Bài giảng Quản lý dự án

1

Ự Ự

Ả Ả

QU N LÝ D ÁN QU N LÝ D ÁN

MỤC TIÊU MÔN HỌC

2

 Nhận biết dự án là gì và mô tả được dự án của tổ chức

 Thảo luận tiến trình quản lý vòng đời dự án

 Biết cách lựa chọn cấu trúc quản lý dự án thích hợp và xác định các

vai trò quản lý dự án

 Biết làm thế nào để khởi sự và lựa chọn dự án hiệu quả

 Nhận biết các thành phần của một bản kế hoạch dự án và làm thế

nào để phát triển nó.

 Kiểm soát hiệu quả quá trình thực hiện dự án với mức độ cân bằng

giữa mục tiêu, chi phí và thời gian

 Biết làm thế nào để kết thúc dự án một cách hiệu quả

 Nhận biết giá trị và thực tiễn của một số các công cụ và các phương

pháp QLDA hiệu quả.

NỘI DUNG MÔN HỌC

3 1. Tổng quan về dự án và QLDA

2. Khởi sự và lựa chọn dự án

3. Hoạch định dự án

4. Kiểm soát dự án

5. Kết thúc dự án

TÀI LIỆU THAM KHẢO

4

ạ ủ

ệ

ả

ươ

ụ

ỹ ng trình Th y S

 AIT – Vi ề

t Nam, Qu n lý d án Tài li u gi ng d y c a ch ệ

ể

ả

ự ạ AIT v phát tri n qu n lý t

t Nam, 1997.

i Vi

 Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea, Project Management for the 21st, third edition.

ị ự

ế ậ

ầ ư

ự

ẩ

ố

ả  B môn Qu n tr d án, Thi

ị t l p và th m đ nh d án đ u t

, NXB Th ng Kê,

ộ 2005.

 Clifford F.Gray/ Erik W. Larson, Project Management – The managerial process,

Mc Graw – Hill Companies, Tnc, 2002.

ế

ạ

ặ

ả

ấ ả

ễ ạ

ề

ệ

ả

ự ễ  Georges Hirsch, Đ ng H u Đ o, Nguy n Ti n Dũng, Nguy n Chân, Qu n lý d t Đào t o v qu n lý, 1994.

ữ ụ án, Nhà xu t b n Giáo d c và Trung tâm Pháp – Vi

 Jack Clark Francis, Management of Investments International Edition, Mc Graw

Hill Inc, 1993.

 Larry Richman, Project Managemant Step – By – Step, Amacom Book, 2002.

 Project Management Institude, Project Management Body of Knowledge, 2008.

ươ

ầ ư

ự

ả

ấ ả

ộ

ng, Qu n lý d án đ u t

, Nhà xu t b n Lao đ ng xã h i, Hà

ừ ộ

 T Quang Ph N i, 2005.

5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DỰ

ÁN VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

MỤC TIÊU

6 1. Dự án

2. Quản lý dự án

3. Cấu trúc tổ chức dự án

4. Nhà quản lý dự án và các thành viên

có liên quan

5. Các giai đoạn của dự án

6.

Tầm quan trọng của quản lý dự án

1.1 Dự án là gì?

7  Theo PMBOK: “Dự án là một nổ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả duy nhất”.

 Tạm thời: mọi dự án đều có thời gian bắt

đầu và kết thúc

 Duy nhất: Một dự án có SP/DV/kết quả

nhất định và SP/DV/kết quả của dự án này phải khác với SP/DV/kết quả của dự án khác

1. Dự án là gì?

8  Theo Dr. J. M Juran: “Dự án là một vấn đề cần được lên kế hoạch cho giải pháp”.

 Mỗi dự án phải giải quyết một vấn đề cụ

thể

 Vấn đề: bao gồm vấn đề tốt và vấn đề

xấu.

1. Dự án là gì?

9

 TS Cao Hào Thi: “Dự án là một quá trình

gồm các công việc, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong đk ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách”.

Các đặc trưng cơ bản của dự án

10

• Mục tiêu, kết quả xác định rõ ràng

• Nguồn lực có giới hạn

• Dự án có tính độc đáo đối với mục

• Dự án liên quan đến nhiều bên

• Môi trường hoạt động va chạm

• Tính bất định và độ rủi ro cao

• Dự án có chu kỳ phát triển riêng và

tiêu và phương thức thực hiện

có thời gian tồn tại hữu hạn

Các giai đoạn của dự án

11

 Hình thành - khởi đầu dự án: ý tưởng  Khái niệm  Nghiên cứu tiền khả thi  Nghiên cứu khả thi  Thiết kế chi tiết  thẩm định  lựa chọn  bắt đầu thực hiện dự án

 Thực hiện dự án: hoạch định, lên tiến độ, tổ

chức, giám sát, kiểm soát.

 Kết thúc dự án: chuyển giao, đánh giá

Phân loại dự án

12 ườ

ở ướ

i kh i x

ậ

ố

ự

ờ ắ

ế

ộ xã h i

ươ

ặ

ướ

 Xét theo ng DA cá nhân ể DA t p th hay qu c gia ố ế ố DA liên qu c gia (qu c t ) ệ ự  Xét theo th i gian th c hi n d án ạ DA ng n h n DA trung h nạ DA dài h nạ  Xét theo phân ngành kinh t ấ ả DA s n xu t ạ DA th ng m i ơ ở ạ ầ ự DA xây d ng c s h t ng ụ ộ ị DA d ch v xã h i ỉ ị  Xét theo đ a ch khách hàng ẩ ấ DA xu t kh u ụ ị DA tiêu th đ a ph

ng ho c trong n

1.2 Quản lý dự án là gì?

13

 QLDA là việc ứng dụng các kiến thức,

các kỹ năng, các công cụ và các kỹ thuật vào các hoạt động dự án để đáp ứng các yêu cầu của dự án. (PMBOK,2008)

ế

ả

ự ứ ơ ả ề Các ki n th c c b n v qu n lý d án (PMBOK)

14 ạ Ph m vi

Mua s mắ Mua s mắ

R i roủ

ờ

Th i gian

Thông tin

Chi phí

ấ ượ

Ch t l

Nhân sự

Quản lý dự án là gì?

15

 Quản lý dự án là một quá trình hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các công việc và nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu đã định (TS Cao Hào Thi)

ự

ộ

ả

ộ ủ B ba ràng bu c c a qu n lý d án

16

ạ Ph m vi, ấ ượ ch t l ng

Chi phí ờ Th i gian

 Các ràng bu c đ u quan tr ng nh nhau

ộ ề ư ọ

ộ ộ ộ ườ ả ưở ng nh h ng

 Các hành đ ng trong m t ràng bu c th ộ

ộ ế đ n các hành đ ng trong các ràng bu c khác

ự

ộ

ả

ộ ủ B ba ràng bu c c a qu n lý d án

17

Chi phí

ạ Ph m vi, ấ ượ ch t l ng ờ Th i gian

 S đánh đ i gi a các m c tiêu ràng bu c ph i

ụ ộ ả

ự ượ đ

ượ ế ậ ở c thi t l p b i khách hàng

ổ ữ ế ả i quy t. c gi ữ ư  Nh ng u tiên đ và ban qu n lýả

Sự thành công của một dự án(?)

18 ộ ự M t d án thành công có các ể ặ : đ c đi m sau

Thành quả

ị ờ ạ

Mục tiêu

Chi phí

ố

ồ ự ượ c giao:

ả

Thời gian

 Hoàn thành trong th i h n quy đ nh  Hoàn thành trong chi phí cho phép ả ạ ượ  Đ t đ c thành qu mong mu n ử ụ  S d ng ngu n l c đ ệ + Hi u qu (Effective) ệ ữ + H u hi u (Efficiency)

Sự khác biệt giữa quản lý dự án và quản lý chức năng

Ứ

CH C NĂNG

D ÁNỰ

ặ ạ

ấ

L p l

ụ i, liên t c

Duy nh t, không l p l

ặ ạ i

ạ

ệ Lo i công vi c

Hoàn thành d ánự

ọ

Tr ng tâm

ệ

ả

Hoàn thành công vi cệ hi u qu

ượ

ợ

ữ

ự

c huy

Ngân sách

ộ

Ngân sách đ ụ đ ng liên t c

ờ

ổ

Ứ

Ít ng phó. Th i gian ứ

Ngân sách tài tr cho nh ng d án c thụ ể Ứ ứ

ứ ờ ơ ng phó dài h n

ề ơ ng phó nhi u h n. Th i gian ắ ơ ng phó ng n h n

ự ng phó s thay đ i ngườ

ẩ

ự ủ

ể

ẩ

ở

Các chu n m c c a ngành

ự ộ Có th có m t vài chu n m c ấ ệ b i vì công vi c là duy nh t

ệ ổ ị

ở

ủ

môi tr ấ Tính nh t quán và ự ẩ các chu n m c R i roủ

ấ

ượ

R i ro cao b i vì công vi c là ế t duy nh t và không đ

Tính minh b chạ

ượ

Công vi c n đ nh, ít r i roủ ể Có th có ít minh b chạ

ệ c bi ụ i rõ ràng khi các m c ứ c đáp ng

ả Chú gi ự tiêu d án không đ

ế

ự ứ

ẩ n u các chu n m c ượ c đáp ng không đ

1.3 Cấu trúc tổ chức dự án

20

 Là một kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các

con người trong tổ chức dự án.

 Ảnh hưởng mạnh đến làm thế nào quản lý dự án hoạt động

hiệu quả.

 Không có cơ cấu tổ chức tốt xấu, mà chỉ có cơ cấu tổ chức

phù hợp hay không?

 Trong cơ cấu tổ chức, các thành viên phải được xác định rõ

ràng về công việc, trách nhiệm, nhiệm vụ.

 Các loại cấu trúc tổ chức dự án:

 Cấu trúc tổ chức theo chức năng

 Cấu trúc tổ chức theo dự án

 Cấu trúc tổ chức ma trận

Cấu trúc tổ chức theo chức năng

21  dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức năng thích hợp. Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao. Mỗi bộ phận chức năng có giám đốc quản lý dự án riêng của mình, họ là những người hoạt động độc lập đối với các giám đốc dự án tại các bộ phận khác

Cấu trúc tổ chức theo chức năng

22 Tổng giám đốc

GĐ Marketing

GĐ Tài chính

GĐ Kinh doanh

GĐ Sản xuất

GĐ Dự án 1

GĐ Dự án n

Cấu trúc tổ chức theo chức năng

23

 Ưu điểm

 T p trung các chuyên gia rõ ràng

ậ

 Cùng lúc th c hi n nhi u d án khác nhau

 Nhược điểm

ề ự ự ệ

ủ ể ị ệ ấ ộ ề  Không cho th y ch th ch u trách nhi m toàn b v

 Áp dụng

ế ự ậ ị ẹ ộ ự  Không t p trung cho m t d án, khi n d án b coi nh

 D án mà m c tiêu chính là áp d ng công ngh

ự ụ ụ ệ

 D án đ u t

ầ ư ớ ự l n vào máy móc thi ế ị t b

Cấu trúc tổ chức theo dự án

24

Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản

lý một nhóm/ tổ gồm những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn phần. Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia chính thức.

Cấu trúc tổ chức theo dự án

25 Tổng giám đốc

Giám đốc DA 1

Giám đốc DA 2

Các phòng chức năng

Kinh doanh

Nhân sự

Tài chính

Sản xuất

Cấu trúc tổ chức theo dự án

26

ổ ứ ch c qu n lý theo yêu c u c a khách hàng

ả ầ ủ

ơ ệ ầ ủ ề ự ơ ố ớ ả c rút ng n, hi u qu thông tin cao h n

ử ụ ả

ơ ộ ự

ổ ị ự ề

ệ ở ố

• Ưu điểm  Cách t  Nhà QLDA có đ y đ quy n l c h n đ i v i DA ắ ượ  Thông tin đ • Nhược điểm ệ ồ ự  S d ng ngu n l c không hi u qu ậ ữ ổ ỹ  Ít có c h i trao đ i k thu t gi a các d án ữ ệ  Ít n đ nh ngh nghi p cho nh ng thành viên d án ệ  Khó khăn trong vi c cân đ i công vi c

ạ ự các giai đo n d

án

ươ ự ự ợ ệ ng t

ộ ố ng h p m t s DA t ầ ụ ể ượ nhau đ ả c th c hi n ỉ ỏ ệ ỉ

• Áp dụng ườ  Tr  Công vi c yêu c u c th cao, đòi h i qu n lý t m

Cấu trúc tổ chức theo ma trận

27  Cấu trúc tổ chức theo ma trận là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức năng và dự án. Cấu trúc ma trận có thể được xem như là cấu trúc dạng dự án đặt chồng lên cấu trúc dạng chức năng tạo nên giao diện chung giữa nhóm dự án và các thành phần chức năng

 Mỗi dự án chịu sự điều phối của các chủ nhiệm dự án và sự tham gia của các chuyên viên ở các bộ phận chuyên môn

Cấu trúc tổ chức theo ma trận

28 Tổng giám đốc

R & D

Các chủ nhiệm DA

Sản xuất

Tiếp thị

Tài chính

Nhân sự

Dự án 1

Dự án 2

Dự án 3

Cấu trúc tổ chức theo ma trận

29



Ư ể u đi m:

ố ợ ề ự ơ ố ớ c phân ph i h p lý

ế ủ

ướ ị ườ ng

ộ ắ ng

ự ạ ượ ể c đi m ạ ự ồ ủ ưở ề ề ự ạ

ề ế

ầ

ệ ứ ạ ủ ề ộ ậ ứ ầ ủ  Nhà QLDA có đ y đ quy n l c h n đ i v i DA ượ  Tài năng chuyên môn đ ở ề ự  K t thúc d án, nhân l c tr v phòng ban c a mình ổ  Nhanh nh y tr c thay đ i th tr  Nh  Vi ph m nguyên t c m t th tr  Có s ch ng chéo và va ch m v quy n l c ồ ự ạ  C nh tranh v ngu n l c khan hi m  Áp d ngụ ự  D án yêu c u công ngh ph c t p ườ ự  S tham gia th ng xuyên c a nhi u b ph n ch c năng

ữ

Nh ng căn c đ l a ch n mô hình

ọ ứ ể ự ổ ứ ch c QLDA

30

ệ ờ

ủ ự

ộ ấ ị ể ị

ự

ủ ọ

 Quy mô d ánự ự  Th i gian th c hi n ệ ử ụ  Công ngh s d ng ủ  Đ b t đ nh và r i ro c a d án ệ ự ự  Đ a đi m th c hi n d án ồ ự  Các ngu n l c và chi phí cho d án ự ố ượ ng d án cùng th c thi trong  S l ầ ờ ỳ ộ m t th i k và t m quan tr ng c a nó  …..

ữ

Nh ng căn c đ l a ch n mô hình

ọ ứ ể ự ổ ứ ch c QLDA

31 ố ả

ưở

Nhân t

nh h

CT ma trân

Quy mô

ứ CT ch c năng Nhỏ

Trung bình

CT d ánự L nớ

ự

ờ

Th i gian d án

Ng nắ

Trung bình

Dài

ậ ử ụ

ỹ

K thu t s d ng

Tiêu chu nẩ

ứ ạ Ph c t p

M iớ

Tính thay đ iổ

Th pấ

Cao

ứ ộ ứ ạ M c đ ph c t p

Th pấ

Trung bình

Cao

ầ

ọ

T m quan tr ng

Th pấ

Trung bình

Cao

ể

ặ

Trung bình

Đ c đi m khách hàng

Duy nh tấ

Phong phú, đa d ngạ

Y uế

Trung bình

M nhạ

ậ

ộ ớ ố ợ Tính ph i h p v i các b ự ph n trong d án

ớ

M nhạ

Trung bình

Y uế

ố ợ Tính ph i h p v i các bên liên quan ngoài d ánự

Nhanh

Trung bình

Dài

ờ Th i gian đ a ra các ế ị quy t đ nh

ự

1.4 Các thành viên có liên quan trong d ự ả án và nhà qu n lý d án

32 Thành viên có liên quan là những người có liên quan đến hoặc

ảnh hưởng bởi các dự án

 Giám đốc dự án

 Người đứng đầu dự án

 Thành viên đội dự án

 Tạo ra các kết quả kỳ vọng.  Cũng tham gia trong tiến trình QLDA

 Khách hàng của dự án

 Người trong nội bộ hoặc bên ngoài được hưởng lợi từ DA  Người sẽ chấp nhận kết quả cuối cùng do dự án tạo ra

 Các giám đốc nguồn lực/chức năng

 Cung cấp các nguồn lực đặc biệt là nhân lực tham gia vào DA

 Các thành viên khác: sponsor

Nhà quản lý dự án: Họ là ai?

