-259-
nghiệp trong khi kích thích nhu cầu ngắn hạn, rất ít các doanh nghiệp nhận thấy
tầm vai trò quan trọng có tính chiến lược của định giá.
Bảng 9-1 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định giá
Các nhân tố
− Sự dao động lên xuống của tiền tệ
− Gia đoạn của chu kỳ kinh doanh, mức lạm phát
Môi trường
− Sử dụng thanh toán không dùng tiền mặt và thuê mua
− Nhu cầu về tiền mặt, thu nhập, lợi nhuận biên, lợi nhuận.
− • Cover for investment, fixed and Chi phí bán cố định, khi có các cam kết trung hạn
− Các mục tiêu của công ty và mục tiêu marketing: Lượng bán, tăng trưởng, và thị phần
− Định vị và hình ảnh của doanh nghiệp
− Di sản kế thừa trong các giai đoạn trước
− Cấu trúc chi phí, chế tạo và hiệu ứng kinh nghiệm và tính kinh tế về qui mô có tính cạnh
tranh
− Sự sẵn có các nguồn lực
− Bản chất và qui mô tồn kho
Công ty
− Hạ tầng sản xuất và logistic
− Định vị sản phẩm
− Phổ sản phẩm, các mối liên hệ danh mục
− Chu kỳ sống, và các thay thế
− Sự khác biệt sản phẩm và các định đề bán độc đáo
Sản phẩm
− Bản chất và vai trò của phát triển sản phẩm
− Tăng trưởng thị trường, co giãn cầu
− Nhận thức của khách hàng, các kỳ vọng và khả năng thanh toán của khách hàng
− Nhu cầu về thích ứng sản phẩm và phục vụ thị trường tốt hơn
− Cấi trúc thị trường, các kênh phân phối, sức ép chiết khấu.
Marketing
− Nhu cầu của khách hàng về tín dụng
− Phổ giá chấp nhận
− Các cảm nhận của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh của tổ chức
− Các phân đoạn khác nhau (bao gồm các khác biệt về kênh)
Khách hàng
− Nhu cầu về các thỏa thuận và gắn với các chiết khấu
− Bản chất, quyền lực, và cấu trúc cạnh tranh
− Cấu trúc ngành và bản chất cạnh tranh trong kênh
− Thị phần/vị thế
− Sức mạnh cạnh tranh
Cạnh tranh
− Củng cố và định vị
Để ra các quyết định định giá tốt, cần phải có một sự hiểu biết rõ ràng cả các
nhân tố không thể kiểm soát trong điều kiện thị trường, chẳng hạn, các kỳ vọng
của khách hàng, sức ép của các đối thủ cạnh tranh, lẫn các nhân tố tổ chức có thể
kiểm soát, như các nhân tố của marketing mix. Một số tổ chức nhận thấy nền
tảng chi phí của họ có thể kiểm soát và tương đối cố định như là một nhân tố
quan trọng trong việc xác định giá và sử dụng việc định giá trên cơ sở chi phí
như là một chiến lược đơn giản để áp dụng. Tuy nhiên, trong bảng 9-1 chỉ ra một
số nhân tố khác nên tính đến khi ra các quyết định định giá sử dụng chiến lược
-260-
định giá định hướng vào khách hàng hay đối thủ cạnh tranh. Nhiều trong số các
nhân tố này liên quan đặc biệt tới định giá quốc tế.
Quản trị chi phí
Với việc ngày càng tăng sức ép lên giá và lợi nhuận biên, quản trị chi phí cũng
có tầm quan trọng như tăng giá trị. Đối với các doanh nghiệp sự dụng chiến lược
định giá công thêm vào chi phí có mối liên hệ trực tiếp giữa chi phí và giá cả.
Nhiều nhà bán lẻ và nhà phân phối có một công thức để đặt giá. Công thức có
thể khác nhau tùy theo loại sản phẩm trong doanh nghiệp, cũng có thể áp dụng
cho các sản phẩm nhạy cảm về giá, bao gồm các sản phẩm giá thấp mỗi ngày
(every day low prices -EDLP), và việc bán lỗ ở một số mặt hàng dẫn đạo để hấp
dẫn khách hàng tới cửa hàng mua những mặt hàng khác, những mặt hàng đắt
hơn. Đây là những sản phẩm mà nhờ nó các khách hàng thấy giá phù hợp. Công
thức được sử dụng để phân bổ chi phí cố định, chi phí quản lý, và thiết lập biên
lợi nhuận. Công thức có thể dựa trên các nhân tố như doanh số bán, thu nhập, tồn
kho, chi phí vận chuyển, không gian trưng bày, luân chuyển dự trữ… Các doanh
nghiệp sử dụng định giá theo khách hàng hay đối thủ cạnh tranh cũng có ý định
áp dụng một công thức để phân bổ các chi phí biến đổi và cố định, nhưng cho
phép phạm vi nhất định để điều chỉnh giá cuối cùng. Kết cục, biên lợi nhuận sẽ
khác nhau giữa các loại sản phẩm hay từng sản phẩm riêng biệt. Đơn hàng đặc
biệt hay các mặt hàng khối lượng nhỏ nói chung sẽ phải chịu biên lợi nhuận gộp
cao hơn trong khi các sản phẩm khối lượng lớn hơn sẽ chịu biên lợi nhuận gộp
thấp hơn.
