Bài giảng Kinh doanh quốc tế: Chương 5

Chương 5: CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI MNCs

Kinh doanh quốc tế

Mục tiêu

o Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của các công ty kinh doanh

toàn cầu

o Mô tả các cơ cấu tổ chức quản lý

o Xem xét mối tương quan giữa cơ cấu tổ chức và các

chiến lược

o Giải quyết tình huống Case - Unilever Organizational

Structure

Kinh doanh quốc tế

Nội dung

5.1 Thiết kế tổ chức quản lý

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

Kinh doanh quốc tế

5.1 Thiết kế tổ chức quản lý

Thiết kế tổ chức quản lý doanh nghiệp: sự phối hợp

nhịp nhàng của nhiều yếu tố (cơ cấu tổ chức, hệ thống

kiểm soát và động viên, các quy trình, văn hóa doanh

nghiệp, và nhân lực) nhằm bảo đảm thực hiện được

mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Kinh doanh quốc tế

5.1 Thiết kế tổ chức quản lý

Để có khả năng tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải

đảm bảo 3 điều kiện:

oCác yếu tố trong thiết kế tổ chức quản lý công ty phải nhất

quán với nhau

oThiết kế tổ chức quản lý công ty phải phù hợp với chiến

lược của nó

oThiết kế tổ chức quản lý phải phù hợp với chiến lược, và

đồng thời phải phù hợp với các điều kiện cạnh tranh

Kinh doanh quốc tế

5.1 Thiết kế tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức

Quy trình

Nhân sự

Hệ thống kiểm soát & động viên

VH doanh nghiệp

Kinh doanh quốc tế

5.1 Thiết kế tổ chức quản lý

Các thành phần:

Hệ thống kiểm soát: là chuẩn dùng để đo lường hiệu

quả làm việc của các phòng ban và của các cấp quản

lý.

Hệ thống động viên: công cụ được sử dụng để khen

thưởng các cá nhân làm việc xuất sắc.

Kinh doanh quốc tế

5.1 Thiết kế tổ chức quản lý

Quy trình: khía cạnh mà các quyết định được đưa ra và

công việc được hoàn thành trong tổ chức đó.

Văn hóa doanh nghiệp: các chuẩn mực và giá trị được

chia sẻ với nhau giữa các thành viên trong một tổ chức.

Nhân sự: không chỉ nói đến nhân viên của công ty, mà còn

là chiến lược được sử dụng để tuyển dụng, bồi hoàn, và

duy trì các cá nhân có tài năng.

Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

Cơ cấu tổ chức của một công ty gồm 3 khía cạnh:

1) Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences: sự

thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền trong cơ cấu

tổ chức đó (tập trung hay phi tập trung)

2) Khía cạnh khác biệt ngang (Horizontal differences):sự

phân chia tổ chức thành nhiều phòng ban

3) Gắn kết hoạt động: các phòng ban trong tổ chức sẽ phối

hợp với nhau ra sao trong quá trình xử lý công việc

Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.1 Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences:

Sự thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền trong cơ

cấu tổ chức đó (tập trung hay phi tập trung)

 Quản lý tập trung (Centralization):

 Giám đốc là người có quyền ra quyết định và kế

hoạch hành động của DN

 Trụ sở chính có quyền xác định và điều hành chuỗi

giá trị DN

 Gi úp các hoạt động ở các nước khác nhau đạt mục

tiêu toàn cầu

Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.1 Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences:

 Quản lý phân cấp(Decentralization):

 Nhân viên và cán bộ quản lý gần gũi va quen thuộc

với vấn đề được quyền ra quyết định

 Trụ sở chính cho phép giám đốc địa phương quyền

ra quyết định phù hợp với thị trường địa phương

 Quản lý phân cấp giúp hoạt động ở các nước khác

nhau hướng tới đạt mục tiêu toàn cầu qua việc đạt

được mục tiêu quốc gia

Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.1 Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences:

 Lợi thế:

Quản lý tập trung • Đảm bảo quyết định nhất

Quản lý phân cấp • Những ai làm việc trực tiếp

quán

• Cho phép điều hành cấp cao trực tiếp thực hiện các thay đổi lớn

với KH, đối thủ và thị trường được ra quyết định • Khuyến khích sáng tạo từ cán bộ quản lý cấp thấp • Tạo động lực ho nhân viên

cấp dưới

• Hạn chế việc lấp lẫn giữa các đơn vị chi nhánh khác nhau • Giảm chi phí nhân viên cấp

dưới làm sai, không hiệu quả

• Cho phép phản ứng nhanh và linh hoạt với sự thay đổi

• Đảm bảo tính nhất quán

• Cho phép quyền tự quyết định ở các chi nhánh

Kinh doanh quốc tế

trong vấn đề làm việc với các chủ thể khác

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.1 Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences:  Bất lợi:

