Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động Logistics và quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Petronas Carigali Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

BÙI THỊ LAN HƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2006

- 1 -

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu

của mọi doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì doanh nghiệp phải

thực hiện hoàn hảo tất cả các khâu, từ đầu vào đến đầu ra của toàn bộ quá trình sản

xuất kinh doanh. Logistics và quản trị chuỗi cung ứng là công cụ tổng hợp hữu hiệu mà

doanh nghiệp tận dụng để đạt được mục đích của mình.

Logistics và quản trị chuỗi cung ứng đem lại nhiều lợi ích kinh tế như tối ưu hoá chu

trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí, phát triển các mối quan

hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất với nhà cung cấp và các bên có

liên quan, thúc đẩy ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý,…Tuy nhiên, những

thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như những hạn chế nội tại đã cản trở sự phát

triển của hoạt động này.

Trong quá trình làm việc tại công ty Petronas Carigali Việt Nam, nhận thấy Công ty đã

nhận thức được vai trò, tác dụng to lớn của logistics và chuỗi cung ứng nhưng việc ứng

dụng và phát triển nó vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh còn manh mún, thiếu

kinh nghiệm rất cần có những giải pháp để nâng cấp hoạt động này. Vì vậy, tác giả đã

chọn đề tài “Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động Logistics

và quản trị chuỗi cung ứng của công ty Petronas Carigali Việt Nam” làm đề tài

luận văn tốt nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu:

- Hiểu rõ khái niệm logistics và quản trị chuỗi cung ứng

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng của

công ty Petronas Carigali Việt Nam

- 2 -

- Đưa ra định hướng phát triển và các giải pháp điển hình để nâng cấp, hoàn thiện hoạt

động cho công ty Petronas Carigali Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Logistics trong vận tải giao nhận và các yếu tố của quản -

trị chuỗi cung ứng

Phạm vi nghiên cứu: công ty Petronas Carigali Việt Nam – một công ty dầu khí -

có vốn đầu tư nước ngoài của Malaysia

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp: Để tiếp cận với thực tiễn hoạt động logistics và quản trị chuỗi

cung ứng, tác giả đã tổng hợp các số liệu từ các báo cáo của công ty để phân tích,

đánh giá và tổng hợp

- Phương pháp tư duy: tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và tư duy logic

trong phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp.

5. Điểm mới của đề tài

Điểm mới của đề tài là nội dung nghiên cứu về logistics và quản trị chuỗi cung ứng,

đây là lĩnh vực còn tương đối mới về mặt lý luận ở nước ta, cho đến nay mới chỉ có

một công trình nghiên cứu chuyên khảo của Phó Giáo sư Tiến sĩ Đoàn Thị Hồng Vân

về logistics và quản trị cung ứng được xuất bản ở Việt Nam. Tuy nhiên chưa có công

trình nghiên cứu nào về hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng tại công ty dầu

khí đang hoạt động tại Việt Nam.

6. Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về logistics và quản trị chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng của công ty

Petronas Carigali Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động logistics và

chuỗi quản trị cung ứng của công ty Petronas Carigali Việt Nam

- 3 -

CHƯƠNG I:

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LOGISTICS

VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1 - LOGISTICS

1.1 Khái niệm Logistics

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về Logistics, tuy nhiên vẫn chưa có một khái

niệm thống nhất về thuật ngữ này. Theo TS. Đoàn Thị Hồng Vân, có thể nói, có bao

nhiêu sách viết về Logistics thì có bấy nhiêu định nghĩa về khái niệm này.

Cũng theo tác giả này, “Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí, vận chuyển và dự trữ

nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu

dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế”.

Từ góc độ quản trị cung ứng, giáo sư Simchi-Levi của đại học MIT cho rằng “Hệ thống

Logistics là một nhóm các cách tiếp cận được sử dụng để liên kết các nhà cung cấp,

nhà sản xuất, cửa hàng một cách hiệu quả để hàng hoá được sản xuất và phân phối

đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm nhằm mục đích giảm thiểu chi phí

trên toàn hệ thống đồng thời đáp ứng được các yêu cầu về mức độ phục vụ”.

Một cách cụ thể hơn, một số tác giả định nghĩa “Logistics là quá trình cung cấp đúng

sản phẩm đến đúng vị trí, vào đúng thời điểm với điều kiện và chi phí phù hợp cho

khách hàng tiêu dùng sản phẩm”.

Ở mức độ rộng hơn, Hội đồng quản trị Logistics của Mỹ cho rằng “Logistics là quá

trình hoạch định, thực hiện, kiểm soát hiệu quả, hiệu năng dòng lưu thông và tồn trữ

nguyên liệu, hàng hoá, dịch vụ cùng với dòng thông tin tương ứng từ điểm xuất phát

đến điểm tiêu dùng nhằm mục đích đáp ứng yêu cầu của khách hàng”; và giáo sư

Christopher định nghĩa “Logistics là quá trình quản trị chiến lược thu mua, di chuyển

- 4 -

và tồn trữ nguyên liệu, chi tiết, thành phẩm (và dòng thông tin tương ứng) trong một

công ty và qua các kênh tiếp thị của công ty để tối đa hoá lợi nhuận hiện tại và tương

lai thông qua việc hoàn tất các đơn hàng với hiệu quả về chi phí”…

Mặc dù có rất nhiều khái niệm khác nhau về Logistics, khái niệm này có thể được hiểu

như sau:

- Logistics là quá trình mang tính hệ thống, chặt chẽ và liên tục từ điểm đầu tiên của

dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ, mà là một chuỗi các hoạt động liên tục,

có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, được thực hiện một cách

khoa học và có hệ thống qua các bước nghiên cứu, hoạch định, tổ chức, quản lý, thực

hiện, kiểm tra, kiểm soát và hoàn thiện. Logistics là quá trình liên quan tới nhiều hoạt

động khác nhau trong cùng một tổ chức, từ xây dựng chiến lược đến các hoạt động chi

tiết, cụ thể để thực hiện chiến lược. Logistics đồng thời là quá trình bao trùm mọi yếu

tố tạo nên sản phẩm từ các yếu tố đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm cuối

cùng.

- Logistics là quá trình hoạch định và kiểm soát dòng chu chuyển và lưu kho bãi của

hàng hoá và dịch vụ từ điểm đầu tiên tới khách hàng và thoả mãn khách hàng.

Logistics bao gồm cả các chu chuyển đi ra, đi vào, bên ngoài và bên trong của cả

nguyên vật liệu thô và thành phẩm.

- Logistics không chỉ liên quan đến nguyên nhiên vật liệu mà còn liên quan tới tất cả

nguồn tài nguyên/các yếu tố đầu vào cần thiết để tạo nên sản phẩm hay dịch vụ phù

hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Nguồn tài nguyên không chỉ bao gồm: vật tư,

vốn, nhân lực mà còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết công nghệ….

- Logistics bao trùm cả hai cấp độ hoạch định và tổ chức. Cấp độ thứ nhất các vấn đề

được đặt ra là vị trí: phải lấy nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, dịch vụ…

- 5 -

ở đâu? khi nào? và vận chuyển đi đâu? Cấp độ thứ hai quan tâm tới vận chuyển và lưu

trữ: làm thế nào để đưa được nguồn tài nguyên/các yếu tố đầu vào từ điểm đầu tiên

đến điểm cuối dây chuyền cung ứng?

- Logistics là quá trình tối ưu hoá luồng vận động của vật chất và thông tin về vị trí,

thời gian, chi phí, yêu cầu của khách hàng và hướng tới tối ưu hoá lợi nhuận.

Nói tóm lại, các nội dung cơ bản của Logistics có thể được tóm tắt trong sơ đồ 1.1 dưới

đây:

Sơ đồ 1.1: Các bộ phận cơ bản của logistics

Nguyên vật liệu

Phụ tùng

Bến bãi chứa

Máy móc, thiết bị

Đóng gói

Kho lưu trữ thành phẩm

Qúa trình sản xuất (sản xuất và lắp ráp)

T.T phân phối

Bán thành phẩm

K H Á C H H À N G

Dịch vụ

Dòng chu chuyển vận tải

…

Cung ứng

Quản lý vật tư

Phân phối

Logistics

Dòng thông tin lưu thông

1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của Logistics

Một cách đơn giản, Logistics được xem là sự chu chuyển của sản phẩm, hàng hoá từ

một địa điểm này tới địa điểm khác. Từ thời xa xưa khi xây dựng các kim tự tháp vĩ

- 6 -

đại, con người đã quan tâm đến việc làm thế nào để vận chuyển nguyên vật liệu tới các

địa điểm xây dựng. Sự mở rộng châu Âu sang châu Mỹ là một ví dụ khác về các nỗ lực

Logistics đầy ấn tượng.

