Đề cương Quản trị kinh doanh quốc tế (có đáp án)

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

1. So sánh kinh doanh quốc tế và kinh doanh trong nước? Giải thích mục đích tham gia kinh doanh quốc tế của các công ty? Lấy VD chứng minh? * So sánh - Giống nhau: đều là các hoạt động kd, trao đổi, giaodịch mua bán hàng hóa nhằm đạt đc các mục tiêu của DN, tổ chức, cá nhân, chịu tác động của các quy luật cungcầu, giá trị, cạnh tranh - Khác nhau:

Phạm vi

Chủ thể tham gia Mức độ rủi ro LN

KDQT Các hđ vượt biên giới của 1 quốc gia Công ty đa qg, toàn cầu, QT Gặp nhiều rủi ro hơn Mở rộng phạm vi thị trg nên có cơ hội tăng LN cao hơn

Đồng tiền thanh toán Ngoại tệ Luật QT Luật áp dụng KQ trong nước Các hđ diễn ra giữa các tổ chức trong nc Công ty trong nc Gặp ít rủi ro hơn LN khó có thể tăng cao nếu chỉ kd trong nc Nội tệ Luật QG

* Mục đích tham gia KDQT của các công ty:

Các công ty tham gia KDQT xuất phát từ lý do tăng doanh số bán hành và tiếp cận các

nguồn lực dồi dào, giá rẻ hoặc có chất lượng cao là chủ yếu:

- Tăng doanh số bán hàng: + Các công ty thường tham gia KDQT nhằm khai thác các cơ hội bán hàng quốc tế bằng cách tăng doanh số bán hàng do các yếu tố như thị trg trong nc bão hòa hoặc nền KT đang suy thoái

+ Mức thu nhập bấp bênh gây nên những xáo động thất thường của quá trình sản xuất, các quá trình này có thể là sản xuất quá tải hoặc ko hết công suất. Buộc các công ty ổn định nguồn thu nhập của mình bằng cách bổ sung doanh số bán hàng quốc tế và doanh số bán hàng trong nc

+ Thái độ tiếp nhận sp của KH ở các nền VH khác nhau. Các công ty sẽ nhảy vào thị trg quốc tế khi họ tin rằng KH ở các nền VH khác có thái độ tiếp nhận sp của mình tốt hơn và có thể mua chúng

VD: chiến lược của Mc.Donald’s, mặc dù trung bình cứ 29000 ng Mỹ thì có 1 của hàng Mc Donald’s đang đầu tư nhưng ở TQ thì con số này là 40 triệu ng/1 cửa hàng. Do vậy chúng ta ko có j ngạc nhiên khi hãng Mc Donald đang đầu tư mở rộng hoạt động ở thị trg TQ cũng như ở 1 số nc châu Á khác vì họ vẫn tin tưởng rằng lượng KH có nhu cầu tiêu dùng các sp của họ vẫn còn rất lớn và nhu cầu này sẽ ngày càng tăng lên

- Tận dụng các nguồn lực sx dư thừa: + Khi công ty sx nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn mức thị trg có thể tiêu thụ. Điều đó xảy ra khi các nguồn lực bị dư thừa. thúc đẩy DN tìm các nhu cầu tiêu thụ khác trên thế giới để cpsx đc phân bổ cho số lượng nhiều hơn sp làm ra. Từ đó, làm giảm cp cho mỗi sp và tăng LN

+ Nểu lợi ích này chuyển sang nhà đầu tư dưới hình thức giảm giá thì DN vẫn chiếm đc thị phần của các đối thủ cạnh tranh, có thể nâng cao vị thế của DN trong các cuộc đàm phán kd

- Tiếp cận các nguồn lực nc ngoài + Các công ty tham giaKDQT nhằm tiếp cận các nguồn lực mà trong nc ko có sẵn hoặc

đắt đỏ hơn. Có thể là TNTN, công nghệ, chính sách ưu đãi đặc biệt...

VD: để tiếp cận đc các nguồn năng lượng rẻ hơn dùng trong các ngành sx công nghiệp khác, 1 loạt các công ty của Nhật Bản, Mỹ đặt cơ sở sx tại các nc như TQ, Đài Loan và VN...những nơi có mức cp về năng lượng thấp hơn

VD: 1 số công ty Công nghệ GG, Apple đặt chi nhánh ở 1 số quốc gia có ưu đãi đặc biệt về thuế. Khi thuế suất Thuế TNDN ở Mỹ là 35% đc cho là quá cao so vs các nc khác đã khiến cho GG chuyển phần lớn thu nhập của công ty sang các thiên đường về thuế qua các trụ sở, chi nhánh của công ty tại 1 số nc như Ailen...

+ Nguồn nhân lực dồi dào giá rẻ hoặc nguồn nhân lực chất lượng cao Nếu cp lao động là lý do duy nhất để 1 quốc gia cuốn hút các công ty quốc tế thì các nhà đầu tư sẽ đổ dồn vào những nc có mức cp lao động thấp như ở 1 số nc kém phát triển và đang phát triển (VN..)

Vì vậy để tạo đc sự hấp dẫn trong đầu tư thì 1 quốc gia fải có mức cp thấp, có đội ngủ lđ lành nghề và MT vs mức sống ổn định về kinh tế, chính trị và XH có thể chấp nhận đc. KHi các điều kiện nói trên đc thỏa mãn thì 1 quốc gia sẽ thu hút đc các dòng đầu tư dài hạn cần thiết cho sự phát triển kinh tế của mình

- Mở rộng phạm vi thị trg và đa dạng hóa hoạt động kd giúp DN: + Phân tán đc rủi ro trong Kd: DN có nhiều thị trg và nhiều hoạt động KD thì khi 1 thị

trg, 1 lĩnh vực, 1 sp bị suy yếu cũng ko có ảnh hưởng trầm trọng tới sự phát triển của DN

VD: Unilever, P&G, VimpelCom của Nga rút đầu tư vào beeline...GG rút Đ plus tập

trung cho GGmap và GG+

+ Khai thác có hiệu quả các lợi ích so sánh để đạt hiệu quả kinh tế tối đa cho DN cũng

như cho quốc gia và thếgiới

- Tạo uy tín và hình ảnh trên trường quốc tế Đây là điều mà tất cả các DN, công ty tham gia hoạt động KDQT đều mong muốn và hướng tới. vì nó cũng là 1 trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển bền vưngx của DN

VD: Mc Donald’s qua hđ KDQT từ 1 thương hiệu đồ ăn nhanh của Mỹ đã trở thành

thương hiệu đồ ăn nhanh sô1 thế giới.

2. Trình bày các thành tố của văn hóa? Lấy VD chứng minh cho những ảnh hưởng của chúng đến các hoạt động kinh doanh quốc tế? * Thẩm mĩ:

-Thẩm mĩ là những gì 1 nền VH cho là đẹp khi xem xét đến các khía cạnh như nghệ

thuật, hình ảnh thể hiện gợi cảm qua các biểu hiện và sự tượng trưng của các màu sắc.

- Khi 1 hãng có ý định kd ở 1 nền VH khác thì vấn đề thẩm mỹ là quan trọng. Nhiều sai lầm có thể xảy ra do việc chọn các màu sắc ko phù hợp vs quảng cáo, bao bì sp và thậm chí các bộ quần áo đồng phục làm việc

VD: màu xanh lá cây là màu đc ưa chuộng của đạo Hồi và đc trang trí trên lá cờ của hầu hết các nc Hồi giáo, gồm Jordan, Pakistan và Arập-xêut. Do đó bao bì sp ở đây thườnglà màu xanh lá cây để chiếm lợi thế về cảm xúc này. Trong khi đó vs nhiều nc châu Á, màu xanh lá cây lại tượng trưng cho sự ốm yếu. chính vì vậy, các công ty cần phải nghiên cứu thận trọng màu sắc và tên gọi sp để chắc chắn rằng nó ko gợi lên bất kỳ phản ứng ko bị trù nào trc

- Âm nhạc cũng khắc sâu trong VH và phải đc cân nhắc khi sử dụng. Âm nhạc có thể đc sử dụng theo nhiều cách rất thông minh và sáng tạo nhưng nhiều khi cũng có thể gây khó

chịu đối vs ng nghe. VD như trong buổi ra mắt sp chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ ko nên chọn những loại nhạc mạnh, khó nghe như rap, hiphop, rock... nhưng kinh doanh sàn nhảy, quán bar thì chọn nhạc mạnh,gây hưng phấn, kích thích là phù hợp. Kinh doanh du lịch, văn hóa festival truyềnthống nên sử dụng nhạc cụ dân tộc, nhã nhạc cung đình...phù hợp vs VH và sở thích của khách du lịch

Tương tự, kiến trúc của các tòa nhà và các công trình kiến trúc khác nhau cũng cần đc nghiên cứu để tránh những sai lầm ngớ ngẩn về sự tượng trưng của những hình dáng và hình thức cụ thể. * Giá trị và thái độ

- Giá trị + Là những gì thuộc về quan niệm, niềm tin và tập quán gắn vs tình cảm của con ng. các

giá trị bao gồm những vấn đề như trung thực, chung thủy, tự do và trách nhiệm.