Quản lý tập trung

Quản lý phân cấp

• Không khuyến khích ý

• Rủi ro cho tổ chức

tưởng cấp dưới

• Hạn chế việc phối hợp

• Không tạo động lực từ

chéo giữa các đơn vị

cấp dưới

• Các công ty con có thể

• Hạn chế sự sáng tạo từ

ưu tiên các dự án của

dưới lên8

riêng mình có thể đi

ngược lại lợi ích của

công ty mẹ

Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

Cao

4 Chiến lược Xuyên quốc gia

Tập trung+ Phân cấp

Tập trung

3 Chiến lược Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu toàn cầu

Chiến lược 2 Chiến lược đa QG địa phương hoá

Sức ép giảm chi phí

Phân cấp

1 Chiến lược quốc tế

Thấp Cao

Khả năng đáp ứng nhu cầu địa phương

Thấp Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.2 Khía cạnh khác biệt ngang Horizontal differences:

Sự phân chia tổ chức thành nhiều phòng ban sao cho phù

hợp.

Sự khác biệt theo chiều ngang mô tả làm thế nào công ty

thiết kế cơ cấu tổ chức của mình để thực hiện 3 chức năng:

oThực hiện nhiệm vụ tổ chức

oPhân chia công việc theo từng vị trí, phòng ban, bộ phận,

chi nhánh để công việc thực hiện tốt

oPhân chia quyền lực và mối quan hệ để đảm bảo công việc

thực hiện theo hướng chiến lược công ty đã đề ra.

Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.2.1 Mô hình theo chức năng (Functional Structure)

CEO

Bộ phận sản xuất

Bộ phận marketing

Bộ phận mua hàng Bộ phận tài chính

Kinh doanh quốc tế

Các đơn vị mua hàng Các nhà máy Các đơn vị kế toán Các chi nhánh bán hàng

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

2.2.2.1 Mô hình theo chức năng (Functional Structure)

Tổ chức công việc của DN khi sản phẩm của DN có cùng công

nghệ và các áp lực cạnh tranh phải theo đuổi chiến lược tiêu

chuẩn hóa (toàn cầu).

xếp trách nhiệm công việc và các thiết kế hiệu quả nhất các

Giúp DN tối đa hóa được lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp

quan hệ quản lý trong DN

Mô hình này cho phép thành lập các bộ phận riêng biệt

Áp dụng: công ty có dải hàng hóa hẹp, marketing thường không

Kinh doanh quốc tế

khác nhiều, thị trường không thường xuyên thay đổi nhiều

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.2.1 Mô hình theo chức năng (Functional Structure)

Nhược:

 Không thích nghi kịp những thay đổi của thị trường đòi hỏi có sự

phối hợp giữa nhiều chức năng.

 Khó xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả giữa việc sáng tạo

trí thức với việc ra quyết định nhằm tạo điều kiện cho chức năng

marketing phối hợp được với chức năng sản xuất và chức năng tài

chính

 Cơ chế quản lý: mệnh lệnh khiến cho việc ra quyết định dịch

chuyển chậm vì thông tin phải trải rộng tới hầu khắp các cấp bậc

cần xử lý thông tin. Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.2.2 Mô hình theo cơ cấu đơn vị sản phẩm - Product Divisional Structure

Trụ sở chính

Đơn vị sản phẩm A

Đơn vị sản phẩm B

Đơn vị sản phẩm C

Bộ phận mua hàng Bộ phận sản xuất Bộ phận marketing Bộ phận tài chính

Kinh doanh quốc tế

Các nhà máy Các đơn vị mua hàng Các đơn vị kế toán Các chi nhánh bán hàng

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

5.2.2.2 Mô hình theo cơ cấu đơn vị sản phẩm - Product Divisional Structure

Mô hình phổ biến nhất tại các DN do hầu hết các DN này đều có

dải hàng hóa đa dạng và khác biệt.

Phù hợp với chiến lược tiêu chuẩn hóa (toàn cầu) do hoạt động

thị trường nội địa và thị trường nước ngoài đối với cùng một

sản phẩm được một bộ phận phụ trách sản phẩm chịu trách

nhiệm

Giúp tăng cường năng lực bán hàng hoặc tung sản phẩm mới hoặc

dừng bán một dòng sản phẩm nhất định vì những dòng sản

Kinh doanh quốc tế

phẩm này không liên hệ với nhau

5.2.2.3 Cơ cấu tổ chức phòng quốc tế (International

Division Structure)

Trụ sở chính

ĐV thị trường nội địa Sản phẩm B

Đơn vị thị trường quốc tế Đơn vị thị trường nội địa Sản phẩm A ĐVthị trường nội địa Sản phẩm C

Các phòng chức năng

Quốc gia 2 Giám đốc (Sản phẩm A, B và C) Quốc gia 1 Giám đốc (Sản phẩm A, B và C)

Kinh doanh quốc tế

Các phòng chức năng

5.2.2.3 Cơ cấu tổ chức phòng quốc tế (International Division

Structure)

Có khả năng thích nghi nhanh với những thay đổi của môi

trường,cho phép danh nghiệp hoạt động trên nhiều thị trường

khác nhau.

