Bài giảng Quản trị nhân sự: Bài 6 - Ngô Quý Nhâm

Chia sẻ: 5A4F5AFSDG 5A4F5AFSDG | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

96
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài 6 - Quản trị và đánh giá thành tích của nhân viên. Bài này giúp cho người học hiểu rõ cấu trúc của hệ thống quản trị thành tích, hiểu rõ mục đích của hệ thống quản trị thành tích, nhận biết thế nào là một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả, có khả năng thiết kế một bản đánh giá thành tích, biết cách gắn kết kết quả đánh giá thành tích và tạo động lực cho nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị nhân sự: Bài 6 - Ngô Quý Nhâm

QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN Performance Evaluation and Management g Ngô Quý Nhâm (MBA) Giảng g viên ĐH Ngoại g ạ Thương g Email: quynham@gmail.com Tel: 0904063835 MỤC TIÊU: Mô-đun này giúp cho học viên:  Nắm được cấu trúc của hệ thống quản trị thành à tích í (HTQTTT)  Hiểu rõ mục đích của hệ thống quản trị thành tích  Nhận biết thế nào là một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả  Có khả năng thiết kế một bản đánh giá thành tích í  Biết cách gắn kết kết quả đánh giá thành tích và tạo động lực cho nhân viên  Nắm được kỹ năng phản hồi kết quả đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 1
Quản lý thành tích Quản lý thành tích thông thường bao gồm:  Thống nhất giữa cấp dưới và người quản lý trực tiếp về     Truyền đạt những kỳ vọng và ưu tiên liên quan đến kế hoạch kinh doanh và năng lực quản lý cốt lõi  Phản hồi thường xuyên cho cấp dưới về thành tích và cơ hội học hỏi, phát triển của họ nhằm cải thiện thành tích cá nhân  Hỗ trợ phát triển cá nhân (trong Năng lực Lãnh đạo Cốt lõi)  Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích NGÔ QUÝ NHÂM, MBA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Chiến lược: THÀNH TÍCH Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; các giá trị Các đặc điểm Kết quả cá nhân: - Kiến thức • Sản phẩm, thông tin Hành vi cá nhân hoặc dịch vụ gì được - Kỹ năng tạo ra? - Khả năng • Kết quả được đo lường - Các yếu tố khác như thế nào? Những Ràng buộc: • Văn hóa tổ chức • Môi trường bên ngoài NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 2
MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Chiến lược Hành chính Phát triển nhân sự NGÔ QUÝ NHÂM, MBA KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT Mục đích sử dụng DN nhỏ DN lớn Tổng cộng Đãi ngộ (lương, thưởng) 80.2 66.7 74.9 Cải tiến thành tích 46 3 46.3 53 3 53.3 48 4 48.4 Phản hồi 40.3 40.6 40.4 Hồ sơ 29.0 32.2 30.2 Thăng tiến 26.1 22.8 24.8 Đào tạo 5.1 9.4 7.3 Thuyên chuyển 8.1 6.1 7.3 Miễn nhiệm 4.9 6.7 5.6 Giãn thợ 2.1 2.8 2.4 Nghiên cứu nhân sự 1.8 2.8 2.2 Hoạch định NNL 0.7 2.8 1.5 Nguồn: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal Trends. Personnel Journal, 67 (9), 1988, p. 140. NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 3
YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Gắn kết với chiến lược (Strategic congruence) Cụ thể Phù hợp (Specificity) (Validity) Tin cậy Khả năng chấp nhận (Reliability) (Acceptability) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ So sánh Dựa Dựa Các vào kết vào phẩm phương pháp quả chất cá đánh giá nhân Dựa vào hành vi quan trọng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 4
