi c mà ng i khác ph i ch u phí t n. Giáo s McCall cho r ng: "Đó là khi mà m t vài giá trặ ườ ữ ệ ườ ả ị ổ ư ằ ộ ị
đ o đ c quý báu c a b n đang chuy n sang khung màu t i. Ngu n g c c a s lãnh đ o thành công là hi u rõ giá trạ ứ ủ ạ ể ố ồ ố ủ ự ạ ể ị
c a mình".ủ
Giáo s McCall cũng cho r ng, s là m t sai l m khi ph thu c quá nhi u vào nh ng đi u tra v tình hình ho t đ ng.ư ằ ẽ ộ ầ ụ ộ ề ữ ề ề ạ ộ
Ông nói: "M t s đi u tra h u ích h n nh ng đi u tra khác. Tuy nhiên, nh ng nhà qu n lý khát khao nh ng thông tinộ ố ề ữ ơ ữ ề ữ ả ữ
ph n h i th ng t o ra m t môi tr ng làm vi c n i nh ng c ng s và nhân viên c a mình s ph i nói ra s th t".ả ồ ườ ạ ộ ườ ệ ơ ữ ộ ự ủ ợ ả ự ậ
Giáo s McCall cho r ng nên dùng nh ng b n t ng k t đánh giá làm m t công c h u ích. Ông gi i thích: "N u cóư ằ ữ ả ổ ế ộ ụ ữ ả ế
nh ng khác bi t gi a nh ng nhóm đánh giá v b n, ch ng h n nh x p c a b n thì nghĩ là b n r t tuy t v i trongữ ệ ữ ữ ề ạ ẳ ạ ư ế ủ ạ ạ ấ ệ ờ
vi c gì đó trong khi nhân viên c a b n l i nghĩ là b n không gi i giang gì v nó, ho c gi nh b n b đ u đánh giáệ ủ ạ ạ ạ ỏ ề ặ ả ư ạ ị ề
th p v m t lo t các tiêu chí thì ít nh t là b n cũng bi t ph i đ t ra câu h i nào cho mình và cho ng i khác".ấ ề ộ ạ ấ ạ ế ả ặ ỏ ườ
Có l thách th c l n nh t đ i v i vi c v t qua nh ng l i l m hay sai l m "ch t ng i" nói trên là ph i h c cách nh nẽ ứ ớ ấ ố ớ ệ ượ ữ ỗ ầ ầ ế ườ ả ọ ậ
trách nhi m v nh ng l i l m đó tr c tiên. Ông McCall nói: "Khi tôi ph ng v n nh ng nhà qu n lý mà s nghi p c aệ ề ữ ỗ ầ ướ ỏ ấ ữ ả ự ệ ủ
anh ta có v đang t t d c, tôi nhìn th y m t xu h ng là g n nh ng đi u đã x y ra v i nh ng nguyên nhân bênẻ ụ ố ấ ộ ướ ắ ữ ề ả ớ ữ
ngoài. H không nh n th c đ c r ng m t ph n trong nh ng nguyên nhân đó là t chính h . Th m chí n u nó chọ ậ ứ ượ ằ ộ ầ ữ ừ ọ ậ ế ỉ
chi m 10 - 20% thì cũng là đi u mà b n ph i chú ý và tìm cách kh c ph c"ế ề ạ ả ắ ụ
Ba phong cách lãnh đ o l nạ ớ
Phong cách lãnh đ o tr c ti p r t thích h p khi có m t m nh l nh t c p trên mô t nh ng gì c n ph i làm và ph iạ ự ế ấ ợ ộ ệ ệ ừ ấ ả ữ ầ ả ả
làm nó nh th nào. Khi đó, nhà qu n lý là ng i ch huy th c hi n nhi m v , làm đúng nh ng gì đ c yêu c u.ư ế ả ườ ỉ ự ệ ệ ụ ữ ượ ầ
Phong cách qu n lý này cũng thích h p trong tr ng h p các nhân viên còn h n ch v kinh nghi m ho c thi uả ợ ườ ợ ạ ế ề ệ ặ ế
nh ng k năng c n thi t đ hoàn thành công vi c. Nhà qu n lý theo phong cách này đ a ra các b c đi và hànhữ ỹ ầ ế ể ệ ả ư ướ
