Hệ đo lường, theo CIM (2003) phải xác thực, đáng tin cậy và cần có các
đặc tính sau :
-Liên kết chặt chẽ với mục tiêu gia tăng giá trị kinh tế và có căn cứ xác
đáng về nguồn gốc các nhân tố sẽ được đo lường.
-Hệ thống chỉ nên tập trung vào phân tích các nhân tố chủ yếu một cách rõ
ràng và dễ hiểu. Nó không nên quá thiên về tài chính hay phân tích hoặc quá
phức tạp để có thể thu hút được sự quan tâm của các bên hữu quan
- Chúng phải chứa đựng những nhân tố rộng lớn và có tính cân bằng
(broad and balanced), đó là sự kết hợp chặt chẽ một tập hợp các hệ đo lường
trong marketing.
-Chúng có khả năng cập nhật thông tin chính xác và dễ dàng thay đổi hoạt
động một cách trực quan.
-Ngoài ra, các hệ thống này phải mang tính hiệu quả về mặt chi phí tức là
những đòi hỏi về tài chính cũng như thời gian của đội ngũ nhân viên để thu thập
và phân tích dữ liệu sẽ nhỏ hơn lợi ích mà chúng mang lại
Một công ty có thể lưạ chọn và thực thi các hình thức kiểm soát (controls)
sau:
-Kiểm soát chiến lược (strategic controls): những hệ thống này khẳng định
được tầm xa của các kết quả đạt được
-Kiểm soát hiệu suất (efficiency controls): hệ thống này xem xét cách thức
cải thiện hiệu suất hoạt động marketing và các lĩnh vực cụ thể khác trong quá
trình thực thi các chương trình marketing
-Kiểm soát hoạch định thường niên (annual planning controls): hệ thống
này đánh gía khả năng đạt được của các kết quả đầu ra so với mục tiêu hằng năm
trong giới hạn của nguồn ngân quỹ được hoạch định
-Kiểm soát lợi nhuận (profit controls): những hệ thống này xem xét khả
năng làm gia tăng giá trị của các hoạt động marketing cũng như khả năng đóng
góp lợi nhuận của các danh mục sản phẩm và dịch vụ
-Kiểm soát tài sản thương hiệu (brand equity controls): sử dụng các kỹ
thuật khác nhau để đo lường và đánh giá nguồn tài sản đầu tư vào thương hiệu.
Ví dụ: các hệ đo lường khách hàng và người sử dụng cuối cùng, các hệ cải tiến và
hệ thương mại/khách hàng.
Bảng 12.1.là một ví dụ về các dạng thức của hệ đo lường được sử dụng tại
các hãng. Độc giả có thể tham khảo trực tiếp tại chương 4 của cuốn sách này để
tìm hiểu thông tin chi tiết về các kỹ thuật liên quan đến việc đánh giá một số hệ
đo lường tài chính.
CƠ CHẾ TỔ CHỨC CHO CÁC HOẠT ĐỘNG ĐO LƯỜNG ?
Có 3 loại cơ chế chủ yếu được sử dụng, thông qua đó quá trình đo lường
được diễn ra. Đó chính là các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm (annual
budgeting procedures), cơ chế kiểm toán (auditting mechanism) và các quy trình
chuẩn hoá (bench –marking process)
-Các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm: thường được sử dụng cho việc
đánh giá và kiểm soát các mục đích và thường dựa vào những mục tiêu đã được
thiết lập trong kế hoạch marketing cụ thể cho từng năm. Ở cấp độ cao hơn, chúng
sẽ liên quan đến việc dự đoán lợi nhuận và doanh thu. Tuy nhiên, trong quy trình
thiết lập tiêu chuẩn cho hệ thống đo lường, những mục tiêu này sẽ được chuyển
tải thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong toàn bộ tổ chức. Thông qua các thủ
tục phân bổ ngân sách hàng năm, người ta có thể đánh giá mức độ thực thi của
các hoạt động marketing ở tất cả các cấp chiến lược.
Vấn đề chủ yếu trong việc sử dụng các thủ tục này là chúng thường mang
ý nghĩa ngắn hạn trong khi hầu hết các chiến lược marketing lại xác định mục
tiêu dài hạn. Vì thế, chúng rất hữu ích cho mục đích học hỏi các dấu hiệu và
trong việc xác định hướng đi cho tổ chức dựa trên các dự báo về thị trường. Điều
này đồng nghĩa các hoạt động phản ứng chính xác sẽ bị giới hạn bởi những thay
đổi về chiến thuật trong ngắn hạn hơn là dựa vào việc xem xét chiều hướng chiến
lược. Tuy nhiên, khi một quy trình phân bổ được sử dụng cho một viễn cảnh dài
hạn, lúc này các nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định marketing chiến lược mang
tính dài hạn hơn.