+ Các giá trị là quan trọng đối vs kd vì nó ảnh hưởng đến ước muốn vật chất và đạo đức

nghề nghiệp của con ng

VD: ở singapore giá trị là làm việc tích cực và thành đạt về vật chất, ở Hy Lạp giá trị là nghỉ ngơi và lối sống văn minh. Ở Mỹ giá trịlà tự do cá nhân, ng Mỹ có thể làm theo sở thích hoặc thay đổi lối sống của mình cho dù có phải từ bỏ mọi cam kết vs gia đình, vs cộng đồng. Ở Nhật Bản, giá trị là sự đồng lòng trong nhóm, mọi ng đều tin cậy lẫn nhau

Ở nhiều nền VH trên thế giới hầu như các giao dịch kd giữa các cá nhân đều phải đc thanh toán bằng tiền mặt, họ ko nhận sec hoặc giấy bảo đảm vì những thứ đó họ ko tin tưởng rằng có thể kiểm soát đc

- Thái độ: + Là những đánh giá, tình cảm và khuynh hướng tích cực hay tiêu cực của con ng đối vs

1 khái niệm hay 1 đối tượng nào đó

VD: 1 ng Mỹ nói: “Tôi ko thích làm việc cho công ty Nhật vì tại đó tôi ko đc ra quyết định 1 cách độc lập”. Thái độ phản ánh các giá trị tiềm ẩn. trong TH này, thái độ của ng MNỹ xuất phát từ sự coi trọng tự do cá nhân

+ Trong các khía cạnh quan trọng của cuộc sống có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động kd, con ng thường có những thái độ khác nhau đối vs các vấn đề như thời gian, công việc, sự thành công và sự thay đổi VH

Thái độ đối vs thời gian: Ng dân ở nhiều nc Mỹ - Latinh và khu vực Địa Trung Hải thường ko coi trọng vấn đề thơigf gian. Các kế hoạch của họ đều khá linh hoạt, họ thích hưởng thụ thời gian hơn là tiêu tốn nó cho nhứng kế hoạch cứngnhắc

Ngc lại, đối vs ng Mỹ, thời gian chính là nguồn của cải quý giá. “Thời gian là tiền bạc”. chính vì thế ng Mỹ luôn coi trọng sự đúng giờ và biết quý trọng thời gian của ng khác. Tương tự như vậy, ng Nhật cũng rất quý trọng thời gian, họ luôn theo sát các kế hoạch đã đề ra và làm việc liên tục trong 1 khoảng thời gian dài

Tuy nhiên, ng Nhật và Mỹ cũng có sự khác nhau trog cách sử dụng thời gian cho công việc. VD ng Mỹ gắng sức làm việc theo hướng lấy hiệu quả công việc là tiêu chí hàng đầu, thỉnh thoảng họ có thể ra về sớm nếu ngày hôm đó đã hoàn thành nhiệm vụ. Thái dộ này chịu ảnh hưởng bởi giá trị của ng Mỹ, họ coi trọng năng suất và thành quả cá nhân

Ở Nhật, điều quan trọng là luôn bận rộn trong con mắt ng khác ngay cả khi công việc đó

chẳng có gì đáng phải bận rộn cả. Ng Nhật có thái độ như vậy là do họ muốn biểu lộ sự cống hiến của mình trc cấp trên và đồng nghiệp. Trong TH này thái độ truyền thụ những giá trị như sự nhất quán, lòng trung thực, sự hòa thuận trong nhóm

Thái độ đối vs công việc và sự thành công

Ng dân ở phía Nam nc Pháp hay nói: “chúng ta làm việc để sống”, trong khi ng Mỹ lại nói sống để làm việc”. Họ cho rằng công việc là phg tiện để đạt đc mục đích. Trong khi đó, ng Mỹ lại nói rằng công việc, bản thân nó đã là mục đích rồi. Ko gì ngạc nhiên khi lối sống của dân miền Nam nc Pháp có nhịp độ chậm. Mục đích của họ là kiếm tiền để hưởng thụ. Trong thực tế các doanh nghiệp ở đây đã phải đóng cửa trong suốt tháng 8 khi công nhân của họ đã đi nghỉ dài ngày.

Một số ng ko mong ước đến sự thành công trong công việc mà chỉ mong muốn có 1 công việc nào đó để làm để tránh nhàm chán. Ngc lại, có những ng mong muốn, hăm hở làm việc là để nhằm đạt đc 1 sự thành công nào đó. Những ng này thường ít nỗ lực nếu như họ biết rằng kn thất bại là chắc chắn

Cuối cùng, thái độ đối vs công việc cũng chịu sự tác động của quá trình chuyển đổi sang nền kinh té thị trg tự do. VD: công nhân ko còn thỏa mãn vs cách sxsp theo cơ chế cũ và mong muốn hoàn thiện bằng công việc của chính họ. Họ muốn các nhà quản lý phải có kỹ năng trong công việc của họ, có kinh nghiệm đáng tin cậy và có quyết định hợp lý * Tập quán và phongtục - Tập quán:

Cách cư xử, nói năng và ăn mặc thích hợp trong1 nền VH đc gọi là tập quán VD: trong nền VH Arập từ Trung Đông đến tây Bắc Phi bạn ko đc chìa tay ra khi chào mời 1 ng nhiều tuổi hơn ngoại trừ ng này đưa tay ra trc. Thêm nữa, vì VH Arập xem tay trái là “bàn tay ko trong sạch” nên nếu dùng bàn tay này để rót trà và phục vụ cơm nc thì bị coi là ko lịch sự - Phongtục:

Khi thói quen hoặc cách cư xử trong những TH cụ thể đc truyền bá qua nhiều thế hệ,nó

trở thành phong tục.

+ Phog tục dân gian: thườnglà cách cư xử bắt đầu từ nhiều thế hệ trc, đã tạo thành

thông lệ trong 1 nhóm ng đồng nhất.

VD việc đội khăn xếp ở ng đạo Hồi ở Nam Á và nghệ thuật múa bụng ở Thổ Nhĩ Kỳ là

phong tục dân gian, lễ ăn hỏi cô dâu VN mặc áo dài đỏ...

+ Phong tục phổ thông: là cách cư xử chung của nhóm ko đồng nhất hoặc nhiều nhóm. Phong tục phổ thông có thể tồn tại trong 1 nền VH hoặc 2 hay nhiều nền VH cùng 1 lúc. VD: tặng hoa ngày sn, mặc quần jean blue hay chơi Gôn là phong tục phổ thông. Nhiều phong tục dân gian đc mở rộng do sự truyền bá VH từ vùng này đến vùng khác đã phát triển thành những phong tục phổ thông. VD ngày valentine tăng hoa và socola * Cấu trúc XH - Nhóm XH

+ Gia đình: có 2 loại gia đình khác nhau Gia đình cá nhân: hình thành trên cơ sở các mqh gần gũi nhất của 1 con ng gồm cha mẹ,

anh chị em. Kn gia đình này chủ yếu xuất hiện ở Australia, Canada, Mỹ và các nc chau Âu

Gia đình mở rộng: hình thành trên cơ sở mỏ rộng gia đình hạt nhân, trong đó sẽ bao gồm cả ông bà,cô, dì, chú, bác,cháu chắt và ng thân thích như con dâu,con rể. nhóm XH này là quan trọng đối vs nhiều nc ở châu Á, Trung Đông, Bắc Phi và Mỹ Latinh

Trong những nền VHmà ở đó nhóm gia đình mở rộng đóng vai trò quan trọng thì các nhà quản lý và nhân viên thường cố tìm việc làm trong côngty cho những ng họ hàng. Thông lệ này có thểlà 1 thách thức đối vs công tác quản lý nguồn nhân lực của các công ty Tây Âu. VD: Tổng giám đốc mới vàolà ng châu Âu, chủ tịch HĐQTlà ng Việt.

+ Giới tính: Mặc dù nhiều qg đã có tiến bộ trong việc bình đẳng giới ở nơi làm việc, nhưng cũng có nhiều nc ko đạt đc sự cải thiện nào về vấn đề này. VD:các qg hoạt động theo Luật đạo Hồi

vẫn còn phân biệt nam nữ trong các trg trung học, đại học và các hoạt động XH,nghiêm cấm phụnữ trong những nghề chuyên môn cụ thể. Một số ngành ks hoặc vị trí nhân sự phức tạp, đặc biệt hoặc độc hại chỉ tuyển nam/nữ. CD: cơ trưởng, thợ đào mỏ là nam...

- Địa vị XH Địa vị XH thg đc xác định bởi 1 hay nhiều yếu tố nằm trong 3 yếu tố sau: Tính thừa kế gia đình, thu nhập và nghề nghiệp. ở hầu hêt các XH, những tầng lớp XH cao nhất thường là những ng có uy thế,quan chức, chính phủ, doanh nhân kd hàng đầu nắm giữ. Các nhà KH, bác sĩ và nhiều giới khác có trình độ ĐH chiếm thứ bậc trung bình trog XH. Dưới các tầng lớp đó,lao động có giáo dục trung học và đào tạo nghề cho các nghề nghiệp chân tay và văn phòng . Mặc dù thứ bậc XH là ổn định nhưngmọi ng có thể phấn đấu để cải thiện địa vị của mình

- Tính linh hoạt trong XH Là sự dễ dàng đối vs các cá nhân có thể di chuyểnlên hay xuống trog thứ bậc XH của 1 nền VH. Đối vs hầuhết dân tộc trên thế giới ngày nay, 1 trong 2 hệ thống quyết định tính linh hoạt của XH là: hệ thống đẳng cấp XH và hệ thống giai cấp XH

+ Hệ thống đẳng cấp: là 1 hệ thống trong đó con ng đc sinh ra ở 1 thứ bậc XH hay đẳng

cấp XH, ko có cơ hội di chuyển sang đẳng cấp khác

VD: ở Ấn độ cưới xin ko thuộc cùng đẳng cấp là điều cấm kị. Nhiều cơ hội về việc làm và thăng tiến bị từ chối troghệ thống, những nghề nghiệp nhất định bị hạn chế đối vs thành viên trong mỗi đắng cấp. trong quản lý, 1 thành viên ở đẳng cấp thấp ko thể giám sát 1 ai dó ở đẳng cấp cao hơn

+ Hệ thống giai cấp: Một hệ thống phân tầng XH trong đó khả năng cá nhân và hành động cá nhân quyết

định địa vị XH và tính linh hoạt cuãH đc gọi là hệ thống giai cấp

Các nền VH có ý thức phân tầng cao thường ít linh hoạt hơn và nó phải trải qua nhiều

mâu thuẫn gc caohơn

VD: ở các nc Tây Âu, các gia đình, tập đoàn giàu có duy trì quyền lực trong nhiều thế hệ. Kq là, họ phải đối mặt vs mâu thuẫn giai cấp, điều thường xuyên thể hiện trong mâu thuẫn quản lý - lao động khi lãnh đạo ko có đủ năng lực quản lý, bãi công và gây thiệt hại về tài sản là hiện tượng rất thông thường và thường đc ng dân phương Tây sử dụng khi ban lãnh đạo ko đáp ứng đầy đủ các cam kết đặt ra

Ngc lại, ở mức ý thức gc thấp hơn sẽ khuyến khích tínhlinh hoạt XH và ít có mâu thuẫn. Phần lớn các công dân Mỹ cùng chung niềm tin rằng làm việc tích cực có thể cải thiện các tiêu chuẩn sống và địa vị XH của họ. Họ cho rằng các địa vị XH cao hơn gắn vs thu nhập cao hơn và sung túc hơn, ít xem xét đến nguồn gốc gia đình * Tôn giáo:

- Tôn giáo là 1 hệ thống các tín ngưỡng và nghi thức liên quan tới yếu tố tinh thần của con ng. Những giá trị nhân phẩm và những điều cấm kỵ thường xuất phát từ tín ngưỡng tôn giáo. Các tôn giáo khác nhau có quan điểm khác nhau về việclàm, tiết kiệm và hàng hóa. DN cần nghiên cứu kỹ vấn đề này để hiểu tôn giáo ảnh hưởng như thế nào đến tập quán kd là đặc biệt quan trọng ở các nc có chính phủ thuộc tôn giáo. VD: kinh doanh các tác phẩm nghệ thuật liên quan tới vấn đề tôn giáo như tranh, sách, tượng...đạo Hồi cấm thịt lợn và rượu, nếu kd 2 sp này chắc chắn sẽ lỗ.