đ ng, ki m soát nh ng khâu quan tr ng đ các nhân viên có th d dàng hoàn thành nhi m v .ộ ể ữ ọ ể ể ễ ệ ụ
Văn hóa qu n lý lâu nay v n đ c xem là c u thành b i r t nhi u phong cách lãnh đ o khác nhau, bao g m: quy tả ẫ ượ ấ ở ấ ề ạ ồ ế
đoán, đ c đoán chuyên quy n, t ng th , th lĩnh, đ i tác, đi u khi n, tr c ti p, y thác, t do, ng h , đ nh h ng,ộ ề ổ ể ủ ố ề ể ự ế ủ ự ủ ộ ị ướ
nhóm… Song trên th c t , theo các nhà nghiên c u ch có ba phong cách lãnh đ o c b n là: lãnh đ o tr c ti p;ự ế ứ ỉ ạ ơ ả ạ ự ế
lãnh đ o d a trên n n t ng c a s trao đ i, th o lu n và lãnh đ o y thác. Ba phong cách này theo ti ng Anh đ uạ ự ề ả ủ ự ổ ả ậ ạ ủ ế ề
b t đ u b ng ch cái D (Directing; Discussing; Delegating) nên còn đ c g i là “Phong cách lãnh đ o 3-Ds” (The 3-ắ ầ ằ ữ ượ ọ ạ
Ds of Management Style).
M i phong cách lãnh đ o trên đ u có nh ng đi m tích c c và h n ch nh t đ nh, song chúng khác nhau m t sỗ ạ ề ữ ể ự ạ ế ấ ị ở ộ ố
đi m c b n nh : cách truy n đ t m nh l nh; cách thi t l p m c tiêu; ra quy t đ nh; quá trình ki m soát và s ghiể ơ ả ư ề ạ ệ ệ ế ậ ụ ế ị ể ự
nh n k t qu .ậ ế ả
1. Phong cách lãnh đ o tr c ti pạ ự ế
Nh ng nhàữ qu n lý theo phong cách này th ng nói v i nhân viên r ng h ph i làm gì, làm nh th nào và khi nàoả ườ ớ ằ ọ ả ư ế
thì ph i hoàn thành. H phân công vai trò và g n trách nhi m cho t ng ng i, thi t l p các tiêu chu n và d ki nả ọ ắ ệ ừ ườ ế ậ ẩ ự ế
k t qu mà h mong mu n đ t đ c.ế ả ọ ố ạ ượ
- Cách th c giao ti p v i nhân viên: Nhà qu n lý nói, nhân viên l ng nghe và sau đó phát bi u ý ki n c a mình.ứ ế ớ ả ắ ể ế ủ
Thông th ng, nh ng nhà qu n lý có phong cách này th ng đ a ra các ch d n chi ti t, vì v y, nhân viên bi tườ ữ ả ườ ư ỉ ẫ ế ậ ế
chính xác h ph i làm gì. Cách giao ti p c a nhà qu n lý là rõ ràng, ng n g n và xúc tích, nh ng gì màu mè vàọ ả ế ủ ả ắ ọ ữ
ki u cách không h p v i h . Khi mu n nh n thông tin ph n h i t nhân viên, h th ng ch đ t m t câu h i: anh đãể ợ ớ ọ ố ậ ả ồ ừ ọ ườ ỉ ặ ộ ỏ
hi u c n ph i làm gì ch a? - Thi t l p m c tiêu: Nhà qu n lý s th ng thi t l p các m c tiêu ng n h n v i nhânể ầ ả ư ế ậ ụ ả ẽ ườ ế ậ ụ ắ ạ ớ
viên, ví d : “M c tiêu c a anh trong tháng này là ph i bán đ c 15 chi c xe ô-tô”. Khi m c tiêu đã đ c xác đ nh rõụ ụ ủ ả ượ ế ụ ượ ị
ràng và th i gian cũng đ c n đ nh, thì ng i nhân viên bi t rõ nhà qu n lý mong ch anh ta đi u gì. Các m cờ ượ ấ ị ườ ế ả ờ ở ề ụ