Các phương pháp so sánh  Phương pháp xếp hạng (ranking)  Phân phối bắt buộc  Phương pháp so sánh cặp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất cá nhân (Personal attributes)  Đánh giá bằng thang điểm (Graphic Rating Scales)  Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn ỗ hợp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 5
Đánh giá bằng thang điểm 5 = Xuất sắc 4 = Tốt 3 = Đạt yêu cầu 2 = Cần cải thiện 1= Không đạt yêu cầu Tiêu chí Đánh giá Kiến thức chuyên môn 1 2 3 4 5 Kỹ năng giao tiếp 1 2 3 4 5 Tinh thần làm việc nhóm 1 2 3 4 5 Kỹ năng nhân sự 1 2 3 4 5 Sáng tạo 1 2 3 4 5 Chủ động 1 2 3 4 5 Giải quyết vấn đề 1 2 3 4 5 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá:  Ưu điểm:  Hạn chế:  Khả năng ứng dụng  Khó cung cấp thông tin cao phản hồi p  Chỉ cần một mẫu cho  Khó đánh giá chính tất cả các công việc xác  Dễ mắc lỗi khi đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 6
Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm đối với quản lý Cấp độ 1 Hợp tác Cấp độ 2 Chủ động tham gia vào nhóm Cấp độ 3 Lôi kéo mọi người tham gia vào nhóm Cấp độ 4 Khuyến khích người khác và thúc đẩy hiệu quả Cấp độ 5 Xây dựng một nhóm gắn kết NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá mức độ chủ động 1 2 3 4 5 Nhân viên Nhân viên Nhân viên Chủ động Luôn chủ chỉ hỉ thực thự hiện hiệ này à luôn l ô có ó này à chủhủ thự hiện thực hiệ độ động thự thực công việc khi xu hướng động thực phần việc hiện phần có sự thúc trông chờ sự hiện phần được phân việc được giục, giám chỉ dẫn của việc được công và phân công sát thường người giám giao, nhưng người giám và đưa ra xuyên và sát đôi khi người sát không sáng kiến, chặt chẽ của giám sát vẫn cần phải người giám người giám phải thúc thúc giục sát không sát giục nhân bao giờ phải viên này thúc giục hoàn thành công việc NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 7
Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp Thiết kế và sử dụng:  Xác định các tiêu chuẩn liên quan đến thành tích  Mô tả từng tiêu chuẩn có thể đánh giá được ở 3 mức: tốt, trung bình, kém NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Ba phẩm chất được đánh giá: Cấp độ thành tích:  Sự chủ động trong công việc (CĐ)  Cao (C)  Thông minh (TM)  Trung bình (TB)  Quan hệ với người khác (QH)  Thấp (T) CĐ C 1. Nhân viên này là người thực sử chủ động. Luôn chủ động đưa ra + sáng kiến và người giám sát không bao giờ phải thúc giục TM TB 2. Có thể chưa phải là người thông minh xuất chúng, nhân viên này + thông minh hơn nhiều người mà tôi biết QH T 3. Nhân viên này có xu hướng gây ra những xung đột không cần 0 thiết với người khác CĐ TB 4. Nhìn chung nhân viên này thể hiện sự chủ động nhưng đôi khi + người giám sát vẫn phải thúc giục nhân viên này hoàn thành công việc TM T 5. Mặc dù nhân viên này chậm hiểu hơn một vài người và có thể + mất nhiều thời gian hơn để học hỏi điều mới, nhân viên này có trí tuệ ở mức trung bình QH C 6. Nhân viên này luôn thân thiện với mọi người. Nhân viên này có - thể hợp tác với người khác ngay cả khi họ bất đồng với nhau CĐ T 7. Nhân viên này hơi có xu hướng trông chờ sự chỉ dẫn + TM C 8. Nhân viên này rất thông minh, học hỏi nhanh - QH TB Nhân viên này hòa hợp với hầu hết mọi người. Chỉ thỉnh thoảng - nhân viên này mới có bất đồng với người khác trong công việc và chỉ là những chuyện nhỏ 8