33 ả

ự

ườ

ả

ả ấ

ự

ệ

ị Nhà qu n lý d án là ng i ch u trách ệ ụ ể ự nhi m trong qu n lý d án. C th ề ế i quy t các v n đ : gi ệ ự ế ộ ự Ti n đ th c hi n d án Ngân sách cho d ánự ồ ự Ngu n l c ố Các m i quan h trong d án

Vai trò của nhà quản lý dự án

34 ườ

ệ ữ

i và

ả ườ

i trong t ự

ố  Qu n lý các m i quan h gi a ng ổ ứ ự ữ

ứ

ự

ả

ậ ủ ự

ỹ

ch c d án ằ  Duy trì s cân b ng gi a ch c năng : Qu n lý d án K thu t c a d án

ầ ớ ủ

 Đ ng đ u v i r i ro trong quá trình

ộ ủ ự ể ạ

ệ ổ ứ

ch c, lãnh đ o và ki m

ươ QLDA ồ ạ ớ ề  T n t i v i đi u ki n ràng bu c c a d án ế ạ ậ  L p k ho ch, t tra.

ộ ố ỹ

M t s k năng c a nhà

qu n lýả

ủ d ánự

35 Tiếp thị

Kỹ năng QLDA

Kỹ năng kỹ thuật

Quản lý thời gian

Kỹ năng giao tiếp

CÁC KỸ NĂNG

Lập ngân sách

Quan hệ con người & QL nguồn lực

Truyền đạt

ữ

ể

ữ ứ

Nh ng đi m khác nhau gi a nhà ả QLDA và nhà qu n lý ch c năng

ự

ả

ứ

ả

Nhà qu n lý d án

Nhà qu n lý ch c năng

ợ

ế

ỏ

ự

ứ ổ Có ki n th c t ng h p, kinh

i trong lĩnh v c chuyên

ệ

nghi m phong phú

môn c a hủ ọ

ề ỹ

ổ

ợ

ạ

ạ ỹ

M nh v k năng t ng h p

Th o k năng phân tích

ộ Là m t nhà t ọ ộ ậ

ư ộ ố ậ ề

ự

ố ợ ổ ứ ch c ph i h p ệ ự m i b ph n cùng th c hi n d ánự

Nh m t đ c công, giám sát ỹ k thu t v lĩnh v c chuyên sâu

ị

ệ ự

ọ

ị

Ch u trách nhi m đ i v i

Ch u trách nhi m l a ch n

công nghệ

ệ ổ ứ ậ ướ

ố ớ ế ch c, l p k ẫ ng d n và QLDA

công tác t ạ ho ch, h

1.5 Tầm quan trọng của quản lý dự án

37 ế ấ ả

ạ ộ

 Liên k t t

ệ ủ ự t c các ho t đ ng, công vi c c a d

án

ườ

ự ợ

ữ

 Tăng c

ng s h p tác gi a các thành viên và

phân rõ trách nhi mệ

ớ

ệ

ả

ữ

ế

 S m phát hi n và đàm phán gi

i quy t nh ng

khó khăn

ấ ượ

ả

ẩ

ạ

 T o ra s n ph m có ch t l

ấ ượ

ả

 Ki m soát chi phí, đ m b o ch t l

ả ng s n

ể ph mẩ

ạ ớ ơ ộ

ả ứ

ị ườ

 Ph n ng nhanh nh y v i c h i th tr

ự

ầ

ả

ế Khi nào c n đ n qu n lý d án

38 Có mục tiêu

cụ thể

Mang tính

Tương tác

đơn chiếc

phức tạp

Công việc

Không thân

Không liên

quen với tổ

tục

chức hiện tại

39 CHƯƠNG 2: KHỞI ĐẦU DỰ ÁN

NỘI DUNG CHÍNH

40

Hình thành dự án Đánh giá và so sánh lựa chọn dự án Các phương pháp ra quyết định Phân tích rủi ro của dự án

2.1 Hình thành dự án

41 41

Ý Tưởng => Khái niệm => NC tiền khả => NC Khả thi => Thiết kế chi tiết thi => Thực hiện dự án

SAU MỖI BƯỚC ĐỀU CÓ

BƯỚC THẨM ĐỊNH DỰ ÁN

2.1 Hình thành dự án

42 42

TẠI SAO VIỆC HÌNH THÀNH DỰ ÁN

LẠI TRẢI QUA NHIỀU GIAI ĐOẠN

NHƯ THẾ?????

2.2 Thẩm định và lựa chọn dự án

43 43

Thẩm định và lựa chọn dự án??

Mục tiêu của thẩm định dự án?

Tại sao phải thẩm định dự án?

Các phương pháp đánh giá?

Phân tích rủi ro của dự án?

2.2.1 Thẩm định và lựa chọn dự án ??

44 44

Thẩm định dự án là một quá trình áp dụng kỹ thuật phân tích toàn diện nội dung dự án đã được thiết lập theo một trình tự hợp lý và theo những tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật đòi hỏi của ngành và của quốc gia để đi đến kết luận chính xác về hiệu quả của dự án trên các phương diện tài chính, kinh tế, xã hội, môi trường nhằm đáp ứng yêu cầu mục tiêu phát triển của quốc gia và chủ dự án. Cụ thể sẽ giải quyết:

- Rà soát toàn bộ nội dung dự án

- So sánh các tính toán và chỉ tiêu của dự án

- Kết luận có chấp nhận dự án hay không?

2.2.2 Mục tiêu của thẩm định dự án

45 45

Là xác định giá trị thực của dự án trên cơ sở so sánh với tiêu chuẩn chấp nhận dự án hoặc với dự án thay thế khác. Giá trị thực được thể hiện ở các mặt:

- Sự phù hợp giữa mục tiêu

- Kỹ thuật và công nghệ của dự án

- Khả năng tài chính, nguồn cung ứng, trình độ quản lý của công ty

- Lợi ích dự án mang lại cho nhà đầu tư và quốc gia

2.2.3 Tại sao phải thẩm định dự án??

46 46

- Lựa chọn những dự án tốt

- Các thành phần của dự án có phù hợp bối cảnh chung

- Nhận dạng rủi ro có thể khi thực hiện dự án

- Chủ động kiểm soát rủi ro

2.2.4 Các nội dung cần thẩm định trong dự án?

47 47

- Thị trường sản phẩm và dịch vụ

- Kỹ thuật và công nghệ

- Tổ chức nhân sự và tiền lương

- Tài chính

Thị trường sản phẩm và dịch vụ

48 48

Ý nghĩa nghiên cứu thị trường sản phẩm – dịch vụ giúp:

- Quyết định sự thành công hay thất bại của dự án

- Là căn cứ cho các quyết định của nhà đầu tư trong từng giai đoạn

- Là căn cứ để quyết định những vấn đề có liên quan đến tiêu thụ sản phẩm

Thị trường sản phẩm và dịch vụ

49 49

- Xác định quy mô thị trường hiện tại và tương lai

- Xác định vùng thị trường tiêu thụ sản phẩm

- Xác định thị phần của dự án

- Phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

Thị trường sản phẩm và dịch vụ

50 50

Xác định quy mô thị trường hiện tại và tương lai:

-Căn cứu dự báo quy mô thị trường hiện tại và tương lai

- Chú ý đến các kỹ thuật dự báo: Phương pháp dự án, nguồn số liệu thu thập, phân tích thêm các yếu tố khác ảnh hưởng đến nhu cầu

Thị trường sản phẩm và dịch vụ

51 51

Xác định vùng thị trường tiêu thụ sản phẩm:

- Nhận dạng vùng thị trường hiện tại

- Xác định khối lượng sản phẩm được tiêu thụ

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc tiêu thụ

- Chọn vùng thị trường tiêu thụ hiệu quả

Thị trường sản phẩm và dịch vụ

52 52

Phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm:

- Các nguyên nhân ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh: tiến bộ khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh

- khả năng cạnh tranh: cạnh tranh về giá; cạnh tranh về chất lượng

Phân tích kỹ thuật và công nghệ

53 53

- Công suất của dự án

- Chương trình sản xuất

- Nhu cầu nguyên vật liệu cho dự án

- Xác định nhu cầu công nghệ, trang thiết bị

- Địa điểm đầu tư và nhu cầu xây dựng

Tổ chức nhân sự và tiền lương

54 54

- Tổ chức nhân sự

- Tiền lương

- Phương pháp trả lương

Đánh giá tài chính

55 55

- Nguồn vốn

- Dự kiến doanh thu

- Dự kiến chi phí

- Kế hoạch khấu hao

- Kế hoạch trả nợ

- Phân tích dòng ngân lưu của dự án

2.2.5 Các phương pháp đánh giá

56 56

3 nhóm phương pháp chính:

- Phương pháp dòng tiền chiết giảm

- Nhóm phương pháp truyền thống

- Sử dụng bài toán đa mục tiêu

a. Phương pháp dòng tiền chiết giảm

57 57

Phương pháp giá trị tương đương:

CFt: Dòng tiền của dự án

NPV

(cid:0) (cid:0)

CF t i

0 1

i: Suất chiết khấu (cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

T: Số năm của dự án

NPV >= 0: Dự án đáng giá

NPV lớn hơn, dự án có giá trị hơn

a. Phương pháp dòng tiền chiết giảm

58 58

Phương pháp giá trị tương đương:

IRR: Suất thu lợi nội tại IRR là suất chiết khấu làm cho NPV của dự án có giá trị bằng 0.

-IRR > MARR: dự án đáng giá, MARR: suất thu lợi tối thiểu chấp nhận được

- So sánh 2 dự án, Dự án có IRR lớn hơn thì đáng giá hơn

a. Phương pháp dòng tiền chiết giảm

59 59

(B – C)

Phương pháp tỷ số lợi ích chi phí B/C:

- Dự án đáng giá nếu B/C >= 1

- Để so sánh 2 dự án, dự án nào có B/C lớn hơn thì đáng giá hơn

b. Phương pháp truyền thống

60 60

Thời gian hoàn vốn: Là thời gian cần thiết để khoản lợi ích thu được bù lại chi phí đầu tư ban đầu. Có 2 chỉ số thời gian hoàn vốn:

hvT

-Thời gian hoàn vốn không xét đến suất chiết khấu:

tCF

(cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

(cid:0)

hvT

-Thời gian hoàn vốn không xét đến suất chiết khấu:

(cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

CF t t

)

(cid:0) (cid:0)

b. Phương pháp truyền thống

61 61

Thời gian hoàn vốn:

P: Chi phí đầu tư ban đầu, CFt: Dòng tiền của dự án tại năm t

-Thv ≤ [Thv], trong đó [Thv] thời gian hòa vốn cho phép được qui định cho từng loại dự án đầu tư

- Nếu có 2 dự án, dự án nào có Thv nhỏ hơn thì dự án đó tốt hơn.

Bài tập 1

62 62

Một công ty đang có 3 dự án A, B và C với các dữ liệu về mức thu nhập hàng năm

như sau:

Dự án A

Dự án B

Dự án C

Năm

-20 tr USD

-40 tr USD

- 20 tr USD

Bài tập 1

63 63

Yêu cầu: Hãy so sánh các dự án theo chỉ tiêu:

a.Hiện giá thuần, nếu suất chiết khấu i là 10%.

b. Suất thu hồi nội bộ IRR

c. Thời gian hoàn vốn

d. Nếu tổng công ty có trong tay 80 triệu đồng, 60 triệu đồng, 40 triệu đồng

thì công ty nên chọn dự án nào.

Đáp án

64 64

a. NPV(A)= 4,578 tr USD; NPV(B) = 6,072 tr USD; NPV(C) = 4,297 tr USD

=> Chọn B

b. IRR(A) = 15,24%; IRR(B) = 13,84%; IRR(C) = 26,07%

c. Thời gian hoàn vốn: A: 7 năm 4 tháng;

B: 7 năm 4 tháng; C: 1 năm 8 tháng.

d. Nếu có 80 triệu USD: đầu tư cả 3 dự án

Nếu có 60 triệu: nên đầu tư B và C

Nếu có 40 triệu: chỉ nên đầu tư B

c. Bài toán đa mục tiêu

65 65

Là bài toán có nhiều mục tiêu và mỗi mục tiêu được đo bằng các chỉ số khác nhau

Chất lượng – thời gian – chi phí

Ra quyết định trong đa mục tiêu:

- Phụ thuộc vào mục tiêu, giới hạn về nguồn lực, thái độ của người ra quyết định

- Lựa chọn phương án sao cho thỏa mãn được nhiều mục tiêu cùng lúc

c. Bài toán đa mục tiêu

66 66

Quá trình ra quyết định đa mục tiêu:

Bước 1: tìm lời giải tối ưu cho mỗi mục tiêu

Bước 2: Phân tích đa mục tiêu: Phát hiện ra phương án không bị trội, từ đó lựa chọn phương án đa mục tiêu bằng các phương pháp sau:

c. Bài toán đa mục tiêu

67 67

Nhanh

Reû

Nhieà u

Toát

Mô hình phân cực: dùng để nhận dạng phương án không bị trội

Kết luận: Phương án B bị trội

c. Bài toán đa mục tiêu

68 68

ỉ

Ch tiêu (Criteria)

MT1: Nhanh MT2: Nhi uề

MT3: T tố

MT4: Rẻ

1 T ngổ

Đi mể A

Phương pháp liệt kê và cho điểm: tiến hành cho điểm tất cả các phương án theo từng mục tiêu và sau đó sẽ chọn phương án nào có tổng số điểm lớn nhất

Kết luận: Phương án A đáng giá

c. Bài toán đa mục tiêu

69 69

Phương pháp ra quyết định đa yếu tố:

Phương pháp MFEP: mỗi yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định sẽ được gán một hệ số nói lên tầm quan trọng tương đối giữa các yếu tố với nhau. Sau đó, đánh giá phương án theo các hệ số này

Kết luận: Chọn phương án có tổng điểm (có tính trọng số lớn nhất) lớn nhất

c. Bài toán đa mục tiêu

70 70

Phương pháp hiệu quả - chi phí:

“Hiệu quả không đổi” hoặc “Chi phí không đổi”. chi phí trên mỗi đơn vị lợi ích hoặc là tỉ lệ hiệu quả chi phí

Hieäu quaû

Ñöôøng ranh giôùi hieäu quaû

(Effective)

(Efficient Frontier)

Phương pháp phân tích hiệu quả chi phí được minh họa:

F

Mieàn khoâng chaáp nhaän

(Unacceptable Region)

Chi Phí (Cost)

c. Bài toán đa mục tiêu

71 71

Phương pháp lợi ích chung:

Giả sử có m phương án Ai và n mục tiêu Zj. (i=1,m; j=1,n và αj là trọng số tương ứng với mỗi mục tiêu Zj.

Nếu mục tiêu là Zj với phương án Ai thì Zij là giá trị về mặt chất lượng hoặc số lượng của phương án I đối với mục tiêu j.

Mô hình này có 2 dạng bài toán: + Bài toán Max

+ Bài toán Min

c. Bài toán đa mục tiêu

72 72

Phương pháp lợi ích chung:

...

PAi ụ M c tiêu j

(cid:0)

...

Z11

Z21

Zi1

Zm1

(cid:0)

...

Z12

Z22

Zi2

Zm2

...

(cid:0)

...

Z1j

Z2j

Zij

Zmj

...

(cid:0)

...

Z1n

Z2n

Zin

Zmn

...

CU1

CU2

CUi

CUm

(cid:0)

c. Bài toán đa mục tiêu

73 73

Phương pháp lợi ích chung:

min i

Bài toàn Max: (cid:0)

b ij

(cid:0) Bước 1: đổi Zij thành bij

min i

max i

(cid:0)

Bước 2: Định nghĩa trọng số αj cho mỗi mục tiêu j

Bước 3: Tính CUi cho mỗi phương án i

Bước 4: Sắp xếp các phương án theo thứ tự giảm dần của CUi, phương án tốt nhất là phương án có CUi có giát rị lớn nhất

c. Bài toán đa mục tiêu

74 74

Phương pháp lợi ích chung:

min i

Bài toàn Max: (cid:0)

b ij

(cid:0)

min i

max i

Bước 1: đổi Zij thành bij (cid:0)

(cid:0)

Bước 2: Định nghĩa trọng số αj cho mỗi mục tiêu j

b ij

(cid:0) (cid:0) (cid:0) Bước 3: Tính CUi cho mỗi phương án i (cid:0)

Bước 4: Sắp xếp các phương án theo thứ tự giảm dần của CUi, phương án tốt nhất là phương án có CUi có giát rị lớn nhất

c. Bài toán đa mục tiêu

75 75

Phương pháp lợi ích chung:

Các bước thực hiện trong bài toán Min cũng tương tự như trong bài toán Max, nhưng ở đây có sự khác biệt là:

+ Zij càng nhỏ nhất càng tốt

+ Bij được tính như sau:

max i

(cid:0)

b ij

(cid:0)

min i

max i

(cid:0)

c. Bài toán đa mục tiêu

76 76

Phương pháp thỏa hiệp:

Giả sử có 2 mục tiêu Z1 và Z2. Nếu toàn bộ nguồn lực tập trung cho Z1 => Z1 max. Nếu toàn bộ nguồn lực cho Z2 => Z2 max. Nếu ta giảm bớt nguồn lực cho mục tiêu Z1 ta sẽ cải thiện được mục tiêu Z2 và ngược lại. Lần lượt như vậy ta sẽ có được đường cong đánh đổi hay gọi là đường giới hạn nguồn lực

c. Bài toán đa mục tiêu

77 77

Q (Z1Q, Z2Q)

Nghieäm lyù töôûng (Ideal Solution)

Z2max

Z2j

Zij

Z1j

Z1max

Phương pháp thỏa hiệp:

c. Bài toán đa mục tiêu

78 78

Phương pháp lựa chọn: giúp lựa chọn phương án tốt hơn chứ không phải phương án tốt nhất

Giả sử có 2 phương án Ai và Aj

+ Ai R Aj có nghĩa là Ai được ưa thích hơn Ajij

+ R là toán tử sắp hạng

Kí hiệu này thể hiện i được ưa thích hơn j

c. Bài toán đa mục tiêu

79 79

Phương pháp lựa chọn:

2.4 Phân tích rủi ro của dự án

80

Rủi ro là gì? Tại sao phải phân tích rủi ro? Làm gì để đối phó với rủi ro? Các phương pháp phân tích rủi ro?