tiêu và th i h n th ng là đ ng l c thúc đ y con ng i.ờ ạ ườ ộ ự ẩ ườ
- Cách th c ra quy t đ nh: “Tôi mu n anh d ng ngay nh ng vi c đang làm và giúp Sue chu n b m t phòng h pứ ế ị ố ừ ữ ệ ẩ ị ộ ọ
dành cho h i th o”. Nhà qu n lý th ng quy t đ nh ph n l n n u không mu n nói là t t c m i vi c t l n đ n nh .ộ ả ả ườ ế ị ầ ớ ế ố ấ ả ọ ệ ừ ớ ế ỏ
Khi n y sinh v n đ c n gi i quy t, nhà lãnh đ o đánh giá các s l a ch n, ra quy t đ nh và tr c ti p h ng d nả ấ ề ầ ả ế ạ ự ự ọ ế ị ự ế ướ ẫ
nhân viên nh ng hành đ ng h c n ph i th c hi n.ữ ộ ọ ầ ả ự ệ
- Ki m soát s th c hi n và cung c p thông tin ph n h i: Nh ng nhà qu n lý th ng thi t l p các khâu ki m soátể ự ự ệ ấ ả ồ ữ ả ườ ế ậ ể
nh t đ nh đ đi u khi n quá trình th c hi n công vi c. Cách đ a m nh l nh c a h th ng là: “Hãy quay tr l iấ ị ể ề ể ự ệ ệ ư ệ ệ ủ ọ ườ ở ạ
g p tôi vào lúc 11h tr a và báo cáo tóm t t nh ng công vi c mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đ o này th ngặ ư ắ ữ ệ ạ ườ
xuyên cung c p thông tin d i d ng các h ng d n c th v cách làm th nào đ c i ti n công vi c t t h n.ấ ướ ạ ướ ẫ ụ ể ề ế ể ả ế ệ ố ơ
- S khen th ng và ghi nh n công vi c: Đi u gì khi n cho nhà lãnh đ o theo phong cách tr c ti p c m th y h nhự ưở ậ ệ ề ế ạ ự ế ả ấ ạ
phúc? Đó là khi nhân viên d i quy n làm đúng theo s h ng d n c a h . “Công vi c r t tuy t v i, anh đã làmướ ề ự ướ ẫ ủ ọ ệ ấ ệ ờ
chính xác nh ng gì mà tôi đã nói v i anh”. Đó là câu nói th hi n thái đ hài lòng c a h đ i v i nhân viên.ữ ớ ể ệ ộ ủ ọ ố ớ
Phong cách lãnh đ o tr c ti p r t thích h p khi có m t m nh l nh t c p trên mô t nh ng gì c n ph i làm và ph iạ ự ế ấ ợ ộ ệ ệ ừ ấ ả ữ ầ ả ả
làm nó nh th nào. Khi đó, nhà qu n lý là ng i ch huy th c hi n nhi m v , làm đúng nh ng gì đ c yêu c u.ư ế ả ườ ỉ ự ệ ệ ụ ữ ượ ầ
Phong cách qu n lý này cũng thích h p trong tr ng h p các nhân viên còn h n ch v kinh nghi m ho c thi uả ợ ườ ợ ạ ế ề ệ ặ ế
nh ng k năng c n thi t đ hoàn thành công vi c. Nhà qu n lý theo phong cách này đ a ra các b c đi và hànhữ ỹ ầ ế ể ệ ả ư ướ
đ ng, ki m soát nh ng khâu quan tr ng đ các nhân viên có th d dàng hoàn thành nhi m v .ộ ể ữ ọ ể ể ễ ệ ụ
2. Phong cách lãnh đ o d a trên s trao đ i, th o lu nạ ự ự ổ ả ậ
Nh ng nhà qu n lý s d ng phong cách này th ng t n d ng th i gian đ th o lu n các v n đ v kinh doanh.ữ ả ử ụ ườ ậ ụ ờ ể ả ậ ấ ề ề
Đi u gì s x y ra trong m t cu c th o lu n sôi n i? Nhân viên đ a ra các ý ki n, đ t câu h i, l ng nghe, cung c pề ẽ ả ộ ộ ả ậ ổ ư ế ặ ỏ ắ ấ