- Tôn giáo ko giới hạn theo biên giới qg và nó có thể tồn tại ở nhiều vùng khác nhau trên thế giới đồng thời cùng lúc. Các tôn giáo khác nhau có thểthống trị trong nhiều vùngkhác nhau ở các qg đơn lẻ. quan hệ giữa tôn giáo và XH là phức tạp, nhạy cảm và sâu sắc

Một số tôn giáo chính như: Thiên chúa Giáo, Hồi giáo, Hindu giáo, Phật giáo, Khổng

giáo, Do Thái giáo, Shinto giáo * Giao tiêp - Ngôn ngữ thông thường:

Mỗi 1 dt có 1 ngôn ngữ đặc trưng riêngcủa họ. chỉ có thể hiểu thực sự 1 nền VH khi

biết ngôn ngữ của nền VH đó. Do vậy ngôn ngữ là quan trọng đối vs tất cả các hđ KDQT

VD: dân số Malaysia gồm có ng Mã lai 60%, Trung Quốc 30% và Ấn Độ 10%. Tiếng Mã Lai là ngôn ngữ qg chính thức nhưng vẫn có sự dùng đan xen tiếng anh, TQ,ẤN độ nên có thể xảy ra những xung đột giữa các nhóm sống trên đấtnc này

- Ngôn ngữ chung (ngôn ngữ QT) Ngôn ngữ chung là ngôn ngữ thứ 3 hoặc là ngôn ngữ liên kết đc 2 bên cùng nhau hiểu mà cả 2 bên này đều nói những thứ ngônngữ bán địa khác nhau. Mặc dù chỉ 5% dân số thế giới nói tiếng Anh như là ngônngữ thứ 1, nhưngđó là ngôn ngữ chung phổ biến nhất trong KDQT, theo sau làtiếng Pháp và Tây Ban Nha

Vì hoạt động ở nhiều qg, mỗi nc có ngôn ngữ riêng, nên các công ty đa qg phải chọn 1 ngôn ngữ chung thống nhất dùng cho giao tiếp trong nội bộ. VD như công ty Sony và công ty Matshushita của Nhật cùng dùngtiếng Anh cho tất cả các thư từ và giao dịch nội bộ. việc dịch đúng tất cả thông tin là hết sức quan trọng trong KDQT

Thông thạo ngôn ngữ là vấn đề quan trọng đối vs tất cả các nhà quản lý trong KDQT

hiện nay - Ngôn ngữ cử chỉ:

Sự truyền tin qua ám hiệu ko âm thanh, bao gồm điệu bộ tay chân, thể hiện nets mặt, ánhmắt trong phạm vi cá nhân dc coi là ngôn ngữ cử chỉ. Giống như ngôn ngữ thông thường, truyền tin theo ngôn ngữ cử chỉ sẽ bao gồm cả thông tin lẫn tình cảm và nhiều điềukhác của một nền VH này vs 1 nền VH khác

Phần lớn ngôn ngữ của chỉ là rấttinh tế và thường phải mất thời gian để hiểu ý nghĩa của nó. Những điệu bộ cơ thể thường truyền tảinhiều nghĩa khác nhau trong những nền VH khác nhau. VD: ám hiệu ngón cái là thô bỉ ở Ývà Hy Lạp nhưng có nghĩa “mọi thứ đc đấy” hoặc thậm chí là tuyệt vời ở Mỹ. nắm bàn tay và chỉ giơ ngón giữa là hành động xúc phạm ở Mỹ. đc coi là ngón tay thối -Một số lưu ý khi tham gia KDQT:

+ Thông thạo tiếng anh, Pháp, Tây Ban Nha + Sử dụngngôn ngữ chung, thống nhất trong giao tiếp nội bộ + Thận trọngkhi sử dụng ngôn ngữ (nói vs viết) + Dịch cẩn thận, chính xác + Xác nhận những gì đã thảo luận bằng VB + Sử dụng các trợ giúp về hình ảnh nếu có thể + Tránh dùng tiếng lóng hoặc các câu thành ngữ khó hiểu...

3. Phân tích mô hình cạnh tranh của Michael Porter? Lấy VD minh họa cho từng yếu tố?

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

VD: Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.

Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.

=> Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động

sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

+Khách hàng lẻ +Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh

từ khách hàng đối với ngành

+ Quy mô +Tầm quan trọng +Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực

tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

VD: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.

=>Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.

3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. +Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .

1. Kỹ thuật 2. Vốn 3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng … 4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát

minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….

VD: Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.

4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu

tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu

của sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống

bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác …. để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :

+ Gặp gỡ đối tác + Tụ họp bạn bè + Bàn công việc với đồng nghiệp …. còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.

5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ + Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh… + Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không

có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi

phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư • Ràng buộc với người lao động • Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) • Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

VD: Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui …. là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.

KL: Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược. + Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ + Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường + Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần … và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.

4. Phân tích quá trình hình thành chiến lược KDQT * Kn: - Chiến lược kd: là thuật ngữ xuất phát từ trong quân sự. Trong quân sự từ “chiến lược” thường đc sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn nhằm đạt đc mục tiêu. - Chiến lược KDQT: + Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. * Quá trình hình thành chiến lược KDQT Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trường vĩ mô

• Môi trường kinh tế • Môi trường công nghệ

• Môi trường văn hóa- xã hội • Môi trường tự nhiên • Môi trường chính trị- pháp luật

Môi trường vi mô

• Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ • Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng • Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế • Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn • Phân tích quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

Bước 2: Phân tích môi trường bên trong Các nguồn lực chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp:

• quản trị, • marketing, • tài chính-kế toán, • sản xuất, • nghiên cứu và phát triển, • nguồn nhân lực • hệ thống thông tin.

Quản trị: Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

Marketing: Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketingmix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.

Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng :Sản xuất -tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.

Nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.

Nhân sự : Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu khôngcó những con người làm việc hiệu quả.

Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranhtốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài chính – kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi củamôi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.

Bước 3: Xác định hoạt động kinh doanh và tầm nhìn của công ty

Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin. Bước 4: Xác định mục tiêu và lượng hóa mục tiêu của công ty

mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường

niên

Các cấp cao nhất của công ty thường có các mục tiêu chung nhất, tổng quát nhất. Cấp thấp hơn thì xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng những con số. Bước 5: HÌnh thành chiến lược

Qua các phân tích ở các bước trên, chúng ta thấy được những điểm mạnh và những khả năng đặc biệt của công ty quốc tế cùng với các yếu tố môi trường mà ở đó công ty đang tiến hành hoạt động kinh doanh. Những hiểu biết đó của công ty có một vai trò cực kỳ to lớn trong việc lựa chọn loại chiến lược mà công ty áp dụng. Bước 6: Xây dựng kế hoạch chiến thuật

Sức ép giảm chi phí DN phải luôn giảm chi phí để giảm giá thành Hoặc dựa vào tính kinh tế theo quy mô Hoặc Thuê ngoài những nơi có chi phí thấp Sức ép địa phương hóa: Sức ép địa phương hóa xuất hiện do sự khác biệt giữa các quốc gia về nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, văn hóa kinh doanh, hệ thống phân phối và yêu cầu của chính phủ.

5. Phân tích thuận lợi và khó khăn của các chiến lược KDQT? Lấy VD minhhọa 1. Chiến lược quốc tế Khái niệm

- Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng hoặc sản phẩm này.

- Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được

sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.

- Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing.

- Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi

công ty mẹ. Ưu điểm

- Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở các thị trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước.

- Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh

tranh trên thị trường. Nhược điểm:

- Cp thuê nhà xưởng, trang thiết bị chưa tiết kiệm đc triệt để

- Chưa tận dụng đc triệt để lợi thế địa phg - Chưa đáp ứng đc hết sự khác biệt về VH tiêu dùng của địa phg

Nguồn Zing News

VD: trong chiến lược chinh phục châu Á của Mc Donald’s, khi quyết định thâm nhập vào thị trg VN,công ty đã xây dựng chinhánh cửa hàng theo mô hình giống như ở các nước khác, còn khó khăn lớn nhất là địa điểm. Giới nghiên cứu thị trường nhận định, có thể quy mô của quán sẽ tương đương diện tích trung bình của cửa hàng McDonald’s tại Singapore (khoảng 1.000 m2). Tuy nhiên, đại diện Công ty này cho hay, diện tích không nhất thiết phải giống nhau, mà phụ thuộc vào địa điểm. Theo đó, vị trí đặt cửa hàng phải phù hợp với đối tượng khách của McDonald's là gia đình nên cần chỗ đông dân, những khu có nhiều gia đình sinh sống.

2. Chiến lược đa quốc gia Cách tiếp cận phối hợp vs quốc tế *Kn : là chiến lc hướng đến tối đa hóa LN bằng cách đáp ứng nhu cầu địa phg. Các công ty thực hiện chiến lc đa nội địa tùy biến sp và các chiến lc marketing để phù hợp vs yêu cầu địa phg. * Ưu điểm:

- Chiến lc này hợp lý khi có sức ép cao của phản ứng địa phg và sức ép thấp về giảm cp - Các công ty khi sử dụng chiến lc này có thể định giá cao hơn và giành đc thị phần lớn

hơn

- Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô khi mà giảm số lượng các nhà cung cấp toàn cầu, tập trung sx dịch vụ tại các địa điểm tương đối ít mà lợi thế cạnh tranh có thể đạt đc tối đa.