Rủi ro là gì???

81

Rủi Ro là khả năng xảy ra sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng theo kế hoạch.

Tại sao phải phân tích rủi ro ?

ắ

ỉ ọ ắ ắ ề ươ Khi nói v t ng lai ắ ề ộ Ch có m t đi u ch c ch n là ứ ề m i th đ u không ch c ch n

Tại sao phải phân tích rủi ro??

83

- Đa số các yếu tố (biến) ảnh hưởng đến kết quả dự án đều có mức độ không chắc chắn cao. - Thông tin và dữ liệu cần cho các dự báo chính xác hơn là tốn kém - Cần giảm khả năng thực hiện một dự án “tồi" trong khi không bỏ lỡ chấp thuận một dự án“tốt"

Tại sao phải phân tích rủi ro??

84

- Trong hoạt động kinh doanh luôn tồn tại những yếu tố rủi ro và không chắc chắn. (cid:0) Để đối phó với yếu tố không chắc chắn: + Giả định mọi việc sẽ xảy ra đúng như kế hoạch và sẵn sàng thích nghi với những biến đổi có thể có + Tiên liệu và hạn chế các yếu tố bất định

Các loại rủi ro ?

 Rủi ro có tính hệ thống Không thể đa dạng hóa

 Rủi ro không có tính hệ thống

Có thể đa dạng hóa

Các loại rủi ro ?

 Rủi ro kinh doanh

 Rủi ro tài chánh

 Rủi ro có tính chiến lược

Các loại rủi ro ?

RỦI RO KINH DOANH



Rủi ro kinh doanh liên quan đến thị trường sản phẩm của dự án, bao gồm: Đổi mới Công nghệ   Trang thiết bị, Nguyên vật liệu mới Thiết kế sản phẩm   Sản phẩm thay thế Tiếp thị   Nhu cầu thị trường   Hoạt động của đối thủ cạnh tranh

Các loại rủi ro ?

RỦI RO TÀI CHÍNH  Rủi ro tài chánh liên quan đến các thiệt hại

có thể xảy ra trong thị trường tài chánh  Do sự thay đổi của các biến số tài chánh:

 Lãi suất  Tỉ giá hối đoái  Giá cả

 Khả năng tạo ra lợi nhuận  Khả năng thanh toán nợ  Khả năng thanh khoản

Các loại rủi ro ?

RỦI RO CÓ TÍNH CHIẾN LƯỢC

Rủi ro có tính chiến lược liên quan đến các sự biến đổi cơ bản trong môi trường kinh tế và chính trị

Các phương pháp phân tích rủi ro

90

Phân tích độ nhạy Phân tích tình huống Phân tích rủi ro mô phỏng  Phần mềm Crystal-Ball, @Risk

Phân tích độ nhạy



Phân tích độ nhạy là bước đầu tiên trong phân tích rủi ro Phân tích ảnh hưởng của từng biến đầu vào có tính bất định để kết quả của dự án, đặc biệt những biến có khả năng đảo lộn kết quả của dự án. Xem xét mức độ “nhạy cảm” của kết quả dự án khi thay đổi biến đầu vào. Khi phân tích độ nhạy cần xác định được biến số quan trọng và các biến này cần được nghiên cứu kỹ hơn. Kết quả của mô hình này giúp người ra quyết định có cơ sở quyết định lựa chọn dự án hay yêu cầu phải nghiên cứu thêm về dự án.

Các hạn chế của phân tích độ nhạy

 Chỉ xem xét từng biến số trong khi kết quả lại chịu tác động của nhiều biến số cùng một lúc  Không trình bày được xác suất xuất hiện các biến số và xác suất xảy ra của các kết quả.

 Có thể phân tích độ nhạy bằng EXCEL: Data = >

Table.

Phân tích tình huống

 Xem xét đồng thời ảnh hưởng của một số biến số

đến kết quả.

 Một số tình huống thường được phân tích:



Tình huống tốt nhất: giá bán cao nhất – giá mua thấp nhất Tình huống thường xảy ra: giá bán trung bình – giá mua trung bình Tình huống xấu nhất: Giá bán thấp nhất – giá mua cao nhất

 Nếu trong tình huống xấu nhất mà kết quả vẫn tốt =>

Dự án đáng giá.

 Nếu tình huống tốt nhất mà kết quả vẫn không đáng

giá => không nên thực hiện dự án

 EXCELL: Data - table

Phân tích tình huống

 Phân tích tình huống hay còn gọi là phân tích độ nhạy 2 chiều. Như trong các tình huống trên bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố giá bán và giá mua.

 Nếu dự án bị ảnh hưởng bởi những yếu tố

khác nữa thì phải làm sao???

Phân tích kịch bản (n biến)

 Có nhiều biến đồng thời ảnh hưởng đến kết quả dự án. Bao gồm hài kịch (lạc quan) và bi kịch (bi quan).

 Tình huống lạc quan – bi quan bị ảnh hưởng bởi nhiều biến số: Giá bán, tỷ giá, chi phí….  Dùng công cụ Scenarious trong excel để phân

tích từng kịch bản.

Phân tích mô phỏng

 Sử dụng phần mềm Crystal ball hỗ trợ  Xác suất được thành công dự án mong đợi

THỰC HÀNH PHÂN TÍCH RỦI RO CỦA DỰ ÁN BẰNG EXCEL VÀ CRYSTAL BALL

97 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN

MỤC TIÊU

98

Kết thúc làm việc với chủ đề này, người học sẽ có khả năng tốt hơn trong:

Xác định được những lợi ích của việc hoạch định dự án và khung hoạch định cơ bản

Sử dụng các công cụ kỹ thuật hoạch định dự án để phát triển một kế hoạch dự án chi tiết

Phân biệt tiến trình hoạch định dự án và kế hoạch dự án

Đạt được sự chấp thuận các kế hoạch dự án

3.1 KHÁI NIỆM

99 99

Hoạch định là một chức năng của quản lý. Nếu không lập kế hoạch, thì nhà quản lý sẽ không thể kiểm soát được, bởi không có tiêu chuẩn để đánh giá tiến trình hoặc chi tiêu thực tế.

3.1 KHÁI NIỆM

100 100

Hoạch định dự án là quá trình sắp xếp và quản lý các công tác/ công việc trong môi trường đã được dự báo nhằm hoàn thành mục tiêu của dự án.

What/ When/ Who/ How/ Cost/ Resources/ Result???

3.2 LỢI ÍCH

101 101

 Là cơ sở tuyển dụng, điều phối

nhân lực.

 Là cơ sở để dự toán tổng ngân sách, chi phí cho từng công việc.  Điều phối và quản lý các công

việc của dự án.

 Giảm độ rủi ro dự án.  Tạo điều kiện dễ dàng cho việc

kiểm tra giám sát.

 Tránh tình trạng không khả thi, lãng phí nguồn lực và những hiện tượng tiêu cực.

LỢI ÍCH

102 102

 Góp phần đạt được mục tiêu  Nâng cao hiệu quả sử dụng

nguồn lực

 Gia tăng sự giao tiếp/phối

hợp

 Tạo động cơ thúc đẩy mọi

người

 Đạt được sự tài trợ đối với

dự án

LỢI ÍCH đối với Nhà thầu

103 103

 Hiểu rõ hơn về công việc, tránh thực hiện

công việc bừa bãi. Mỗi dự án có những vấn đề riêng, do đó cần phải chi tiết chúng để tìm ra câu trả lời hiệu quả và kinh tế nhất

 Ngăn ngừa tổn thất về tài chính. Đồng thời,

nếu hoạch định cẩn thận có thể giảm bớt chi phí và thời gian cho dự án

 Cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mỗi

hoạt động của dự án  Điều phối các thầu phụ  Tiêu chuẩn để đo lượng công việc thực tế

LỢI ÍCH đối với khách hàng

104 104

 Biết chính xác thời gian cần thiết thực hiện từng công việc và vốn đầu tư của khách hàng có hiệu quả theo tiến triển của các công việc hay không?

LỢI ÍCH đối với các bên liên quan

105 105

Bao gồm: nhà tư vấn, thầu phụ, chuyên gia, KTS, nhà cung cấp và cơ quan địa phương. Tất cả sẽ biết được dự án có mấy giai đoạn tất cả, khi nào công việc sẽ được thực hiện và do đó họ sẽ có những kế hoạch thích hợp cho mình.

Ai: thực hiện công tác hoạch định dự án????

 Giám đốc dự án???  Nhân viên nhà thầu???  ….

Tiêu chuẩn đánh giá việc hoạch định

 Nội dung: Đầy đủ, nhưng không quá chi tiết. Rõ

ràng và không mơ hồ

 Có thể hiểu được: mục tiêu và cách thức thực hiện  Có thể thay đổi được: có thể dễ dàng thay đổi, cập

nhật và sửa đổi.

 Có thể sử dụng được: tạo điều kiện dễ dàng cho

việc kiểm soát và truyền đạt thông tin.

Những vấn đề thường gặp trong hoạch định

- Mục tiêu không rõ ràng ở những cấp thấp hơn

- Hoạch định quá nhiều công việc trong tg ngắn

- Ước tính về tài chính không đủ

- Hoạch định trên CSDL không đầy đủ

- Tiến trình hoạch định không có hệ thống

- Không ai biết được mục tiêu cuối cùng

- Những yêu cầu về nhân sự không rõ ràng.

Những vấn đề thường gặp trong hoạch định

- Mốc tg quan trọng không được thể hiện.

- Đánh giá dự án dựa trên phán đoán, không dựa

trên các tiêu chuẩn hoặc số liệu.

- Không quan tâm đến nguồn lực sẵn có với

những kỹ năng cần thiết

- Mọi người thường thay đổi thời gian thực hiện công tác mà không hoặc ít quan tâm đến tiến độ thực hiện chung.

Ơ Ả

Ạ

Ị

3.3 KHUNG HO CH Đ NH C B N

110 110

Xác lập mục tiêu

Mô tả công việc

Lập tiến độ

Hoạch định nguồn lực

Hoạch định kiểm soát

3.3.1 THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU DỰ ÁN

111 111

 Là kết quả cụ thể mà dự án

muốn đạt được

 Cân nhắc ba khía cạnh

chính của các mục tiêu dự án: chi phí, thời gian và phạm vi

C

h

i

p

h

í

Thời gian

Phạm vi

Yêu cầu với mục tiêu

112 112

 Specific

Rõ ràng, cụ thể

 Measurable

Có thể đo lường được

 Attainable

Có thể đạt được

 Realistic

Có tính thực tế

 Time-Bound

Có giới hạn về thời gian

CÁC CẤP ĐỘ MỤC TIÊU CUẢ DỰ ÁN

113 113

 Mục Tiêu tổng thể (Goal / Overall Objective / Long-term

objective)

 Một mục tiêu thuộc cấp độ cao.

 Trình bày định hướng tổng quát để từ đó chỉ ra những hoạt động

và những nhiệm vụ

 Mục tiêu dự án (Project objective / Purpose)

 Là những mô tả chính xác cái gì được làm để hoàn thành mỗi

mục tiêu tổng thể

 Đây là điều chúng ta muốn đạt được sau khi dự án thực hiện có

kết quả.

3.3.2 Hoạch định phạm vi dự án

114 114

 Hoạch định phạm vi dự án là mô tả quá trình thực hiện các công việc dự án một cách kĩ lưỡng theo trình tự.  Hoạch định phạm vi dự án sẽ phân định các công việc thuộc và không thuộc dự án. Bao gồm các tiến trình cần thiết để bảo đảm dự án bao gồm những công việc cần thiết, và chỉ những công việc nào cần thiết, để hoàn thành mỹ mãn mục tiêu dự án.  Nhằm xác định và kiểm soát những gì

nằm trong và ngoài phạm vi dự án

Hoạch định phạm vi dự án

115 115

 Phạm vi công việc của dự án: Là công việc phải thực hiện để tạo ra một kết quả với những đặc điểm nhất định.

Qui trình hoạch định phạm vi dự án

116 116

Thu thập yêu cầu

Là tiến trình thu thập và xác lập những

mong đợi của các bên liên quan đến dự án. Xác định phạm vi công việc

Là tiến trình soạn thảo một bản mô tả chi tiết phạm vi công việc của dự án về những việc thuộc và không thuộc dự án. Thiết lập WBS

Là một cấu trúc phân chia theo thứ bậc các công việc và các sản phẩm cuối cùng phải được hoàn tất để kết thúc dự án. Đây là một tài liệu cơ bản để ước lượng chi phí, tổ chức, lập tiến độ và kiểm soát việc thực hiện phù hợp với từng cấp độ dự án

Thu thập yêu cầu Thu thập yêu cầu

117 117

 Các phương pháp thu thập

yêu cầu:  Phỏng vấn – Interviews  Thảo luận nhóm – Focus Groups  Hội thảo – Facilitate Workshops  Kỹ thuật chuyên gia – The Delphi

technique

Xác định phạm vi công việc

118 118

 Công việc nào sẽ được làm

để đạt mục tiêu dự án

 Phân biệt các hoạt động phải thực hiện và các kết quả phải đạt được tiếp theo các hoạt động đó.

 Làm rõ những công việc nào có liên quan với nhau để có thể tiến hành kiểm soát chúng trong suốt quá trình thực hiện dự án.

Thiết lập WBS Thiết lập WBS

119 119

 Cơ cấu phân chia công việc –

WBS  Thực hiện WBS là thực hiện tiến trình chia những công việc có qui mô lớn trong dự án thành nhiều phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.

 Là công cụ quan trọng để xác định các công việc cần và đủ để hoàn thành dự án

 Từ điển kết cấu phân chia công việc – WBS Dicnationary là một tài liệu được tạo ra từ qui trình thiết lập WBS và nhằm mục đích hỗ trợ cho WBS và chi tiết hóa nội dung WBS

Thiết lập WBS Thiết lập WBS

120 120

 Tính hữu dụng của WBS

 Tránh bỏ sót các công việc  Là cơ sở để phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân  Là cơ sở để lập sơ đồ mạng

PERT/CPM

 Là cơ sở để xây dựng kế hoạch tiến độ và phân bổ nguồn lực thực hiện dự án

 Là cơ sở để đánh giá kết quả thực

hiện dự án trong từng thời kỳ

Thiết lập WBS Thiết lập WBS

121 121

 Các nguyên lý cơ bản tạo WBS

 Một đơn vị công việc chỉ xuất hiện một nơi trong

WBS.

 Nội dung công việc trong một mục WBS bằng

tổng các công việc dưới nó.

 WBS phải nhất quán với cách thực hiện công việc  Các thành viên nhóm dự án phải tham gia phát

triển WBS

 Mỗi mục WBS phải có tài liệu đi kèm  WBS phải là công cụ linh hoạt để đáp ứng những thay đổi điều khiển nội dung công việc theo đúng tuyên bố về phạm vi.

