-249-
R&D, chính sách kinh doanh, quản trị sản xuất tác nghiệp, thiết kế chế tạo và
quản trị cải tiến1 . Điều này nghĩa là phát triển sản phẩm mới bao trùm một phạm
vi rộng lớn các chủ đề không phải như cách truyền thống xem như một bộ phận
của marketing mà để phát triển sản phẩm mới thành công phải thỏa mãn các nhu
cầu và mong muốn của khách hàng, tăng giá trị cảm nhận từ khách hàng và có
khả năng gây khác biệt và tốt hơn so với các giải pháp đang cạnh tranh. Đó là
điểm mà marketing nên góp phần chủ yếu. Như đã nói đến trên một bình diện
rộng rãi hơn về cải tiến, song trong chương này chúng ta sẽ tập trung đặc biệt
vào sự phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà đặc biệt nhất là quá trình phát triển
sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới được rất nhiều tác giả quan
tâm, và mô tả, chẳng hạn theo Griffin, thì quá trình phát triển sản phẩm mới như
một quá trình ra quyết định “một cổng” tuyến tính bao gồm các giai đoạn chủ
yếu giống như Kotler đã đề nghị. Các giai đoạn này mô tả trong hình 9.32.
1 Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (2003) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart,
S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning.
2 Griffin, A. (2003) ‘Marketing’s role in new product development and product decisions’, in Hoffman, D. et al.,
Marketing Best Practice, Mason, OH: Thomson South-Western.
Hi
ệusuất
Bao gói
Chất lượng
Các bi
ếnsốkích cỡv
àmàus
ắc
Thông tin thị trường
Độ lệch thị trường hay sự
nhận diện cơ hội
Hiểu biết về nhu cầu
khách hàng
Sự dễ dàng truyền thông
về các lợi ích
Kiểm định hỗ trợ kênh
Dự đoán sự phát triển sản
phẩm mới và đáp trả của
đối thủ Bao gói
Tên thương hiệu Các đặc tính
Hình 9-3 Quá trình phát triển sản phẩm mới
Sản sinh ý tưởng
Rà soát
Kiểm định ý tưởng sáng
kiến
Phân tích tình huống kinh
doanh
Giai đoạn phát triển
Kiểm định và đánh giá
Đưa ra sản phẩm đầy đủ
Kết hợp các đóng góp
Marketing
Quản trị công nghệ
Marketing
Chiến lược R&D
Chính sách kinh doanh
Sản xuất và tác nghiệp
Quản trị thiết kế chế tạo
Quản trị cải tiến
-250-
Vai trò của marketing trong quá trình phát triển sản phẩm mới ở nhiều tổ chức
thường là cung cấp thông tin thị trường và kiên kết thị trường, cung cấp sự kết
hợp giữa các lĩnh vực chức năng nhờ việc tích hợp các đóng góp của các tổ chức
cả bên trong lẫn bên ngoài. Quá trình ra quyết định tuyến tính có lẽ phản ảnh một
các tiếp cận phần nào có tính truyền thống đối với việc ra quyết định phát triển
sản phẩm mới mà chủ yếu nhấn mạnh vào làm chậm trễ đầu tư lớn và sử dụng
nguồn lực cho đến chừng nào rủi ro thất bại giảm xuống đáng kể. Nó cũng nhấn
mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp đóng góp của những lĩnh vực chức năng
trong các giai đoạn phát triển sản phẩm mới , bao gồm nghiên cứu marketing,
R&D, sản xuất, tài chính, marketing, và bán hàng cho phép các quyết định “được
ăn cả ngã về không” được làm một cách nhanh chóng và kỹ lưỡng nhất có thể
được.
Trên thực tế, quá trình phát triển sản phẩm mới có thể xem như vừa tuyến tính
vừa đồng thời. Với một số tổ chức chu kỳ sống sản phẩm quá dài, và do đó,
không nhất thiết phải quá khẩn cấp để giới thiệu một sản phẩm mới để rồi hủy
hoại lượng bán của sản phẩm mà nó thay thế. Ngược lại, trong các tổ chức khác,
đặc biệt là trong lĩnh vực thay đổi nhanh, thấy rằng tại một thời điểm nào đó một
đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới để bù đắp độ lệch thị
trường hay khai thác công nghệ mới đã hoàn toàn được phát triển và thông báo.
Trong những tình thế này, thời điểm thương mại hóa là quan tròng và vì thế các
giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới phải diễn tiến một cách đồng
thời. Ví dụ, kiểm định quan niệm của khách hàng thực hành các phân tích cần
thiết cho việc chuẩn bị quyết định đầu tư, kinh doanh, và thiết kế bao gói có thể
thực hiện đúng lúc mà sản phẩm đang được xác định và phát triển.
Trong việc quản trị phát triển sản phẩm mới khó khăn chủ yếu là đạt sự cân
bằng giữa chi phí không thể tránh khỏi và các rủi ro liên quan với phát triển sản
-251-
phẩm mới . Việc cố gắng phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới thực sự
cải tiến cần có nhiều ý tưởng để đồng thời theo đuổi, trước khi chọn ra được một
ý tưởng tốt nhất phát triển thương mại hóa. Chi phí theo đuổi các ý tưởng mà sau
đó không được thương mại hóa có thể rất cao. Ví dụ, trong ngành dược phẩm, tỷ
lệ giữa hợp chất được khám phá với hợp chất được thương mại hóa cực kỳ thấp.