* Nhc điểm:

- Cp cao cho việc nghiên cứu và phát triển sp - Các công ty ko tận dụng đc việc khai thác lợi ích kinh tế của quy mô trong sự phát triển

sx hay marketing sp

VD chiến lược đa quốc gia của Apple:

Sản phẩm iPhone được thiết kế sản phẩm, phần mềm và marketing tại Mỹ. Các công đoạn còn lại hầu hết đều được thực hiện bên ngoài nước Mỹ. Theo thống kê, có đến 9 công ty tại các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, và Mỹ tham gia vào việc sản xuất iPhone. Các nhà sản xuất và cung ứng bộ phận và linh kiện chính của iPhone gồm có: Toshiba, Samsung, Infineon, Broadcom, Numunyx, Murata, Dialog Semiconductor, Cirrius Logic,... Tất cả các linh kiện của iPhone được sản xuất bởi những công ty này được vận chuyển tới Foxconn (Trung Quốc) để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh và sau đó xuất sang Mỹ và các nước khác trên thế giới.

3. Chiến lược toàn cầu cùng 1 điều cùng 1 cách ở khắp mọi nơi *KN: Chiến lược kinh tế toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. * Ưu điểm:

- Khai thác đc đường cong kinh nghiệm

- Cung cấp khả nănglớn hơn đáp ứng cơ hội trên thế giới - Tăng cường học tập trao đổi thông tin giữa các thành viên - Khai thác triệt để thế mạnh của quốc gia, địa phg - Giảm cp - Đơn giản hóa sx, nâng cao chất lượng

* Nhược điểm: - Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phg, nơi DN tiến hành sxkd - Khó khăn trong việc quản lý - Cần duy trì liên lạc liên tục giữa các công ty con - Trong nhiều trường hợp sẽ gây nên sự thiếu linh hoạt

Ví dụ: VNPT Global với chiến lược toàn cầu VNPT Global hướng đến việc: xây dựng mạng viễn thông toàn cầu của VNPT; cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông, dịch vụ contact center cho khách hàng của VNPT tại nước ngoài; phát triển các dịch vụ nội dung số tiên tiến cho các mạng di động tại Việt Nam và cộng đồng người Việt ở nước ngoài nhằm tối đa hoá giá trị lợi nhuận cho các đối tác và cổ đông. Trước mắt, tập trung vào việc đầu tư xây dựng các dự án viễn thông tại nước ngoài, đồng thời tìm kiếm để đầu tư và kinh doanh vào các dự án mới tại nước ngoài thuộc các lĩnh vực: dịch vụ nội dung, thông tin di động, dịch vụ mạng băng rộng… Trên cơ sở đó, phát triển các dịch vụ thoại (bán buôn, bán lẻ) và dịch vụ IP (IP transit, IP VPN, Internet Access, Peering...). Còn ở địa bàn trong nước, VNPT Global nhắm tới việc kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng cho mạng di động và mạng băng rộng; dịch vụ contact center; các hoạt động thương mại (về các sản phẩm, dịch vụ) và đầu tư vào các dự án công nghệ khi có điều kiện. 4. Chiến lược xuyên quốc gia *KN: đây là chiến lc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng làm tất cả các công việc để tập trung đáp ứng yêu cầu địa ohg, tận dụng đc các lợi thế từ địa phg như nguồn vốn, lđ, các chính sách hỗ trợ, những kĩ năng và sp đưa ra sẽ ko theo 1 hướng từ công ty mẹ đến công ty con mà sẽ đi theo nhiều hướng như từ công ty con đến công ty con khác hoặc từ công ty con đến công ty mẹ. * Ưu điểm:

- Có khả năng khai thác kinh tế địa phương - Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm - Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương - Thu lợi ích từ học tập toàn cầu

* Nhược điểm:Khó khăn trong việc tổ chức, quản lý DN VD chiến lược xuyên quốc gia của Toyota: khi khai thác kinh tế địa phương: Hoàn cành: Áp lực về giảm thiểu cp Các mẫu xe hơi dần dần bị tiêu chuẩn hóa Hành động của Toyota: Thiết kế lại sp Đầu tư vào các nhà máy sx linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp Bài học từ những thất bại của Toyota: - sai lầm khi ko tìm hiểu phân loại thị trg, dẫn tới thất bại khi thâm nhập: thấtbại của dòng xe toyopet khi tham gia thị trg Mỹ - quá tham vọng nên dẫn tới thất bại: + bộ máy quan liêu + quá tự tin + quản lý yếu kém

+ hiệu ứng phóng xạ

6. Trình bày các chiến lược chủ yếu cấp công ty? VD minh họa

- Xác định các thị trg cấp qg và các ngành mà công ty sẽ hđ ở đó - Xác định các mục tiêu tổng quát cho các cơ sở kd khác nhau của công ty và xác định

đường đi,giải pháp cho mỗi cơ sở trong việc thực hiện mục tiêu đã xác định * Chiến lược tăng trưởng

- Đây là chiến lược đc phác thảo để phát triển quy mô hoặc phạm vi hđ của DN, các chỉ tiêu thường sử dụng để đo sự tăng trg bao gồm: khu vực địa lý, số cơ sở sxkd, thị phần của DN hay doanh thu, số cn...

- Các phg pháp tiến hành: + Tự tăng trg (tăng trg nội bộ) + sử dụng 1 số phg pháp sáp nhập, chiếm đoạt, liên doanh, liên minh

VD: Lavie đầu tư thêm 1 hệ thống dây chuyền sx mới ở Long An, đây là kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất nhà máy La Vie và gia tăng thị phần của công ty này tại Việt Nam.

Công ty La Vie cho hay, ngoài Long An, Công ty sẽ tiếp tục nâng cấp nhà máy thứ hai tại Hưng Yên để đạt năng suất cao hơn nữa vào năm 2010, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở Hà Nội cũng như các tỉnh phía Bắc. * Chiến lược cắt giảm:

- Đây là chiến lược đc hoạch định để giảm bớt quy mô và phạm vi hoạt động kd của công ty. Các công ty thường giảm bớt quy mô khi các điều kiện KT xấu hoặc sự cạnh tranh gia tăng

- Các phg pháp tiến hành: + Đóng cửa các nhà máy có công suất dư thừa + Sa thải nhân viên ở 1 số thị trg hđ kém hiệu quả VD: Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) vừa công bố cắt giảm hơn 700 nhân viên chỉ trong quý 3 do LN giảm. Cụ thể, tính tới ngày 30/9/2013, tổng số nhân viên chính thức của ACB chỉ còn 9.005 người, giảm 703 người, tương ứng 7,2% so với quý 2/2013 và giảm 739 người, tương ứng 7,6% so với cùng kỳ năm ngoái. Như vậy, so với đầu năm, ACB đã cắt giảm 927 nhân viên. * Chiến lược ổn định

- Chiến lược này đc lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thường áp dụng chiến lược này để cố gắng kophải thực hiện chiến lược tăng trg hay chiến lược cắt giảm. Họ cho rằng họ đã đạt các mục tiêu đặt ra và hài lòng vs những gì công ty đạt đc. Các công ty sẽ ko quan tâm đến việcmở rộng thị trg, tăng thị phần hay tăng LN VD: Đánh giá tầm quan trọng công tác nghiên cứu và phát triển, trong năm 2013, sơn NERO đã quyết định đầu tư, nâng cấp phòng thí nghiệm cả về chất lẫn về lượng. Theo đó, bên cạnh việc mở rộng không gian và thiết kế lại phòng thí nghiệm, máy móc và thiết bị hiện đại của công ty được trang bị theo chuẩn quốc tế, nhằm hỗ trợ công tác nghiên cứu và phát triển. Việc đầu tư này thể hiện cam kết lâu dài của sơn NERO với khách hàng về sự đổi mới, đảm bảo chất lượng ổn định. Đặc biệt, công ty sẽ cho ra đời chuỗi sản phẩm mới mang tính đột phá, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

* Chiến lược kết hợp

Là chiến lược có thể sử dụng cùng 1 lúc các chiến lược trên

7. Trình bày các chiến lược cấp cơ sở? VD minh họa * Chiến lược khác biệt hóa - Là chiến lược tạo ra sự khác biệt trong việc thiết kế sp để ng tiêu dùng nhận ra sp là độc đáo, là duy nhất trong toàn ngành - ưu điểm:

+ Có thể định giá sp cao + Tạo ra 1 rào cản gia nhập ngành lớn + Tạo đc sự trung thành của KH

- Nhược điểm:

+ CP theo đuổi chiến lược khác biệt hóa lớn + Chiến lược này chỉ đáp ứng đc 1 thị trg KH nhỏ + Độc quyền trong ngành

VD: Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng nhưng giá bán lại cao, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid. Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển đường đua ở LeMans(1). Porsche đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình..

* Chiến lược hướng vào cp thấp

- Là 1 chiến lược trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có đc mức cp

thấp nhất so vs các đối thủ cạnh tranh trong ngành - ưu điểm:

+ Đáp ứng đc yêu cầu của nhiều KH + Tạo 1 rào cản gia nhập ngành

- Nhược điểm:

+ Chất lượng sp ko cao khiến đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước + Chiến lược này chỉ phù hợp vs những DN bán hàng vs khối lượng lớn

VD: Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản phẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến Wal- Mart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn.

Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụ thể:

+Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.

+Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là walmart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy.

+Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu quả cấu trúc chi phí của họ. * Chiến lược tập trung

- Là chiến lược trong đó công ty tập trung vào phục vụ nhu cầu của 1 đoạn thị trg hẹp bằng việc trở thành ng dẫn đầu cp thấp hoặc việc làm khác biệt hóa sp hoặc cả 2 VD: Theo truyền thồng, các loại dầu gội đầu đều hướng vào một đối tượng, đó là phụ nữ. Tuy nhiên, một điều khá bất ngờ, người tiêu dùng lại không hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội đầu dành cho nữ, do đó, cả nam giới, cũng thường sử dụng các loại dầu gội đầu này. Họ còn không để tâm rằng mình nên gội dầu gội đầu nào dành cho riêng mình. Lúc bấy giờ, trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là độc chiếm. ICP (Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - International Consumer Products Corporation) phát hiện ra phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ này. X-Men ra đời với hai thông điệp. Thông điệp thứ nhất: “nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng” quả thực đã đánh đúng tim đen “các chị, các cô”. Thông điệp thứ hai: “ Nếu là nam nhi, hãy dùng dầu gội đầu riêng” cùng với slogan: Đàn ông đích thực, ICP muốn đánh vào lòng tự trọng của nam giới. Nó giúp cho người đàn ông ngày càng ý thức được rằng mình cần phải dùng loại dầu gội đầu riêng. Tác động này hình thành một cách tự nhiên trong ý thức của nam giới, và nam giới ngày càng chủ động hơn trong việc mua sắm sản phẩm dầu gội dành cho riêng mình, nhất là đối với các bạn nam tuổi teen, những người luôn muốn khẳng định cái “đàn ông đích thực” ở mình. Với ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000 USD trong năm 2006, nhưng X-Men chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội nói chung và đứng đầu (hơn 60% thị phần) trong phân khúc dầu gội dành cho nam. Nhờ tập trung khai thác nhu cầu riêng của người mua mà ICT đã tạo được 1 vị thế cao trong phân khúc này. 8. Trình bày mô hình, ưu nhược điểm cơ cấu tổ chức có cấu trúc phân nhánh quốc tế và cấu trúc khu vực địa lý? * Cấu trúc phân nhánh quốc tế: - là cấu trúc tổ chức tách biệt các hd kdqt khỏi các hđ kd nội địa bằng việc thànhg lập 1 bộ phận quốc tế riêng biệt có ng quản lý riêng. Trong đó, bộ phận quốc tế lại đc chia thành các đơn vị tương ứng vs các nc mà công ty đang hđ. Mô hình:

Trụ sở chính (Head quarters)

Chi nhánh oto (nội địa) Chi nhánh quốc tế

Chi nhánh máy bay (nội địa) Chi nhánh tàu hóa (nội địa)

Chi nhánh oto Mỹ

Chi nhánh máy bay Pháp Chi nhánh tàu hóa Braxin

- Ưu điểm:Bởi vì cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung những vấn đề chuyên môn có tính chất quốc tế vào 1 chi nhánh, các nhà quản lý chi nhánh trở thành các chuyên gia trong nhiều hđ như ngoại hối, chứng từ xk, và vận động cp sở tại. bằng việc giao các hđ quốc tế

cho 1 bộ phận đơn nhất, công ty có thể giảm cp, tăng hiệu quả và ko cho các hđ quốc tế phá vỡ sx nội địa

- Nhược điểm: + Các nhà quản lý quốc tế thường fải phụ thuộc vào các nhà quản lý trong nc về nguồn lực tài cvhính và bí quyết kĩ thuật có thể đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh quốc tế. nếu việc phối hợp giữa các nhà quản lý ko tốt có thể làm tổn thương kết quả thực hiện ko chỉ của bộ phận quốc tế mà còn của toàn bộ công ty

+ Tổng GĐ của bộ phận quốc tế thường chịu trách nhiệm về mọi hđ ở tất cả các nc. Mặc dù, chính sách này tạo đk cho việc phối hợp các nc vs nhau, nhưng nó lại làm giảm quyền lực của cácnhà quản lý ở từng qg. Cạnh tranh và hợp tác giữa tổng giám đốc và các giám đốc phụ trách qg ko tốt có thể gây tác hại cho kq thực hiện chung của toàn công ty

=> tạo áp lực quá lớn cho 1 nhà lãnh đạo của kdqt

Trụ sở chính (Head quarters) * Cấu trúc khu vực địa lý - Là cấu trúc trong đó tất cả các hđ toàn cầu của công ty đc tổ chức theo nước hay theo khu vực - Mô hình

Khu vực châu Mỹ Khu vực châu Âu Khu vực châu Á

Khu vực Trung Đông và châu Phi

Hàn Quốc Trung Quốc Nhật Bản

- Theo cấu trúc này, mỗi bộ phận theo kv địa lý hđ như là 1 đơn vị độc lập, vs hầu hết các quyết định đc phân chia cho ng quản lý khu vực hoặc qg. Mỗi đơn vị có các phòng ban riêng như phòng cung ứng, sx, Marketing và bán hàng, nghiên cứu và phát triển...Mỗi đơn vị cũng có xu hướng quản lý hầu hết việc lập kế hoạch chiến lc của riêng nó. Trụ sở chính của công ty mẹ ra quyết định về chiến lc tổng thể của công ty vàphối hợp các hđ của các cơ sở khác nhau

- ưu điểm: phù hợp nhất đối vs các công ty coi mỗi thị trg khu vực hay qg là duy nhất. Cấu trúc này đặc biệt có ích khi giữa các qg hay các kv có sự khác nhau lớn về VH, chính trị hay kinh tế. khi các tổng GĐ có quyền giám sát các hđ ở chính MT họ hđ thì họ trở thành các giám sát việ duy nhất cần cho KH của họ.

- Nhược điểm: vì các đơn vị hđ độc lập, các nguồn lực đc phân bổ có thể trùng nhau 1 phần và việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị khác có thể ko theo mong muốn

9. Trình bày mô hình, ưu nhược điểm cơ cấu tổ chức có cấu trúc nhóm sp toàn cầu và cấu trúc ma trận? * Cấu trúc nhóm sp toàn cầu - Đây là cấu trúc tổ chức phân chia các hđ của công ty trên toàn thé giới theo nhóm sp

- Mô hình Trụ sở chính (Head quarters)

Nhánh máy bay (toàn cầu) Nhành tàu hỏa (toàn cầu) Nhánh oto (toàn cầu)

Chi nhánh tàu hóa Đức

Chi nhánh tàu hỏa nội địa Chi nhánh tàu hỏa Ấn Độ Chi nhánh tàu hỏa Mexico

- Ưu điểm: Khắc phục đc tối đa đường cong kinh nghiệm - Nhược điểm:

+ Ko đáp ứng nhu cầu đp + Mỗi chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D), Marketing lại đc lặp lại ở các đơn vị

nội địa và các đơn vị quốc tế của mỗi bộ phận sp * Cấu trúc ma trận toàn cầu - Là cấu trúc tổ chức phân chia chuỗi mệnh lệnh giữa các bộ phận spvà bộ phận khu vực

Bộ phận châu Á Bộ phận châu Mỹ Bộ phận châu Âu Trụ sở chính (head quarters)

Nhóm máy bay

Nhóm tàu hỏa

Nhóm oto

-Các ông chủ của quản lý này là: + Chủ tịch nhánh oto + Chủ tịch bộ phận châu Mỹ - Ưu điểm:

+ Tránh đc 1 số nhược điểm của các cấu trúc tổ chức hkhác, đặc biệt là việc cải tiến

thông tin trong nội bộ và làm tănghiệu suất của các côg nhân đc chuyênmôn hóa cao

+ Có thể làm tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và đầu mối chịu trách nhiệm

- Nhược điểm

+ Hình thức ma trận rất cồng kềnh. Nhiều cuộc hộ đc tổ chức đơn giản chỉ là để phối hợp hđ của các giám đốc các bp khác nhau cho phép hđ 1 mình trong kv nhất định. Sau đó, nhu cầu phối hợp phức tạp lại có xu hướng làm cho việc ra quyết định làm tốn thời gian và làm chậm việc phản ứng từ các tổ chức

+ Việc chịu trách nhiệm cá nhân có thể trở nên mơ hồ trong cấu trúc ma trận. bởi vì trách nhiệm dc chia sẻ, các GĐ này có thể đổ lỗi cho việc thực hiện kém của các GĐ khác. Hơn nữa, việc nhận ra nguồn gốc vấn đề trong cấu trúc ma trận là khó khăn và do đó việc tiến hành các hđ để sửa chữa cũng sẽ như vậy 10. Phân tích ưu nhược điểm của hình thức thâm nhập thị trg thế giới bằng xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu gián tiếp? Các hình thức chủ yếu của chúng * XK trực tiếp: Là hoạt động bán hàng trực tiếp của 1 công ty cho các KH của mình ở thị trg nc ngoài 2 hìnhthức chủ yếu:

- Đại diện bán hàng: là hìnhthức bán hàng ko mang danhnghĩa của mình mà lấy danhnghĩa của ng ủy thác nhằm nhận lương và 1 phần hoa hồng trên cơ sở giá trị hàng hóa bán đc. Trên thực tế, đại diện bán hàng hđ như là nhân viên bán hàng của công ty ở thị trg nc ngoài. Công ty sẽ ký HĐ trực tiếp vs KH ở thị trg đó

- Đại lý phân phối: là ng mua hàng hóa của công ty để bán theo kênh tiêu thụ ở khu vực mà công ty phân định. Công ty khống ché phạm vi phân phối, kênh phân phối ở thị trg nc ngoài. Đại lý phân phối chấp nhận toàn bộ rủi ro liên quan đến việc bán hàng ở thị trg đã phân định và thu LN qua chênh lệch giữa giá mua và giá bán * XK gián tiếp:

- XK gián tiếp là hình thức bán hàng hóa và dịch vụ của công ty ra nc ngoài thông qua

trung gian (thông qua ng thứ 3)

- Các trung gian mua bán chủ yếu trong kd XK là : đại lý, công ty quản lý xnk và công ty kd xnk. Các trung gian mua bán này ko chiếm hữu hàng hóa của công ty nhưng trợ giúp công ty xk hàng hóa sang thị trg nc ngoài Các hình thức: - Đại lý (Agent)

+ Đại lý là các cá nhân hay tổ chức đại diện cho nhà XK thực hiện 1 hay 1 số hđ nào đó

ở thị trg nc ngoài

+ Đại lý chỉ thực hiện 1 công việc nào đó cho công ty ủy thác và nhận thù lao. Đại lý ko chiếm hữu và sở hữu hàng hóa. Đại lý là ng thiết lập quan hệ HĐ giữa công ty và KH ở thị trg nc ngoài - Công ty quản lý XK (Export management company)

+ Là các công ty nhận ủy thác và quản lý công tác XK hàng hóa + Hoạt động dựa trên danh nghĩa của công ty XK nên là nhà xk gián tiếp. công ty quản lý xk đơn thuần làm các thủ tục xk và thu phí dịch vụ xk. Bản chất công ty quản lý xk là làm các dịch vụ quản lý và thu đc 1 khoản thù laonhất định từ các hđ đó. - Công ty kinh doanh xuất khẩu (Export trading company) +Là công ty hđ như nhà phân phối độc lập có chức năng kết nối các KH nc ngoài vs các công ty xk trong nc để đưa các hàng hóa ra nc ngoài tiêu thụ

+ Ngoài thực hiện các hđ liên quan trực tiếp đến xk, các công ty này còn cung ứng các dịch vụ XNK và TM đối lưu, thiết lập và mở rộng các kênh phân phối, tài trợ cho các dự án TM và đầu tư...