thông tin ph n h i, nh ng gi đ nh v thách th c và các ch ng trình đào t o khi c n thi t. Nhà qu n lý là ng iả ồ ữ ả ị ề ứ ươ ạ ầ ế ả ườ
đ m b o ch c ch n các ý ki n đ u đ c th o lu n c n k và bi n thành m t cu c tranh lu n th c s . H đóng vaiả ả ắ ắ ế ề ượ ả ậ ặ ẽ ế ộ ộ ậ ự ự ọ
trò nh là m t nhân t đ m b o cho các cu c th o lu n đi đúng h ng và t t c m i nhân viên đ u có c h i góp ýư ộ ố ả ả ộ ả ậ ướ ấ ả ọ ề ơ ộ
ki n.ế
- Cách th c giao ti p: Giao ti p hai chi u là quy t c c a các nhà lãnh đ o thu c phong cách này. “H đi xungứ ế ế ề ắ ủ ạ ộ ọ
quanh bàn và t o cho m i ng i có c h i đ c nh ng ng i khác th o lu n v ý ki n c a mình”. Nhà qu n lý sạ ọ ườ ơ ộ ượ ữ ườ ả ậ ề ế ủ ả ẽ
dành r t nhi u th i gian đ đ t câu h i và l ng nghe. H cùng h i tho i v i nhân viên và chia s các ý ki n c aấ ề ờ ể ặ ỏ ắ ọ ộ ạ ớ ẻ ế ủ
mình. Đ t ra nh ng câu h i đúng t p trung vào v n đ th o lu n và v ra ý t ng c a m i nhân viên là cách th cặ ữ ỏ ậ ấ ề ả ậ ẽ ưở ủ ọ ứ
giao ti p ph bi n nh t c a h .ế ổ ế ấ ủ ọ
- Thi t l p m c tiêu: “Ingrid, b n nghĩ m c tiêu bán hàng c a chúng ta nên thi t l p cho quý t năm nay là gì?”. Sauế ậ ụ ạ ụ ủ ế ậ ư
khi th o lu n c n k , m c tiêu s đ c thi t l p. T n d ng s th o lu n c a nhi u ng i đ k t n i nh ng tài năngả ậ ặ ẽ ụ ẽ ượ ế ậ ậ ụ ự ả ậ ủ ề ườ ể ế ố ữ
và ki n th c c a t ng nhân viên riêng l đ đ t đ c m c tiêu đ ra là phong cách c a nhà qu n lý này.ế ứ ủ ừ ẻ ể ạ ượ ụ ề ủ ả
- Ra quy t đ nh: “Chúng ta đang g p v n đ khó khăn v vi c ki m kê s l ng hàng hóa hi n đang t n kho. B nế ị ặ ấ ề ề ệ ể ố ượ ệ ồ ạ
nghĩ chúng ta nên hành đ ng nh th nào?”. Đó là cách đ t câu h i tr c khi ra quy t đ nh c a các nhà lãnh đ oộ ư ế ặ ỏ ướ ế ị ủ ạ
thu c phong cách này. Quy t đ nh ch đ c đ a ra sau khi có s c ng tác và ph i h p c a nhân viên. C nhà qu nộ ế ị ỉ ượ ư ự ộ ố ợ ủ ả ả
lý và nhân viên đ u đóng vai trò ch đ ng, tích c c trong vi c xác đ nh v n đ , đánh giá s l a ch n và ra quy tề ủ ộ ự ệ ị ấ ề ự ự ọ ế
đ nh.ị
- Ki m soát vi c th c hi n và cung c p thông tin: Nhà qu n lý và nhân viên cùng ki m soát quá trình th c hi n vàể ệ ự ệ ấ ả ể ự ệ
th o lu n xem c n ph i ti n hành nh ng hành đ ng nào. Công vi c s đ t đ c k t qu t t nh t khi c hai bênả ậ ầ ả ế ữ ộ ệ ẽ ạ ượ ế ả ố ấ ả
cùng c i m và có nh ng đi u ch nh khi th y c n thi t.ở ở ữ ề ỉ ấ ầ ế