Cũng cần ghi nhớ rằng, ngân sách được phân bổ dựa trên sự dự báo và ước
đoán. Khi phân tích bất kỳ biến số nào của cấp độ thực thi mong đợi, nhà quản
trị cần phải truy vấn nguồn gốc của các dự báo. Nếu các giả thuyết không được
định hướng đúng, chúng sẽ cần được truy vấn và thường không có ý nghĩa đối
với kết quả đầu ra.
Bảng 12.1. Các thông số tài chính và phi tài chính
Thông số tài chính Thông số phi tài chính
Giá trị tăng thêm của cổ đông Đánh giá từ bên ngoài
Giá trị kinh tế tăng thêm Thị phần
ROI Tăng trưởng doanh số
RON Các đơn đặt hàng chưa được đáp ứng
Tỷ số chi phí/doanh thu/lợi nhuận Tính chính xác của lịch trình giao hàng
Lợi nhuận Các cấp độ thâm nhập thị trường
Lợi tức Cam kết/sự trung thành của khách hàng
Vòng quay tiền mặt, khả năng thanh
toán bằng tiền mặt
Số lượng phàn nàn của khách hàng
ROS Hình ảnh thị trưởng và các mức độ nhận biết
Chi phí sản xuất Động cơ thúc đẩy nhân viên
Chi phí đơn vị của các hoạt động
marketing
Tốc độ thay thế nhân viên
-Cơ chế kiểm toán: một bộ phận tích hợp của quy trình hoạch định
marketing chính là việc tiến hành hàng loạt các hoạt động kiểm toán trong việc
xây dựng năng lực tri thức dựa trên các quyết định marketing chiến lược. Như
chúng tôi đã nhấn mạnh trong những chương đầu tiên, các quyết định marketing
chiến lược là một quá trình diễn ra liên tục nhằm tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh
bền vững của các nhà tiên phong . Do đó, thủ tục kiểm toán (auditing procedure)
không phải là cái gì đó chỉ diễn ra ở những giai đoạn đầu tiên của quá trình phát
triển chiến lược, sau đó lại bị bỏ quên khi các quyết định đã được đưa ra. Quy
trình kiểm toán phải được liên kết chặt chẽ với quy trình ra quyết định, mà bản
thân nó đã được liên kết với quy trình kiểm tra và đánh giá. Vì vậy, trong khi các
quy trình kiểm toán được thiết lập đóng vai trò quan trọng trong việc báo hiệu
những thay đổi có thể xảy ra trên thị trường, chúng cũng quan trọng không kém
đối với việc kiểm soát và đánh giá các chương trình marketing và đảm bảo thoả
mãn các tiêu chuẩn hoạt động do tổ chức đề ra.
Quy trình kiểm toán cần được thiết lập nhằm giám sát môi trường
marketing, các chiến lược marketing, tổ chức và các hệ thống vận hành chiến
lược cũng như các chức năng và khía cạnh khác nhau của lợi nhuận của các
chương trình marketing. Đó là một quá trình giám sát thường xuyên và được
đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn được xác lập trong chiến lược
marketing.
- Các thủ tục lấy chuẩn (benchmarking procedures): một số công ty sử
dụng kỹ thuật này để đánh giá các chương trình marketing và đo lường hiệu quả
hoạt động của mình . Công ty có thể định chuẩn bằng cách so sánh với bình quân
hoạt động của ngành hay so với đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, hãng
đang xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở những tiêu chuẩn đo lường cụ
thể và đặt ra mục tiêu giành được vị trí ngang bằng hoặc vượt trội so với đối thủ
ở các tiêu chuẩn đó. Lấy chuẩn theo đối thủ cho phép một công ty có thể đo
lường hoạt động thực tiễn của mình lẫn đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, hãng còn có
thế tập trung vào các thủ tục kiểm soát và đánh giá các mặt của lợi thế cạnh tranh
bằng cách so sánh các mức độ thực hiện ở những nhân tố thành công chủ yếu đối
với tổ chức.