+ Bản chất của công ty kd XK là thực hiện các dịch vụ XK nhằm kết nối các KH nc ngoài vs công ty XK. Tuy nhiên các công ty kd dịch vụ xk này có nhiều vốn, mqh và có cơ

sở vật chất tốt nên có thế làm các dịch vụ bổ trợ cho hđ xk của công ty xk. Công ty kd xk có kinh nghiệm, chuyên sâu về thị trg nc ngoài và có các chuyên gia làm dịch vụ xk. Các côg ty kinh doanh xk có nguồn thu từ các dịch vụ xk và tự bỏ cp cho hđ của mình. Các công ty này có thểcung cấp các chuyên gia xk cho các công ty xk - Đại lý vận tải

+ Là các côngty thực hiện dịch vụ thuê vận chuyển và những hđ có liên qun đến xnk

hàng hóa như khai báo hải quan, áp thuế hải quan, thực hiện giaonhận chuyên chở và BH

+ Các đại lý VT nàycũng thực hiện các nghiệp vụ xk và phát triên nhiều loại hình dịch vụ giao nhận hàng hóa đén tận tay ng nhận. khi các công ty xk thông qua các đại lý VT hay các công ty chuyển phát hàng thì các đạilý và các công ty đó cũng làm các dịch vụ xnk thông qua hàng hóa đó. Bản chất của các đại lý VT hđ như các công ty kd dịch vụ giao nhận vận chuyển và dịch vụ xnk,thậm chí là cả dịch vụ bao gói hàng hóa cho phù hợp vs phg thức vận chuyển, mua BH hàng hóa cho hđ của họ * Ưu điểm: Thâm nhập thị trg nc ngoài thông qua hình thức xk sẽ giúp cho các công ty tăng đc doanh số bán hàng, tiếp thu đc kinh nghiệm KDQT, tận dụng đc những nănglực dư thừa và tăng thu ngoại tệ cho đất nc. Đặc biệt, hình thức thâm nhập này ít rủi ro, ko tốn nhiều cp nên dễ áp dụng trong giai đoạn đầu mới thâm nhập thị trg quốc tế * Nhược điểm: Thâm nhập thị trg nc ngoài thông qua hình thứcxk cũng gây cho các công ty các khó khăn trong việc tiếp xúc trực tiếp vs ng tiêu dùng cuối cùng nên ko có các biện pháp mạnh để cạnh tranh. Mặt khác, các công ty cũngko am hiểu sâu sắc phong tục tập quán,luật pháp của thị trg nơi công ty thâm nhập nên cũng dễ bị mất thị trg 11. Phân tích ưu nhược điểm của phương thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua đầu tư dưới hình thức chi nhánh sở hữu toàn bộ? Lấy VD minh họa *KN: là hình thức thâm nhập thị trg nc ngoài thông qua đầu tư trong đó công ty sẽ thiết lập 1 chi nhánh ở nc sở tại, do công ty sở hữu 100% vốn và kiếm soát hoàn toàn - 2 hình thức thiết lập

+ Xây dựng mới hoàn toàn (nhà xưởng, VP, thiết bị) + Mua lại một công ty trên thị trg nc sở tại, tiếp quản các cơ sở và hoạt động sẵn có của

nó

Việc thiết lập mới hay mua lại là phụ thuộc vào chiến lược của từng chi nhánh

trongtương lai * ưu điểm

- Giúp các nhà quản lý có thể kiếm soát hoàn toàn đối vs các hđ hàng ngày diễn ra trên thị trg mục tiêu, đồng thời trực tiếp tiếp xúc vs công nghệ cao, các quy trình và các tài sản vô hình khác trong chi nhánh

- Việc kiếm soát hoàn toàn của chủ sở hữu cho phép giảm bớt kn tiếp cận của các đối thủ cạnh tranh vs các ưu thế của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối vs công ty hoạt động dựa trên công nghệ cao

- Các nhà quản lý cũng có thể kiểm soát đc khối lượng sx và giá cả của chi nhánh Việc tìm gp tài chính tối ưu cho chiến lược phát triển bền vững luôn là vấn đề nan giải nhất là đối vs các DN vừa và nhỏ. Và dù chọn phg án nào cũng xuất hiện đối thủ cạnh tranh vì vậy DNnào cũng fải quản lý và tiết kiệm cp 1 cách hiệu quả để sp, dịch vụ của mình ngày càngcó chất lượng, giá cả phù hợp vs KH VD: 1trong những bí quyết thành công của samsung là ra mẫu mới liên tục, giá cả đa dạng. Samsung đã cố gắng biến những chiếc dt bình dân trở nên tính năng hơn. 1 lãnh đạo samsung tuyên bố: “Bằng cách cung cấp giá rẻ hơn cho ng td ở các qg đang phát triển,

samsung cũng đang tìmkiếm xu hướng tăng trg mới. Điều này cũng cho phép ng td tại các qg phát triển mua các thiết bị vs giá phải chăng hơn”.

- Công ty mẹ thu về toàn bộ LN do chi nhánh kiếm đc => LN cao - Là cách thức thâm nhập thị trg rất tốt khi công ty muốn liên kết tất cả các hoạt động của tất cả các chi nhánh của mình ở các nước => rất hấp dẫn đối vs các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu VD: Mc Donald’s là thương hiệu đồ ăn nhanh sô 1 thế giới. Là thương hiệu thống lĩnh và có tốc độ tăng trưởng lớn nhất trong thị trg đồ ăn nhanhở 120 nước và trên 6 châu lục. McDonald’s hđ vs trên 29000 cửa hàng trên toàn thế giới. LN quý 3/2013 của McDonald’s đạt mức 1,52 tỷ USD. MC Donald’s là thương hiệu của Mỹ chinh phục thế giới vs sức mạnh của 2 yếu tố khá khác biệt là VH và TM * Nhược điểm:

- Cp tốn kém. Các công ty phải cung cấp tài chính từ bên trong hoặc gọi vốn thông qua thị trg tài chính. Thông thg chỉ có các công ty lớn ms có thể đc trang bị đầy đủ để thành lập các chi nhánh quốc tế sở hữu toàn bộ

- Rủi ro thường cao, vì 1 chi nhánh sở hữu toàn bộ đòi hỏi 1 khối lượng nguồn lực đáng kể từ công ty. Nguyên nhân là do những bất ổn về chính trị và XH cũng như những bất ổn nói chung trên thị trg mục tiêu. Các công ty mẹ có thể giảm bớt những rủi ro = cách tìm hiểu về ng tiêu dùng trên thị trg kỹ hơn trc khi tham gia vào đó. VD: McDonald’s khi mở chi nhánh cửa hàng tại các qg đã phải thực hiện chiến lược địa phg hóa thực đơn của mình tùy thuộc vào VH của từng qg Tại Ấn độ, thịt bò là điều tối kỵ đối vs những ng theo đạo Hindu, trong khi thịt lợn ko bao h xuất hiện trong bữa ăn của các tín đồ Hồi giáo. Vì vậy, Mc Donald’s đã phải thay đổi tới 70% thực đơn của mình. Thịt lợn và thịt bò đc thay thế = thịt gà và thịt cừu, đồng thời sáng tạo hàng loạt món ăn chay như Mc CurryPan 12. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua hợp đồng sử dụng giấy phép? VD minh họa? *KN: HĐ sử dụng giấy phép (licensing) là hình thức thâm nhập thị trg nc ngoài, trong đó 1 công ty (bên bán giấy phé) sẽ trao cho 1 công ty khác (bên mua giấy phép) quyền đc sử dụng các tài sản vô hình mà họ đang sở hưũ trong 1 thời gian xác định. Để đổi lại, bên mua giấy phép phải trả tiền bản quyền cho bên bán giấy phép. Số tiền này thường đc tính trên cơ sở doanh thu bán hàng và trả theo kỳ vụ. tuy nhiên, cũngcó TH số tiền này đc trả 1 lần hoặc kết hợp giữa trả 1 lần và trả kỳ vụ. - Các tài sản vô hình: bản quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phg pháp, chương trình, nhãn mác sp và tên gọi sp đã đc đăng ký - có 3 loại HĐ sử dụng giấy phép:

+ HĐ sử dụng giấy phép độc quyền + HĐ sử dụng giấyphép thông thường + HĐ sử dụng giấy phép chéo

* Ưu điểm:

- Ưu điểm 1: Công ty có thể sử dụng HĐ sử dụng giấy phép để hỗ trợ cho việc mở rộng hđ của mình ra thị trg QT. Hầu hết các HĐ sử dụng giấy phép đều yêu cầu bên đc cấp phép các nguồn vốn cần thiết thông qua việc xây dựng các cơ sở sx đặc biệt hoặc sử dụng tiềm lực dư thừa hiện có. Vì vậy, thuận lợi cơ bản của HĐ cấp phép là công ty ko fải hứng chịu vốn phát triển khi thâm nhập thị trg nc ngoài => HĐ cấp phép trở nên rất hấp dẫn đối vscác côngty hạn chế về vốn và các nguồn lực trong quá trình thâm nhập thị trg nc ngoài

- Ưu điểm 2: Do ko phải tốn thời gian để xây dựng và khởi công các cơ sở mới của mình, bên cấp giấy sẽ có điều kiện nhanh chóng thâm nhập thị trg.đối vs phg thức thâm nhậpthi trg thông qua HĐ, do có sẵn cơ sở hạ tầng cũngnhư các kênh thông tin, các nguồn lực của bên đc cấp phép mà bên cấp phép có thể bỏ qua các giai đoạn đầu, nhanh chóng tham gia gđ kd và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trg - Ưu điểm 3:HĐ sử dụng giấy phép là 1 hình thức ít rủi ro hơn các hình thức khác khi thâm nhập thị trg quốc tế

Điều này thể hiện ở chỗ, khi thâm nhập thị trg bằng hình thức HĐ cấp phép, công ty sẽ thu đc 1 khoản tiền nhất định - chính là phí cấp phép, mà khoản phí luôn luôn lớn hơn hoặc = 0. Có nghĩa là trong TH xấu nhất,khi đối tác kd ko hiệu quả thì công ty vẫn sẽ ko mất tiền cho hđ cấp phép. Nếu chúng ta so sánh vs các hđ thâm nhập thị trg khác như các hình thức kd trên lĩnh vực NT, thì khi có những biến động xấu trên thị trg, công ty có thể kd thua lỗ, thậm chí phá sản. nhưng đối vs hđ cấp phép thì vấn đề này sẽ ko thể xảy ra.