- Khen th ng và ghi nh n công lao: “Jason, anh đã làm đ c m t đi u tuy t v i khi đ a ra c c u t ch c nh thưở ậ ượ ộ ề ệ ờ ư ơ ấ ổ ứ ư ế
này”. Các nhà qu n lý ghi nh n nh ng thành qu đóng góp c a các nhân viên trong cu c th o lu n, xây d ng ýả ậ ữ ả ủ ộ ả ậ ự
t ng cùng v i ng i khác và g i m ra nh ng ý t ng m i.ưở ớ ườ ợ ở ữ ưở ớ
Phong cách lãnh đ o d a trên trao đ i và th o lu n đ c bi t thích h p khi c n câu tr l i cho các v n đ nh : “M cạ ự ổ ả ậ ặ ệ ợ ầ ả ờ ấ ề ư ụ
tiêu c a chúng ta là gì?”; “Tiêu chu n ch t l ng chúng ta c n là gì?”; “Ti n trình th c hi n công vi c nên ti n hànhủ ẩ ấ ượ ầ ế ự ệ ệ ế
nh th nào?”; “Ai nên làm công vi c này?”; “D ng ki m soát và thông tin ph n h i nào là c n thi t?”. Phong cáchư ế ệ ạ ể ả ồ ầ ế
th o lu n th ng có hi u qu khi nhân viên là nh ng ng i có chính ki n riêng và t tin nói ra chính ki n c a mình.ả ậ ườ ệ ả ữ ườ ế ự ế ủ
Nhà qu n lý s xác đ nh nh ng gì c n ph i làm và làm nh th nào đ tăng s ràng bu c c a nhân viên v i nh ngả ẽ ị ữ ầ ả ư ế ể ự ộ ủ ớ ữ
gì s x y ra.ẽ ả
3. Phong cách lãnh đ o y thác, giao phóạ ủ
Nh ng nhà qu n lý s d ng phong cách này th ng gi i thích ho c có nh ng cam k t v các công vi c c n đ cữ ả ử ụ ườ ả ặ ữ ế ề ệ ầ ượ
th c hi n và khi nào ph i hoàn thành công vi c đó. Còn cách th c làm vi c thì toàn quy n do ng i nhân viênự ệ ả ệ ứ ệ ề ườ
quy t đ nh. - Cách th c giao ti p: Đ i v i nh ng công vi c c n th c hi n, các giao ti p có th ch là m t chi u: “Tôiế ị ứ ế ố ớ ữ ệ ầ ự ệ ế ể ỉ ộ ề
mu n anh s phát bi u m t bài di n văn 15 phút v ch ng trình đ n bù m i c a công ty trong bu i h p ngày thố ẽ ể ộ ễ ề ươ ề ớ ủ ổ ọ ứ
Ba”. Trong nhi u tr ng h p khác l i là hai chi u: “Chúng ta hãy cùng th o lu n nh ng vi c c n làm trong kề ườ ợ ạ ề ả ậ ữ ệ ầ ế
ho ch ti p th mà anh v a thi t k nhé!”. Giao ti p đ xem xét l i nh ng gì đã đ c th c hi n và cách ngăn ng aạ ế ị ừ ế ế ế ể ạ ữ ượ ự ệ ừ
nh ng c n tr trong quá trình th c hi n.ữ ả ở ự ệ
- Thi t l p m c tiêu: Cũng gi ng nh cách th c giao ti p, m c tiêu có th đ c nhà qu n lý thi t l p ngay ho c cóế ậ ụ ố ư ứ ế ụ ể ượ ả ế ậ ặ
th đ a ra sau khi đã th o lu n v i nhân viên. Th t b i trong s giao phó, y thác công vi c có th do nhân viênể ư ả ậ ớ ấ ạ ự ủ ệ ể
không hi u nhà qu n lý mong gì mình ho c không t tin vào chính s giao phó đó. Khi đó, nhân viên th ng nói:ể ả ở ặ ự ự ườ
“Tôi nghĩ ông ch mu n g i ý cho vi c th c hi n k ho ch, ch không nghĩ ông l i mu n tôi th c hi n k ho chỉ ố ợ ệ ự ệ ế ạ ứ ạ ố ự ệ ế ạ
này”.