Ngân sách hàng năm sẽ xác định khối lượng, giá cả và biên lợi nhuận cho mỗi
sản phẩm riêng biệt, mỗi loại sản phẩm và khách hàng. Những sai biệt sẽ được
báo cáo thường xuyên về khối lượng, giá bình quân so với ngân sách với kết quả
mà các nhà quản trị đã điều chỉnh, sửa đổi. Trong nhiều doanh nghiệp các tiếp
-261-
cận xấp xỉ theo nguyên tắc 80/20, với 20% khách hàng đóng góp 80% lượng bán,
nhưng vấn để là các khách hàng có khối lượng lớn nhất thường được hưởng chiết
khấu và thường không đem lại lợi nhuận ròng lớn nhất. Bảng 9-2 mô tả ảnh
hưởng của giá chiết khấu. Rất dễ dàng đối với nhà quản trị khi họ phải cắt giảm
giá dưới sức ép khác nhau. Tác động sẽ là tức thời nếu đơn hàng mới tùy thuộc
vào điều đó. Đáng tiếc là sau đó giá sẽ rất khó tăng lên, chủ yếu là khi các đối
thủ cạnh tranh tin rằng họ cũng phải việc đến mức giá thấp như thế. Hoạt động
dựa trên việc cắt giảm chi phí thường phải đo lường và tính toán chi phí các
nguồn lực sử dụng cho mỗi hoạt động của tổ chức. Sau đó các chi phí tính cho cả
loại sản phẩm lẫn khách hàng. Việc phân bổ chi phí cố định và chi phí quản lý
cho các loại sản phẩm và khách hàng trở thành điều quan trọng trong việc đánh
giá khả năng sinh lợi, nhưng trong nhiều tổ chức các quyết định vẫn thường dựa
trên các phán xét quá chủ quan. Có những sự khác biệt lớn về diện mạo chi phí
của các sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Ví dụ, với các loại mỹ phẩm tỷ lệ chi
phí xúc tiến marketing cao, với dược phẩm thì đó lag chi phí R&D, với ngành
thép chi phí năng lượng và nguyên liệu sẽ rất đáng kể, còn với ngành giấy thì đó
là chi phí nguyên liệu rồi đến năng lượng, chi phí quản trị môi trường. Phần
nhiều khả năng sản xuất các bộ phận điện tử được bố trí ở các quốc gia có chi
phí lao động thấp, nhưng ngày nay chi phí lao động đang chiếm một tỷ trọng
thấp trong tổng chi phí. Do đó, điều quan trọng là hiểu được động lực của sự
nhạy cảm và mối liên hệ giá-chi phí. Thách thức đối với các doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ là cân bằng cung và cầu sản phẩm, dịch vụ để có được sự tối đa hóa
đầu ra từ các tài sản đắt đỏ. Ví dụ, trên thực tế có thể có sự khác biệt về chi phí
biên của các dịch vụ cung cấp trên chuyến đi bằng máy bay và xe lửa, những các
doanh nghiệp có thể sửa đổi giá một cách căn bản tùy theo thời gia đi. Phân
đoạn đi lại thường xuyên bằng xe buýt và xe lửa rất lớn và cần đi lại vào những
-262-
thời điểm nhất định. Các hành trình cho những lý do khác nhau linh hoạt hơn và
sẵn sàng đi lại ở những thời điểm khác nhau.