Tính điểm: Mô tả Điểm số Cao (C) Trung bình Thấp (TB) (T) + + + 7 0 + + 6 - + + 5 - 0 + 4 - - + 3 - - 0 2 - - - 1 Ví dụ Cao Trung bình Thấp Chủ động + + + Thông minh 0 + + Quan hệ với - - 0 người khác Phương pháp đánh giá hành vi … đánh giá dựa trên các hành vi mà người thực hiện công việc cần thể hiện để có thể hoàn thành tốt công việc  Phương pháp sự kiện quan trọng  Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 9
Phân loại hành vi  Hành vi công việc  … gắn với quá trình thực hiện các nhiệm vụ của một công việc  … phải tuân thủ nếu muốn hiệu quả và chất lượng  Hành vi bối cảnh (quan hệ)  … gắn với quá trình làm việc với người khác  …làm cho môi trường làm việc năng suất hơn và tích cực hơn NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp đánh giá hành vi  Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales))  Xác định 5-15 hành vi cần phải có để đạt được thành tích cao cho mỗi công việc.  Đánh giá tần suất thể hiện từng hành vi theo 5 mức: 1. Không bao giờ 2. Í khi Ít 3. Thỉnh thoảng 4. Thường xuyên 5. Luôn luôn  Điểm số cuối cùng là điểm tổng hoặc điểm bình quân NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 10
Ví dụ: Đánh giá thành tích của Giám sát bán hàng Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể hiện từng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên cạnh: 5 = Luôn luôn 2 = Ít khi 4 = Thường xuyên 1= Không bao giờ 3 = Thỉnh thoảng 1. Chuẩn bị các báo cáo doanh thu và chi phí một cách chính xác và đúng hạn 2. Chủ động nhận trách nhiệm không chờ được yêu cầu 3. Xác 3 Xá định các á giải pháp cho ho các á vấn ấn đề một cách á h xây â dựng và sáng tạo 4. Hợp tác với người khác trong công việc, nhận biết mong muốn của người khác 5. Xây dựng lịch trình công việc công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi (BOS) 1. Xác định các hành vi làm việc hiệu quả và kém hiệu quả bằng việc sử dụng Kỹ thuật Sự kiện Quan trọng (CIT) 2 2. Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh của công việc hoặc đặc điểm của nhân viên (được gán tên và định nghĩa) 3. Người quản lý hoặc nhân viên sẽ đánh giá lại danh sách các hành vi 4. Các hành vi sau khi được sàng lọc sẽ được nhóm chuyên gia khác về công việc đánh giá lại tính hiệu quả của các hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7). 5. 5 Lự chọn Lựa h các á hành hà h vii bằng bằ cách á h tính tí h độ lệch lệ h tiêu tiê chuẩn h ẩ 6. Người phân tích sẽ xây dựng một thang điểm cho từng hành vi, gồm cả tên và định nghĩa. NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 11
Đánh giá:  Ưu điểm:  Hạn chế:  Dễ được sự ủng hộ của  Thời gian phát triển cả người đánh giá và  Chi phí cao người bị đánh giá  Hiệu quả cao trong định hướng hành vi  Hiệu quả cao trong kiểm soát hành vi và cung cấp thông tin phản hồi NGÔ QUÝ NHÂM, MBA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ  Là phương pháp đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn/định mức thành hà h tích í h cần ầ đạt đ được đ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 12