- Ra quy t đ nh: “Barbara, công vi c đó th c hi n th nào là quy t đ nh c a b n”. Quy t đ nh th c hi n nhi m vế ị ệ ự ệ ế ế ị ủ ạ ế ị ự ệ ệ ụ
đ c chuy n cho nhân viên. Ng i nhân viên có quy n ch l a nh ng ph ng cách thích h p đ đ t đ c k t quượ ể ườ ề ọ ự ữ ươ ợ ể ạ ượ ế ả
mong đ i. Nhà qu n lý ph i tránh “ti p t c duy trì s giao phó” khi nhân viên không mu n t ra quy t đ nh mà tìmợ ả ả ế ụ ự ố ự ế ị
cách “tr l i” quy n ra quy t đ nh cho nhà qu n lý.ả ạ ề ế ị ả
- Ki m soát quá trình th c hi n và cung c p thông tin: “Tôi mu n trong vòng 1 tu n, anh ph i c p nh t xong toànể ự ệ ấ ố ầ ả ậ ậ
b d li u cho vi c th c hi n k ho ch”. Nhà qu n lý thu c phong cách này th ng quy t đ nh cách th c ki m soátộ ữ ệ ệ ự ệ ế ạ ả ộ ườ ế ị ứ ể
công vi c. S l n ki m soát ph thu c vào tính ch t u tiên c a nhi m v và ng i th c hi n nó. Cung c p thôngệ ố ầ ể ụ ộ ấ ư ủ ệ ụ ườ ự ệ ấ
tin ph n h i là trách nhi m c a nhân viên. Vi c gi đ nhà qu n lý không n i gi n và m t bình tĩnh, đ c bi t khi kả ồ ệ ủ ệ ữ ể ả ổ ậ ấ ặ ệ ế
ho ch b ch ch h ng, là đi u r t quan tr ng.ạ ị ệ ướ ề ấ ọ
- Khen th ng và ghi nh n k t qu : Nhà qu n lý th ng khen th ng và ghi nh n nh ng ai ch ng minh đ c khưở ậ ế ả ả ườ ưở ậ ữ ứ ượ ả
năng làm vi c m t cách đ c l p. “Helen, b n đã v t qua r t nhi u khó khăn đ hoàn thành công vi c. B n đã tìmệ ộ ộ ậ ạ ượ ấ ề ể ệ ạ
ra đ c cách gi i quy t công vi c r t t t. Th t tuy t v i”.ượ ả ế ệ ấ ố ậ ệ ờ
Phong cách lãnh đ o này r t thích h p khi nhân viên là ng i hi u bi t, có k năng và đ ng l c đ hoàn thànhạ ấ ợ ườ ể ế ỹ ộ ự ể
công vi c. B i vì, nh ng nhân viên có kinh nghi m s không c n m t nhà qu n lý nói r ng h ph i làm gì. Hệ ở ữ ệ ẽ ầ ộ ả ằ ọ ả ọ
mu n t do l a ch n cách th c th c hi n công vi c. Phong cách lãnh đ o này cũng t o cho các nhà qu n lý cóố ự ự ọ ứ ự ệ ệ ạ ạ ả
nhi u th i gian đ dành cho vi c th c hi n các nhi m v khác nh xây d ng các tiêu chu n, suy nghĩ chi n l c vàề ờ ể ệ ự ệ ệ ụ ư ự ẩ ế ượ
lên k ho ch.ế ạ
M c dù là ba phong cách lãnh đ o khác nhau, song không nh t thi t m t nhà qu n lý ch áp d ng m t lo i phongặ ạ ấ ế ộ ả ỉ ụ ộ ạ
cách lãnh đ o nh t đ nh trong quá trình đi u khi n và giám sát công vi c. Nó ch mang m t ý nghĩa t ng đ i vàạ ấ ị ề ể ệ ỉ ộ ươ ố
đ c xác đ nh ho c thay đ i tùy vào nh ng hoàn c nh c th c a t ng nhà lãnh đ o.ượ ị ặ ổ ữ ả ụ ể ủ ừ ạ
10 hành đ ng ph n tác d ng c a lãnh đ oộ ả ụ ủ ạ