Logistics được dùng ở Anh bắt đầu từ thế kỷ 19, và hiện nay vẫn chưa tìm được thuật

ngữ thống nhất, phù hợp để dịch sang tiếng Việt. Đầu tiên, Logistics được sử dụng

trong quân đội với nghĩa là hậu cần. Logistics rất được quan tâm trong hai cuộc chiến

tranh thế giới. Chiến tranh thế giới thứ hai đòi hỏi sự vận động chu chuyển của các lực

lượng quân đội và trang thiết bị, hậu cần lớn hơn bất kỳ giai đoạn lịch sử nào. Sau đó,

thuật ngữ Logistics dần được áp dụng trong các lĩnh vực kinh tế lan truyền khắp thế

giới hình thành nên từ Logistics toàn cầu. Qúa trình phát triển của Logistics có thể

được tóm lược như sau:

Giai đoạn 1: Thập niên 60, 70 của thế kỷ 20

Hầu hết các công ty đã chuyển dần từ mô hình quản lý phân khúc từng quá trình riêng

lẻ như vận tải, mua hàng và kho bãi sang mô hình quản lý tổng thể các chức năng có

liên quan với nhau dưới hai quá trình được gọi là Quản trị vật tư và Phân phối sản

phẩm. Quản trị vật tư là việc hoạch định, tổ chức, kiểm soát tất cả các hoạt động cũng

như nhân sự liên quan tới dòng nguyên vật liệu đầu vào. Quản trị vật tư bao gồm các

chức năng như mua nguyên vật liệu, quản lý hàng luân chuyển trong quá trình sản xuất,

vận chuyển nội bộ, lập kế hoạch sản xuất. Phân phối sản phẩm là các hoạt động nhằm

di chuyển hàng hoá (thành phẩm) từ cuối dây chuyền sản xuất tới khách hàng. Nó gồm

chức năng như vận tải, kho bãi, đóng gói bao bì, thực hiện đơn hàng, dự doán nhu cầu,

kiểm soát hàng tồn kho và dịch vụ khách hàng.

Giai đoạn 2: Thập niên 80 và đầu thập niên 90 của thế kỷ 20

Trong giai đoạn này, sự phát triển của Logistics được đánh dấu rõ rệt nhất, việc dỡ bỏ

những luật lệ cản trở, mở rộng dịch vụ Logistics đã làm thay đổi quan hệ giữa người

chuyên chở và người gửi hàng. Các nhà chuyên chở tập trung mọi khả năng để giảm

giá cước nhằm tiết kiệm chi phí vận tải, trong khi đó người gửi hàng lại tập trung hàng

hoá vào một số ít nhà vận chuyển mà họ đánh gía cao nhằm đạt được kết quả đàm phán

- 7 -

tốt hơn cho công việc phân phối hàng hoá của mình. Vì thế, các nhà vận tải phải nỗ lực

để lọt vào danh sách nhà thầu được người gửi hàng lựa chọn. Cũng trong giai đoạn này,

các công ty cung cấp dịch vụ logistics bắt đầu xuất hiện nhiều hơn, hệ thống Just in

time (JIT) do người Nhật sáng kiến cũng xuất hiện. Nguyên tắc cơ bản của hệ thống

này là không sản xuất hay vận chuyển hàng khi chưa có đặt hàng, nói cách khác, hệ

thống JIT muốn đạt được mục đích cung ứng vật tư, hàng hóa theo nhu cầu thực sự của

khách hàng trong thời gian ngắn nhất, giảm thiểu chi phí lưu kho.

Giai đoạn 3: Cuối thập niên 90 đến nay

Tới giai đoạn này khi hoạt động của nhiều công ty đã bão hoà ở thị trường trong nước,

buộc các công ty phải cắt giảm các chi phí để có thể kinh doanh hiệu quả hơn và vươn

hoạt động ra các thị trường nước ngoài. Cách tốt nhất để thực hiện được điều đó là cải

thiện hoạt động logistics. Tuy nhiên điều này không đơn giản vì các công ty phải đầu

tư công nghệ mới, phát triển nguồn nhân lực,…Vì vậy để khắc phục tình hình này

nhiều công ty đã thuê các công ty cung cấp dịch vụ logistics chuyên nghiệp thực hiện

toàn bộ hoạt động logistics của mình. Đến nay, hoạt động logistics càng được mở rộng

và khái niệm quản trị chuỗi cung ứng như là một thuật ngữ mở rộng của logistics. Đây

là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi nối tiếp các hoạt động từ người

cung cấp - đến người sản xuất – khách hàng tiêu dùng sản phẩm, cùng với việc lập các

chứng từ có liên quan, hệ thống theo dõi, kiểm tra, làm tăng thêm giá trị sản phẩm.

Khái niệm này coi trọng việc phát triển các quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa

người sản xuất với người cung cấp, với người tiêu dùng và các bên có liên quan.

1.3 Vai trò của Logistics

Hầu hết mọi lĩnh vực hoạt động của con người đều chịu ảnh hưởng, trực tiếp hoặc gián

tiếp, từ quá trình Logistics. Logistics là một bộ phận cấu thành quan trọng của nền kinh

tế vì nó ảnh hưởng đến sản xuất, phân phối, tỷ lệ lãi suất, năng lượng và giá cả năng

lượng.

Xét ở góc độ tổng thể, Logistics là mối liên kết kinh tế xuyên suốt gần như toàn bộ quá

trình sản xuất, lưu thông và phân phối hàng hoá. Logistics hỗ trợ cho luồng chu chuyển

- 8 -

các giao dịch kinh tế. Nền kinh tế chỉ có thể phát triển nhịp nhàng, đồng bộ, một khi

dây chuyền Logistics hoạt động nhịp nhàng, liên tục.

Hàng loạt các hoạt động kinh tế liên quan diễn ra trong chuỗi Logistics, theo đó các

nguồn tài nguyên được biến đổi thành sản phẩm và điều quan trọng là giá trị được tăng

lên cho cả khách hàng lẫn người sản xuất, giúp thoả mãn nhu cầu của mỗi người.

Logistics giúp giải quyết cả đầu ra và đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả.

Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên

vật liệu, hàng hoá, dịch vụ… Logistics giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho

doanh nghiệp.

Logistics hỗ trợ đắc lực cho hoạt động marketing, đặc biệt là marketing hỗn hợp. Chính

Logistics đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến, vào

đúng thời điểm thích hợp. Sản phẩm/dịch vụ chỉ có thể làm thoả mãn khách hàng và có

giá trị khi và chỉ khi nó đến được với khách hàng đúng thời hạn và địa điểm quy định.

Mục tiêu của marketing là tối đa hoá lợi nhuận của công ty về lâu dài, còn mục tiêu của

Logistics là cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.

Tầm quan trọng của Logistics ngày càng tăng khi các doanh nghiệp mở rộng ra bên

ngoài tìm kiếm thị trường mới, nâng cao năng lực sản xuất, chấp nhận cạnh tranh công

nghệ ở phạm vi rộng hơn. Các rào cản thương mại được xoá bỏ và sự phát triển của các

công nghệ tiên tiến càng làm tăng thêm vai trò của Logistics trong những năm gần đây.