Cấu trúc của WBS Cấu trúc của WBS

122 122

 Mẫu WBS – Dạng Sơ đồ tổ chức

Cấu trúc của WBS Cấu trúc của WBS

123 123

 Mẫu WBS – Dạng Outline

Cấu trúc của WBS Cấu trúc của WBS

124 124

 Mẫu WBS – Dạng Mind - Map

Cấu trúc của WBS Cấu trúc của WBS

125 125

 Mẫu WBS – Dạng Cây đa hệ

Gói công việc trong WBS Gói công việc trong WBS ((WorkWork package

package inin WBSWBS))

126 126

Gói công việc là cấp thấp nhất của WBS. Một gói công việc được xác định một cách rõ ràng sẽ có những đặc điểm sau :

 Định nghiã được công việc (Cái gì – What)  Chỉ ra thời gian để hoàn thành gói công việc (Bao lâu – How

long)

 Chỉ ra ngân sách theo từng thời đoạn để hoàn thành gói công

việc (Chi phí – Cost)

 Chỉ ra những nguồn lực cần có để hoàn thành gói công việc

(Bao nhiêu – How much)

 Chỉ ra trách nhiệm cuả từng người đối với từng công việc (Ai –

Who)

 Chỉ ra những điểm cần giám sát đối với việc đo lường tiến trình

Tiêu chuẩn của WBS tốt Tiêu chuẩn của WBS tốt

127 127

 Chất lượng và sự hoàn thành cuả dự án có thể được đo

 Có sự kiện bắt đầu và sự kiện kết thúc

 Thời gian, chi phí và những nguồn lực khác có thể được

lường một cách dễ dàng.

 Nó bao gồm các công việc mà có thể quản lý, có thể đo lường và các công việc này độc lập với các công việc trong những hoạt động khác

 Thông thường, nó sẽ tạo thành một dòng công việc liên

ước lượng môt cách dễ dàng

tục từ khi bắt đầu đến khi kết thúc

3.3.3 Quản trị thời gian dự án

128

Quản trị thời gian dự án là quá trình phân bổ thời gian theo dõi tiến độ công việc nhằm mục đích đảm bảo dự án thực hiện đúng với dự kiến cho sẵn và có biện pháp khắc phục khi dự án bị trễ.

Ý nghĩa

129

 Đặt các hoạt động dự án vào khung thời gian cụ thể để triển khai thực hiện và kiểm soát

 Kết quả cuối cùng là tạo ra Biểu đồ tiến độ dự án (Gantt, mạng)với các hoạt động tới hạn; Các điểm mốc; Các kế hoạch khác có liên quan đến tiến độ (biểu đồ khối lượng nguồn lực, dự báo luồng tiền, kế hoạch cung ứng,,…) để đảm bảo khả năng hoàn thành dự án đúng hạn, đạt chất lượng.

Các quá trình

130

 Bước 1. Xác định các công việc cần

làm (Activity definition)

 Bước 2. Xác định thứ tự ưu tiên của

các công việc (Activity sequencing)

 Bước 3. Ước tính thời gian cho mỗi công việc (Activity duration estimating)

 Bước 4. Phát

triển

lịch

trình

(Schedule development)

 Bước 5. Lập kế hoạch kiểm soát

(Schedule control)

a. Xác định các công việc cần làm Activity Definition

131

 Cơ sở để thực hiện:

 Bản tuyên bố dự án (Project charter): cung cấp thông tin về thời điểm bắt đầu và kết thúc DA cũng như thông tin về lịch trình và ngân sách của DA.

 Bản báo cáo quy mô (Scope statement) và cấu trúc phân chia công việc (WBS): cung cấp thông tin về những công việc cần làm.

a. Xác định các công việc cần làm (tt) Activity Definition

132

 Mục đích: Hiểu rõ về các công việc cần làm để có thể ước tính thời gian thực hiện công việc một cách chính xác.

b. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc Activity Sequencing

133

 Xem xét lại các công việc và xác định các mối

quan hệ giữa các công việc liên quan:

 Sự liên hệ có tính bắt buộc (logic cứng): vốn có trong

bản chất công việc

 Sự liên hệ có tính tùy nghi (logic mềm): được xác định

bởi nhóm dự án.

 Sự liên hệ với bên ngoài: bao hàm những mối liên hệ giữa họat động dự án và họat động không phải dự án

 Mục đích: Xác định rõ các mối liên hệ công việc để sử dụng phân tích lộ trình tới hạn (phương pháp phân tích đường găng - Critical Path)

b. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc (tt) Activity Sequencing

134 Kỹ thuật phân tích:  Sơ đồ mạng là kỹ thuật được ưa thích để trình bày trình tự sắp xếp các họat động.

 Sơ đồ mạng lưới thể hiện dưới dạng biểu đồ một cách logic các mối liên hệ công việc hoặc thứ bậc công việc.

b. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc (tt) Activity Sequencing

135 Kỹ thuật phân tích:  Hai kỹ thuật vẽ biểu đồ mạng lưới:

 Phương pháp sơ đồ biểu diễn hoạt động trên

các node

 Phương pháp sơ đồ biểu diễn hoạt động trên

các mũi tên

Phương pháp Activity–On–Node (AON)

136

 Sử dụng điểm nút (nodes) hoặc hộp (boxes) để

đại diện cho công việc

 Mũi tên (arrow) biểu diễn cho mối liên hệ giữa

các công việc

Các mối liên hệ trong AON

137



Có 4 mối liên hệ trong sơ đồ mạng lưới AON

(FS): việc A kết thúc trước khi



việc B bắt đầu.

(SS): việc A bắt đầu trước khi



việc B bắt đầu.

(FF): việc A kết thúc trước khi



việc B kết thúc.

(SF): việc A bắt đầu trước khi

việc B kết thúc.

Các thông số chính trong AON

138

 ES (Early Start): Thời điểm xuất phát sớm  EF (Early Finish): Thời điểm hoàn thành sớm  LS (Late Start): Thời điểm xuất phát muộn  LF (Late Finish): Thời điểm hoàn thành muộn  D (Duration): Thời gian qui định  F/SL (Foat/Slack): Thời gian dự trữ

 TFi (Total Float): Thời gian dự trữ chung  FF (Free Float): Thời gian dự trữ độc lập

Biểu diễn thông số trên AON

139

Tên công vi cệ

139

Tính toán thông số chính trong AON

140

Xác định ES và EF  Đi xuôi dòng sơ đồ mạng tính ESj  Bắt đầu từ hoạt động đầu tiên, ta có

ES1= 1 EFi = ESi + Di 1

 Tại một hoạt động chỉ có một hoạt động đến

ESj = EFi + 1

 Tại một hoạt động có nhiều hoạt động đến

(Merge activity)

ESj = Max{EFi} + 1

Tính toán thông số chính trong AON

141

Xác định LS và LF  Đi ngược dòng sơ đồ mạng tính LFj  Bắt đầu từ hoạt động cuối cùng, ta có

LFcuối = EFcuối LSi = LFi Di + 1  Tại một hoạt động chỉ có một hoạt động tiếp sau :

 Tại một hoạt động có nhiều hoạt động tiếp sau

LFi = LSJ 1

(Burst activity) :

LFi = Min{ LSj } – 1

Tính toán thông số chính trong AON

142

ằ

ự ữ ủ

ượ

ị c xác đ nh b ng:

ộ  D tr c a m t ho t đ ng i đ

ạ ộ TFi = LSi ESi = LFi – EFi FFi = ESj – EFi 1 ạ ộ

ụ

 Ví d : Ho t đ ng C có slack = LS

ể

ấ

ể ế

ớ ắ ầ

ắ ầ

ể

ờ

C – ESC = 22 – 7 = 15 (ngày)  ho t đ ng C có th hoãn 15 ộ ạ ớ ắ ầ ờ ngày sau th i đi m b t đ u s m nh t mà không ủ ưở ự ờ ả ng đ n th i gian hoàn thành c a d làm nh h ề ướ ệ ả ị c C đ u đã đ nh là các công vi c tr án. (V i gi ấ ớ b t đ u vào th i đi m b t đ u s m nh t)

Lưu ý về thời gian dự trữ

143

ờ

ể

ờ

ờ ấ ắ ầ

ộ

ự ữ ớ ể ễ ờ

ự

ệ

ả ể

ớ

 Th i gian d tr (slack) là th i gian có th trì ệ hoãn th i đi m s m nh t b t đ u m t công vi c v i ớ mà không làm tr th i gian hoàn thành d án, ắ ề ấ ả ị c đó đ u b t t c các công vi c tr gi đ nh t ầ ừ ờ đ u t

ướ ấ . ắ ầ th i đi m b t đ u s m nh t

ế

ấ ỳ

ộ ắ ầ

ạ ễ

ộ  N u b t k m t ho t đ ng nào không n m trên ờ i cho

ự ữ ẽ ị ả

ộ ế

ằ ạ găng mà b t đ u tr , th i gian d tr còn l ừ toàn b ti n trình không găng s b gi m tr .

Các nguyên tắc cơ bản trong việc phát triển sơ đồ mạng AON

144

 Các hoạt động trong sơ đồ mạng hướng từ trái sang

 Một hoạt động không thể bắt đầu cho đến khi hoạt

phải, không được tạo thành vòng lặp

 Mũi tên trên sơ đồ mạng chỉ ra mối liên hệ có trước

động liên quan có trước được hoàn thành

 Mỗi hoạt động nên có một số nhận dạng duy nhất

 Số nhận dạng của một hoạt động sẽ lớn hơn bất kỳ số

hoặc tiếp theo sau hoạt động

 Kinh nghiệm chỉ ra rằng khi có nhiều hoạt động bắt đầu thì một điểm nút bắt đầu được sử dụng để chỉ rõ sự bắt đầu; tương tự một điểm nút kết thúc để chỉ rõ sự kết thúc dự án

nhận dạng của hoạt động nào đứng trước nó

Sơ đồ mạng AON của dự án X

145 MAX

3 E

5 B

0 11

5 H

0 16

F 2

2 J

A 0

C 2

0 18

3 G

3 13

3 I

3 16

D 5

MIN

Bài tập 1

Một dự án phát triển sản phẩm mới của công ty bao gồm các công việc, trình tự công việc và dự kiến thời gian thực hiện từng công việc được cho như sau:

ự

ệ

ầ

Công vi cệ

ệ ắ ầ Công vi c b t đ u

TG th c hi n (tu n)

ừ ầ T đ u

Sau A

Sau B

Sau C

Sau D, E, F

Yêu cầu: Vẽ sơ đồ diễn thứ tự ưu tiên các công việc và xác định các mốc thời gian liên quan cho từng công việc

Bài tập 2

Một dự án bệnh viên có các hoạt động và trình tự như sau:

ệ

ự

ệ

ầ

Công vi cệ

Công vi c tr

ướ c

TG th c hi n (tu n)

ừ ầ T đ u

2 3

ừ ầ T đ u

A,B

F G

C D,E

F,G

Yêu cầu: Vẽ sơ đồ diễn thứ tự ưu tiên các công việc và xác định các mốc thời gian liên quan cho từng công việc

Bài tập 3

Một nhóm SV trường ĐH NT đang thực hiện một bài tiểu luận với các nội dung công việc và thời gian hoàn thành các công việc được cho sau đây:

ệ

ự

ệ

ầ

Công vi cệ

Công vi c tr

ướ c

TG th c hi n (tu n)

ừ ầ T đ u

4 5

ừ ầ T đ u

A,D,B

F G

C F,E

F,G

Yêu cầu: Vẽ sơ đồ diễn thứ tự ưu tiên các công việc và xác định các mốc thời gian liên quan cho từng công việc

Phương pháp Activity–On–Arrows (AOA)

149

 Mũi tên (arrows) để đại diện cho công việc.  Điểm nút (nodes) hay vòng tròn (circles) đại diện cho điểm bắt đầu và kết thúc các công việc.

Cách vẽ sơ đồ mạng lưới AOA

150

 Sự kiện/nút (Event): sự kết thúc của một/một số công việc & là điều kiện để bắt đầu một/một số công việc tiếp sau.

 Ký hiệu:

 Công việc/công tác (activity): Hoạt động giữa 2 sự kiện đòi hỏi phải tốn thời gian, công sức của người lao động & thiết bị vật tư.

 Ký hiệu:

Sự kiện xuất phát i Sự kiện kết thúc j

j i t

Cách vẽ sơ đồ mạng lưới AOA

151

 Có 3 loại công việc:  Công việc thực  Công việc giả (dummy activity): dùng chỉ mối liên hệ giữa các công việc, không đòi hỏi thời gian & nguồn lực Ký hiệu:

 Công việc chờ

Các thông số chính trên AOA

152

ấ ể ờ ớ ể ự ệ ả

ờ

ấ ả ướ ệ ả ể t c các công vi c tr

ể ự ệ ề

 Th i đi m s m nh t đ s ki n x y ra (Earliest ớ ấ Occurrence of an Event – EO): là th i đi m s m nh t ự ệ c s ki n đ s ki n x y ra khi t đ u hoàn thành

 Th i đi m s m nh t đ

ể ờ ớ

ấ

ắ ầ ờ ự ệ ừ ự ệ ả ế ấ ầ ở

ằ ờ

ự ệ ủ ờ ấ ể công vi cệ b t đ u (Earliest Start of an activity – ES). Là kho ng th i gian dài nh t s ki n kh i đ u cho đ n s ki n xu t phát tính t ủ công tác đó. Th i gian ES c a công tác ij luôn b ng th i gian EO c a s ki n i.

Các thông số chính trên AOA

153

 Th i đi m mu n nh t đ

ể ộ ờ

ấ ể s ki n ờ

ả ể ưở ể ự ệ ấ ệ ộ ế ả

ả ự ờ ị ự ệ x y ra (Lastest Occurrence of an Event – LO): th i đi m mu n nh t ng đ n vi c đ s ki n x y ra mà không làm nh h hoàn thành d án trong th i gian đã đ nh

 Th i đi m mu n nh t đ

ấ ể ộ ờ ắ

ể ờ

ưở ấ ả

ể ự ắ ự ế ờ ị ầ ể công vi cệ b t đ u ộ (Lastest Start of an activity – LS): th i đi m mu n ầ nh t đ công tác b t đ u mà không làm nh h ng đ n s hoàn thành d án trong th i gian đã đ nh.

Biểu diễn các thông số trên sơ đồ

154

LOk

EOk

k

tjk

LOi

EOi

LOj

EOj

L S j k

LSij

i

J

tij

LOl

EOl

LS jl

tjl

L

Các thông số chính trên AOA

155 Xác định EO và ES:  Tại nút đầu tiên: EOi = ESij  Đi xuôi dòng sơ đồ mạng tính EOj

 EO1 = 0  EOj = EOi + Tij nếu chỉ có 1 công tác đến  EOj = Max {EOi + Tij} nếu tại j có nhiều công tác

đến

Các thông số chính trên AOA

156 Xác định LO và LS: Xác định LO và LS:  Đi ngược dòng sơ đồ mạng tính LOi và LSij  Tại sự kiện cuối cùng:  EO cuối = LO cuối  LSij = LOj – Tij  LOi = LSij nếu chỉ có 1 công tác ij từ sự kiện i  LOi = Min {LSij} = Min { LOj – Tij}

Ví dụ mô tả cách tính các thông số

157

11 11

4

2

11 11

5 7

5

0 0

5 7

14 14

3

1

8

8 10

7

6 Mẫu minh họa phương pháp AOA

158 E (3)

H ( 5 )

F ( 2 )

B (5)

A (3)

C (4)

J(2)

G (3)

D (5)

I(3)

Lưu ý: giả định thời gian thực hiện các họat động tính theo ngày; A=3 có nghĩa là họat động A có thời gian thực hiện là 3 ngày

c. Ước tính thời gian cho mỗi hoạt động Activity duration estimating

159

 Sau khi định nghĩa các hoạt động và quyết định sự

 Trên cơ sở những cố gắng và nỗ lực để hoàn thành

phụ thuộc giữa chúng, bước kế tiếp trong lập tiến độ là ước lượng thời gian thực hiện của từng hoạt động

 Mọi người đang làm các công việc nên tạo ra những ước lượng và một chuyên gia nên tóm tắt lại những ước lượng này

công việc

d. Phát triển lịch trình Schedule Development

160

 Phát triển lịch trình sử dụng kết quả của những quá trình quản lý thời gian khác để xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của các công việc cũng như của cả dự án.

 Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một một lịch trình dự án thực tế, một kế hoạch cho dự án có tính khả thi để làm cơ sở giám sát tiến trình của dự án trong một khuôn khổ thời gian nhất định.

Các công cụ và kỹ thuật

161

 Những công cụ và kỹ thuật chính:

 Sơ đồ GANTT  Phân tích đường găng (Critical Path Analysis –

CPM)

 Phương pháp tổng quan và đánh giá dự án (Project Evaluation and Review Technique – PERT).

Sơ đồ GANTT (Gantt Charts)

162

 Được phát triển từ 1917 bởi Henry L. Gantt  Sơ đồ GANTT thể hiện các tiến trình công

việc theo hoạch định và thực tế đã thực hiện dưới dạng biểu đồ thời gian thanh ngang.  Cung cấp một dạng chuẩn cho việc thể hiện

thông tin về kế hoạch dự án bằng:  Liệt kê các công việc của dự án  Ngày bắt đầu, ngày kết thúc tương ứng của các

công việc theo lịch.