Bảng 9-2: Hiệu ứng của chiết khấu: tăng doanh số (%) để bù đắp giảm giá
Giảm giá Lợi nhuận gộp biên
10% 15% 20% 30% 40%
2% 25 15 11 7 5
4% 67 36 25 15 11
6% 150 67 43 25 18
8% 400 114 67 36 25
10% 200 100 50 33
Khó khăn của việc xây dựng độ co dãn cầu
Điều quan trọng của các nhân tố này tùy theo bối cảnh trong đó diến ra việc ra
quyết định định giá. Với nhiều nhân tố như vậy, điều khó là tạo dựng một mô
thức của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân tố. Khi mà nhiều giáo trình nói về
độ co giãn của nhu câu, trên thực tế, các biến số không liên quan có thể làm cho
nó cực kỳ khó thiết lậm thậm chí với một mối liên hệ đơn giản. Các thay đổi
định giá có tính tác nghiệp cung cấp rất ít hiểu biết về các mỗi liên hệ. Ví dụ,
một nhà quản trị có thể cố gắng tiến hành việc tăng lượng bán thường xuất hiện
khi giá bán thực phẩm cho người tiêu dùng giảm 20%. Các biến số không liên
quan có thể là khi một đối thủ đang thực hiện chính sách khuyến mãi mua ba trả
2 ở các siêu thị khác, việc xuất hiện của sản phẩm cạnh tranh, khuyến nghị về
bảo vệ sức khỏe trên báo, hay các khách hàng mua một sản phẩm dự trữ quá mức
với mức giá thấp để sử dụng trong nhiều tuần. Trên thực tế, các khách hàng hiện
tại có thể tiêu dùng sản phẩm không nhiều hơn trong dài hạn và cũng không hề
lôi kéo thêm được khách hàng mới. Các nhà quản trị có thể đưa ra những lý lẽ
khác với chính sách xúc tiến bán hàng bằng chiết khấu như đặt sản phẩm trong
tầm mắt của khách hàng, tránh làm mất khách hàng, những điều đó cần có thời
gian, không phải là mãi mãi, để xác định mối quan hệ và cũng như xem việc xúc
tiến bán có ý nghĩa không.
-263-
Trong khi tìm cách thiết lập các quan hệ như vậy giữa các biến số, các nhân tố
khác có một hiệu ứng đáng kể. Ví dụ, khách hàng nghĩ rằng các thương hiệu
thời trang là đắt đỏ, vì thế giá thấp ở các cửa hàng sang trọng lại sinh ra sự ngờ
vực trong khách hàng và có thể dẫn tới giảm doanh số. Các khách hàng cũng có
thể ngờ vực nếu một doanh nghiệp tư vẫn đột ngột giảm mức phí mỗi ngày. Họ
thích nhà tư vấn có “đắt đỏ để yên tâm” bởi vì nhu cầu cao là do kinh nghiệm
của họ chứ không phải bởi chi phí thấp, bởi họ là kinh khủng với kinh doanh.
Nhiều tổ chức sử dụng cách tiếp cận đơn giản hơn nhiều, thường dựa vào chi phí
rồi cộng thêm một mức lợi nhuận biên. Họ đặt mức giá phụ thuộc nhiều vào
khách hàng, đối thủ c
ạnh tranh và các nhân tố môi trường. Khó khăn đối với
cách tiếp cận này đó là khi sử dụng không đúng bối cảnh, thường không thể cực
đại hóa thu nhập có thể được và điều này làm suy giảm giá trị của tổ chức. Nhiều
tổ chức đòi hỏi mức giá tối ưu thấp vì họ lầm tưởng rằng lượng bán luôn tăng lên
khi gia thấp. Điều này có thể sai lầm về hệ số co giãn của đường cầu và thậm chí
giảm giá đáng kể vẫn gây ra rất iét hiệu ứng lên lượng bán. Mặc dù các quyết
định về tính toán chi phí và định giá thường được làm vì các lý do chủ quan
không tính đến các ảnh hưởng dài hạn của các nhân tố tài chính lẫn phi tài chính.
Trên thực tế, giá thấp có thể thức giục khách hàng mua chỉ khi những điều còn
lại là có thể chấp nhận. Với một khách hàng B2B, ít quan tâm đến việc trả giá
thấp nếu việc giao hàng không tin cậy, thời gian đặt hàng quá dài, dịch vụ khách
hàng không hữu ích và quá trình đặt hàng rườm rà không cần thiết. Các nhà cung
cấp trong tình thế này sẽ thành công hơn nếu họ giải quyết các vấn đề chất lượng
phục vụ này trước khi giảm giá hơn nữa.
Phải đối mặt với tính phức tạp tuyệt đối khi xem xét quá nhiều biến, rất nhiều tổ
chức phải viện đến các quyết định có tính trực giác. Khá thường xuyên khi việc
lựa chọn cách tiếp cận định giá là kết quản của người dẫn dắt các quyết định, có