Có 10 đi u mà các nhà lãnh đ o th ng làm đ giúp đ h đ ng đ u v i các khó khăn - nh ng nh ng hành đ ngề ạ ườ ể ỡ ọ ươ ầ ớ ư ữ ộ
đó có th khi n t ch c, cu c s ng và s nghi p c a h r i tung lên.ể ế ổ ứ ộ ố ự ệ ủ ọ ố
“M i ng i đây đ u có kh năng làm đ c b t kì đi u gì mà tôi đã làm và th m chí còn h n th . M t s ng i sọ ườ ở ề ả ượ ấ ề ậ ơ ế ộ ố ườ ẽ
làm và m t s ng i thì không. V i nh ng ng i không làm, là b i vì b n s làm theo cách c a b n, ch khôngộ ố ườ ớ ữ ườ ở ạ ẽ ủ ạ ứ
ph i b i vì th gi i không cho phép b n”. – T phú Warren Buffet phát bi u t i tr ng đ i h c Washington.ả ở ế ớ ạ ỉ ể ạ ườ ạ ọ
Vì sao các cu n sách v qu n lý, lãnh đ o và chi n l c v n đang đ c xu t b n đ u đ n khi mà th i gian hố ề ả ạ ế ượ ẫ ượ ấ ả ề ặ ờ ọ
dành ra đ đ c các cu n sách đó đ đ h t o ra các k t qu tích c c h n? T i sao các nhà lý thuy t và chuyênể ọ ố ủ ể ọ ạ ế ả ự ơ ạ ế
gia v qu n lý và lãnh đ o v n liên t c sáng t o ra các lý thuy t m i thay vì nói cho chúng ta bi t r ng hãy ti p t cề ả ạ ẫ ụ ạ ế ớ ế ằ ế ụ
kiên trì làm vi c đ đ t đ c thành công? T i sao t duy tích c c không phù h p v i hành đ ng tiêu c c?ệ ể ạ ượ ạ ư ự ợ ớ ộ ự
R t đ n gi n, b não c a con ng i đã tr i qua hàng trăm tri u năm ti n hóa t não đ ng v t. Khi chúng ta g pấ ơ ả ộ ủ ườ ả ệ ế ừ ộ ậ ặ
ph i ngh ch c nh, não chúng ta s khi n chúng ta ph i ch ng l i ho c buông xuôi. Đi u này đã đ c l p trình s nả ị ả ẽ ế ả ố ạ ặ ề ượ ậ ẵ
trong DNA, vì nó thu c v giai đo n đ u c a ti n hóa. Hãy so sánh đi u đó v i b não con ng i ngày nay, đ cộ ề ạ ầ ủ ế ề ớ ộ ườ ượ
l p trình đ d ng l i, suy nghĩ, xem xét, đánh giá h u qu , ch n cách hành đ ng t t nh t và đáp tr .ậ ể ừ ạ ậ ả ọ ộ ố ấ ả
Thêm vào đó, ph n ng t c th i ch ng l i hay buông xuôi d n đ n các k t qu tiêu c c l i không h tích c c trongả ứ ứ ờ ố ạ ẫ ế ế ả ự ạ ề ự
ng n h n. Hành vi tiêu c c b t đ u nh m t cách đ i phó v i s th t v ng trong ng n h n và nh m gi i quy t sắ ạ ự ắ ầ ư ộ ố ớ ự ấ ọ ắ ạ ằ ả ế ự
th t v ng đó. Ch ng l i hay buông xuôi, ch y tr n là nh ng hành đ ng t v , có ích h n là không làm gì c .ấ ọ ố ạ ạ ố ữ ộ ự ệ ơ ả
Gi n d , quát m ng c p d i đ gi i t a căng th ng là nh ng hành vi có th khi n b n m t đi s nghi p. Ít tínhậ ữ ắ ấ ướ ể ả ỏ ẳ ữ ể ế ạ ấ ự ệ
“phá ho i” h n là nh ng ph n ng t v /phòng v nh thanh minh, đ l i… cho ng i khác. Nh ng hành đ ng nàyạ ơ ữ ả ứ ự ệ ệ ư ổ ỗ ườ ữ ộ
có th không ch m d t s nghi p c a m t ng i, nh ng ch c ch n s nh h ng đ n c m xúc c a ng i khác vàể ấ ứ ự ệ ủ ộ ườ ư ắ ắ ẽ ả ưở ế ả ủ ườ