Sơ đồ GANTT (Gantt Charts)

163

 Các ký hiệu thường dùng:

 Milestones - Hình viên kim cương màu đen: - cho biết thời điểm cuối cùng dự án phải hoàn thành.

 Hình thanh ngang màu đen sậm: -

biểu diễn phần công việc đã hoàn thành.

 Hình thanh ngang màu nhạt: - biểu diễn

phần công việc còn lại phải hoàn thành

 Các mũi tên: thể hiện mối liên hệ giữa các công

việc

Ví dụ: Dự án lắp đặt thiết bị lọc không khí

Công việc

Mô tả

Công tác trước

Thời gian (tuần)

A

Xây dựng bộ phận bên trong

_

2 B

Sửa chữa mái và sàn

_

3 C

Xây dựng ống khói

A

2 D

Đổ bê tông và xây khung

B

4 E

Xây cửa lò chịu nhiệt

C

4 F

Lắp đặt hệ thống kiểm soát

C

3 G

Lắp đặt thiết bị lọc khí

D,E

5 H

Kiểm tra và thử nghiệm

F,G

2

165 SƠ ĐỒ GANTT CỦA DỰ ÁN

A

B

C

D

E

F

G

H

tu nầ

7 8

166

167 SƠ ĐỒ GANTT TRONG PHẦN MỀM MS. PROJECT

Ưu điểm của sơ đồ Gantt

168

 Đơn giản và dễ hiểu:

 Dễ nhìn thấy từng công việc cần làm  Thứ tự thực hiện công việc  Thời gian cho mỗi công việc.

 Thấy rõ tổng tiến độ thực hiện dự án

Nhược điểm của sơ đồ Gantt

169

 Không thể hiện rõ mối quan hệ giữa các công việc, đặc biệt trong dự án có nhiều công việc

 Không thể hiện rõ công việc nào là chủ yếu có tính quyết định đối với tổng tiến độ thực hiện dự án

 Không gợi ý được cách rút ngắn thời gian để

hoàn thành tổng thể dự án

Phương pháp đường găng Critical Path Method (CPM)

170

 CPM là một kỹ thuật phân tích mạng lưới công

việc của dự án nhằm:

 Xác định thời điểm sớm nhất mà mỗi công việc

trong dự án có thể bắt đầu hay kết thúc.

 Xác định thời điểm trễ nhất mà mỗi công việc trong dự án có thể bắt đầu hay kết thúc mà không làm trì hoãn thời gian hoàn thành dự án.  Xác định tổng thời gian sớm nhất để hoàn thành

dự án bằng việc xác định đường găng.

Lộ trình tới hạn Critical Path

171

 Lộ trình là đường dẫn nối tiếp các hoạt động có liên hệ phụ

thuộc nhau từ hoạt động bắt đầu đến hoạt động kết thúc của sơ đồ mạng

 Dự án có nhiều lộ trình đi từ điểm bắt đầu cho đến điểm KT  Lộ trình tới hạn là lộ trình dài nhất xuyên suốt sơ đồ mạng và là lộ trình xác định thời gian ngắn nhất để hoàn thành dự án. Lộ trình tới hạn còn được gọi là đường găng

 Chiều dài đường găng = Tổng thời gian thực hiện các công

việc trên đường găng

 Các hoạt động nằm trên lộ trình tới hạn gọi là hoạt động tới

hạn, các hoạt động này có thời gian dự trữ (Foat/Slack) bằng 0

Tìm đường găng Finding the Critical Path

172

 Xây dựng sơ đồ mạng lưới  Ước tính thời gian hoàn thành cho mỗi công

việc trên sơ đồ mạng lưới đó  Lộ trình dài nhất là đường găng

Ví dụ

173

 Xem xét sơ đồ mạng lưới cho một dự án sau. Giả định thời gian có đơn vị tính bằng ngày.

E=1

C=2

4 A=2

B=5

start

finish

2

3

1

6 D=7

5 F=2

ơ ồ ạ ế ướ  Có bao nhiêu ti n trình (paths) trên s đ m ng l i?

ỗ ế ề  Chi u dài c a m i ti n trình? ủ

ườ ế  Đ ng găng là ti n trình nào?

ấ ể ự ắ ờ  Th i gian ng n nh t đ hoàn thành d án là bao nhiêu?

Sơ đồ CPM trên máy tính

Tên công việc

slack

Thời gian

174 Ý nghĩa của đường găng

175

 Mỗi sơ đồ ít nhất có 1 đường găng  Tổng thời gian của tất cả các công việc trên đường

găng chính là thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án

 Muốn rút ngắn thời gian hoàn thành dự án  tập

trung các công việc trên đường găng.

 Nếu 1 công việc trên đường găng bị trễ  toàn bộ dự án trễ trừ phi có hành động điều chỉnh kịp thời.  Với công việc không găng  cho phép xê dịch thời gian thực hiện (nhưng không quá thời gian dự trữ)

Chú ý đối với đường găng

176

 Bất kì một sự trễ nào ở thời điểm bắt đầu hay

kết thúc các công việc trên đường găng đều làm cho dự án bị trễ.

 Thời gian dự trữ (slack) là thời gian có thể trì

hoãn thời điểm sớm nhất bắt đầu một công việc mà không làm trễ thời gian hoàn thành dự án, với giả định tất cả các công việc trước đó đều bắt đầu từ thời điểm bắt đầu sớm nhất.

 Các công việc/sự kiện găng là công việc/sự kiện không thể chậm trễ  Sự kiện găng có slack = 0

Biện pháp rút ngắn đường găng

177

 Bố trí các công việc song song thay vì nối

tiếp trong sơ đồ mạng

 Phân phối lại nguồn lực: tăng công nhân,

tăng giờ lao động, tăng công suất thiết bị …

 Thay đổi biện pháp kỹ thuật  Biện pháp rút ngắn thời gian đường găng 

chi phí dự án tăng

ế ắ ườ ớ Làm th nào rút ng n đ

ỏ ng găng v i chi phí tăng là nh nh t ?ấ

e. Lập kế hoạch kiểm soát Schedule Control

178

 Thực hiện kiểm tra tính xác thực trên lịch trình  Khi lập kế hoạch tiến độ cần lưu ý các ngày nghỉ, ngày

 Không lập kế hoạch làm việc cho mọi người theo 100%

lễ, các sự kiện quan trọng của tổ chức.

 Tổ chức các buổi họp về tiến trình với những người có quyền lợi trong dự án: nhà tài trợ, các tổ chuyên môn, đơn vị thuê khoán, phòng ban chức năng, khách hàng.  Cần rõ ràng và trung thực trong việc thông báo các vấn

sức lực của họ

đề mắc phải trong lịch trình dự án để có phương cách giải quyết kịp thời

3.3.4 Hoạch định nguồn lực DA 3.3.4 Hoạch định nguồn lực DA

179 179

 Một kế hoạch dự án tốt nhất không thể được hoàn thành nếu như không có đúng nguồn lực vào đúng lúc và đúng nơi mà nó được cần đến

 Hoạch định nguồn lực bao gồm:

 Nhận dạng và xác định các nguồn lực cần để thực hiện các công việc dự án: Nhân lực và nguồn lực không phải là nhân lực

 Lập biểu đồ khối lượng nguồn lực  Ước lượng chi phí và phối hợp trong ngân sách dự án  Thiết lập hệ thống kiểm soát tài chính (nguyên tắc, TN,…) Hoạch định tài trợ (ở đâu, khi nào, bao nhiêu , cho cái gì) 

 Thiết lập đường cơ bản về chi phí

a. Hoạch định nhân lực a. Hoạch định nhân lực

180 180

 Quản lý nhân lực dự án là tổ chức và quản lý nhóm dự án. Nhóm dự án bao gồm những người được phân trách và công nhiệm để hoàn thành dự án

Hoạch định nhân lực

181 181

 Gồm các quá trình:

 Lập kế hoạch nhân lực: Xác định và qui định bằng văn bản nhiệm vụ, trách nhiệm của mỗi người trong dự án, mối quan hệ báo cáo của họ ; đồng thời lập kế hoạch quản lý nhân sự

 Lập nhóm dự án: Huy động nhân lực cần thiết để hoàn

 Phát triển nhóm dự án: Tăng cường năng lực và sự giao tiếp giữa các thành viên nhóm dự án để thực hiện tốt hơn dự án

 Quản lý nhóm dự án: Theo dõi kết quả thực hiện của từng thành viên nhóm dự án, chỉ đạo, giải quyết vấn đề, và điều phối các thay đổi để thực hiện tốt hơn dự án

thành dự án

Hoạch định nhân lực (tt)

182 182

1. Lập kế hoạch nhân sự là xác định nhiệm vụ, trách nhiệm

của mỗi người trong dự án, mối quan hệ báo cáo của họ ; đồng thời lập kế hoạch quản lý nhân sự  Có thể giao nhiệm vụ cho từng người hoặc nhóm người, kể

cả người ngoài dự án hoặc công ty.

 Kế hoạch quản lý nhân lực có thể qui định cách thức và thời

điểm huy động nhân sự nhóm dự án.  Tiêu chí để trả họ về vị trí công việc cũ.  Xác định nhu cầu đào tạo, các vấn đề an toàn.  Kế hoạch khen thưởng, công nhận việc tuân thủ qui định.  Ảnh hưởng của kế hoạch quản lý nhân sự đối với tổ chức.

Hoạch định nhân lực (tt)

183 183

2. Lập nhóm dự án là để huy động nhân lực cần thiết

nhằm thực hiện thành công dự án  Nhu cầu nhân sự cho dự án được đáp ứng trong

 Nhân lực thực tế làm việc trong dự án sẽ được bổ

giai đoạn Thành lập Đội Dự án.

 Những yếu tố cần xem xét là chi phí, năng lực, kinh nghiệm, khả năng huy động và sự quan tâm của họ.

 Nhóm dự án thường bao gồm: Kỹ sư, kế toán, thư ký, thiết kế, lập kế hoạch, quản lý dự án, người thực hiện….

nhiệm.

Hoạch định nhân lực (tt)

184 184

Các lợi ích khi làm việc nhóm dự án:  Nâng cao được thành quả  Xây dựng được hiệu quả tổng hợp  Nâng cao được khả năng sáng tạo  Làm giảm bớt được căng thẳng và các mâu

thuẫn

 Giải quyết vấn đề một cách hiệu quả  Cho phép nhóm dự án đương đầu với thử

thách

Hoạch định nhân lực (tt)

185 185

Các khó khăn khi làm việc nhóm dự án:  Tốn nhiều thời gian và công sức  Ra quyết định chậm  Có thể dẫn đến xu hướng nhóm tách rời khỏi tổ

chức/ công ty

 Hình thành bè phái

186 186

Làm thế nào để giải quyết các mâu

thuẫn trong nhóm dự án????

Hoạch định nhân lực (tt)

187 187

3. Phát triển nhóm dự án: Tăng cường năng lực và sự giao tiếp giữa các thành viên nhóm dự án để thực hiện tốt hơn dự án

Các yếu tố để một nhóm dự án làm việc hiệu quả:

- Cấu trúc tổ chức của nhóm - Kiểu quản lý trong dự án

Kỹ năng của các thành viên trong nhóm

Hoạch định nhân lực (tt)

188 188

OBS

RAM

Vai trò

Nhiệm vụ

Quyền hạn

Trách nhiệm

OBS

Hình thức văn bản

Sơ đồ Nhiệm vụ kiểu Ma trận

Hình thức thể hiện

Hoạch định nhân lực (tt) Ma trận phân giao trách nhiệm (RAM)

189 189

 WBS là một công cụ hữu ích để biểu thị phạm vi công việc của dự án. Việc phân giao trách nhiệm đối với các công tác là một cách sử dụng quan trọng khác của WBS.

 Mỗi công tác cần thực hiện được giao cho một người nhất định có trách nhiệm hoàn thành công tác ấy. Việc phân giao này được liệt kê trong một mẫu biểu riêng, gọi là Ma trận Phân giao Trách nhiệm (RAM).

Đội dự án

Ma trận phân giao trách nhiệm (RAM) một dự án NC thị trường

190 190

Hoạt động

Tuấn

Đông

Hồng

Hoa

Tiến

Nhận dạng các khách hàng mục tiêu

Phát triển bản câu hỏi nháp

Test thử bản câu hỏi

Hoàn chỉnh bản câu hỏi cuối cùng

In bản câu hỏi

Chuẩn bị các địa chỉ mail

Mail bản câu hỏi

Tiếp nhận và theo dõi bản câu hỏi trả về

Nhập dữ liệu

Phân tích các kết quả

Chuẩn bị báo cáo nháp

Chuẩn bị báo cáo cuối cùng

R : Chịu trách nhiệm

S : Hổ trợ

Hoạch định nhân lực (tt) Sơ đồ trách nhiệm (RC Responsibility chart)

191 191

° RC là một công cụ hoạch định và quản lý mà nó phân công cho các thành viên đội dự án các trách nhiệm khác nhau với sự chú ý đến các hoạt động dự án

° Cấu trúc phổ biến của RC là một bản mà ở đó các cột tương ứng với từng thành viên riêng biệt và các dòng tương ứng với các nhiệm vụ dự án

Phó chủ tịch

GĐ điều hành

GĐ dự án

GĐ kỹ thuật

GĐ phần mềm

GĐ sản xuất

GĐ marketi ng

Thiết lập kế hoạch

Xây dựng cấu trúc

Thiết kế phần cứng

Thiết kế phần mềm

Thiết kế giao diện

Thiết kế kỹ thuật sản xuất

Định rõ các tài liệu liên quan

Thiết lập kế hoạch giới thiệu

Chuẩn bị nguồn nhân sự

Chuẩn bị chi phí cho thiết bị

Chuẩn bị chi phí cho NVL

Phân công công việc

Thiết lập tiến độ thực hiện

3 Phải được kham thảo

192192

1 Trách nhiệm thực hiện chính 4 Có thể được tha khảo

2 Giám sát chung 5 Phải được thông báo

6 Thông qua cuối cùng

Hoạch định nhân lực (tt) Cơ cấp phân chia tổ chức OBS

193 193

 OBS dùng để phân giao trách nhiệm đối với từng phần việc của WBS, các phần việc này thông thường được phân chia theo chức năng.

Cơ cấu phân chia OBS

194 194

Hoạt động

Kết quả kỳ vọng

Chi phí

Tên nhân viên

Mức độ kỳ vọng

Ngày bắt đầu

Ngày kết thúc

WB S

Kỹ năng yêu cầu

Số ngày thực hiện

Mar

5000

2.1 Viết nội

Chuyên gia

Nội dung Marketing cho Web

dung Marketin g

4000

2.2 Viết nội

Trung cấp

Nội dung nhân sự cho Web

dung nhân sự

2500

Chuyên gia

2.3 Biên tập các nội dung

Biên tập tài liệu

Nội dung đã biên tập cho web

b. Xác định khối lượng và điều hòa nguồn lực

195 195

Khối lượng nguồn lực: là kết quả quá trình tính toán tổng khối lượng mỗi nguồn lực của các công tác trong dự án ở mỗi giai đoạn thực hiện dự án.

Xác định khối lượng nguồn lực: dựa trên những định mức có sẵn hoặc dựa trên kinh nghiệm.

BIỂU ĐỒ KHỐI LƯỢNG NGUỒN LỰC

196 196

BIỂU ĐỒ KHỐI LƯỢNG NGUỒN LỰC

) i

ờ ư g n (

c ự

l

n ồ u g n

g n ợ ư

l i

ố h K

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Thời gian (ngày)

BIỂU ĐỒ KHỐI LƯỢNG NGUỒN LỰC

197 197

ồ ự Ngu n l c A

ố ượ

Kh i l

ồ ự ng ngu n l c

ờ

Th i gian

BIỂU ĐỒ KHỐI LƯỢNG NGUỒN LỰC

198 198

ồ ự Ngu n l c A

ố ượ

Kh i l

ồ ự ng ngu n l c

ờ

Th i gian

Các ràng buộc liên quan đến nguồn lực

199 199

Thời gian: Thiết lập thời gian biểu cho nguồn lực có thời gian hạn chế.

