Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả - Phần đầu
Các công ty có sơ đồ tổ chức phức tạp nhất cũng được điều hành (chính thức hay
không chính thức) bởi một ban lãnh đạo gồm ít nhất hai hoặc ba người. Làm cách
nào để tổ chức tối ưu ban lãnh đạo và chuyện gì xảy ra nếu một thành viên bỏ đi,
đặc biệt khi cỗ máy lãnh đạo đang hoạt động trơn tru?
Stephen A. Miles, một trong những nhà tư vấn hàng đầu của hãng Heidrick &
Struggles và Michael D. Watkin thuộc trường đại học Massachusetts, đã nghiên
cứu rất sâu về các công ty có cấu trúc lãnh đạo bổ sung, thông qua công việc tư
vấn cho hàng loạt doanh nghiệp (trong đó có nhiều doanh nghiệp được nhắc đến
trong bài). Các tác giả muốn tìm hiểu tại sao cấu trúc này ngày càng được ưa
chuộng, nó phục vụ cho mục đích gì và nó cũng tạo ra những thách thức nào.
Nghiên cứu này sẽ giúp cho những ai đang dự định thành lập một nhóm có thể làm
những việc mà một cá nhân không thể làm nổi. Đồng thời cảnh báo các doanh
nghiệp về lợi ích luôn đi kèm với rủi ro. Vì các thành viên trong ban lãnh đạo có
những điểm mạnh và phong cách khác nhau, nên họ có thể xung khắc hay mâu
thuẫn nhau, khiến mục tiêu đề ra khó đạt được. Tương tự, thành công cũng mang
lại nhiều thách thức. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu một thành viên trong đội bỏ đi, hơn
nữa đây lại là hành động thường xảy ra. Theo logic, khi doanh nghiệp thành công,
mọi thành viên trong đội đều được các đối thủ cạnh tranh đánh giá cao và muốn
chiêu dụ về công ty mình. Vậy là, ban lãnh đạo càng phối hợp bổ sung cho nhau
tốt, thì khó khăn càng chất chồng khi có sự thay đổi nhân sự trong nhóm.
May mắn thay, ban giám đốc và CEO có thể tránh được những vấn đề tương tự.
Với những hiểu biết sâu rộng về ban lãnh đạo bổ sung, bạn có thể tạo ra một nhóm
làm việc hiệu quả bảo đảm thành công lâu dài, bất chấp sự thay đổi nhân sự nếu
có.
Bài viết này sẽ đưa ra ví dụ về những ban lãnh đạo, bao gồm cả Hội đồng quản trị
của những tập đoàn khổng lồ, nhưng trước hết, nó sẽ đề cập đến mối quan hệ của
hai hay ba người lãnh đạo cao nhất trong công ty.
Bốn cách thành lập ban lãnh đạo
Tầm quan trọng của ban lãnh đạo trong bất kỳ một công ty lớn nào nằm chính
trong vai trò đa dạng, khác biệt giữa các thành viên. Thông thường Ban lãnh đạo
bao gồm những người đảm nhiệm các bộ phận chức năng chuyên biệt. Đây là điều
hoàn toàn hợp với tự nhiên, vì mỗi con người thường có những khả năng và hạn
chế riêng. Vì vậy, họ chỉ nên tập trung vào một lĩnh vực là thế mạnh của mình.
Năng lực một cá nhân thường hạn chế không cho phép quản lý cả một doanh
nghiệp to lớn và phức tạp. Bruce Chizen, CEO của công ty công nghệ và phần
mềm Adobe Systems, đã nói về vị trí lãnh đạo thế này: “Công việc lãnh đạo cả
một doanh nghiệp là quá lớn đối với bất kỳ cá nhân nào”. Hai hoặc ba người cùng
làm việc để bổ sung cho nhau sẽ mang lại kết quả lớn hơn rất nhiều so với thành
quả của bất kỳ một cá nhân riêng biệt nào.
Cách thứ nhất: chia quyền lãnh đạo theo nhiệm vụ
Nhìn chung, có bốn cách thành lập ban lãnh đạo bổ sung. Do CEO cần tăng cường
chú ý đến hoạt động doanh nghiệp và có thời gian đề ra chiến lược lãnh đạo, vì
vậy, trong các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp chia quyền lãnh đạo
theo nhiệm vụ. Đối mặt với hàng loạt vấn đề khó quản trị, phức tạp và mơ hồ, lãnh
đạo thường muốn chia nhỏ trách nhiệm. Và như đã lưu ý ở trên, chia sẻ vai trò
lãnh đạo sẽ giúp nhà quản lý tập trung hơn vào công việc chuyên môn. Ví dụ,
CEO và COO, trong đó CEO sẽ tập trung quản trị đối ngoại, còn đồng nghiệp
COO sẽ tập trung các vấn đề nội bộ. Có một cách khác để chia sẻ nhiệm vụ là bổ
nhiệm lãnh đạo nắm giữ chức vụ điều hành từng cơ sở kinh doanh hoặc các lĩnh
vực kinh doanh trong cùng một tập đoàn.
Cách thứ hai: chia quyền lãnh đạo theo chuyên môn
Trước khi trở thành tổng giám đốc, bất kỳ ai cũng đã từng lãnh đạo một hay hầu
hết các bộ phận chức năng như: bộ phận bán hàng; marketing; tài chính; sản xuất
hay R&D. Mặc dù, vị trí tổng giám đốc đòi hỏi người lãnh đạo phải thông hiểu
nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng thường thì ông ta chỉ là chuyên gia trong một
lĩnh vực nhất định. Chính vì vậy, để đưa ra quyết định chính xác, việc thành lập
một ban tham mưu với các giám đốc có kỹ năng sâu ở các chuyên ngành khác
nhau, là rất quan trọng. Như ta đã thấy, CEO ở các công ty bán các sản phẩm tiêu
dùng thường là cựu giám đốc bán hàng và marketing, còn COO là cựu giám đốc
tài chính hay giám đốc sản xuất. Trong các công ty công nghệ, COO thường là
chuyên gia công nghệ cực giỏi. Ví dụ, tại hãng Adobe, CEO Chizen từng là giám
đốc bán hàng và marketing còn còn Chủ tịch Hội đồng quản trị và COO Shantanu
Narayen là kỹ sư và nhà thiết kế sản phẩm.