Logistics có một tiềm năng to lớn để đóng vai trò chiến lược quan trọng trong các

doanh nghiệp. Cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng, chức năng Logistics có thể được

khai thác mạnh mẽ hơn để đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.4 Xu hướng phát triển của Logistics

Toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang là một xu thế tất yếu của thời đại mà không bất

kỳ một quốc gia nào cũng phải chấp nhận và tích cực tham gia. Ưu điểm rất lớn của

toàn cầu hóa là làm cho nền kinh tế thế giới năng động và vững chắc hơn; giao thương

giữa các quốc gia và các khu vực trên thế giới phát triển mạnh mẽ và kéo theo những

nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, các dịch vụ phụ trợ… Xu thế mới của thời đại dẫn đến

- 9 -

bước phát triển tất yếu của Logistics – Logistics toàn cầu. Các tập đoàn, công ty đặt trụ

sở và phục vụ cho nhiều thị trường ở các nước khác nhau, nên phải thiết lập hệ thống

Logistics toàn cầu để cung cấp sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng.

Toàn cầu hoá càng sâu rộng thì cạnh tranh càng gay gắt trong mọi lĩnh vực của cuộc

sống. Trong lĩnh vực Logistics cũng vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng, ngày càng có nhiều nhà cung cấp dịch vụ Logistics ra đời và cạnh tranh quyết liệt

với nhau. Để đáp ứng nhu cầu cung ứng nguyên vật liệu, phân phối sản phẩm, người ta

luôn phải cân nhắc: Tự làm hay đi mua dịch vụ? và Mua của ai?. Do đó, bên cạnh

những hãng sản xuất có uy tín đã gặt hái được những thành quả to lớn trong hoạt động

kinh doanh nhờ khai thác tốt hệ thống Logistics của chính mình, tất cả các công ty vận

tải, giao nhận cũng nhanh chóng chớp thời cơ phát triển và trở thành những nhà cung

cấp dịch vụ Logistics hàng đầu thế giới với hệ thống Logistics toàn cầu như: TNT,

DHL, MOL Logistics,…

Sử dụng nhà cung cấp dịch vụ Logistics là một xu hướng khá thịnh hành vì họ không

chỉ đơn thuần là người cung cấp dịch vụ vận tải đa phương thức, mà còn là người tổ

chức các dịch vụ khác như: quản lý kho hàng, bảo quản hàng trong kho, thực hiện các

đơn đặt hàng, tạo thêm giá trị gia tăng cho hàng hoá thông qua lắp ráp, kiểm tra chất

lượng trước khi gửi đi, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, dán nhãn, phân phối cho các

điểm tiêu thụ, làm thủ tục xuất nhập khẩu,… và có thể là nhà tư vấn đáng tin cậy.

Cách mạng trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã làm thay đổi sâu sắc nhiều ngành,

nhiều lĩnh vực (trong đó có Logistics) và toàn thể xã hội. Chính nhờ những tiến bộ của

công nghệ thông tin mà Logistics đã phát triển lên một nấc thang mới. Tại trung tâm

Logistics, thông qua mạng máy tính có thể biết được hàng hoá đang ở đâu, trong tình

trạng nào,…và do đó tiết kiệm được chi phí đáng kể trong hoạt động Logistics.

Trong bối cảnh này, các nhà cung cấp dịch vụ Logistics trên thế giới đang tích cực xây

dựng những chiến lược phát triển cho riêng mình và tập trung theo một số hướng chính

sau đây:

- Mở rộng phạm vi nguồn cung ứng và phân phối

- 10 -

- Đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ

- Phát triển các dịch vụ làm tăng giá trị gia tăng

- Đẩy mạnh hoạt động marketing Logistics

- Không ngừng làm mới các hoạt động Logistics

- Thiết kế mạng lưới phân phối ngược, thực hiện quản lý việc trả lại hàng hoá cho

nhà phân phối, nhà sản xuất hoặc người bán hàng

- Phát triển mạnh thương mại điện tử, coi đây là bộ phận quan trọng của Logistics

- Ứng dụng những thành tựu mới của công nghệ thông tin

- Không ngừng cải tiến bộ máy quản lý, tích cực đào tạo nhân viên trong các công

ty Logistics

1.5 Vận tải giao nhận trong hoạt động logistics

Trong các yếu tố cấu thành chuỗi logistics thì vận tải giao nhận (VTGN) là khâu quan

trọng nhất. Chi phí vận tải thường chiếm hơn 1/3 tổng chi phí của logistics. Muốn giảm

chi phí của logistics phải giảm chi phí khâu giao nhận vận tải từ nơi sản xuất đến nơi

tiêu thụ khác nhau trên thị trường. Việc VTGN phải đảm bảo thời gian giao hàng, cung

ứng nguyên vật liệu cho sản xuất kịp thời, đúng lúc, từ đó giảm đến mức thấp nhất chi

phí, thiệt hại do lưu kho, tồn đọng sản phẩm để làm giảm chi phí logistics nói chung.

VTGN là yếu tố rất cần và không thể thiếu được trong hoạt động logistics, yêu cầu này

xuất phát từ xu hướng chuyên môn hoá trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xã

hội. Khi một doanh nghiệp thu hẹp phạm vi hoạt động của mình vào một hay một

nhóm sản phẩm có liên quan thì doanh nghiệp đó ngày càng phụ thuộc vào môi trường

bên ngoài. Mỗi thành viên của hệ thống công nghiệp, từ doanh nghiệp nhỏ nhất tới

những tập đoàn hùng mạnh nhất, đều phải dựa vào các doanh nghiệp khác cung cấp

nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động của mình. Vận tải là người cung cấp các

phương tiện dịch vụ nhằm di chuyển nguồn nguyên liệu đó từ nơi cung cấp tới nơi

doanh nghiệp cần. Tại đó nguyên liệu được sản xuất, chế biến thành sản phẩm và

- 11 -

VTGN lại một lần nữa làm các công việc cung cấp hệ thống phân phối vật chất cho sản

phẩm. Như vậy, VTGN đảm nhận việc di chuyển nguyên vật liệu vào trong doanh

nghiệp, sau đó phân phối sản phẩm từ doanh nghiệp ra thị trường đã tạo thành một

vòng tuần hoàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Vị trí và vai trò quan trọng của VTGN với tư cách là một yếu tố của logistics được biết

đến vào những năm 70 của thế kỷ XX, khi thế giới lâm vào cuộc khủng hoảng nhiên

liệu trầm trọng. Cuộc khủng hoảng này đã khiến các doanh nghiệp phải mua nhiên liệu

với giá cao hơn rất nhiều, điều này làm cho chi phí sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp tăng lên đáng kể. Giá nhiên liệu tăng cũng đe doạ nghiêm trọng tới hoạt động

của các nhà kinh doanh VTGN, vì giá nguyên liệu tăng sẽ dẫn tới cước vận tải tăng –

điều này hiển nhiên sẽ tác động mạnh tới giá cả hàng hoá trên thị trường.

Trong sản xuất kinh doanh, một doanh nghiệp khó có thể tự mình thoả mãn nhu cầu về

VTGN, trên thực tế, nhu cầu này phổ biến do người VTGN đáp ứng. Người cung cấp

dịch vụ VTGN không chỉ đơn thuần là người giao nhận vận chuyển nữa mà thực tế họ

đã tham gia cùng với người sản xuất đảm nhận thêm các khâu liên quan đến quá trình

sản xuất và lưu thông hàng hoá như: làm thủ tục, giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng

gói, ghi nhãn hiệu, lưu kho, lưu bãi, phân phát hàng hoá đi các địa điểm khác nhau,

chuẩn bị cho hàng hoá luôn sẵn sàng ở trạng thái nếu có yêu cầu của khách hàng là đi

ngay được (inventory level). Hoạt động VTGN thuần tuý đã dần chuyển sang hoạt

động tổ chức quản lý toàn bộ dây chuyền phân phối vật chất và trở thành một bộ phận

khăng khít của chuỗi mắt xích “cung cầu”. Xu hướng đó không những đòi hỏi phải

phối hợp liên hoàn tất cả các phương thức vận tải (dịch vụ vận tải đa phương thức) mà

còn phải kiểm soát được nguồn thông tin, luồng hàng hoá….Chỉ khi tối ưu được quá

trình này mới giải quyết được vấn đề đặt ra là: vừa làm tăng lợi nhuận cho các doanh

nghiệp sản xuất hàng hoá, vừa làm tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp kinh doanh

dịch vụ VTGN, đảm bảo được lợi ích chung của các bên liên quan.