Nguồn lực hạn chế: Thiết lập thời gian biểu cho nguồn lực hạn chế

Ràng buộc cả về thời gian và nguồn lực

Điều hòa nguồn lực

200 200

- Là quá trình lập thời gian biểu cho các công tác sao cho việc sử dụng nguồn lực là cân bằng nhau trong suốt quá trình thực hiện dự án

- Việc cân bằng nguồn lực có thể được thực hiện bằng cách dịch chuyển các công tác trong thời gian dự trữ cho phép hoặc kéo dài thời gian thực hiện dự án nếu nguồn lực hạn chế

Điều hòa nguồn lực

201 201

Mục đích:

- Giảm độ dạo động trong huy động nguồn lực

- Sử dụng nguồn lực đều đặn có thể dẫn tới chi phí thấp hơn

- Triển khai dự án sẽ ổn định hơn

- Giảm bớt công sức và nỗ lực quản lý

Các bước điều hòa nguồn lực

202 202

- Từ sơ đồ mạng chuyển sang Gantt theo phương thức triển khai sớm

- Vẽ sơ đồ khối lượng của mỗi nguồn lực

- Chọn nguồn lực cân bằng

- Vẽ lại sơ đồ khối lượng cho tất cả các nguồn lực

Ví dụ về cân bằng nguồn lực

203 203

C,6

D,8

B,4

(3,2)

(2,3)

A,6

(5,4)

G,2

E,2

F,8

(8,3)

(5,3)

(3,2)

Ví dụ: Cân bằng nguồn lực cho dự án sau được biểu diễn ở hình sau. Trong đó, kí hiệu A, 6 (8,3) là công tác A được thực hiện trong 6 tuần. Nếu sử dụng nguồn lực 1 thì cần 8 nhân công, nếu sử dụng nguồn lực 2 thì cần 3 nhân công.

Ví dụ về cân bằng nguồn lực

204 204

Thực hiện:

Bước 1: Chuyển sang sơ đồ Gantt theo phương thức triển khai sớm

Bước 2: Vẽ sơ đồ khối lượng nguồn lực

Ví dụ về cân bằng nguồn lực

205 205

25 26

Sơ đồ khối lượng nguồn lực 1:

Ví dụ về cân bằng nguồn lực

206 206

25 26 tu nầ

5 A

Sơ đồ khối lượng nguồn lực 2:

Ví dụ về cân bằng nguồn lực

207 207

25 26

Bước 3 – 4: Cân bằng nguồn lực và vẽ lại sơ đồ khối lượng nguồn lực. Cân bằng nguồn lực 1

Ví dụ về cân bằng nguồn lực

208 208

25 26

Bước 3 – 4: Cân bằng nguồn lực và vẽ lại sơ đồ khối lượng nguồn lực. Cân bằng nguồn lực 2

Bài tập về cân bằng nguồn lực

209 209

Một dự án có sơ đồ và yêu cầu nguồn lực được cho như sau. Hãy tiến hành điều hòa nguồn lực.

E (3)

H ( 5 )

2 F ( 2 )

B (5)

A (3)

J(2)

6 C (4)

G (3)

D (5)

I(3)

b. Quản lý chi phí dự án

210 210

 Các tiến trình bao gồm các bước dự toán, lập ngân sách và kiểm soát chi phí để hoàn thành dự án trong khuôn khổ ngân sách được duyệt.  Dự toán chi phí: Ước lượng chi phí sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành các hoạt động dự án

 Lập ngân sách chi phí: Tổng hợp các chi phí ước tính của các hoạt động hoặc gói công tác riêng lẻ thành một kế hoạch cơ sở về chi phí

 Kiểm soát chi phí: Tác động đến những yếu tố làm thay đổi chi phí và kiểm soát các thay đổi ngân sách dự án.

Dự toán (ước lượng) chi phí

211 211

 Dự toán chi phí là tiên đoán chi phí có khả năng xảy ra khi sử dụng những nguồn lực cần thiết để hoàn thành toàn bộ công tác của dự án.

 Người lập dự toán phải xét đến:

 Những nguyên nhân có thể làm thay đổi dự toán, kể các

các rủi ro

 Đưa ra và xem xét nhiều phương án tính chi phí khác

nhau

 Hoàn chỉnh trong quá trình triển khai dự án để phản ánh

các chi tiết bổ sung nếu có

 Độ chính xác của dự toán sẽ tăng dần khi dự án tiến hành

qua các giai đoạn trong chu kỳ sống của nó

Dự toán (ước lượng) chi phí

212 212

 Dự toán chi phí nhằm mục tiêu:  Xem xét Chi phí trực tiếp  Cung cấp thông tin cho việc định giá  Phục vụ cho công tác quản lý  Những mục tiêu khác

Dự toán (ước lượng) chi phí

213 213

 Các loại chi phí của dự toán:

 Chi phí trực tiếp

 Thường tính theo từng gói công việc

 Chi phí quản lý dự án (Project

overhead costs)  Phục vụ cho hoạt động dự án tổng thể  Chi phí quản lý chung (G&A overhead

costs)  Phân bổ một phần cho dự án theo tỷ

lệ thích hợp

Các phương thức dự toán

214 214

 Tùy thuộc mức chính xác yêu cầu đối với dự

toán, cũng như chi phí và công sức có thể huy động, có nhiều loại dự toán để lựa chọn  Dự toán sơ bộ  Dự toán theo qui mô  Dự toán “từ trên xuống”:  Dự toán “từ dưới lên”

Các phương thức dự toán

215 215

 Dự toán sơ bộ: - Mức độ chính xác là thấp nhất, dạo động đến 90% - Thường được sử dụng khi ước tính chi phí ban đầu - Mức độ chính xác phụ thuộc vào kiến thức và kinh

- Vai trò duy nhất của dự toán sơ bộ là để xem xét có nên tiếp tục dựa vào đó để phát triển các dự toán chính xác hơn không

nghiệm của người đưa ra dự toán

Các phương thức dự toán

216 216

 Dự toán theo quy mô: - Căn cứ trên ngoại suy từ các dự án khác. - Dự toán theo quy mô đòi hỏi phải có sự so sánh giữa

các dự án.

Các phương thức dự toán

217 217

 Dự toán từ trên xuống: - Dựa trên đánh giá và kinh nghiệm của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung và dữ liệu trong quá khứ về các hoạt động tương tự.

- Các nhà quản trị sẽ ước tính chi phí cho các dự án và sau đó phân chia dự toán cho các phần công việc nhỏ hơn theo tỷ lệ%

- Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ tiếp tục tách nhỏ ước tính này thành các dự toán cụ thể và các gói công việc cũng theo tỷ lệ % nào đó.

- Tiếp tục tương tự cho đến cấp thấp nhất của dự án

Các phương thức dự toán

218 218

 Dự toán từ trên xuống:

Các phương thức dự toán

219 219

 Dự toán từ trên xuống: Ưu và nhược điểm: - Các ngân sách tổng hợp thường được xây dựng khá

- Các ngân sách ổn định theo một tỷ lệ% nguồn lực được

chính xác, mặc dầu có thể có những sai lệch ở một vài yếu tố riêng lẻ.

- Các công việc có chi phí nhỏ không cần phải xác định riêng lẻ, cũng không cần phải sợ bỏ soát những công việc nhỏ như quan trọng.

phân bổ

Các phương thức dự toán

220 220

 Dự toán từ dưới lên: - Các công việc, tiến độ, và ngân sách riêng lẻ được xây

- Người thực hiện công việc được tham khảo về thời gian và ngân sách cho các công việc để đảm bảo độ chính xác cao nhất.

- Để dự toán chính xác hơn có thể sử dụng phân tích

dựng theo WBS.

- Nếu có sự khác biệt, thì tiến hành thảo luận giữa nhà

đường cong kinh nghiệm và lấy mẫu công việc.

- XĐ ngân sách công việc, tổng chi phí trực tiếp của dự

quản trị cấp cao và cấp thấp.

án

Các phương thức dự toán

221 221

 Dự toán từ dưới lên:

Các phương thức dự toán

222 222

 Dự toán từ dưới lên: - Ưu điểm: + Người trực tiếp tác nghiệp thường ước tính chính xác hơn về nhu cầu nguồn lực cho công việc họ trực tiếp thực hiện.

+ Giúp cho nhà quản trị cấp dưới có những kinh nghiệm

và kiến thức có giá trị trong việc lập ngân sách.

Các phương thức dự toán

223 223

 Dự toán từ dưới lên: - Nhược điểm: + Mất nhiều thời gian, xây dựng một danh sách công việc

khó khăn hơn nhiều.

+ Cá nhân có xu hướng ước tính nguồn lực trội hơn so với

thực tế.

+ Ít được sử dụng trong các dự án lớn vì quản trị cấp cao tin rằng cấp dưới sẽ dự toán quá cao nguồn lực => Ảnh hưởng đến tổng ngân sách của dự án

Báo cáo dự toán chi phí

224 224

 Giới thiệu, thời hạn và những căn cứ

 Mô tả dự án, kết quả và phạm vi của nó

 Phân tích chi phí chi tiết (Theo thành phần công việc, theo thành

phần chi phí, Theo từng giai đoạn tiến độ)

 Tóm tắt việc ước lượng chi phí

 Những giả định và những thông số cơ bản đã sử dụng trong ước

lượng  Tiền lương cho các loại kỹ năng lao động và mức độ kỹ năng  Chi phí đơn vị thiết bị và nguyên vật liệu đã sử dụng  Tỷ lệ lạm phát và hệ số điều chỉnh khác đã sử dụng  Tỷ lệ chi phí quản lý dự án và chi phí chung đã sử dụng và

phân tích

 Phụ lục những tài liệu tham khảo

Thông qua dự toán chi phí

225 225

Một dự toán chi phí tốt đáp ứng các tiêu chuẩn:  Chính xác  Thực tế  Phù hợp  Minh bạch  Hiệu quả - chi phí  Dẫn chứng minh họa thuyết phục

Lập ngân sách chi phí

226 226

 Lập ngân sách chi phí là tổng hợp các chi phí ước tính của các hoạt động hoặc gói công tác riêng lẻ thành một kế hoạch cơ sở về chi phí để đo lường kết quả thực hiện dự án.

Lập ngân sách chi phí

227 227

 Lập ngân sách chi phí phải sử dụng một cách

tiếp cận trên cơ sở thời gian để tính được nhu cầu chi phí của dự án theo thời gian. Đây là cơ sở để đo lường, theo dõi và kiểm soát chi phí của dự án

 Một kế hoạch ngân sách đơn giản, bao gồm:

 Các bảng tính cơ bản  Bảng tính các chi phí tích lũy  Đồ thị đường chi phí cơ bản (Baseline Cost)

ĐỒ THỊ ĐƯỜNG CHI PHÍ CƠ BẢN

1400

1200

1000

) $ (

y ũ

l

800

h c

í t í

600

h p

i

h C

400

200

Thời gian (ngày)

228 228

Kiểm soát chi phí

229 229

Việc kiểm soát chi phí của dự án bao gồm:  Xem xét đến những yếu tố làm thay đổi mức chi phí cơ sở  Bảo đảm những yêu cầu thay đổi đã được thỏa thuận

 Quản lý những thay đổi khi chúng xảy ra  Bảo đảm những trường hợp bội chi, nếu có, cũng không vượt quá mức vốn từng thời kỳ và tổng vốn của dự án đã được duyệt

 Theo dõi việc thực hiện chi phí để phát hiện và hiểu được

các chênh lệch so với mức chi phí cơ sở

Quản trị rủi ro

230 230

 Quản lý Rủi ro: Là một kỹ thuật quản lý giúp nhận diện những mối đe dọa đối với sự thành công của dự án, từ đó xác định và thực thi các hành động (đối sách) để kiềm chế các đe dọa nhằm tăng khả năng thành công của dự án

Nhận diện rủi ro của dự án

231 231

Hệ thống/ Cơ cấu

Thiết bị

Bằng:

Xem xét: Tính tiên tiến về kỹ thuật Đặc tính vật lý Đặc tính của vật liệu Tính phổ biến của vật liệu Sự tích hợp Đơn vị thử nghiệm Tính an ninh Tính an toàn Sự kinh doanh Khả năng hỗ trợ V.v.

a) Tài liệu hiện có b) Kinh nghiệm trước đây c) Ý kiến của chuyên gia d) Động não e) Phân tích giả định f) Sơ đồ nhân /quả g) Phân tích SWOT

Đánh giá rủi ro

232 232

• Việc đánh giá rủi ro bao gồm xác định xác suất xảy ra vấn đề rủi ro và những tác động khi vấn đề này trở thành một cản ngại đối với dự án. • Xác suất của vấn đề rủi ro đơn giản chỉ là % khả năng rủi ro này trở thành một cản ngại.

Xác định xác suất rủi ro

233 233

• Có hai cách chủ yếu để xác định xác suất của một vấn đề rủi ro:

 Ước tính bằng trực giác về mặt kỹ thuật/quản lý  Tính toán bằng các công cụ đánh giá mức độ bất trắc

• Ước tính bằng trực giác xác suất của một vấn đề rủi ro là phương pháp được sử dụng phổ biến nhất từ trước đến nay. Các ước tính này phải do những người có kinh nghiệm thích hợp và hiểu biết sâu về dự án.

Xác định xác suất rủi ro

234 234

Ước tính xác suất của một vấn đề rủi ro bằng tính toán thường hiếm khi được sử dụng và cần tốn công sức thu thập dữ liệu và tính toán xác suất. Tuy nhiên, cách tiếp cận này cũng rất cần để quản lý được những rủi ro lớn nhất của dự án vì những ước tính xác suất cần chính xác hơn.

• Có thể biểu thị xác suất một cách tương đối hay cụ thể:

 Tương đối = xác suất cao, trung bình, thấp  Cụ thể = xác suất bằng 30%

Định nghĩa biện pháp phòng ngừa rủi ro

235 235

• Những biện pháp để phòng ngừa rủi ro có mục đích loại trừ hay giảm xác suất xảy ra rủi ro.

• Tương ứng mỗi vấn đề rủi ro có thể có một hoặc nhiều biện pháp tránh.

• Khi tập hợp các rủi ro cần quản lý được sàng lọc và mỗi rủi ro được phân giao cho một thành viên nhóm dự án, thì từng người quản lý rủi ro sẽ xác định cách phòng ngừa rủi ro nào.

• Chi phí để phòng ngừa rủi ro đã xác định cần được so sánh với chi phí do tác động của vấn đề rủi ro. Cần xác định tính khả thi của biện pháp phòng ngừa rủi ro và những biện pháp áp dụng phải hiệu quả về mặt kinh tế.

VÍ DỤ

236 236

• Ví dụ về vấn đề rủi ro: Bạn đang lo lắng vì một nhà thầu phụ không giao được cho chương trình của bạn hạng mục phần cứng quan trọng.

• Ví dụ về biện pháp phòng ngừa rủi ro (nhiều biện pháp được khởi đầu):

 Rà soát nội bộ Qui cách kỹ thuật để bảo đảm nhà thầu phụ nhận được các yêu cầu « đầy đủ “" và « chính xác’’  Soạn thảo Bản Mô tả Công việc của nhà thầu phụ với những "cột mốc được ấn định rõ ràng" để làm căn cứ thành toán theo tiến độ tương ứng với kết quả thực hiện của nhà thầu phụ.

 Soạn thảo Bản Mô tả Công việc của nhà thầu phụ với những « điều khoản phạt được ấn định rõ ràng".

 Định kỳ thăm viếng nhà thầu phụ để theo dõi sát tiến độ và phát hiện những trở ngại có khả năng xảy ra.

Định nghĩa biện pháp đối phó rủi ro

237 237

• Các biện pháp đối phó rủi ro là những kế hoạch dự phòng trong trường hợp việc phòng ngừa rủi ro không có kết quả và vấn đề rủi ro trở thành một trở ngại thật sự. • Có thể có nhiều biện pháp ứng phó thích hợp đối với một vấn đề rủi ro.

• Các biện pháp đối phó rủi ro được xác lập sau khi người sở hữu rủi ro nhận định các rủi ro cần quản lý.

• Ngoài những biện pháp thực tế để đối phó rủi ro, các điều kiện ( tiêu chí thực hiện) để khởi đầu mỗi biện pháp ứng phó cũng phải được xác định.

• Chi phí để thực hiện từng biện pháp đối phó rủi ro phải được đánh giá để xác định hiệu quả kinh tế của mỗi biện pháp.

Báo cáo thẩm tra rủi ro

238 238

• Báo cáo rủi ro được soạn thảo căn cứ trên cơ sở dữ liệu về rủi ro

• Một tiết mục để thảo luận trong chương trình họp kiểm điểm ở cấp dự án/ quản lý chức năng.

• Được cập nhật bởi một thành viên của nhóm dự án được giao trách nhiệm.

• Chủ nhiệm dự án sẽ trình báo cáo tổng hợp tình trạng rủi ro để khách hàng thẩm tra cùng với báo cáo tiến độ của dự án.

Báo cáo thẩm tra rủi ro

Risk Management Report

239 239

Project: New Mobile System

Báo cáo Quản lý Rủi ro bao gồm những nội dung gì?

Risk State: Active Risk Risk Probability: 30-40% Cost Impact: $4,000,000 Schedule Impact: unknown Performance Impact: non-compliance Spec/WBS Ref: Sys Spec-3.3.1.1/AA200

Status Date: Jan 15, 2006 Risk Number: 11 Risk Title: Functional Area: Structural Responsible Person: J.F.Cusson Critical Milestone: Design Review

Những thông tin cơ bản về vấn đề rủi ro như trách nhiệm, xác suất, tác động và các qui cách để tham chiếu.