Cách thứ ba: chia quyền lãnh đạo theo kinh nghiệm
Nhìn chung, cách này sẽ phối hợp với nhau kém hiệu quả hơn hai cách trên. Nó
liên quan đến cách xử lý thông tin của mỗi người. Hiển nhiên, cực kỳ hiếm khi
xuất hiện một nhà lãnh đạo giải quyết được toàn bộ vấn đề xảy ra trong doanh
nghiệp, bao gồm những vấn đề trọng đại như lập kế hoạch, đối thoại với nhân
viên, giải thích cho họ về tầm nhìn tương lai, đồng thời thực hiện chiến lược đột
phá thị trường… Vì vậy, họ cần phối hợp với những người có kiến thức và kinh
nghiệm chuyên môn khác nhau. Ví dụ, cả Aart de Geus - nhà sáng lập kiêm CEO
và Chi-Foon Chan, chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm COO của Synopsys đều là
chuyên gia kỹ thuật. Cả hai ông đều nhận được sự kính trọng và tín nhiệm trong
“làng” công nghệ cao. Tuy nhiên, tại Synopsys, hai ông đóng vai trò rất khác
nhau: De Geus là người đưa ra các ý tưởng và Chan hiện thực chúng.
Cách thứ tư: kết hợp vai trò lãnh đạo
Mỗi người chúng ta chỉ có thể đóng một vai trò xã hội. Ví dụ, người lãnh đạo được
nhân viên yêu thương sẽ không khiến nhân viên sợ, và ngược lại. Hoàng đế
Agamemnon không thể thu phục được lòng quân sĩ như Achilles, nhưng Achilles
cũng không thể trình bày một sách lược chiến tranh tổng hợp như hoàng đế. Vì
vậy, thay vì phải lựa quyền này, bỏ quyền kia, ban lãnh đạo cấp cao thường liên
kết các vai trò lại, theo đó một người đóng vai trò “lực đẩy” thông qua việc đề ra
chính sách thưởng và khuyên khích nhân viên làm việc, còn người kia đóng vai trò
“cầm trịch” thông qua việc đề ra các mục tiêu cần vươn tới.
Ví dụ, tại những công ty áp dụng hình thức phân quyền lãnh đạo theo vai trò sẽ có
một nhà quản lý đóng vai trò “người bảo vệ”, duy trì những gì tốt đẹp trong tổ
chức và một người quản lý sẽ đóng vai “nhà doanh nghiệp”, phá đi những gì
vướng mắc khiến tổ chức khó phát triển.
Phương pháp “bổ sung điểm mạnh” trong ban lãnh đạo
Môi trường giúp ban lãnh đạo bổ sung điểm mạnh cho nhau rất đa dạng. Trong vài
trường hợp, họ bổ sung cho nhau theo cả bốn cách vừa nêu ở trên. Thậm chí, nếu
mối quan hệ bổ sung sâu sắc sẽ tạo nên tình bạn bền vững giữa các nhà lãnh đạo
chủ chốt.
Có vài ví dụ về cấu trúc lãnh đạo “hai trong một” này. Bill Gates và Steve Ballmer
tại Micosoft là cặp lãnh đạo nổi tiếng nhất trong giới công nghệ cao. Sau hơn 20
năm làm việc cùng nhau, cộng với quãng thời gian quen nhau ở trường Harvard, vị
Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Microsoft đã dùng điểm mạnh chuyên
môn của mình bổ sung cho nhau rất tuyệt vời. (Gates là kiến trúc sư đưa ra những
sáng tạo còn Ballmer phụ trách marketing và bán sản phẩm). Mối quan hệ này vẫn
tiếp tục ngay cả khi Gates rút lui, bàn giao công việc hàng ngày cho COO Kevin
Turner.
Tuy nhiên, tình bạn sâu sắc giữa các lãnh đạo là hiện tượng hiếm gặp tại các doanh
nghiệp, thông thường họ chỉ là những người bổ sung cho nhau trong công việc.
Steven Reinemund, cựu CEO và hiện là Chủ tịch Hội đồng quản trị của PepsiCo,
khi còn là COO có quan hệ rất sâu đậm người tiền nhiệm CEO, Roger Enrico. Khi
Reinemund trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị, ông lại “chăm nom” mối quan
hệ với CFO (Chief Financial Officer - Giám đốc tài chính) Indra Nooyi, vì công
việc của ông liên quan rất nhiều đến công việc của bà. Bằng cách “quàng” thêm
chức danh “chủ tịch” bên cạnh chữ “CFO”, ông đã tăng vai trò của bà trong đối
ngoại, từ đó giúp con đường tiến tới chức vụ CEO của Nooyi thênh thang hơn.
Nooyi tất nhiên sẽ trở thanh “đồng minh” của Reinemund.
Hãng ghi đĩa Seagate được điều hành bởi ban lãnh đạo bốn người. CEO Bill
Watkins, chủ tịch Hội đồng quản trị và COO David Wickersham cùng hai phó chủ
tịch - Brian Dexheimer phụ trách marketing và chiến lược và Charles Pope, phụ
trách tài chính - đã phối hợp rất ăn ý vì họ biết bổ sung những điểm mạnh cho