Qua phân tích trên đây, chúng ta có thể thấy VTGN là yếu tố cơ bản của logistics và là

bộ phận có vai trò quan trọng trong hoạt động của chuỗi logistics

- 12 -

2 – CHUỖI QUẢN TRỊ CUNG ỨNG

2.1 Khái niệm chuỗi quản trị cung ứng và mối quan hệ với logistics

Đầu thập kỷ 1980, khái niệm Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM) bắt đầu xuất

hiện và ngày càng được chú ý rộng rãi. Quản trị dây chuyền cung ứng được xem là

logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm cả khách hàng và nhà cung cấp, do đó

nó là một khái niệm rộng hơn logistics. Quản trị dây chuyền cung ứng là khái niệm

mới phản ánh quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ như một quá trình liên kết,

tích hợp, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau từ nhà cung cấp, công ty đến khách

hàng. Trước sự phát triển của khái niệm Quản trị dây chuyền cung ứng, Hội đồng

quản trị Logistics của Mỹ đã định nghĩa lại “logistics là một phần của dây chuyền

cung ứng thực hiện hoạch định, thực thi và kiểm soát dòng lưu chuyển, tồn trữ hàng

hoá, dịch vụ và thông tin có liên quan một cách hiệu quả, hiệu năng từ điểm ban

đầu đến điểm tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng”. Có ý kiến tranh luận

cho rằng khái niệm Quản trị dây chuyền cung ứng sẽ phát triển thành khái niệm

Quản trị dây chuyền nhu cầu để nhấn mạnh dây chuyền sẽ do yếu tố cầu thị trường

quyết định.

Trước đây người ta lầm tưởng rằng có thể giảm chi phí của mình bằng cách tận

dụng những lợi ích đạt được từ đối tác, ví dụ như nhà sản xuất muốn giảm tồn kho

sản phẩm của mình có thể yêu cầu nhà bán sỉ tồn trữ hàng mà không tính chi phí,

nhưng thật ra chi phí tăng thêm mà nhà bán sỉ phải gánh chịu cuối cùng cũng tính

vào giá thành làm tăng giá bán sản phẩm. Với cách tiếp cận theo khái niệm SCM,

nhà sản xuất và nhà bán sỉ cùng nhau chia sẻ thông tin về nhu cầu thị trường, hợp

tác quản trị luồng cung cấp hàng hoá và tồn kho để giảm thiểu tồn kho trên toàn dây

chuyền cung ứng.

2.2. Các yếu tố trong chuỗi quản trị cung ứng

2.2.1 Quản trị nguồn hàng

Đối với các tổ chức cần sản phẩm hay dịch vụ, thì một nhà cung cấp tốt thật sự là

một tài nguyên vô giá, bởi chính họ sẽ góp phần trực tiếp vào thành công của tổ

- 13 -

chức. Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời

gian, với giá cả hợp lý, với thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào cho sản

xuất thông suốt, mà còn hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích

giá trị, sẵn sàng hợp tác trong các chương trình giảm chi phí, áp dụng các kỹ thuật

công nghệ tiên tiến…giúp người mua đạt được hiệu quả cao hơn. Để lựa chọn nhà

cung cấp tốt cần làm các công việc sau:

+ Tìm kiếm các nhà cung cấp

+ Phân tích, đánh giá các nhà cung cấp cẩn thận, đảm bảo các nhà cung cấp được

chọn đạt các yêu cầu đề ra

+ Chọn lựa nhà cung cấp

+ Phát triển và duy trì các nguồn cung cấp bền vững

2.2.1.1 Tìm kiếm các nhà cung cấp

Sau khi đã có thông tin về nhu cầu sản phẩm từ các đơn vị sử dụng gửi tới, phòng

cung ứng có trách nhiệm tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng cung cấp các dịch

vụ sản phẩm theo yêu cầu. Việc tìm kiếm các nhà cung cấp có thể được thực hiện

bằng các hình thức sau:

+ Nhà cung cấp hiện hữu: đây là nguồn cung cấp chính cho các phòng cung ứng,

người mua thông thường tìm đến những nhà cung cấp hiện hữu để yêu cầu thực

hiện các đơn hàng mới. Thuận lợi của phương pháp này là nhanh chóng vì nhà cung

cấp đã quen thuộc, không cần mất thời gian tìm kiếm, đánh giá tuy nhiên đây không

phải là cách thức tốt nhất trong chiến lược cung ứng dài hạn vì nhà quản trị cung

ứng có thể không bao giờ biết được các nhà cung cấp tốt hơn. Việc chọn lựa nhà

cung cấp hiện hữu đối với các đơn hàng mới sẽ là rất hiệu quả nếu như họ đã từng

làm tốt công việc của mình và có khả năng cung cấp các sản phẩm mới theo yêu

cầu

+ Văn phòng đại diện: chúng ta có thể tiếp cận các văn phòng đại diện của các nhà

cung cấp để biết được năng lực và ngành hàng kinh doanh của họ có đáp ứng nhu

cầu của ta hay không

- 14 -

+ Triễn lãm hội chợ, báo chí: chúng ta có thể tham gia các hội chợ triễn lãm cũng

như xem các tạp chí để biết thêm thông tin về các nhà cung cấp mới

+ Internet: ngày nay, công cụ internet cho chúng ta tìm kiếm rất dễ dàng các nhà

cung cấp trên tòan cầu, đây là một nguồn thông tin rất rộng lớn cho mỗi doanh

nghiệp

+ Kinh nghiệm : các nhà quản trị cung ứng có kinh nghiệm sẽ có một tầm nhìn

chiến lược về các mặt hàng mình cần mua và do đó họ sẽ có nhiều kinh nghiệm

trong việc xác lập các nhà cung cấp mới cho các đơn hàng mới của mình.

2.2.1.2 Phân tích, đánh giá nhà cung cấp

Việc đánh giá, phân tích các nhà cung cấp cần phải được thực hiện có phương pháp

và kỹ lưỡng nhằm mục đích tìm kiếm những đối tác có đủ năng lực, kinh nghiệm

…để trở thành nhà cung cấp cho mình. Cần phải đánh giá các nhà cung cấp về

nhiều mặt quan trọng như:

+ Phân tích tình hình tài chính: để xác định họ có đủ nguồn lực để thực hiện và hỗ

trợ tốt cho các hợp đồng đã ký hay không

+ Phân tích về công nghệ và chất lượng: đây là một yếu tố rất quan trọng và nếu

như không đáp ứng được thì sẽ bị lọai ngay.

+ Phân tích về khả năng thực hiện hợp đồng để đảm bảo chắc rằng họ luôn luôn

giao hàng đúng thời hạn

+ Phân tích khả năng cung ứng dịch vụ: dịch vụ tốt là giao hàng đúng thời hạn, xử

lý các đơn hàng đặc biệt tốt, giải quyết khiếu nại nhanh chóng…Ngòai ra nó cũng

bao gồm cả việc sẵn sàng giao hàng khẩn cấp. Mở rộng giới hạn tín dụng, bảo hành

chất lượng các món hàng mua.

Phương pháp để phân tích và đánh giá có thể tiến hành theo các bước như sau: khảo

sát sơ bộ bằng các bản câu hỏi điều tra; phân tích điều kiện tài chính; tham quan

nhà máy của đối tác; hội nghị; phỏng vấn; điều tra; thuê nhà tư vấn khảo sát…tiến

hành cho điểm và lựa chọn. Tuy nhiên, cũng tùy theo từng điều kiện cụ thể mà các

công ty có thể phân tích, đánh giá theo phương pháp riêng của mình, miễn là, trên

- 15 -

cơ sở phân tích và đánh giá đó sẽ lựa chọn được nhà cung cấp tốt nhất, đáp ứng

những yêu cầu của người mua:“Một nhà cung cấp đáng tin cậy là người luôn trung

thực và công bằng trong quan hệ với khách hàng, nhân viên và với chính bản thân

mình; Họ có đầy đủ các trang thiết bị, máy móc thích hợp, có phương pháp công

nghệ tốt để có thể cung cấp vật tư hàng hóa đủ số lượng, đúng chất lượng, kịp thời

hạn với giá cả hợp lý; nhà cung cấp tin cậy có tình hình tài chính lành mạnh, chính

sách quản trị tiên tiến, linh hoạt, sáng tạo, không ngừng cải tiến qui trình sản xuất

cho hoàn thiện hơn, và cuối cùng, nhà cung cấp hiểu được rằng quyền lợi của anh ta

được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ khách hàng tốt nhất” (Wibur

B.England).