Đối với các công ty đa quốc gia , phương pháp lấy chuẩn có thể dựa trên
thực tiễn tốt nhất ở các chi nhánh của nó. Lấy chuẩn là một phương thức so sánh
và thừa nhận thực tiễn tốt nhất để làm mục tiêu hoạt động cho tổ chức. Các công
ty thường sử dụng phương pháp này để xác định cách thức đo lường thực tiễn từ
đó thiết kế và thực thi các chương trình nhằm cải thiện hoạt động của mình so với
các đối thủ cạnh tranh chính, với bình quân ngành và đôi khi là so với các tiêu
chuẩn được thiết lập bởi các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐẢM BẢO VIỆC ĐO LƯỜNG THỰC TIỄN PHÙ
HỢP VỚI MỤC TIÊU VÀ MONG MUỐN CỦA CỔ ĐÔNG?
Điểm nhấn của cuốn sách này là các khái niệm về marketing định hướng
giá trị và các nguyên lý giá trị tăng thêm cho cổ đông. Vì vậy, trong việc đo
lường thực tiễn, các hãng cần đảm bảo kết hợp chặt chẽ những giá trị này với cơ
chế hoạt động và đáp ứng những mong đợi từ các cổ đông của mình.
Cổ đông cũng như những nhà cung cấp vốn khác ngày càng quan tâm
nhiều hơn đến việc tìm kiếm những kỹ thuật đánh giá hiệu quả hoạt động dựa
trên những nhân tố chủ yếu tạo nên sự tăng trưởng của ngành kinh doanh hơn là
các thông số tài chính đơn giản như trước đây. Kaplan và Norton (1996) còn
tranh cãi rằng, các thông số kế toán truyền thống sử dụng để đánh giá hiệu quả
hoạt động như ROI hay EPS, có thể dẫn đến những sai lầm trong quyết định đầu
tư và cải tiến của công ty. Tuy nhiên, họ cũng cho rằng thật là sai lầm nếu nghĩ
rằng kết quả thực tiễn chỉ cần được đánh giá bởi các tiêu chuẩn phi tài chính với
niềm hy vọng chúng đem lại sự tăng trưởng tương ứng ở các chỉ tiêu tài chính.
Trong mô hình tương hỗ (balanced scorecard –hình 12.2) của mình, Kaplan và
Norton đề nghị các công ty nên có một cơ chế đo lường mức độ phù hợp mục tiêu
của các chương trình marketing. Mô hình này rất cần thiết cho việc quyết định hệ
thống đo lường kết quả thực thi trong hiện tại cũng như xác định những hành
động ưu tiên trong tương lai. Nó giúp tổ chức thoát ra khỏi cách thức đo lường
truyền thống như doanh thu, lợi nhuận hay dòng tiền và tích hợp những mục tiêu
quan trọng với các hệ thống đo lường khác. Trong mô hình này có 4 nhân tố được
phân tích:
-Triển vọng tài chính: xem xét giá trị tăng thêm cho cổ đông của công ty là
gì?
-Mong đợi của khách hàng: giá trị tăng thêm cho khách hàng là gì?
-Những đòi hỏi từ bên trong: chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở những
khía cạnh nào để tạo dựng giá trị?
-Những yêu cầu về cải tiến và học tập: chúng ta sẽ sáng tạo và cải thiện giá
trị tăng thêm bằng cách nào?
Hình 12.2. Mô hình tương hỗ (balanced scorecard)
Bằng cách sử dụng các kỹ thuật như mô hình tương hỗ, các công ty có thể
đảm bảo các quá trình kiểm tra,đánh giá tập trung vào các hệ thống đo lường hoạt
động ở những nhân tố tạo nên động lực chủ yếu giúp hãng xây dựng được năng
lực cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Những kỹ thuật này cũng có thể cho phép
công ty xác định một viễn cảnh lớn hơn. Với mục tiêu đạt được hiệu suất dài hạn
và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, điều chắc chắn rằng hãng sẽ đem đến
một giá trị gia tăng cho chủ đồng thời thoả mãn những mong đợi của tất cả cổ
đông.
Mô hình này được sử dụng để đo lường giá trị do đó nó có thể đánh giá
hiệu quả thực thi dựa trên các mục tiêu và mong đợi. Trong phần tiếp theo chúng
Triển vọng tài chính
Mục tiêu Đo lường
Mong đợi của
khách hàng
Mục tiêu Đo lường
Triển vọng tài chính
Mục tiêu Đo lường
Triển vọng tài chính
Mục tiêu Đo lường
Chúng ta mong đợi ở các nhà cung
cấp như thế nào?
Khách hàng cảm nhận về chúng ta
như thế nào?
Chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở
khía cạnh gì?
Bằng cách nào chúng ta tiếp tục cải
thiện và tạo lập giá trị?