- Ưu điểm 4: HĐ sử dụng giấy phép có thể hỗ trợ cho các công ty thâm nhập vào các

thị trg bị hạn chế bởi các rào cản TM, rào cản đầu tư

Ko fải lúc nào vấn đề thâm nhập thị trg cũng diễn ra 1 cách dễ dàng đối vs các công ty, sẽ có rất nhiều rào cản. VD xét ở khía cạnh rào cản đầu tư,nếu 1 công ty muốn thâm nhập 1 thị trg mà CP của nc đối tác lại ko cho phép các hđ đầu tư từ phía nc ngoài hoặc chỉ cho phép đầu tư ở mức liêndoanh thì việc công ty thực hiên các phgthức thâm nhập thị trg khác là ko thể, mà chỉ có thể thực hiện thông qua phg thứcHĐ cấp phép. VD cho trg hợp này là việc thành lập HĐ cấp giấy phép giữa công ty Xerox và Fuji Xerox. Xerox muốn thâm nhập thị trg Nhật Bản nhưng lại bị ngăn cản bởi mong muốn thiết lập 1 chi nhánh thuộc sở hữu hoàn toàn của CP Nhật. Vì vậy Xerox đã ký 1 HĐliên doanh vs Fuji và sau đó là cấp giấy phép về bí quyết sx của nó cho HĐ liên doanh này

Xét ở khía cạnh đối vs những thị trg mà có những rào cản về NK lớn như thuế NK cao, các chính sách NK nghiêm ngặt thì việc sd các hình thức thâm nhập khác như các hình thức kd trên lĩnh vực NT sẽ ko hiệu quả bằng việc sử dụng HĐ cấp phép. Bên cạnh đó, việc cấpphép cũng có nghĩa là công ty sẽ cho phép đối tác sx trên lãnh thổ của chính họ, như vậy công ty sẽ tránh đc các khoản cp VT - chiếm 1 tỷ lệ ko nhỏ.

- ưu điểm 5: HĐ sử dụng giấy phép có thể giúp công ty hạn chế hiện tượng hàng giả

mạo xuất hiện trong chợ đen trên thị trg nc ngoài

Các nhà sx trong 1 chừng mực nào đó có thểhạn chế bớt những ngbán hàng lậu bằng cách bán giấyphép cho các công ty ở nc ngoài để họ đưa ra thị trg các sp có mức giá cạnh tranh hơn.Phí sử dụngbản quyền sẽ thấp hơn so vs LN thu về khi bán hàng vs giá quốc tế. Trong TH có các phiên bản lậu về sp, các ng chủ vẫn thu về đc 1 ít LN. Hơn nữa, các công ty mua giấy phép sẽ phải có tráchnhiệm đối vs việc chống lại các hđ buôn bán lậu các sp trên thị trg của họ * Nhược điểm: - Nhược điểm 1: Nhược điểm cơ bản của HĐ cấpphéplà bên cấp phép rất khó kiểm soát các hoạt động của bên đc cấp phép,từ đó nảy sinh 3 vấn đề cơ bản - Ko tận dụng đc hiệu ứng kinh nghiệm - Ko phát huy đc tính kinh tế của địa điểm - Khó phối hợp các chiến lc

Do đó, phg thức thâm nhập thị trg thông qua HĐ cấp phép này ko thường ko đc ưu tiên sử dụng đối vs các công ty theo đuổi chiến lc toàn cầu và chiếnlc xuyên qg.Vì đó là nhữngcông ty tập trung việc gia tăng LN thông qua việc cắt giảm cp để đạt đc lợi ích Kinh tế của hiệu ứng kinh nghiệm, các công ty này hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng

bộ phận KH trong việc cung cấp sp và chiến lược marketing vì cp cho việc cá biệthóa sp cao. Họ sẽ ko ưutiên sd phg thức thâm nhập thị trg thông qua HĐ cấp phép bởi sẽ tốnkém rất nhiều cp và khó thành công vs việc phối hợp các chiến lc để đạt lợi thế địa điểm, quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm - Nhược điểm 2:

+ Có thể tạo ra những đốithủ cạnh tranh trong tương lai. Điều nay đặc biệt nguy hiểm khi 1 công ty trao quyền sd 1 tài sản có lợi thế cạnh tranh của họ cho 1 công ty khác. Các HĐ này thường đc ký kếttrong khoảng thời gian 1 vài năm, thậm chí cả thập kỷ và hơn nữa. trong thời gian đó, bên mua giấy phép có thể trở nên rất phát đạt trong việc sx và tiêu thụhàng hóa có sử dụng tài sản vô hình của công ty. Khi HĐ kết thúc, rất có thể bên mua giấy phép có kn sx và bán các phiên bản mới tốt hơn sp của công ty

VD: tập đoàn RCA đã cấp giấy phép quyền sử dụng công nghệ TV màu cho các công ty NHật bản, bao gồm Matsushita và Sony. Các công ty này đã nhanhchóng đồng hóa công nghệ, cải thiện và sd nó để tấn công vào thị trg Mỹ. Bây h các công ty Nhật đã chiếm lĩnh đc nhiều thị phần ở thị trg Mỹ hơn RCA.

VD2: nămm 1989 cơ quan quốc hội Hoa Kỳ đã cho phép các công ty Nhật sx máy bay chiến đấu loại FSX dưới công nghệ McDonnell Douglas. Các nhà phê bình đã lo sợ rằng ng Nhật sẽ sd công nghệ FSX để hôc trợ cho sự phát triên của ngành công nghiệp máy bay TM mà nó sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Boeing trong thị trg toàn cầu và thực tế này cũng đã xảy ra. - Nhược điểm 3: + Việc cấp phép quyền sd các tài sản vô hình cho các đối tác khác nhau ở các qg khác nhau đặt ra 1 vấn đề quan trọng cho công ty - đó là quản lý chất lượng. việc ko kiểm soát tốt chất lượng đầu ra của các đối tác sẽ khiến cho công ty có nguy cơ mất thị trg,mất danh tiếng VD : hãng Sony của Nhật Bản ban đầu được cấp phép công nghệ liên quan đến bóng bán dẫn từ nhà phát minh Bell Laboratories ở Hoa Kỳ. Bell đã tư vấn cho Sony cách sử dụng bóng bán dẫn để chế tạo máy trợ thính. Nhưng thay vào đó, Sony lại sử dụng công nghệ để tạo ra các đài thu bán dẫn nhỏ chạy bằng pin. Dựa vào lợi thế này, Sony và các công ty Nhật Bản khác đã nhanh chóng trở thành những người đi đầu trong ngành chế tạo đài thu bán dẫn. Hãng Bell đã bỏ lỡ một cơ hội vô cùng hiếm có. Sony sau đó đã trở thành công ty Nhật Bản đầu tiên có cổ phiếu niêm yết tại thị trường chứng khoán New York và trở thành một trong những hãng điện tử dân dụng lớn nhất trên thế giới. - Nhược điểm 4:

+ Mâu thuẫn lợi ích giữa các bên có thể làm hđ kd ko hiệu quả. Điều này có thể xảy ra, có 1 thực tế là ko fải lúc nào doanh thu cũng tỷ lệ thuận vs LN. khi bên cấp phép trao quyền sd tài sản vô hình cho bên đc cấp phép thì họ đc hưởng 1 khoản phí cấp phép đc tính trên doanh thu bán hàng. Vì vậy, vấn đề bên cấp phép quan tâm là doanh thu bán hàng. Nhưng nếu vấn đề bên cấp phép quan tâm là LN, đặc biệt là trong những TH việc gia tăng LN sẽ làm cho doanh thu ko đạt đc mức vốn khả năng có của nó - điều này có thể gây mâu thuẫn cho các bên. Mâu thuẫn cũng có thể xảy ra trong TH mục tiêu của bên cấp phép là chiếm lĩnh thịphần, mở rộng thị trg thông qua giảm giá thành sp, nhưng mục tiêu của bên đc cấp phép là gia tăng doanh số bán dựa trên gia tăng giá bán. VD

13. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhậ p thị trg thế giới thông qua hợp đồng nhượng quyền? VD minh họa *KN: HĐ chuyển nhượng Franchising (HĐ đại lý đặc quyền) là 1 HĐ hợp tác kd thông qua đó ng nhượng quyền trao và cho phép ng đc nhượng quyền sử dụng tên công ty rồi trao cho

họ nhãn hiệu,mẫu mã và tiếp tục thực hiện giúp đỡ hđkd đối vs đối tác đó, ngc lại, công ty nhận đc 1 khoản tiền mà đối tác trả cho công ty * Ưu điểm: Về cơ bản giống ưu điểm đối vs ng cấp phép của licensing

- Vốn. Trong hệ thống nhượng quyền, ng bỏ vốn ra để mở rộng hđkd lại chính là ng đc nhượng quyền. điều này giúp cho ng nhượng quyền có thể mở rộng hđkd = chính đồng vốn của ng khác và giảm cp và rủi ro cho việc thâm nhập thị trg. Đồng thời việc bỏ vốn kd là động lực thúc đẩy bên đc nhượng quyền phải cố gắng hđ có hiệu quả, mang lại nhiều LN hơn cho bên nhượng quyền

VD: tập đoàn McDonald’s lập quỹ dành cho quảng cáo với gần khỏang 100 triệu đôla, quỹ này do McDonald’s và các bên nhận chuyển nhượng của tập đoàn đóng góp. Lợi ích có thể thấy rõ nhất và khá là lớn xét về mặt tầm ảnh hưởng mà bạn nhận được từ cách quảng cáo mà hầu hết các bên chuyển nhượng thực hiện.