2.2.1.3 Chọn lựa nhà cung cấp

Doanh nghiệp phải cân nhắc rất nhiều yếu tố để có thể chọn được nhà cung cấp

thích hợp, và có thể sử dụng các chiến lược và chiến thuật chủ yếu sau:

* Mời các nhà cung cấp dự phần sớm tức là mời các nhà cung cấp tham gia ý kiến

ngay từ khâu thiết kế. Việc này đem lại cho doanh nghiệp các ưu điểm là:

• Nắm được đầu vào chắc chắn, dẫn đến không phải thay đổi thiết kế do không có

loại vật tư cần thiết

• Lợi dụng được công nghệ mới nhất

• Nhà cung cấp biết rõ được công việc của mình trong nhóm và cố gắng hoàn

thành tốt

Khi nhà cung cấp được mời tham gia ý kiến ngay từ khâu thiết kế của người

mua, họ có thể sử dụng tài năng và kinh nghiệm của bản thân, và đóng góp

những ý kiến rất có giá trị trong 9 lĩnh vực sau:

- Quy cách, chủng loại vật tư

- Dung sai cho phép

- Tiêu chuẩn hóa

- Quy mô của đơn đặt hàng

- 16 -

- Sự thay đổi quy trình công nghệ, kỹ thuật của nhà cung cấp

- Cách đóng gói, lượng vật tư dự trữ

- Chuyên chở

- Thay đổi cách lắp đặt các thiết bị của người mua

* Đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh để lựa chọn nhà cung cấp: Việc chọn lựa nhà

cung cấp có thể sử dụng phương pháp thầu hay chào hàng cạnh tranh và còn tùy thuộc

vào tính chất, giá trị …của mỗi loại phụ tùng vật tư, luật lệ của công ty mua hàng, nước

sở tại…Đối với những loại phụ tùng vật tư có nhu cầu thường xuyên với trị giá lớn thì

có thể áp dụng hình thức đấu thầu để lựa chọn ra những nhà cung cấp tốt với giá cả

cạnh tranh trong thời gian dài và đảm bảo giao hàng đúng thời hạn theo yêu cầu của

người mua…Còn đối với những loại phụ tùng giá trị thấp, nhu cầu không thường

xuyên thì có thể áp dụng hình thức chọn lựa nhà cung cấp thông qua các bản chào hàng

của họ với mục đích giải quyết nhanh việc cung cấp phụ tùng vật tư, đảm bảo quá trình

sản xuất liên tục.

2.2.1.4 Phát triển và duy trì các nguồn cung cấp bền vững

Xây dựng được nguồn cung cấp tốt, bền vững là điều tối cần thiết đảm bảo cho sự tồn

tại và phát triển của một công ty trong điều kiện hội nhập toàn cầu và cạnh tranh gay

gắt hiện nay. Để phát triển và duy trì được nguồn cung cấp bền vững, lâu dài cần phải

xác định các mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp. Không phải tất cả các tổ

chức đều theo đuổi quá trình phát triển nhà cung cấp bởi vì đôi khi họ sẽ mua rất nhiều

nhưng cũng có doanh nghiệp mua rất ít. Vì vậy, các nhà quản trị phải phân tích tình

trạng của họ để xác định sự cần thiết của việc phát triển nhà cung cấp đối với từng

nhóm hàng nào đó thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng nhóm hàng cần

mua. Để làm được điều này cần phải có một sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban tài

chính, marketing, công nghệ, sản xuất…

- 17 -

2.2.2 Quản trị nguồn tài chính

2.2.2.1 Kiểm soát nguồn vốn

Thu xếp vốn và quản lý việc sử dụng vốn có vai trò rất quan trọng đối với một công ty.

Nếu việc lập kế hoạch và thực hiện không tốt, không hiệu quả sẽ là nguyên nhân chính

dẫn tới hoạt động sản xuất kinh doanh bị thất bại. Tại nhiều công ty có tới 80% nguồn

tài chính là dành cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Vì vậy, phòng tài chính quan

tâm rất sát sao tới hệ thống quản trị chuỗi cung ứng nhằm đạt được hiệu quả chi phí.

Thông thường các chuyên gia tài chính phải tham gia vào các dự án mua thiết bị và

dịch vụ lớn của công ty.

Mặc dù có nhiều cơ hội mua được giá thấp nhưng không phải cứ lúc nào cũng có thể

mua được vì nó còn phụ thuộc vào nguồn vốn, nguồn tiền mặt của công ty. Nếu phòng

cung ứng quyết định mua nguyên vật liệu thời điểm đó mà không trao đổi với phòng tài

chính thì sẽ gặp khó khăn trong việc thu xếp vốn và các khoản phải trả cho nhà cung

cấp. Mặt khác nếu phòng tài chính không cố gắng sắp xếp nguồn vốn, đặc biệt là luồng

tiền mặt cho các cơ hội mua thuận lợi như vậy thì công ty có thể sau đó sẽ phải mua

nguyên vật liệu đó với giá cao. Việc dự trữ tiền mặt là để giúp công ty có thể mua sắm

hàng hóa, vật liệu và thanh toán các chi phí cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh

doanh. Khi có tiền mặt rộng rãi, công ty có thể lợi dụng ngay các cơ hội tốt về kinh

doanh, kiểm soát được việc chi trả cho nhà cung cấp và từ đó cũng kiểm soát được

luồng tiền mặt của mình.

Việc thanh toán tiền đúng hạn cho nhà cung cấp sẽ tạo được uy tín của công ty và vì

vậy không những mua được với mức giá rẻ hơn, được hưởng triết khấu mà còn tạo và

duy trì mối quan hệ lâu dài, ổn định. Theo nghiên cứu của ông Hendrick và Ellram thì

một trong những nguồn chủ yếu để giảm chi phí là có được những hợp đồng dài hạn

với nhà cung cấp.

Thời hạn thanh toán hàng rất quan trọng vì nó có thể bảo vệ khả năng thanh toán của

công ty. Nếu thời hạn thanh toán tăng từ 30 ngày đến 60 ngày thì khoảng thời gian dôi

ra một tháng này, công ty có thể tận dụng lượng tiền đó cho các mục đích khác. Vì vậy,

- 18 -

quản trị cung ứng một cách hiệu quả sẽ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giảm

nguồn vốn cần thiết cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty.

2.2.2.2 Kiểm soát chi phí

Theo kết quả điều tra của các nhà nghiên cứu thì chi phí logistics có thể vượt quá 25%

chi phí sản xuất. Do đó nếu quản trị logistics tốt có thể tiết kiệm được một khoản chi

phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận, thời gian thu hồi vốn của công ty.

Chi phí logistics được hình thành từ chi phí của các hoạt động trong quá trình: có 6 loại

chi phí chủ yếu tham gia vào quá trình này:

+ Chi phí phục vụ khách hàng

+ Chi phí vận tải

+ Chi phí kho bãi

+ Chi phí giải quyết đơn hàng và hệ thống thông tin

+ Chi phí sản xuất thu mua để có đủ lô hàng theo yêu cầu

+ Chi phí dự trữ

Các chi phí này có mối liên quan mật thiết với nhau như chi phí khách hàng liên quan

đến chi phí vận tải, chi phí dự trữ và chi phí cho công nghệ thông tin. Để giải quyết

đơn hàng còn cần các chi phí liên quan đến dự trữ, quản lý kho, sản xuất. Hay mua

nguyên vật liệu với số lượng lớn thì sẽ được giá rẻ, chi phí vận tải thấp nhưng chi phí

dự trữ, chi phí quản lý kho lại tăng cao. Ngược lại, muốn giảm chi phí dự trữ thì phải

đặt những lô hàng nhỏ, gắn liền với chúng là chi phí vận tải, chi phí trao đổi thông tin

sẽ tăng cao. Bên cạnh đó có thể gặp phải rủi ro khi nguyên vật liệu không về kịp, sản

xuất bị gián đoạn, không thoả mãn được yêu cầu của khách hàng. Nếu giảm chi phí tuỳ

tiện ở từng hoạt động đơn lẻ, chưa chắc đã đạt được kết quả như mong muốn. Giữa các

hoạt động có liên quan mật thiết với nhau, dẫn đến giảm chi phí ở khâu này có thể làm

tăng chi phí ở khâu khác và cuối cùng tổng chi phí không giảm mà còn có thể tăng, đi

ngược lại mục đích của quản trị chi phí logistics. Vì vậy, phải tính toán, cân nhắc kỹ để

tìm phương án tối ưu.