Hạn chế những lãng phí lặp đi lặp lại trong các hoạt động ở nhiều

nơi trong tố chức

Các DN sử dụng mô hình này để khai thác lợi ích theo quy mô.

Phù hợp với chiến lược địa phương hóa

Kinh doanh quốc tế

Khi các công ty tiếp tục phát triển lớn mạnh hơn nữa ra thị

trường quốc tế, thường sẽ từ bỏ cơ cấu phòng quốc tế và

chuyển sang một cơ cấu tổ chức khác:

 Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu: thường được sử dụng

theo đơn vị sản phẩm ở thị trường nội địa.

bởi các công ty có sản phẩm đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức

 Cơ cấu khu vực toàn cầu: thường sử dụng bởi những

theo chức năng ở thị trường nội địa.

Kinh doanh quốc tế

công ty có mặt hàng không đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức

5.2.2.4 Cơ cấu khu vực toàn cầu (worldwide area

structure)

o DN thường sử dụng mô hình này khi các DN có hoạt động vận hành ở nước ngoài với quy mô lớn mà tập trung vào một nước hay vùng cụ thể

o Phân chia thế giới thành từng khu vực địa lý.

o Công ty không có nhiều loại hình kinh doanh, nhóm sản phẩm và có cơ cấu tổ chức theo chức năng ở nước nhà.

o Quyết định: phi tập trung

o Không có khà năng đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô

o Đáp ứng thị hiếu từng địa phương.

Kinh doanh quốc tế

o Phù hợp với chiến lược địa phương hóa.

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

CEO

Nhân sự

Marketing

Nhân viên

Mua hàng

Phát triển sản phẩm

Tài chính

Sản xuất

Thị trường Anh

Thị trường Châu Mỹ

Thị trường Châu Âu

Thị trường Châu Úc

Thị trường Châu Á

Các trung tâm lợi nhuận

Mỹ

Bán Hàng

Tài chính

Canada

Tài chính

Nhân sự

……..

Nhân sự

Marketing

……..

Marketing

Kinh doanh quốc tế

o Các công ty có nhiều nhóm sản phẩm

5.2.2.5 Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu:

o Có cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm ở nước nhà

o Cho phép mỗi đơn vị sản phẩm điều hành các hoạt động toàn cầu

(sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính)

o Đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và kinh tế vùng

o Không đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của từng địa phương

o Dịch chuyển năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh

o Hạn chế vai trò của các giám đốc địa phương do chịu sự điều

hành của giám đốc đơn vị sản phẩm

Kinh doanh quốc tế

o Phù hợp với chiến lược toàn cầu hóa chuẩn

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu

Trụ sở chính

Đơn vị toàn cầu Sản phẩm A

Đơn vị toàn cầu Sản phẩm B Đơn vị toàn cầu Sản phẩm C

Thị trường quốc tế Thị trường nội địa

Kinh doanh quốc tế

Các phòng chức năng Các phòng chức năng

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

o Kết hợp giữa cơ cấu đơn vị sản phẩm và cơ cấu khu vực

5.2.2.6 Cơ cấu ma trận toàn cầu (matrix structure) : giảm thiểu các hạn chế của cơ cấu khu vực toàn cầu và cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu.

địa lý

o Hệ thống điều khiển kép: chức năng khu vực và chức năng

o Khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức o Kết hợp năng lực của nhiều nhà quản trị o Nhược điểm: đưa ra quyết định chậm, mâu thuẩn giữa bộ phận quản lý khu vực và bộ phận sản phẩm do không thống nhất ý kiến và quyết định.

phân bộ sản phẩm.