Tuy nhiên, chi phí và rủi ro để cực tiểu hóa hoạt động phát triển sản phẩm mới
theo kiểu marketing cũ hay các dịch vụ, sản phẩm bắt chước có thể cân bằng với
việc mất đi thu nhập và lợi nhuận tiềm tàng. Cân bằng cần duy trì giữa mức độ
đầu tư R&D và rủi ro phải chấp nhận sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực và tổ chức
tùy thuộc vào vị thế thị trường hiện tại và khát vọng tăng trưởng. Một số công ty,
chẳng hạn như 3M và AstraZeneca, có các mục tiêu về tỷ lệ phần trăm tổng
doanh số và lợi nhuận thu được từ các sản phẩm mới. Không có vấn đề gì về cân
bằng phải đạt được, ngày càng tăng sức ép phải trở nên hiệu quả hơn trong phát
triển sản phẩm mới, doanh nghiệp có tìm ra một sản phẩm mới có tính đột phá
trên thế giới hay, chỉ đơn giản là làm mới lại danh mục sản phẩm với sự mở
rộng ranh giới và thương hiệu.
Thành công và thất bại trong việc phát triển sản phẩm mới
Vấn đề đối với phát triển sản phẩm mới là rủi ro thất bại rất cao. Griffin thấy
rằng mặc dù tỷ lệ thất bại đã giảm xuống trong thập kỷ trước đến năm 1995 chỉ
có 5% các ý tưởng đi đến thành công.3 Trong các ngành khác nhau, mức độ
chuyển đổi từ ý tưởng đến thành công thương mại khác nhau rất lớn và tất nhiên
theo đó mức chi phí và lợi nhuận trên các sản phẩm mới cúng khác nhau. Tuy
nhiên, theo nghiên cứu của nhiều tác giả trong đó có Griffin và Cooper, có thể
khái quát hóa về những gì dẫn đến sự thành công hay thất bại của sản phẩm mới.
3 Griffin, A. (1997) ‘PDMA research in new product development practices: updating trends and benchmarking
best practices’, Journal of Innovation Management, 14(6): 428–58.
-252-
Có thể nói rủi rằng các sản phẩm và dịch vụ thường bị loại bỏ trong quá trình
phát triển sản phẩm mới bởi vì:
− Thiếu công nghệ sẵn có
− Thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp
− Đối thủ giành được ưu tiên giới thiệu sản phẩm trước
− Thông tin thị trường cho thấy sản phẩm, dịch vụ mới không đáp ứng nhu
cầu hay kỳ vọng của khách hàng.
Griffin thấy rằng 55% các sản phẩm, dịch vụ được đưa ra và cũng thất bại
Thành công trong phát triển sản phẩm mới
Then chốt để thành công là một chiến lược phát triển sản phẩm mới hữu hiệu,
trong đó bao gồm các quá trình hỗ trợ và chủ yếu để sinh ra một luồng các sản
phẩm mới có thể biến đổi tùy theo tác động thị trường nhưng bao gồm một số cỗ
máy sinh ra lợi nhuận cao hay thu nhập cao. Cách tiếp cận này thích hợp hơn với
việc cố gắng chỉ ra một sản phẩm mới với doanh số khổng lồ trong tương lai. Để
làm điều này Griffin cho rằng quá trình cần có ba yếu cần cơ bản:
− Không bao gồm các vấn đề và nhu cầu không thỏa mãn được
− Phát triển một sản phẩm có lợi thế cạnh tranh.
− Dẫn dắt sản phẩm trên toàn doanh nghiệp.
Tzokas cho rằng thông tin marketing là điều chính yếu để đạt được thành công
trong phát triển sản phẩm mới và tóm lược các nghiên nhấn mạnh vai trò của nó
trong các nhân tố thành công chiến lược như sau:
− Bảo đảm các cải thiện hiệu suất hơn những gì sẵn có
-253-
− Đạt được cộng hưởng với các công nghệ của doanh nghiệp hiện tại, khả
năng chế tạo và học tập các khả năng mới nhanh chóng
− Đạt được sự cộng hưởng marketing, chẳng hạn như các kênh, xúc tiến
thường bởi vì nhu cầu hướng tới phân đoạn thị trường mới.
− Tích hợp các đóng góp của marketing và R&D
− Nhận diện các thị trường hấp dẫn với tiềm năng tăng trưởng
− Thực hành một cách có hữu hiệu quản trị phát triển sản phẩm mới, bao
gồm các hoạt động tiền phát triển như phát sinh ý tưởng, rà soát, điều tra
quan niệm tình huống kinh doanh
− Nhận sự hỗ trợ từ quản trị cấp cao
− Đẩy nhanh tốc độ phát triển
Như vậy, chúng ta đã tập trung vào các nhân tố thành công then chốt trong việc
thựuc hiện nhiệm vụ phát triển sản phẩm mới, một lần nữa chúng ta nhẫn mạnh
rằng việc tạo dựng cấu trúc tổ chức, văn hóa, các kỹ năng cũng có tầm quan
trọng không kém để tạo ra môi trường trong đó các cá nhân với những ý tưởng
có thể trở nên hữu hiệu. Hạt nhân của điều này là phải tạo ra các các nhân có thể
dẫn dắt sự phát triển. Shanteau đã nhận ra tầm quan trong của cá nhân gồm:
− Kiến thức: Không chỉ là kiến thức sách vở, mà còn là kiến thức từ kinh
nghiệm, và khả năng vận dụng các thông tin.
− Đặc điểm tâm lý: bao gồm tự tin, kỹ năng truyền thông tốt, khả năng thích
ứng với tình thế mới, và cảm nhận rõ ràng về trách nhiệm
− Kỹ năng nhận thức: khả năng chú ý cao độ, nhạy cảm với những gì liên
quan, khả năng nhận ra các ngoại lệ và làm việc dứoi điều kiện căng thẳng