- 19 -

2.2.3 Quản trị nguồn thông tin

Muốn quản trị dây chuyền cung ứng thành công thì trước hết phải quản lý được hệ

thống thông tin. Hệ thống thông tin bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ chức

(doanh nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng của doanh nghiệp), thông tin trong từng bộ

phận chức năng (logistics, kỹ thuật, kế toán – tài chính, sản xuất,…), thông tin ở từng

khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải,…) và sự kết nối thông tin

giữa các tổ chức, bộ phận, công đoạn nêu trên.

Trong hệ thống phức tạp đó thì xử lý đơn đặt hàng của khách hàng chính là trung tâm

thần kinh của toàn bộ hệ thống logistics. Tốc độ và chất lượng của luồng thông tin để

xử lý đơn hàng tác động trực tiếp đến chi phí và hiệu quả của toàn bộ quá trình. Nếu

thông tin được trao đổi nhanh chóng, chính xác thì hoạt động logistics sẽ tiến hành hiệu

quả. Ngược lại nếu trao đổi thông tin chậm chạp, sai sót sẽ làm tăng các khoản chi phí

lưu kho, lưu bãi, vận tải, làm cho việc giao hàng diễn ra không đúng thời hạn và làm

mất khách hàng sẽ là điều không tránh khỏi. Nghiêm trọng hơn nữa là nếu thông tin

không chính xác, kịp thời có thể làm cho sản xuất kém hiệu quả do phải thường xuyên

thay đổi kế hoạch, qui mô để đáp ứng yêu cầu thực tế, nếu tình trạng đó kéo dài sẽ đẩy

doanh nghiệp đến thua lỗ, thậm chí phá sản

Thực tế đã chứng minh rằng: máy tính và những thành tựu của công nghệ thông tin đã

có những đóng góp quan trọng quyết định sự lớn mạnh trong lĩnh vực cung ứng vật tư.

Nhờ có máy tính số luợng hồ sơ, chứng từ khổng lồ được ghi lại và xử lý. Các nhân

viên cung ứng được giải phóng khỏi những công việc sự vụ giấy tờ, có điều kiện tập

trung vào những công việc mang tính chiến lược, sáng tạo, đưa ra những quyết định

kịp thời đúng đắn. Máy vi tính giúp xử lí số liệu, tổng hợp nhu cầu vật tư nhanh chóng,

chính xác. Máy tính giúp xác định đúng được lượng vật tư tồn kho tại bất kỳ thời điểm

nào. Việc sử dụng công nghệ thông tin để thu thập, phân tích thông tin liên quan đến

dây chuyền cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty. Ví dụ, một công

ty chuyên sản xuất máy tính đã nhận thấy rằng trước kia có rất nhiều thông tin đã

không được sử dụng trong khi lập kế hoach sản xuất và xác định mức dự trữ. Bộ phận

- 20 -

sản xuất đã không có đầy đủ thông tin về nhu cầu của khách hàng thành ra họ đã quyết

định mức độ sản xuất và dự trữ một cách mù quáng, không có căn cứ. Nhưng từ khi lắp

đặt và sử dụng hệ thống phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng, công ty đã có thể thu

thập, phân tích dữ liệu để đưa ra một mức độ dự trữ hợp lý. Việc sử dụng hệ thống

phần mềm này của công ty đã cắt giảm một nửa chi phí dự trữ bởi công ty đưa ra quyết

định là dựa trên các thông tin chính xác, thực tế chứ không phải dự đoán như trước kia.

Hệ thống thông tin (máy tính và mạng) là yếu tố không thể thay thế trong việc hoạch

định và kiểm soát dây chuyền cung ứng. Những thành tựu của công nghệ thông tin

giúp cho người ta đưa ra những quyết định đúng đắn vào thời điểm nhạy cảm nhất.

Hiện nay có rất nhiều công nghệ thông tin để phân tích và quản lý thông tin trong dây

chuyền cung ứng. Nhà quản trị phải quyết định được nên sử dụng công nghệ nào và

làm thế nào để liên kết được các công nghệ đó vào hoạt động của công ty và của các

đối tác. Dưới đây là một vài công nghệ hiện đang được áp dụng rộng rãi.

1. Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDT) là hệ thống

trao đổi dữ liệu từ máy tính qua máy tính giữa các bộ phận với nhau. EDI cho phép

gửi và nhận dữ liệu với tốc độ nhanh nhất, với độ chính xác cao. Tất nhiên EDI là

hệ thống khá phức tạp, chi phí đầu tư tốn kém, nhưng lợi ích của nó thì không ai

phủ nhận được như giảm được 60-70% thời gian để lập, lưu trữ hồ sơ, chuyển đến

địa chỉ cần thiết và các công việc có liên quan, giúp phản hồi thông tin nhanh

chóng, tăng cường độ chính xác trong tất cả các công việc của chu trình đặt hàng,…

2. Internet: Internet là mạng máy tính toàn cầu, truyền thông với nhau theo một tiêu

chuẩn ngôn ngữ thống nhất (TCP/IP – Transmission Control Protocol/Internet

Protocol – bộ các giao thức định nghĩa Internet). Internet có lợi thế hơn so với EDI.

Internet chuyển tải được nhiều thông tin hơn. Doanh nghiệp có thể cập nhật các

thông tin thay đổi hàng ngày, hàng giờ. Chẳng hạn việc cập nhật các e-catalog vào

bất cứ lúc nào dù là sự thay đổi giá cả hay là thêm vào sản phẩm mới, doanh nghiệp

sẽ không tốn chi phí in ấn lại và thông tin được đưa đến cho khách hàng trong thời

gian ngắn nhất. Khi đã có website có uy tín được nhiều người biết đến thì việc thực

- 21 -

hiện bán hàng qua Internet là một phương pháp bán hàng tuyệt vời mà không hệ

thống phân phối nào có thể so sánh được. Hiện nay có rất nhiều cách để có thể truy

cập được Internet như sử dụng Telephone line, ADSL, ISDN, Wideless, kết nối qua

truyền hình cáp, qua mạng điện công cộng, Leaseline (kênh thuê riêng) nhưng trong

đó ADSL và Leaseline đang được sử dụng rộng rãi nhất. Tuy nhiên, ADSL cung

cấp dịch vụ với giá rẻ nhưng không ổn định, phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp và

tình bảo mật không bằng Leaseline. Dịch vụ Leaseline ổn định, tính bảo mật cao,

chất lượng đường truyền tốt, vừa sử dụng để gọi điện thoại vừa truyền dữ liệu

nhưng chi phí đầu tư lắp đặt lớn.

3. Enterprise Resource Planning (ERP) system: Là hệ thống báo cáo và xử lý, theo dõi

các giao dịch một cách toàn diện. Hệ thống này cung cấp các phương tiện để kiểm

tra nguồn lực về mặt tổ chức bao gồm con người, qui trình và công nghệ. Hệ thống

này được coi là “xương sống” (backbone) của công ty hay tổ chức trong việc cung

cấp thông tin và hỗ trợ để đưa ra những quyết định thông minh trong dây chuyền

cung ứng nhờ những thông tin trung thực, kịp thời. Hệ thống ERP theo dõi thông

tin trong khi đó Internet cung cấp phương pháp xem xét thông tin.

4. Phần mềm quản trị chuỗi cung ứng (SCM- Supply Chain Management) ở mức độ

cao hơn phần mềm ERP . Phần mềm này hỗ trợ để đưa ra những quyết định mang

tính phân tích cùng với những thông tin chính xác. Hệ thống ERP cho công ty biết

cái gì đang diễn ra trong khi đó hệ thống phần mềm quản trị chuỗi cung ứng giúp

công ty quyết định cái gì nên làm.