Những biện pháp phòng ngừa rủi ro đang tiến hành cũng như hiện trạng.

RISK CONTINGENCY PLAN STATUS::

Kế hoạch đối phó rủi ro đã xác định. Tình hình « Cần lưu ý ».

The contingency plans are not currently implemented. Implementation will occur if a non-compliant situation exists at Final Design Review

BOTTOM LINE STATUS:

Hình thức của báo cáo rủi ro có thể thay đổi nhưng cần bao gồm những dữ liệu cơ bản như minh họa.

The ………………………………….. should avoids this risk. The contingency plans are considered effective and could be implemented on short notice.

3.3.5 Hoạch định kiểm soát

240 240

 Kiểm soát là một hoạt động nhằm giảm đến mức tối thiểu những sai lệch giữa thực tế và kế hoạch để đảm bảo sự thành công cho dự án

 Có các loại kiểm soát khi hoạch định việc kiểm soát bao gồm: kiểm soát tiến độ, kiểm soát chất lượng và kiểm soát chi phí

3.3.5 Hoạch định kiểm soát Nội dung

241 241

 Thu thập thông tin  Xác định cơ chế giám sát  Quản trị rủi ro: Phân tích và nhận dạng những rủi ro có liên quan, và phác thảo những chiến lược đối phó với rủi ro

Cơ chế thu thập thông tin Truyền thông trong dự án

242 242

 Lập kế hoạch truyền thông: Xác định

nhu cầu thông tin và liên lạc với các bên hữu quan của dự án.

 Phân phối thông tin: Báo cáo kịp thời thông tin cần thiết cho các bên hữu quan của dự án

 Báo cáo thực hiện: Thu thập và phân phối thông tin về kết quả thực hiện. Kể cả báo cáo tình hình, tiến độ thực hiện và dự báo kết quả.

 Quản lý các bên hữu quan: Quản lý việc thông tin liên lạc để đáp ứng yêu cầu của các bên hữu quan của dự án

Cơ chế thu thập thông tin Truyền thông trong dự án

243 243

Lập kế hoạch truyền thông là xác định nhu cầu thông tin

và liên lạc với các bên hữu quan của dự án:  Ai cần thông tin gì, khi nào cần.  Cách cung cấp thông tin, ai cấp. 

 Xác định được nhu cầu thông tin của các bên hữu quan và cách thức phù hợp để đáp ứng nhu cầu này là một yếu tố quan trọng để dự án thành công.

Nhu cầu thông tin và phương cách phân phối thông tin là rất đa dạng

Cơ chế thu thập thông tin Truyền thông trong dự án

244 244

Phân phối thông tin là báo cáo kịp thời thông tin cần thiết cho các bên hữu quan của dự án.  Thực hiện kế hoạch quản lý

 Thông tin liên hệ với những công việc và hoạt động của dự án được truyền đạt theo tiêu chí của kế hoạch quản lý truyền thông và kết quả công tác.

 Đáp ứng yêu cầu đột xuất về

truyền thông.

thông tin.

Cơ chế thu thập thông tin Truyền thông trong dự án

245 245

Báo cáo thực hiện là thu thập những thông tin cơ sở và phân phối thông tin về kết quả thực hiện đến các bên hữu quan, nói cách khác là báo cáo kết quả công tác (thực hiện dự án).  Các nguồn lực được sử dụng thế nào .  Báo cáo thực hiện phải cung cấp thông tin về công việc,

 Các báo cáo có thể là tổng quan hay chỉ tập trung vào

tiến độ, chi phí và chất lượng.

những trường hợp bất thường.

Cơ chế thu thập thông tin Truyền thông trong dự án

246 246

Quản lý các bên hữu quan là quản lý việc thông tin liên lạc để đáp ứng yêu cầu và xử lý những vấn đề trở ngại của các bên hữu quan của dự án

 Làm tốt việc này sẽ giúp dự án tiến hành đúng hướng vì

không còn vấn đề gì tồn tại với các bên hữu quan.

 Nhận biết trong các bên hữu quan ai là người quan trọng (trong và ngoài tổ chức) để tranh thủ sự hợp tác và tin tưởng, để có thể đạt mỹ mãn mục tiêu của dự án.

 Hiểu biết và áp dụng các yếu tố chủ yếu: sự tin cậy, truyền đạt thông tin và phối hợp; để quản lý tốt nhân lực.

Cơ chế giám sát

247 247

 Nội dung:

 Ai, khi nào, làm thế nào để giám sát tiến trình và kết

 Những tiêu chuẩn đối với việc đo lường tiến trình, chất

quả thực hiện

 Phương pháp thu thập dữ liệu cho việc đo lường và

lượng và kết quả thực hiện

 Tần suất thu thập dữ liệu  Chuẩn bị và nộp các báo cáo  Cơ chế cho các hoạt động điều chỉnh

đánh giá

Đạt được sự chấp thuận và biên soạn Bản tuyên bố dự án

248 248

 Điều hòa các mục tiêu dự án

 So sánh và đàm phán các điều chỉnh

 Đạt được sự chấp thuận và sự cam kết

 bằng văn bản

 Tạo ra một bản tuyên bố dự án

 Được chính thức hóa bằng văn bản và được lưu

giữ

 Được cập nhật và được cải tiến khi cần thiết

Bản tuyên bố dự án Project Chapter

249 249

Là một tập hợp các tài liệu mà chỉ rõ mục đích và các yêu cầu của dự án, bao gồm các phê chuẩn bởi khách hàng, quản lý cấp cao, và quyền hạn của giám đốc dự án đối với các nguồn lực được tiêu dùng.

Nội dung Bản tuyên bố dự án

250 250

 Mục đích của dự án

 Nhu cầu kinh doanh

 Chứng minh nhu cầu

 Mô tả chi tiết dự án và sản phẩm

 Các yêu cầu phải hoàn thành (trên góc nhìn của các bên liên quan)

 Ảnh hưởng của các bên có liên quan

 Sự liên quan với các bộ phận khác

 Các ràng buộc

 Các giả định

 Hoạnh định kế hoạch sơ khởi

 Hoạnh định ngân sách

 Tên và chức danh của giám đốc dự án

ươ

Ự

Ệ

ng 4: TH C HI N VÀ Ể

Ự

KI M SOÁT D ÁN

251 ụ ụM c tiêu M c tiêu

ư ế

ắ ầ

ự

ệ

 B t đ u th c hi n 1 d án nh th nào?

ọ

ướ

ự

 H c các b

ể c giám sát và ki m soát d án

ế ộ

ể

ng pháp ki m soát ti n đ , chi phí và

 Hi u các ph ự

ể ạ

ươ ph m vi d án

ứ

ệ

ả

 Khám phá cách th c báo cáo thông tin hi u qu

ở ộ ở ộ

ự ự

Kh i đ ng d án Kh i đ ng d án

252

ở ộ ở ộ

ự ự

Kh i đ ng d án Kh i đ ng d án

253 Truyền thông kế hoạch dự án

Bắt đầu cuộc họp chính thức

• Tuyên bố mục tiêu dự án

Thành phần tham dự:

• Cấu trúc phân chia công việc

• Khách hàng

• Sơ đồ mạng

• Chủ đầu tư

• Biểu đồ chi phí

• Đội dự án

• Ước tính và dự báo dòng tiền

• Các thành viên khác

• Biểu đồ nguồn lực

ự

ể

Ki m soát d án

254

ế ậ

ử ụ ụ ộ ể ằ

Là ti n trình thu th p, phân tích và s d ng thông tin ệ ố ụ m t cách liên t c và có h th ng nh m m c đích ki m ả ế ị soát và ra quy t đ nh qu n lý.

ự ồ ể ướ Ki m soát d án là quá trình g m 3 b c:

 Thu th p thông tin: + Ti n đế ộ

ậ

+ Chi phí

ầ ề ỹ ả ậ + Thành qu (các yêu c u v k thu t)

ớ ế ạ ầ ề  So sánh các thông tin này v i k ho ch và yêu c u đã đ

ra.

ự ụ ệ ệ ằ ỉ

ầ ử ổ  Th c hi n các bi n pháp s a đ i, hi u ch nh nh m m c ề c yêu c u đã đ ra ệ ạ ượ đích đ t đ

Sự cần thiết kiểm soát dự án

255

ả

ạ ượ

ụ

ề c m c tiêu đã đ

ả  Đ m b o đ t đ ủ ự ra c a d án

ộ

ố

ớ

ữ ữ

ộ ớ v i nh ng sai l ch

ệ

ọ

 Đ ng viên nhân viên  Có nh ng hành đ ng đ i phó s m ệ  Rút ra bài h c kinh nghi m cho các

ự

d án khác

Sự cần thiết kiểm soát dự án

256 ộ

ể

ầ

Các n i dung c n ki m soát

257

 Kiểm soát tiến độ

 Kiểm soát phạm vi và

chất lượng

 Kiểm soát chi phí

ể

ạ

Các lo i ki m soát

258 ể

ạ

Có 2 lo i ki m soát:

ể

ệ ự

ự

ệ ố  Ki m soát bên trong (internal control): là h th ng ấ và quy trình giám sát do phía th c hi n d án n đ nhị

ể

 Ki m soát bên ngoài (external control): là các quy

ể

ẩ

ượ ấ

ở

ị c n đ nh b i

trình và tiêu chu n ki m soát đ khách hàng

ủ ệ ố

ể

Mô hình c a h th ng ki m soát

259 ầ

Đ u vào

Đ u raầ

Quá trình

ả ồ Ph n h i

ấ

ườ

ặ

ề Các v n đ khó khăn th

ng g p

260

ộ ố ế ố ấ ạ  Ch nh n m nh m t s y u t nào đó trong chi phí,

ỉ ờ ấ ượ th i gian và ch t l

ẹ ấ ố ng ặ ự ả  Quy trình ki m soát g p s ph n đ i hay nh nh t là

không đ

 Thông tin th

ặ ượ ng không chính xác ho c không đ c

ể ượ ự ồ c s đ ng ý. ườ ầ ủ báo cáo đ y đ .

 Thái đ t

ộ ự ả ệ ự ệ ộ ẫ ế b o v , t ế bi n h d n đ n thành ki n

ề ấ ể ề  Các nhà qu n lý có quan đi m khác nhau v v n đ

hay thông tin thiên l ch.ệ ả còn tranh cãi.

Ể

Ộ

KI M SOÁT T

I N ĐẾ

261

ể

 Ki m soát

ể

tiến độ là quá trình so sánh hi u ệ ự ế ấ ị su t l ch trình th c t ơ ả ớ ị v i l ch trình c b n ươ ị ể ng đ xác đ nh ph sai, đánh giá các thay ế th có th , và có hành ợ . ộ đ ng thích h p

Ể

KI M SOÁT T

I N ĐẾ Ộ

262 ĐẦU RA

CÔNG CỤ, KỸ THUẬT

ĐẦU VÀO

- Hệ thống KS thay đổi

- Tiến độ dự án

- Tiến độ được cập nhật

tiến độ

- Báo cáo kết quả HĐ

- Các HĐ điều chỉnh

- Đo lường kết quả

- Các yêu cầu thay đổi

- Bài học kinh nghiệm

- Lập KH bổ sung

- KH quản lý tiến độ

- Phần mềm QLDA

Ể

Ạ Ấ ƯỢ

KI M SOÁT CH T L

PH M VI VÀ NG

263

ạ

ự

ị

ể  Ki m soát ph m vi và ấ ượ ng là quá trình ch t l ấ ệ so sánh hi u su t th c ạ ố ế ớ v i tuyên b ph m vi t ươ ể đ xác đ nh ph ng sai, ọ ự đánh giá l a ch n thay ể ế th có th , và có hành ợ ộ đ ng thích h p.

Ể

Ạ Ấ ƯỢ

KI M SOÁT CH T L

PH M VI VÀ NG

264 ĐẦU RA

CÔNG CỤ, KỸ THUẬT

ĐẦU VÀO

- Cải thiện chất lượng

- Giám định

- Kết quả công việc

- Các quyết định chấp

- Biểu đồ kiểm soát

- KH quản lý chất lượng

thuận

- Biểu đồ pareto

- Những định nghĩa vận

- Làm lại

- Phân tích xu hướng

hành

- Danh mục hoàn

- Lấy mẫu thống kê

- Danh mục kiểm tra

thành kiểm tra

Ể

KI M SOÁT CHI PHÍ

265

ể

ế

ạ ị

ươ

ế

 Ki m soát chi phí là quá trình so sánh chi phí th c ự ế ớ t v i chi phí k ho ch ể ả ơ c b n đ xác đ nh ng sai, đánh giá các ph ự ể thay th có th , và th c ộ ệ hi n hành đ ng thích h pợ

Ể

KI M SOÁT CHI PHÍ

266 ĐẦU RA

CÔNG CỤ, KỸ THUẬT

ĐẦU VÀO

- Ước tính CP điều chỉnh

- Đường chi phí cơ bản

- Hệ thống kiểm soát thay đổi chi phí

- Cập nhật ngân sách

- Các báo cáo kết quả HĐ

- Đo lường kết quả HĐ

- HĐ điều chỉnh

- Các yêu cầu thay đổi

- Lập KH bổ sung

- Ước tính khi hoàn thành

- KH quản lý chi phí

- Các công cụ vi tính

- Bài học kinh nghiệm

ươ ươ

ể ể

Ph Ph

ng pháp ki m soát chi phí ng pháp ki m soát chi phí

267 ươ

ố

ề

ng pháp truy n th ng:

ượ

ẽ

ộ

 S d ng các báo cáo chi phí đ

c giám sát m t cách riêng r cho

ử ụ ỗ

ệ

m i nhóm công vi c.

ỗ

ồ

 M i báo cáo chi phí g m:

ả

+ Mô t

ệ công vi c

ế

ờ

ộ + Ti n đ theo th i gian

ườ

ệ

ị

+ Ai là ng

i ch u trách nhi m

ờ

+ Ngân sách theo th i gian

ồ ự

ự

ế ị ậ ệ

ầ

+ Ngu n l c (nhân l c, trang thi

t b , v t li u) yêu c u

ự

ỗ

ng ng

ườ  Đ i v i m i báo cáo chi phí th ề

ố ớ ệ ể

ườ ơ

ố ề

ự

i ta phân tích s khác t đ xem s ti n chi ra nhi u hay ít h n ngân sách đã d trù.

Ví dụVí dụ

268

Dự án làm 1000 m đường có tổng chi phí là 200.000

 Tổng thời thực hiện là : 1000/25 = 40 ngày

 Giả sử đến cuối ngày 18 đã làm được 400 m.

 Theo kế hoạch thì đến cuối ngày 18 sẽ có số tiền chi

USD. Kế hoạch cứ 1 ngày làm được 25 m/ngày, chi phí phải trả là 200 USD/1m.

theo kế hoạch là:

 Thực chi cuối ngày 18 là:

18 x 25 x 200 = 90.000 USD

400 x 200 = 80.000 USD

ể

ươ ủ ượ c đi m c a ph ố ề pháp truy n th ng

269

ự ự ế Trong qu n lý d án n u ch có s phân tích

ả ỉ ệ ề t v chi phí (cost variance analysis) thì ủ ở khác bi không đ b i vì:

ố ượ t bao nhiêu kh i l ng công

 Không cho bi ượ vi c đã đ

ệ ế c hoàn thành

 Không cho bi ế

ế ươ ẽ t chi phí trong t

ng lai s là ự ố bao nhiêu n u mu n hoàn thành d án.

ươ

ng pháp C/SCSC

(Cost / Schedule Control System Criteria)

270

ươ

ượ

ụ

Năm 1962, ph

ng pháp này đ

c áp d ng trong:

ộ

ỹ

ố + B qu c phòng M

+ NASA (National Aerautic Space Adiministration)

ượ

ươ

ủ

c đi m c a ph ế

ộ

ệ

ả

ắ ề ể ụ ng pháp truy n Kh c ph c các nh ồ ể ố th ng. Ki m soát chi phí/ ti n đ bao g m phân tích ề v thành qu và phân tích các sai l ch.

ạ ượ

ề

Các đ i l

ả ng phân tích v thành qu

(Performance Analysis)

271

 BCWS (Budgeted Cost of the Work Schedule): Chi phí

ự

ủ

ế

ệ

ạ

d tính c a công vi c theo k ho ch

 ACWP (Actual Cost of the Work Performed): Chi phí ệ

ự ự ủ

ượ

ự

ệ

ộ th c s c a m t công vi c đã đ

c th c hi n.