Chiến lược, kế hoạch kinh doanh và thiết lập mục tiêu Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh Chiến lược công ty Khảo sát tổ chức dựa trên kết quả Mục tiêu kinh doanh Chiến lược Kinh doanh hoạt động Mục tiêu của phòng/ Kế hoạch của Phòng/Bộ bộ phận/Nhóm phận/Phân xưởng Mục tiêu cá nhân Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm Vai trò/Trách nhiệm Tiêu chuẩn (Thành tích & Năng lực) Phù hợp Phù hợp • Thiết lập mục tiêu Thiết kế •Thiết • Quản trị Nhân lực Thưởng/Khuyến khích Phù hợp Phát triển năng lực Đánh giá kết quả thực (KABS) hiện NGÔ QUÝ NHÂM, MBA CÁC BUỚC THIẾT LẬP MỤC TIÊU Bước 1 KHHĐ là cơ sở để xác định những ưu tiên kinh doanh và các nhiệm vụ ưu tiên Cụ thể hóa Các ưu tiên trong mỗi bộ phận chức năng h hh Kế hoạch hoạtt độ động sau khi được thống nhất cần được chia thường niên sẽ giữa các bộ phận Bước 2  Các mục tiêu cá nhân phải liên quan đến KHHĐ, các Phác thảo nhiệm vụ ưu tiên, vai trò và trách nhiệm, và phù hợp Mục tiêu với bức tranh tổng thể cá nhân  Đề ra 3-5 mục tiêu sơ thảo gắn với kết quả công việc và Nhân Sự (Form OS1)  Đảm bảo các mục tiêu đáp ứng tiêu chuẩn SMART Bước 3 Nhà quản lý và cấp Hoàn chỉnh các mục tiêu chính yếu như là một phần của dưới đưa ra quyết Đánh giá Thành tích và Nhân sự (PDR) định cuối cùng về Viết các mục tiêu vào mẫu PDR theo định dạng mũi tên các mục tiêu Ký tên và nộp cho HR vào cuối tháng 2 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 13
Nguyên tắc thiết lập mục tiêu Cụ thể S (Specific) Mục tiêu chỉ ra một kết quả hoặc đầu ra cuối cùng rõ ràng để không dẫn tới việc hiểu sai. Mục tiêu nên là các chỉ tiêu có thể đo được Đ đượ Đo được M  Các chỉ tiêu công việc thiết yếu (KPI) được kỳ vọng/chấp nhận được: (Measurable) - Số lượng: - Chi phí: - Chất lượng: - Thời gian Khả thi Có cơ hội hợp lý để mục tiêu được hoàn thành. A (Attainable) Mục tiêu cũng phải thách thức và khơi gợi khát vọng làm việc. Liên quan R Mục tiêu này liên quan trực tiếp với và trong tầm ảnh hưởng và liên quan đến các trách nhiệm chính (Relevant) của công việc của người nắm giữ Có thời hạn T Mục tiêu này gắn với một khung thời gian, ngày/cột mốc thực hiện trong năm cần thực hiện. (Time-bound) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory) Cao Thành tích Vùng độ khó Mục tiêu Tối ưu Thấp Vừa phải Thách thức Bất khả thi Moderate Challenging Impossible Độ khó của mục tiêu NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 14
SỬ DỤNG BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC TRONG THIẾT LẬP MỤC TIÊU (KPIs) TÀI CHÍNH Balanced Về mặt tài Mục tiêu Thước chuẩn hoạch Tiêu chính, chúng Kế đo Scorecard ta được cổ đông đánh giá ntn? KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ Để đạt được Để đáp ứng Tầm nhìn Thước đo Kế hoạch Kế hoạch Mục tiêu Mục tiêu tầm nhìn, Thước chuẩn chuẩn & cổ đông và Tiêu Tiêu đo hình ảnh của khách hàng, Chiến lược chúng ta quy trình kinh trước khách doanh nào? hàng ntn? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được Mục tiêu Thước tầm nhìn, chuẩn hoạch Tiêu Kế đo chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi & cải tiếnNGÔ ntn?QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá dựa trên kết quả : nên hay không nên?  Ưu điểm:  Hạn chế:  Góp phần cải thiện  Không cụ thể hóa hành thành tích ạ vi cần thiết để đạt  Tránh được các lỗi được mục tiêu thông thường  Xu hướng tập trung  Thực tiễn và chi phí vào mục tiêu ngắn hạn thấp  Khó so sánh được giữa các nhân viên khác nhau  Khó đượcợ chấpp nhận ậ bởi người sử dụng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 15
ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Phương TIÊU CHÍ pháp Gắn kết Tính phù Mức độ tin Khả năng Tính cụ chiến lược hợp cậy chấp nhận thể So sánh Kém, Có thể cao nếu Phụ thuộc người Vừa phải; dễ Rất thấp đánh đá h giá iá cẩn ẩ thận hậ đá h giá đánh iá phát há triển iể vàà sử ử dụng Thuộc Tương đối thấp Tương đối thấp; Tương đối thấp; Cao; dễ phát Rất thấp tính/Phẩm có thể được nếu cải thiện bằng triển và dễ sử được phát triển việc định nghĩa dụng chất cẩn thận cụ thể các phẩm chất Hành vi Cao Tương đối cao Tương đối cao Vừa phải Rất cao Kết quả Rất cao Tương đối cao Cao Cao Cao liên quan đến kết quả; thấp liên quan đến hành vi cần thiết Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ  Lãnh đạo doanhnghiệp đối với hệ thống  Quản lý và nhân viên Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Lựa chọn người đánh giá Lựa chọn thời gian đánh giá Đảm bảo sự đánh giá công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 16
Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Tiêu chí đánh giá: • Chi phí • Tính thực tiễn Lựa chọn người đánh giá • Hiệu quả Lựa chọn thời gian đánh giá Đảm bảo sự đánh giá công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Các cứ để lựa chọn phương pháp đánh giá:  Chi phí  Tính thực tiễn  Hiệu quả Chi Thực Định Kiểm Quyết phí tiễn hướng soát định hành vi hành vi nhân sự So sánh + + - - +/- / ĐG phẩm chất + + - - - ĐG hành vi - - + + + (BOS) ĐG Kết quả +/- +/- + + +/- NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 17
Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống Cấp trên ttrực tiế tiếp Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Khách Tự hàng đánh giá Lựa chọn người đánh giá Đánh giá nhân viên Lựa chọn thời gian đánh giá Cấp Đồng dưới nghiệp Đảm bảo sự đánh giá công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống Lựa chọn công cụ  Các phương án: đánh giá phù hợp  Hàng tháng?  Hàng quý? Lựa chọn người đánh giá  Hàng năm? Lựa chọn thời gian  Căn cứ: đánh giá  Thủ tục hành chính  Chi phí Đảm bảo sự đánh giá công bằng  Lợi ích NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 18
Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp •Thiết kế hệ thống và vấn đề Lựa chọn người đánh giá tác nghiệp • Sự phản đối của nhân viên Lựa chọn thời gian • Sự phức tạp của HTĐG đánh giá • Tiêu chí đánh giá • Quy trình, biểu mẫu Đảm bảo sự đánh giá • Khắc phục lỗi chủ quan của công bằng người đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phản đối của nhân viên đối với HTĐG Nguyên nhân:  Không hiểu để làm gì  Đánh giá thành tích nhưng không hướng vào công việc  Đánh giá có thể thấp hơn kì vọng của họ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 19
Lỗi chủ quan của người đánh giá:  Tương phản g  Lỗi xu hướng  Nhân từ (leniency)  Nghiêm khắc (strictness)  Trung bình chủ nghĩa (central tendency)  Thiên vị  thổi phồng (halo error)  Định kiến  hạ thấp (horns error)  Sự kiện gần nhất NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Nguyên nhân gây ra lỗi Lỗi Các nguyên nhân Thủ Tiêu Trí Yếu tố Thông Thiếu t tuc chuẩn h ẩ nhớ hớ chính hí h ti tin quan hành không kém trị không tâm/chu chính rõ ràng đầy đủ đáo Nhân từ X X X Nghiêm khắc X X Trung bình chủ X X nghĩa Thổi phồng (Halo) X X Thiên vị/Định kiến X cá nhân Sự kiện gần nhất X NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 20