4. Phần mềm quản trị kho ( Warehouse Management Software – WMS) phần mềm

này có khả năng kiểm soát quá trình cất giữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm,

thành phẩm, thành phẩm,… trong suốt quá trình chu chuyển từ điểm đầu đến

điểm cuối của quá trình cung ứng, đồng thời cung cấp các thông tin về tình

trạng, điều kiện lưu giữ và vị trí của các hàng hoá được lưu kho.

- 22 -

2.2.4 Quản trị cung ứng

Quản trị cung ứng là sự phát triển ở một bước cao hơn của thu mua. Nếu mua hàng

và thu mua chủ yếu là các hoạt động mang tính chiến thuật, thì quản trị cung ứng

tập trung chủ yếu vào các chiến lược. Quản trị cung ứng bao gồm các hoạt động:

- Đặt quan hệ trước để mua hàng và đặt quan hệ trước với các nhà cung cấp ngay

trong quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển các chi tiết kỹ thuật kèm theo của

các sản phẩm quan trọng, việc làm này được thực hiện bởi nhóm chức năng

chéo.

- Thực hiện chức năng mua hàng và các hoạt động của quá trình thu mua

- Sử dụng nhóm chức năng chéo trong việc xác định và lựa chọn nhà cung ứng

- Sử dụng sự thoả thuận 2 bên khi mua hàng và các liên minh chiến lược với các

nhà cung cấp để phát triển mối quan hệ thân thiết và các mối quan hệ có lợi cho

cả đôi bên với những nhà cung cấp chủ yếu cũng như để quản lý chất lượng và

chi phí

- Tiếp tục xác định những nguy cơ và cơ hội trong môi trường cung ứng của công

- Phát triển các chiến lược, các kế hoạch thu mua dài hạn cho các nguyên vật liệu

chủ yếu

- Tiếp tục quản lý việc cải thiện dây chuyền cung ứng

- Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp

Trong đó nhóm chức năng chéo là:

Quản lý chức năng chéo được hình thành ở Nhật Bản vào năm 1952 và Toyota là

công ty đầu tiên áp dụng thành công phương pháp quản lý này. Mối liên hệ giữa các

hoạt động chức năng chéo và các chức năng bộ phận được thể hiện trong sơ đồ 2:

Sơ đồ 2 cho thấy, vòng tròn quay không ngừng nghỉ trong suốt quá trình tồn tại của

công ty với QCS ở trung tâm. Chiến lược và kế hoạch của công ty đi trước những

mục tiêu chức năng chéo và các hoạt động chức năng bộ phận được thực hiện để

phục vụ những mục tiêu này.

- 23 -

Mục tiêu của quản lý chức năng chéo là giúp các nhà quản trị cao cấp giữ được sự

cân bằng trong công việc, với ý thức luôn luôn nghĩ đến mục tiêu tối hậu trong

QCS.

Ban/nhóm quản lý chức năng chéo được thành lập và có vị trí thứ hai sau Ban giám

đốc công ty. Ý nghĩa quan trọng nhất của việc tham gia vào Ban quản lý chức năng

chéo là các thành viên sẽ có được (hay phát triển được) các kỹ năng hành xử và

lãnh đạo tập thể tuyệt vời. Các Ban quản lý chức năng chéo là cách làm của tương

lai.

Các nhà quản trị

cao cấp

Sơ đồ 1.2: Vòng tròn QCS

Ghi chú:

Chiến lược và

kế hoạch

QCS: Chất lượng, chi phí, giao hàng

Thiết

Tiếp

kế sp

thị

Chất lượng

Số lượng

Sản

Chi phí

xuất

Giao hàng

Dự

án

Cung

ứng

- 24 -

Các bộ phận yểm trợ, thực hiện

Bộ máy tổ chức của công ty thông thường có các bộ phận: Nghiên cứu phát triển, thiết

kế, tài chính, tổ chức-nhân sự, sản xuất, bán hàng và cung ứng. Mỗi bộ phận đều có

chức năng riêng của mình. Các nhà quản lý các bộ phận có khuynh hướng ưu tiên cho

các chức năng thuộc phòng ban của họ. Nếu không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ

phận, không có quản lý chức năng chéo, thì công ty không thể hoạt động hiệu quả.

Như vậy, mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp các

yếu tố đầu vào: nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch vụ… Cung ứng là hoạt động

nhằm đáp ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp – cung ứng là hoạt động không thể

thiếu trong mọi tổ chức.

2.2.4.1 Qui trình nghiệp vụ cung ứng

2.2.4.1.1 Xác định nhu cầu vật tư cần mua

Công ty xác định nhu cầu mua vật tư dựa trên cơ sở kế hoạch cung ứng vật tư. Kế

hoạch cung ứng vật tư là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu trong kế hoạch toàn

bộ hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch cung ứng vật tư phản

ánh toàn bộ các giải pháp giải quyết vật tư nhằm đảm bảo cho hoạt động của doanh

nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng theo đúng tiến độ đã định.

Xác định nhu cầu vật tư là bước đầu tiên của việc lập kế hoạch cung ứng và là một

việc rất phức tạp. Nhiệm vụ sản xuất bao gồm rất nhiều mặt; để hoàn thành nhiệm vụ

sản xuất chính, thì ngoài nhu cầu vật tư cho sản xuất sản phẩm, còn tính đến nhu cầu

vật tư cho xây dựng cơ bản, nhu cầu vật tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, nhu

cầu vật tư cho dự trữ,…

- 25 -

Đối với mỗi loại nhu cầu vật tư có nghiệp vụ và phương pháp tính toán riêng, nhưng

nhìn chung, muốn xác định nhu cầu vật tư đều phải dựa vào hai căn cứ: kế hoạch sản

xuất và mức sử dụng vật tư.

* Kế hoạch sản xuất là căn cứ quan trọng để xây dựng kế hoạch cung ứng vật tư. Qúa

trình lập kế hoạch sản xuất và quản trị sản xuất bao gồm các bước:

- Tính toán sơ bộ

- Lập kế hoạch tổng thể

- Lập lịch trình sản xuất chi tiết

- Phát đơn hàng/mệnh lệnh cho từng bộ phận sản xuất trực tiếp

- Giám sát việc thực hiện kế hoạch và hiệu chỉnh kế hoạch (nếu cần)

* Lượng vật tư cần thiết được xác định một cách khoa học và hợp lý, phù hợp với điều

kiện sản xuất cụ thể để làm ra một đơn vị sản phẩm (hay hoàn thành một công việc)

được gọi là mức sử dụng vật tư.

Định mức sử dụng vật tư là một quá trình hoạt động thống nhất được tổ chức có khoa

học và có kế hoạch để xây dựng mức sử dụng vật tư và áp dụng mức ấy vào sản xuất.

Căn cứ vào công dụng của vật tư đối với sản xuất, vật tư được chia làm hai nhóm

chính: Nhóm vật tư có chức năng làm đối tượng lao động – nguyên nhiên vật liệu… và

nhóm vật tư có chức năng làm tư liệu lao động – máy móc, trang thiết bị, công cụ, khí

cụ… dùng cho sản xuất sản phẩm. Nội dung và cách thức định mức sử dụng hai nhóm

này rất khác nhau.

Mức sử dụng nguyên vật liệu là lượng hao phí nguyên vật liệu cần thiết cho phép để

sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (hoặc hoàn thành một khối lượng công việc) đạt tiêu

chuẩn chất lượng quy định, trong các điều kiện sản xuất của kỳ kế hoạch.

Mức sử dụng công suất thiết bị máy móc là lượng sản phẩm (hoặc công việc) do một

đơn vị thiết bị, máy móc sản xuất ra trong một đơn vị thời gian (một giờ, ca, ngày

đêm…) đạt tiêu chuẩn chất lượng quy định trong các điều kiện sản xuất của kỳ kế

hoạch.