Kinh doanh quốc tế

o Phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

Cơ cấu ma trận toàn cầu

Trụ sở chính

Khu vực địa lý 1

Khu vực địa lý 2

Khu vực địa lý 3

Đơn vị Sản phẩm A

Đơn vị Sản phẩm B

Giám đốc điều hành này thuộc đơn vị sp B & khu vực địa lý 2

Đơn vị Sản phẩm C

Kinh doanh quốc tế

5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến

Cơ cấu tổ chức

Địa phương hóa/đa QG

Chiến lược kinh doanh Tiêu chuẩn Quốc tế hóa/Toàn cầu

Xuyên quốc gia

Phi tập trung tập trung là

Khác biệt dọc chủ yếu Chủ yếu tập trung

Phi tập trung + tập trung

Cơ cấu ma trận

Khác biệt ngang Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu/chức năng

Kinh doanh quốc tế

Cơ cấu khu vực toàn cầu/ phòng quốc tế

Tổng giám đốc điều hành

Bộ phận kĩ thuật

Tài chính

Giám đốc điều hành các khu vực kinh doanh

Marketing

Nhân sự toàn cầu

Châu Âu

Châu Á

Châu Mỹ Latin

US, Canada & Puerto Rico

Bộ phận phát triền kinh doanh quốc tế

Kinh doanh quốc tế

Tài chính

R&D

Sản xuất

Đơn vị sản phẩm nhóm I

Đơn vị sản phẩm nhóm II

Khu vực Châu Âu

Khu vực Châu Mỹ

Khu vực Châu Á, Trung Đông &Châu Phi

Kinh doanh quốc tế

Công ty pepsico

Pepsico quốc tế

Đơn vị thực phẩm tại thị trường Châu Mỹ (PAF)

Đơn vị nước giải khát tại thị trường Châu Mỹ (PAB)

Khu vực thị trường Anh và châu Âu

Khu vực thị trường Trung Đông, Châu Phi & Châu Á

Kinh doanh quốc tế

METRO AG

Châu Âu

Quốc gia/vùng lãnh thổ

Khu vực khác

Kinh doanh quốc tế

Gắn kết hoạt động giữa các phòng ban (Integrating mechanisms) o Cơ cấu tổ chức nào cũng cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ

phận.

o Chiến lược địa phương hóa: sự phối hợp giữa các bộ phận ít hơn. o Chiến lược xuyên quốc gia: đòi hỏi cao sự phối hợp giữa các

o Sự phối hợp có thể phức tạp do những sự khác nhau về định

phòng ban.

hướng và các mục tiêu của các bộ phận.

o Cách gắn kết hoạt động đơn giản nhất là các giám đốc của các phòng ban liên hệ trực tiếp với nhau (direct contact). Cách đơn giản tiếp theo là liên kết với nhau để làm việc (liaisons)

o Phức tạp hơn là thành lập các tổ bao gồm thành viên đến từ các bộ

phận khác nhau để làm việc với nhau tạm thời hoặc cố định.

o Cơ cấu ma trận giúp cho tất cả các vai trò được phối hợp làm việc

với nhau Kinh doanh quốc tế

Hình 8: Mức độ gắn kết các hoạt động

Trực tiếp liên hệ

Liên kết

Thành lập tổ

Cấu trúc ma trận

Gia tăng mức độ của hệ thống gắn kết các hoạt động

Kinh doanh quốc tế

Chiến lược địa phương hóa

 Các công ty theo đuổi chiến lược này tập trung vào việc đáp

ứng nhu cầu thị hiếu địa phương.

 Quyết định: phi tập trung

phận.

 Không có nhu cầu cao cho sự gắn kết các hoạt động giữa các bộ

 Không có lợi thế kinh tế theo quy mô và vùng

Kinh doanh quốc tế

 Thường sử dụng cơ cấu tổ chức khu vực toàn cầu

Chiến lược quốc tế

sang nước ngoài

 Tạo giá trị bằng cách dịch chuyển năng lực cốt lõi ở nước nhà

 Gắn kết hoạt đông của các bộ phận: trung bình

 Quyết định: tập trung đối với R&D and marketing, phi tập trung

đối với các bộ phận khác

Kinh doanh quốc tế

 Thường sử dụng cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm toàn cầu.

Chiến lược toàn cầu hóa chuẩn

 Trụ sở chính kiểm soát các quyết định đưa ra

 Tập trung vào lợi thế kinh tế theo quy mô và vùng

 Gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận: cao

 Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích mạnh mẽ

Kinh doanh quốc tế

 Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu thường được sử dụng

Chiến lược xuyên quốc gia

Tập trung vào lợi thế kinh tế theo quy mô, đáp ứng thị hiếu

địa phương và dịch chuyển năng lực và kĩ năng cốt lõi giữa

các chi nhánh.

Kinh doanh quốc tế

 Vài quyết định tập trung và một vài phi tập trung  Sự phối hợp giữa các phòng ban: cao  Hệ thống gắn kết các hoạt động: cao  Chi phí kiểm soát: cao  Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích mạnh mẽ  Cơ cấu ma trận thường được sử dụng