Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình

Chia sẻ: Muay Thai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:39

Thêm vào BST

Báo xấu

220
lượt xem 82
download

Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG 5.1.2) Ma trận TOWS 5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN. 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 5.1. Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình

Chương 5 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN Giảng viên: Đỗ Thị Bình Bộ môn Quản trị chiến lược 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 1
Nội dung nghiên cứu 5.1) Phân tích tình thế chiến lược. 5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG 5.1.2) Ma trận TOWS 5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN. 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 2
5.1. Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.  Cách phân tích: 3 bước Bước 1: Chia công ty thành các SBU và đánh giá triển  vọng của chúng Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận  Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU  20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 3
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU  Chia công ty thành các SBU (xem lại chương 1)  Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:  Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu  Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn. Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 4
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 2: Phân loại các SBU Phân loại SBU qua sơ Mức thị phần tương đối trong ngành đồ: chiều ngang là Thấp Cao Trung bình TPTĐ; chiều dọc là tốc T ỷ l ệ t ăng trư ở ng trong ngành (% ) T ỷ l ệ t ăng trư ở ng trong ngành (% ) + Star Question Marks Cao độ tăng trưởng ngành. Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp Mỗi SBU là 1 hình tròn, Nhcầu tài chính lớn Nhcầu tài chính lớn kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt Nhu cầu được trong toàn bộ dthu Tr.bình tài chính Cash Cows Dogs nói chung Lợi nhuận cao Lợi nhuận cao Có 4 loại: SBU–ngôi Ít nhu cầu tài chính Ít nhu cầu tài chính sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bò tiền; SBU-chó Thấp - Lợi nhuận + - Các nguồn lực tài chính 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 5
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu Dấu chấm hỏi Ngôi sao tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành. Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars. Bò tiền Chó Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư Để Dogs thoát khỏi ngành KD Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 6
5.1.2. Ma trận TOWS Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp. Cách phân tích: 8 bước  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT) 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 7
5.1.2. Ma trận TOWS (tiếp) Cấu trúc ma trận TOWS Strong W Các điểm mạnh Các điểm yếu Opportunities SO: WO: CL dựa trên các ưu thế của CL dựa trên khả năng vượt Các cơ hội DN để tận dụng cơ hội qua những điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội Threats ST: WT: CL dựa trên các điểm mạnh CL dựa trên khả năng vượt Các đe dọa của DN để tránh các nguy cơ qua hoặc hạn chế các điểm rủi ro. yếu của DN để tránh các nguy cơ 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 8
TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001) INTERNAL FACTORS STRENGTHS WEAKNESSES 1. experienced managers & engineers 1. lack of experienced sales staffs 2. large range of high-tech machines 2. information sources & analysis 3. professional after-sales service 3. long-term finance 4. advanced tech. in foodstuff 4. sales representatives in Asean. 5. reputation & customers relations 6. R&D center EXTERNAL FACTORS 7. Brand Name OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies 1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 1. concentrate on industrial sales 1. buy needed information 3. tax reductions for capital goods 2. use brand & technology to invest 2. employ & train young sales force 4. demand for high-quality goods 3. diversify ownership & cooperation 3. recruit local sales rep. 5. trend toward high-tech machines 4. develop foodstuff processing 4. reinvestment of net profit THREATS ST Strategies WT Strategies 1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 1. offer high-tech with cheaper price 1. emphasize on company training 3. corruption and bureaucracy 2. cooperate with state trading firms 2. encourage sales staff with bonus 4. slow reimbursement of budget 3. use tender consultants 3. use strict payment term in sales 5. strong competition of China,Taiwan 4. sell high-quality machines from C,T 4. hire local salesmen on job basis 5. concentrate on main areas 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 9
5.2. CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies) NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Định nghĩa: Các CL cạnh tranh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa tổng quát phản ánh những cách PHẠM VI CẠNH TRANH PHẠM VI CẠNH TRANH thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh Rộng Chi phí trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí Khác biệt hóa thấp nhất thấp và khác biệt hóa. Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh Tập trung Tập trung tổng quát: dựa vào dựa vào  CL chi phí thấp nhất chi phí thấp nhất khác biệt hóa  CL khác biệt hóa Hẹp  CL tập trung hóa 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 10
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a,Chiến lược chi phí thấp Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Ưu điểm: - Có thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận - Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn - Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp - Tạo ra rào cản gia nhập Nhược điểm: - Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn; - Dễ bị đối thủ bắt chước; - Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ c.tranh? - Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 11
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a,Chiến lược khác biệt hóa Đặc điểm: Tạo ra các sp/dv mà người TD coi là duy nhất theo đánh giá của họ Ưu điểm: Có thể bán P “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh  tăng Doanh thu và tỉ - suất lợi nhuận đạt trên trung bình - Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu - Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp - Tạo ra rào cản gia nhập Nhược điểm: - Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước - Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện - Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhcty khó đáp ứng - - Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 12
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a,Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định Ưu điểm: - Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo - Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng - Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi… Nhược điểm: - Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh  chi phí cao - Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH - Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung - Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 13
CL cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng CL CL CL chi phí thấp khác biệt hóa tập trung Thấp Khác biệt hóa SP (chủ yếu là Thấp hoặc cao Cao giá cả) Thấp (một hoặc một Phân khúc thị vài phân khúc) trường Thấp Cao Quản trị SX và Bất kỳ thế mạnh nào R&D, Bán hàng Thế mạnh đặc (Tùy thuộc CL chi phí nguyên liệu và marketing trưng thấp hoặc khác biệt hóa) 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 14
5.2.2 Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies) Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của DN. Các loại CL điển hình của DN:  Các chiến lược đa dạng hóa.  Các chiến lược tích hợp hóa.  Các chiến lược cường độ.  Các chiến lược khác 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 15
5.2.1 Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies) 5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa Nền tảng cơ sở của các CL đa dạng hóa: Đa dạng hóa Đồng tâm Thay đổi lĩnh vực hoạt động. Tìm kiếm năng lực cộng sinh Đa dạng hóa Chiến lược Công nghệ & Thị trường. Hàng ngang Đa dạng hóa Đa dạng hóa Hàng dọc 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 16
5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp) a. Đa dạng hóa đồng tâm  Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan.  Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH:  DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm.  Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại.  Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.  Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN  Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.  Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 17
5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp) b. Đa dạng hóa hàng ngang  Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của DN. Synergy + Complementary  Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:  Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan.  DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.  Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại.  Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiên tại. 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 18
5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp) c. Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp)  Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.  Nguyên nhân:  Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng).  Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.  Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất).  Cắt giảm chi phí sản xuất. 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 19
5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa Đặc điểm: Các loại chiến lược tích hợp:  Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những Tích hợp phía trước nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.  Các chiến lược tích hợp hóa cho Tích hợp Chiến lược phía sau tích hợp phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc Tích hợp hàng ngang các đối thủ cạnh tranh. 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 20