 BCWP (Budgeted Cost of the Work Performed): Chi ệ

ủ

ệ c th c hi n, còn

ị

ự phí d tính c a công vi c đã đ ượ ượ ọ c g i là Giá tr đã thu đ đ

ượ ự c (Earned Value)

ạ ượ

ề

ả

Các đ i l

ng v phân tích thành qu

272

ự ạ ượ ị

X

 BCWS =

 Ví dụ: BCWS = 200.000 x 18 / 40 = 90.000 $

Ngân sách d tính cho toàn b ộ công vi cệ ể % công vi c ệ đ c ho ch đ nh ờ ế cho đ n th i đi m xem xét

ự

X

 BCWP =

 Ví dụ: BCWP = 200.000 x 400 / 1.000 = 80.000 $

Ngân sách d tính cho toàn b ộ công vi cệ ể % công vi c ệ ự ự th c s đã làm ờ ế cho đ n th i đi m xem xét

ạ ượ

ệ

Các đ i l

ng phân tích v sai l ch

ề (Variance Analysis)

273 ệ

ề ế ộ

Sai l ch v ti n đ – SV (Schedule Variance) 

ộ ộ ộ

SV = BCWP – BCWS SV > 0  V t ti n đ (Ahead schedule) ượ ế SV = 0  Đúng ti n đ (On schedule) ế SV < 0  Ch m ti n đ (Behind schedule) ế 

ị ề ượ

ậ ấ ả

ề

L u ý: T t c các giá tr đ u đ

c quy thành ti n

ế

ậ

ộ

ế

ộ

10.000 / 200 = 50 m

ư  Ví d : ụ SV = 80.000 – 90.000 = 10.000 $  Ch m ti n đ ậ ụ ể C th là ch m ti n đ : Ho c: ặ

50 / 25 = 2 ngày

ạ ượ

ệ

Các đ i l

ng phân tích v sai l ch

ề (Variance Analysis)

274 ề

ệ

(Cost Variance)

ượ

t chi phí (Cost under run)

ượ

t chi phí (Cost over run)

ủ ể ả

Sai l ch v chi phí – CV  CV = BCWP – ACWP  CV > 0  không v  CV = 0  đúng chi phí (On cost)  CV < 0  v  L u ý:ư  Khi s d ng c n tính đúng, tính đ k c chi phí không

ả

ầ ử ụ ặ ề ph i là ti n m t.

ự

 Khi tính BCWP đã có tính chi phí d phòng

ạ ượ

ệ

Các đ i l

ng phân tích v sai l ch

ề (Variance Analysis)

275 ệ

(Accounting Variance)

ự

ớ

ự

ằ ỏ ơ

ế ế ế

ạ ạ ạ

ự

ế Sai l ch k toán – AV  AV = BCWS – ACWP  AV > 0  Ngân sách theo k ho ch l n h n th c chi  AV = 0  Ngân sách theo k ho ch đúng b ng th c chi  AV < 0  Ngân sách theo k ho ch nh h n th c chi  Ví d : ụ Ở

ứ

ngày th 18, ACWP = 80.000 $

= 0

 

CV AV = 90.000 – 80.000 = 10.000 $

ạ ượ

ệ

Các đ i l

ng phân tích v sai l ch

ề (Variance Analysis)

276 ệ

(Time Variance)

ờ Sai l ch th i gian – TV

TV = SD – BCSP

ễ ủ ự ứ ộ ớ ớ ế  TV ch ra m c đ s m hay tr c a d án so v i k

 SD (Status Date): Ngày xem xét

 BCSP (Budgeted Cost of the Schedule Performed): ngày

ỉ ho chạ

ạ mà t i đó BCWS = BCWP

ỉ ố

ả

ệ Các ch s thành qu công vi c

277 ả ề ế ộ

ỉ ố

(Schedule

 Ch s thành qu v ti n đ – SPI

Performance Index)

SPI = BCWP / BCWS



ượ ế

t ti n

SPI > 1  BCWP > BCWS  SV > 0  v độ

ả ề

ỉ ố

(Cost

 Ch s thành qu v chi phí – CPI

Performance Index)

CPI = BCWP / ACWP  CPI > 1  BCWP > ACWP  CV > 0  Không

ượ

t chi phí

Dự báo thành quả chi phí cho tương lai (Forecasting Future Cost Performance)

278

BCAC

BCWS BCWP ACWP

Dự báo thành quả chi phí cho tương lai (Forecasting Future Cost Performance)

279

 D báo chi phí đ hoàn thành ph n vi c còn l án FCTC (Forecast Cost To Complete Project)

ự ể ệ ầ ạ ủ ự i c a d

BCAC

BCWS

(

)

(cid:0)

FCTC

BCAC

BCWS

(

)

ACWP BCWP

CPI

 BCAC (Budgeted Cost At Completion)

(cid:0) (cid:0) (cid:0) (cid:0)

 Chi phí d báo cho toàn b d án

FCAC = ACWP + FCTC

ộ ự ự

Bài tập

280

ế ạ ộ ự ữ ệ ư Theo k ho ch, m t d án có các d li u nh sau:

ứ ế ạ

ố ư ế ế ộ ầ Hãy đánh giá đ n cu i tu n th 4, các công tác A,B,C đ t ti n đ chi phí nh th nào

ộ ố

ể

ự

ụ ử ụ M t s công c s d ng trong ki m ụ soát các m c tiêu d án

281 Biểu đồ tiến trình

Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ pareto

ể ồ ế

Bi u đ ti n trình

282

 Là ph

ươ ể ệ ự ệ ệ

ấ ượ ộ tác đ ng đ n ơ ở ể ế ch t l

 M t l u đ quá trình chung có d ng nh sau:

ng pháp Thi ng pháp Thi

ng pháp th hi n quá trình th c hi n các công vi c ộ ự và toàn b d án, là c s đ phân tích đánh giá quá trình và ự . ệ ố các nhân t ng công vi c và d án ộ ư ồ ư ạ

ếết t

ươ ươPh Ph bbịị

ĐĐầầu vào u vào

ĐĐầuầu ra ra

Quá trình Quá trình

NgNgườiười tiêu tiêu dùng dùng

Nhà cung Nhà cung ứứngng

Nhân lựực Đo lư Nhân l

c Đo lườờngng

Môi trưMôi trườờngng

Biểu đồ tiến trình Biểu đồ tiến trình

283

ấ ượ ả ầ ạ ỗ ng khác

Trong m i giai đo n có yêu c u qu n lý ch t l

nhau:

ế ế ỏ ầ t k : th a mãn yêu c u khách hàng và các

ự ụ

ạ  Giai đo n thi m c tiêu d án ự ạ ệ ế ả

 Giai đo n th c hi n: qu n lý ti n đ thi công, giám sát các ế ế t k

ộ ữ ẩ ầ

nguyên li u đ u vào theo đúng nh ng tiêu chu n thi ượ đ ệ ệ c duy t

ể ồ ể

Bi u đ ki m soát

284

 Là ph

ươ ề ế ồ ọ ả ủ ờ ộ ng pháp đ h a theo th i gian v k t qu c a m t

ự ệ

ữ ồ ị ệ quá trình th c hi n công vi c  S k t h p gi a đ th và các đ ng gi

ự ế ợ ị ườ ằ ể ể

ộ ự ề ỉ

ệ ạ ộ ấ ặ giám sát

ể ế ộ ế ộ ờ ề ể ớ ạ i h n ki m soát đ ầ xác đ nh xem m t quá trình có n m trong t m ki m soát hay không > xây d ng các bi n pháp đi u ch nh.  Dùng đ giám sát các ho t đ ng có tính ch t l p, các bi n đ ng v chi phí và ti n đ th i gian

GiGiới hạn ới hạn trêntrên

GiGiới hạn ới hạn dưới dưới

ể ồ ể ồ

Bi u đ pareto Bi u đ pareto

285

ạ ồ ặ ặ ư ể Là lo i bi u đ đ c bi

ị ề ủ ự ệ ể ả

ấ ứ ộ ự ọ ủ ọ

t giúp xác đ nh và đ t u tiên cho ứ ữ nh ng lĩnh v c có th x y ra v n đ c a d án theo m c ộ đ nghiêm tr ng c a chúng. M c đ nghiêm tr ng bao g m:ồ

 T n su t xu t hi n c a m t v n đ

ệ ủ ộ ấ ầ ấ ấ ề

 Chi phí do v n đ gây ra

ề ấ

ấ ượ ứ ề ấ ả  M c gi m ch t l ng do v n đ gây ra

 L

ượ ị ấ ề ấ ờ ng th i gian b m t do v n đ gây ra

 M c đ r i ro do v n đ gây ra (ví d nh s c kh e ho c

ụ ư ứ ứ ộ ủ ề ấ ặ ỏ

an toàn)

ấ ượ

ề ẩ

ộ ả

ệ

ể ồ  Bi u đ pareto v nguyên nhân kém ch t l ủ c a m t s n ph m công ngh thông tin

286

100%100%

400400

95%95%

100%100%

80%80%

320320

85%85%

70%70%

60%60%

240240

45%45%

(180) (180)

160160

40%40%

(100) (100)

20%20%

8080

(60) (60)

(40) (40)

(20) (20)

0%0%

NNạạpp

TruyTruyềềnn

Các Các vvấấn n khác đđềề khác

LLỗi điều ỗi điều khiển khiển

Mô đun năng Mô đun năng lưlượợngng

ể ồ ể ồ

ả ả

Bi u đ nhân qu Bi u đ nhân qu

287

ả nguyên nhân nh h

ế ự ự ề ươ ộ ế ưở ng đ n m t k t ộ ệ ầ ng pháp xây d ng c n th c hi n m t

Bi u đ ch ra các ể ồ ỉ ả . V ph qu nào đó ố ướ s b c sau:

ộ ố ng c n phân tích (nhân t

ấ ượ  L a ch n m t tiêu chu n ch t l ộ ọ ả ẩ ằ ự ầ ế k t qu ) và trình bày b ng m t mũi tên.

 Li

ủ ế ả ộ ữ ưở t kê toàn b nh ng nguyên nhân ch y u nh h ế ng đ n

ệ ỉ ch tiêu phân tích.

ữ ố sau đó

ng đ n t ng nhân t ệ ế ừ ị ả ế ố ớ ạ m i l

ố ớ ứ ế ệ ở ấ ấ ưở  Tìm nh ng nguyên nhân nh h ả m i, c th cho các quan h i là k t qu và xác đ nh quan h nhân c p th p

xem nhân t ả qu cho nhân t h n. ơ

ộ ơ ồ ộ ơ ồ

ể ệ ể ệ

ả ể ả ể

ư ư

M t s đ nhân qu đi n hình th hi n nh sau M t s đ nhân qu đi n hình th hi n nh sau

288

Máy móc Máy móc

ươ ươPh Ph

ng pháp ng pháp

ụ ụPh tùng Ph tùng

ề ề

ỉ ỉ

Đi u ch nh Đi u ch nh

ử ị ử ị L ch s a L ch s a ch aữch aữ

ổ ổ

ế ế T ng k t T ng k t

ầ ư ầ ư

Tính n ổ Tính n ổ đ nhịđ nhị ế ế Thi u đ u t Thi u đ u t

B o ảB o ả ngưỡ ngưỡd d ị ị

ướ ướ

Đ nh h Đ nh h

ng ng

NG NG

CH T L CH T L

ạ ậ ạ ậ L c h u L c h u

Ế Ế

ả ả

ả ả B o qu n B o qu n

Ấ ƯỢ Ấ ƯỢ S N ẢS N Ả Ẩ Ẩ PH M/K T PH M/K T QUẢQUẢ

ế ế Khuy n khích Khuy n khích

Đào t oạ Đào t oạ

Nhà cung c pấ Nhà cung c pấ

ấ ượ ấ ượ

Ch t l Ch t l

ng ng

ỹ

ỹK năng K năng

Kinh nghi mệ Kinh nghi mệ

ậ ệ ậ ệ

Nhân l cự Nhân l cự

Nguyên v t li u Nguyên v t li u

Chương 5: KẾT THÚC DỰ ÁN

289

1. Các vấn đề khi kết thúc dự án 2. Quản lý về nhân sự 3. Quản lý thông tin 4. Quản lý truyền thông 5. Quản lý việc chuyển giao quyền lực

ự

ế

K t thúc D án

290

ự ủ ế ệ ác b

 G m cồ ộ ự

ướ ể ậ ẩ

ứ ậ ượ ự ấ ề ả c s ch p nh n v s n ph m cu i ổ ồ ơ ự ự

c chính th c th c hi n vào lúc k t thúc c a ố m t d án đ nh n đ ế cùng, k t thúc h s d án, và tái phân b nhân s và các ồ ự ngu n l c khác.

ệ ế

ọ ở ầ ổ ứ ố ớ  Vi c k t thúc m t d án cũng có vai trò quan tr ng đ i v i ch c,

ư ệ ự ự ạ ị ộ ự ự ủ ự s thành công c a d án cũng nh vi c kh i đ u, t ệ ho ch đ nh, th c hi n và giám sát d án.

Các điều kiện kết thúc dự án

291

 Thông thường

Dự án đã hoàn thành, kết quả dự án đã chuyển giao cho khách

hàng

 Kết thúc sớm trước thời hạn

Do một vài phần của dự án được loại bớt

 Liên tục

Dự án được bổ sung liên tục để cải tiến kết quả dự án - sản phẩm

hoặc dịch vụ - với những tính năng vượt trội

 Dự án bị thất bại

Dự án không còn phù hợp với các mục tiêu về kỹ thuật hoặc không

hiệu quả

 Quyền ưu tiên bị thay đổi

Cơ hội mới tốt hơn hay để cạnh tranh kịp thời

ụ

ế

ự M c đích và ti n trình k t thúc d án

292

ụ

ự

ự ệ ậ ả

ệ ượ c th c hi n ố ẩ

ấ

ủ ế  M c đích c a k t thúc d án Xác minh các công vi c đã đ Khách hàng ch p nh n s n ph m cu i

ế

ề

ự

ế

cùng ế ự k t thúc d án  Ti n trình ạ ế ự ế Lên k ho ch k t thúc d án ệ ự ườ Phân công ng i th c hi n ạ ế Truy n thông k ho ch ự ệ Th c hi n k t thúc d án

Thực hiện kết thúc dự án

293293

 Quá trình kết thúc dự án thực tế có thể được lên kế hoạch

hoặc thực hiện tuần tự hoặc tự phát.

 Lên kế hoạch để thu xếp thời gian, kinh phí… đặc biệt là các dự án trọng điểm, cần sự tham gia các lãnh đạo.  Kiểm soát và đảm bảo rằng các công việc của dự án đã được hoàn tất toàn bộ, kể cả các công việc do nhà thầu phụ thực hiện.

 Thông báo cho KH về việc dự án sẽ kết thúc cũng như các

kết quả đạt được về khối lượng công việc hoàn thành.

 Hoàn tất hồ sơ

Thực hiện kết thúc dự án

294294

 Hoàn tất hồ sơ: + Hồ sơ thành quyết toán + Bản đánh giá quá trình thực hiện công việc và

đạt được các kết quả cụ thể.

+ Báo cáo tổng kết cuối cùng của dự án, các số

liệu, sổ sách của dự án

Thực hiện kết thúc dự án

295295

 Giải quyết các vấn đề về pháp luật của dự án,

lưu hồ sơ, các chứng từ cần thiết.

 Thanh quyết toán, kiểm soát. Bố trị lại nhân sự, nguyên vật liệu, thiết bị và bất cứ nguồn lực nào cần thiết.

 Xác định rõ những nhu cầu cần hỗ trợ, đề

xuất việc thực hiện và người chịu trách nhiệm sau này trong trường hợp duy trì dự án.

Các vấn đề khi kết thúc dự án

296296

 Ở giai đoạn cuối dự án, cần quan tâm các vấn

đề sau:  Con người (People)  Thông tin (Information)  Truyền thông ( Communication)  Quyền lực (Power)

Vấn đề Con người

297297

 Thành viên trong tổ dự án:

 Khi nào họ sẽ rời khỏi dự án?  Việc trở về công việc cũ sẽ như thế nào, có thuận

lợi không?

 Dự án nào sẽ là dự án kế tiếp?

Vấn đề Con người

298298

 Khách hàng:

 Khi nào sẽ được vận hành dự án?  Dự án sẽ được vận hành đúng theo các yêu cầu

mong muốn hay không?

 Những việc cần làm để có thể kết thúc dự án?  Dự án nào sẽ là dự án kế tiếp?

Vấn đề Con người

299299

 Nhà quản lý cần phải:

 Khuyến khích mọi người hoàn thành nhiệm vụ  Cung cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực để hoàn thành các công việc còn lại của dự án.

 Hợp tác tốt với bên phía khách hàng.

Vấn đề thông tin

300300

 Xác định các công việc còn tồn đọng  Ghi nhận lại bản chất thực sự của các kết quả  Lập 1 tài liệu báo cáo về dự án  Kiểm soát sự chênh lệch giữa thực tế đạt

được và kế hoạch