- Tận dụng đc những hiểu biết về thị trg địa phg của ng đc nhượng quyền. giúp cho công ty thuận lợi hơn trong việc thâm nhập thị trg, nắm bắt thông tin thị trg và thị hiếu KH - 1 chìa khóa cho sự thành công trong kd

Ví dụ, Công ty Cà phê Trung Nguyên sẽ cung cấp cà phê các chủng loại cho toàn bộ hệ thống với giá ưu đãi, các khách hàng trung thành với hương vị cà phê Trung Nguyên có thể thưởng thức ở hơn 1000 cửa hàng nhượng quyền của Trung Nguyên ở trong và ngoài nước. * Nhc điểm

- Nhc điểm 1: Khó phối hợp chiến lc toàn cầu. Vì nhà nhượng quyền ko thể vì mục tiêu phát triển toàn cầu củamình mà có thể yêu cầu nhà đc nhượng quyền ở qg này phải chi vốn hỗ trợ cho nhà đc nhượng quyền ở qg khác

- Nhc điểm 2: Các bên trong HĐ nhượng quyền cũng có thể bị mâu thuẫn lẫn nhau về

mặt lợi ích tương tự như licensing VD: Liên minh Châu Âu đặt ra rất nhiều điều luật nghiêm ngặt có lợi cho bên nhận quyền, điều này đôi khi hạn chế khả năng duy trì kiểm soát của hãng nhượng quyền đối với các hoạt động nhượng quyền. Luật pháp và các điều kiện tỷ giá hối đoái cũng tác động đến việc thanh toán tiền bản quyền.

- Nhc điểm 3: Quản lý chất lượng. + Ng đc nhượng quyền nc ngoài ko quan tâm về chất lượng và kq của việc yếu kém về

chấtlượng sẽ dẫn đến việc mất đi doanh thu và xói món thương hiệu trên toàn cầu

+ Khoảng cách về địa lý giữa các công ty nhượng quyền ở các qg khác nhau có thểlàm cho chất lượng sp khác biệt, số lượng của các bên đc nhượng quyền quá nhiều sẽ đem lại những khó khăn rất lớn trong việc quản lý chất lượng

14. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua hình thức buôn bán đối lưu? Các hình thức chủ yếu của chúng * KN:

- Buôn bán đối lưu là phg thức mua bán trong đó 2 bên trực tiếp trao đổi các hàng hóa

hoặc các dịch vụ có giá trị tương đương nhau

- Thực chất, buôn bán đối lưu là hđ XK gắn liền vs NK nên các công ty XK ko fảilúc

nào cũng sd hình thức này * Các hình thức mua bán đối lưu - Đổi hàng (barter):

+ đổi hàng là hìnhthức trong đó các bên cũng trao đổi trực tiếp hàng hóa, dịch vụ này

lấy hàng hóa, dịch vụ khác

+ Các công ty XK sd hình thức này để đưa các sp hàng hóa của mình sang thị trg nc ngoài, đồng thời công ty phải nhận từ thịtrg nc ngoài 1 lượng hàng hóa, dịch vụ khác tương đương. Do đó, hiện nay hình thức này đc sd rất hạn chế - Mua bán đối lưu ( Counter purchase)

+ Mua bán đối lưu là việc 1 công ty giao hàng hóa và dịch vụ cho KH ở 1 nc khác vs

cam kết sẽ nhận 1 lượng hàng hóa xác định trong tương lai từ KH ở nc đó.

+ Hình thức này cho phép các công ty XK hàng hóa của mình sang thị trg nc khác 1 cách dễ dàng hơn hình thức đổi hàng. Tuy nhiên, công ty có trách nhiệm phải nhận lại những hàng hóa cụ thể từ thị trg đó trog tương lai - Mua bồi hoàn (compensasion)

+ Là hình thức trong đó 1 công ty xk cam kết sẽ mua lại hàng hóa của KH có giá trị

tương đương vs khoản tiền mà KH đã bỏ ra

+ Hình thức này cho phép các công ty xk trao đổi hàng hóa vs KH mà ko phải xác định loại hàng cụ thể phải mua bồi hoàn trong tương lai. Tuy nhiên, giá trị và đồng tiền thanh toán trong đơn đặt hàng của các công ty xk phải tương đương vs giá trị hàng hóa mà họ xuất đi - Chuyển nợ + Là hình thức trong đó công ty xk chuyển trách nhiệm cam kết đặt hàng từ phía KH nc ngoài của công ty cho 1 công ty khác + Thực chất của hình thức này là tạo điều kiện cho các công ty xk chuyển nhượng trách nhiệm phải mua những mặt hàng ko phù hợp của mình cho các công ty khác có điều kiện hơn - Mua lại + Là hình thức mua bán đối lưu trong đó công ty xk bán 1 dây chuyền hay thiết bị máymóc cho KH ở thị trg nc ngoài và nhận mua lại các sp đc sx ra từ dây chuyền hay các thiết bị máymóc đó + Thg đc sử dụng nhiều trong các ngành công nghiệp chế biến. các công ty xk có thể bán máymóc thiết bị của mình và nhậnlại các sp đc sx ra từ các máy móc thiết bị đó - Ưu điểm: Có thể giúp các công ty ít phải sd ngoại tệ mạnh để thanh toán, nên tiết kiệm đc cp tài chính và ảnh hưởng của tỷ giá. Hình thức này cũng ít tốnkém và phù hợp vs các nc kém phát triển nên đc các công ty xk sd nhiều khi bắt đầu thâm nhập vào thị trg các nc này - Nhược điểm: Có thể gây khó khăn cho các công ty bởi vì nó yêu cầu công ty phải gắn hđ xk vs hđ nk. Trong 1 số TH, nk hàng hóa ko phải mục đích chính của công ty và cũngko phù hợp vs khả năng kd của công ty. Do đó, hình thức này đòi hỏi các công ty xk phải có những chuyên môn sâu về các loại hàng hóa nên có thể gây bất lợi cho họ trong xk 15. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua đầu tư dưới hình thức liên doanh? VD minh họa *KN: Một công ty riêng biệt đc thành lập và đồng sở hữu bởi ít nhất 2 pháp nhận độc lập để đạt đc những mục tiêu kd chung đc gọi là 1 công ty liên doanh. Các đối tác trong liên doanh có thể là các công ty tư nhân, các cơ quan chính phủ hoặc các công ty do chính phủ sở hữu. Mỗi bên có thể đóng góp bấtkể thứ gì đc các đối tác đánh giá là có giá trị, bao gồm kn quản lý, kinhnghiệm marketing, kn tiếp cận thị trg, công nghệ sx, vốn tài chính và các kiến thức cũng như kinh nghiệm về nghiên cứu phát triển *Ưu điểm:

- Một liên doanhcó ít rủi ro hơn là công ty sở hữu toàn bộ, vì mỗi bên đối tác chỉ chịu rủi ro đối vs phần đóng góp của mình. Như vậy, việc thâm nhập qua hìnhthức liên doanh là

đặc biệt sáng suốt khi việc thâm nhập đòi hỏi phải đầu tư lớn hay khi có sự bất ổn lớn về chính trị và XH trên thịtrg mục tiêu.

- Một công ty có thể sử dụng liên doanh để học hỏi thêm về MT kd nội địa trc khi lập

ra 1 chi nhánh sở hữu toàn bộ.

- Công ty có thể sử dụng liên doanh để thâm nhập thị trg quốc tế, nếu ko sẽ bỏ lỡ cơ hội của mình. Chẳng hạn 1 số CP yêu cầu các công ty nc ngoài chia sẻ quyền sở hữu vs các công ty trog nc, hoặc đưa ra những khuyến khích ưu đãi để họ thành lập liên doanh. Mục tiêu là cải thện tính cạnh tranh cuảt các công ty trong nc = cách tạo cơ hội cho họ có đc đối tác và học hỏi đc từ các đối tác quốc tế đó. Các công ty có thể tiếp cận vs mạng lưới phân phối quốc tế của 1 công ty khác thông qua liên doanh * Nhược điểm:

- Có thể gây tranh chấp quyền sở hữu giữa các bên. Tranh chấp phổ biến nhất có lẽ khi việc quản lý đc chia đều, có nghĩa là khi mỗi bên đều có đại diện quản lý cao nhất trong liên doanh. Bởi vì ko 1 nhà quản lý của bên nào có quyền ra quyết định cuối cùng nên sẽ dẫn đến việc tê liệt quản lý, gây ra những vấn đề chậm trễ trong việc phản ứng lại đối vs những thay đổi của thị trg. Các tranh chấp còn có thể xảy ra do ko có sự nhấttrí về các khoản đầu tư trong tương lai và chia LN.

- Việc mấtkiếm soát đối vs 1 liên doanh có thể xảy ra khi chính quyền sở tại là 1 trong số các bên đối tác. Tình trạng này diễn ra nhiều nhất ở các ngành công nghiệp đc coi là nhạy cảm về VH hoặc có tầm quan trọng đối vs an ninh qg như truyền thanh, hạ tầng cơ sở và quốc phòng. Như vậy LN của liên doanh có thể bị ảnh hưởng do chính quyền đp có những động cơ dựa trên việc bảo tồn VH hay an ninh

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:

Đề cương Quản trị kinh doanh quốc tế (có đáp án)

Tài liệu gồm 14 câu hỏi ôn tập môn Quản trị kinh doanh quốc tế có hướng dẫn giải chi tiết nhằm phục vụ cho các bạn sinh có thêm tài liệu ôn tập bộ môn. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Quản trị doanh nghiệp