- 26 -

Xây dựng và thực hiện mức sử dụng vật tư (mức sử dụng nguyên vật liệu và mức sử

dụng công suất thiết bị máy móc) phải trải qua các bước:

- Dự thảo và tính toán mức

- Xét duyệt mức

- Ban hành mức

- Tổ chức áp dụng mức trong điều kiện sản xuất cụ thể

Sau khi xác định được nhu cầu mua vật tư, công ty tiến hành công tác nghiên cứu thị

trường, chuẩn bị các tài liệu về phương án sản xuất kinh doanh của công ty, đưa ra đặc

điểm hàng hoá, qui cách, thời gian giao hàng và phương thức thanh toán.

2.2.4.1.2 Tìm và lựa chọn người cung ứng

Công ty tìm kiếm người cung ứng thông qua kết quả khảo sát thị trường của mình. Có

nhiều cách để tìm người cung ứng như thông qua hội trợ, quảng cáo, gọi thầu. Tuỳ

từng trường hợp cụ thể mà công ty lựa chọn nhà cung ứng phải dựa trên nguyên tắc

đáp ứng tốt nhất nhu cầu của đơn vị mình một cách hợp lý. Đó chính là các tiêu chuẩn

chất lượng, sự đồng bộ, giá cả, phương thức giao hàng và thanh toán.

2.2.4.1.3 Tổ chức thực hiện các đơn hàng, hợp đồng

a) Chuẩn bị và ký kết các đơn hàng, hợp đồng

Sau khi đã chọn được nhà cung cấp, công việc đầu tiên cần làm là tiến hành đàm phán

và ký kết đơn hàng hoặc hợp đồng:

+ Đàm phán hợp đồng: đây là quá trình trong đó các bên không chỉ bàn bạc về giá cả,

mà còn bàn bạc, thoả thuận về tất cả các vấn đề có liên quan như hàng hoá, chất lượng,

số lượng, giao hàng, thanh toán, mối quan hệ giữa các bên..với mục tiêu chủ yếu là làm

sao để đạt được: chất lượng vật tư, hàng hóa phải đáp ứng yêu cầu; giá cả hợp lý; cung

cấp đúng hạn; kiểm soát được hoạt động của nhà cung cấp; thuyết phục nhà cung cấp

hợp tác chặt chẽ với người mua; tạo các mối quan hệ tốt với nhà cung cấp; lập các liên

minh chiến lược, lâu dài. Quá trình đàm phán hợp đồng cung ứng thông thường được

chia thành 5 giai đoạn:

- 27 -

- Giai đoạn chuẩn bị: chuẩn bị các thông tin về đối tác, về hàng hoá, về cán bộ đàm

phán đồng thời xác định nội dung đàm phán, các mục tiêu kỳ vọng cần đạt được.

- Giai đoạn tiếp xúc: với mục đích tạo không khí tiếp xúc, thăm dò đối tác và sửa lại

kế hoạch (nếu cần)

- Giai đoạn đàm phán: đây là giai đoạn quan trọng nhất vì các bên sẽ tiến hành bàn

bạc, thỏa thuận những vấn đề đôi bên cùng quan tâm như hàng hóa, chất lượng, số

lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán…nhằm đi đến ý kiến thống nhất với mục đích

ký được hợp đồng

- Giai đoạn kết thúc: soạn thảo và ký kết hợp đồng

- Giai đoạn rút kinh nghiệm: kiểm tra lại kết quả của những giai đoạn trước, nhằm rút

kinh nghiệm cho những lần đàm phán sau. Sau những cuộc đàm phán quan trọng

cần tổ chức họp để đánh giá ưu, khuyết điểm, tìm nguyên nhân và biện pháp khắc

phục.

+ Ký kết hợp đồng: việc ký kết hợp đồng có thể được thực hiện theo nhiều cách như ký

trực tiếp với khách hàng, ký qua fax hoặc qua mail…tuy nhiên, nội dung của hợp đồng

cần phải có đầy đủ những điều khoản chủ yếu sau đây: tên hàng, chất lượng, số lượng,

giá cả, giao hàng, thanh toán, đóng gói, bảo hành…

b) Theo dõi và kiểm tra việc thực hiện hợp đồng

Sau khi đã ký kết hợp đồng xong, người mua phải có trách nhiệm theo dõi và kiểm tra

tiến trình thực hiện thực hiện hợp đồng, đơn hàng của nhà cung cấp với mục đích đảm

bảo rằng nhà cung cấp đáp ứng được thời hạn giao hàng như đã qui định. Trong trường

hợp có những vấn đề phát sinh như chất lượng, số lượng…thì người mua cần được biết

càng sớm càng tốt để có những biện pháp giải quyết kịp thời. Thông thường việc làm

này thường áp dụng đối với các đơn hàng khẩn, giá trị lớn hoặc thời gian dài và bằng

các biện pháp như điện thoại hoặc các dạng biểu mẫu yêu cầu nhà cung cấp phải trả lời

về tiến trình thực hiện hợp đồng. Trong một số trường hợp đặc biệt, người mua cần gây

áp lực mạnh đối với nhà cung cấp như hủy hợp đồng, cắt đứt quan hệ…để họ giao

- 28 -

hàng đúng thời hạn, với điều kiện công tác lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu của

người mua là chặt chẽ và hoàn hảo đồng thời tiêu chí quan trọng của người mua trong

việc lựa chọn nhà cung cấp là phải thực hiện tốt những qui định trong hợp đồng.

c) Nhập kho – Bảo quản – Cung cấp cho các bộ phận có nhu cầu

Việc nhận hàng đúng đủ và kiểm tra hàng là một điều rất quan trọng trong hệ thống

cung ứng. Trong bất kỳ tổ chức nào, kinh nghiệm cho thấy, tập trung hoá nhận hàng

vào trong một bộ phận là điều cần thiết, bộ phận này có quan hệ mật thiết với phòng

cung ứng, đặc biệt, đối với các tổ chức áp dụng hệ thống quản trị nguyên vật liệu theo

kiểu JIT. Mục đích chính của việc nhận hàng là: xác nhận rằng đơn đặt hàng đã được

thực hiện; kiểm tra rằng hàng hoá đã đến trong điều kiện tốt; để đảm bảo số lượng hàng

đặt đã được nhận; để chuyển lô hàng đến địa điểm thích hợp hoặc lưu kho hoặc giám

định hoặc đưa vào sử dụng; để đảm bảo rằng tài liệu nhận hàng đã cập nhật và chuyển

giao cho các bộ phận có liên quan. Trong trường hợp phát hiện hàng thiếu hụt hoặc hư

hỏng thì ngay lập tức phải làm biên bản xác nhận và mời các cơ quan có chức năng

thực hiện việc giám định…Những thông tin nhận hàng phải được cung cấp cho bộ

phận cung ứng để đóng đơn hàng, quản trị kho và cập nhật hồ sơ lưu trữ và để thực

hiện việc thanh toán.

Sau khi tiếp nhận xong vật tư phụ tùng, bộ phận cung ứng/bộ phận kho cần phải thực

hiện tốt các bước tiếp theo như nhập kho, bảo quản và cung cấp vật tư cho các bộ phận

có nhu cầu đảm bảo tiến trình hoạt động liên tục trong quá trình khai thác và sản xuất.

d) Thanh toán

Hiện nay, có hai quan điểm về việc thanh toán cho các đơn hàng

+ Hoá đơn gửi trực tiếp đến phòng tài chính kế toán: khi đó các hóa đơn sẽ được kiểm

tra và chấp thuận thanh toán nếu phù hợp với đơn hàng. Trong trường hợp, hóa đơn

không phù hợp với đơn hàng về giá cả, điều kiện hay các yếu tố khác thì hóa đơn sẽ

được chuyển sang bộ phận cung ứng để kiểm tra và chấp thuận.

+ Hoá đơn gửi trực tiếp đến phòng mua: phòng cung ứng sẽ có trách nhiệm kiểm tra và

hiệu chỉnh những sai sót, rồi chuyển sang phòng kế toán lưu giữ một bản gốc và đợi

- 29 -

nhận hàng. Sau khi nhận được thông báo đã nhận hàng của bộ phận nhận hàng đồng

thời nhận được bản xác nhận của phòng kiểm tra chất lượng hàng hóa là hàng hóa đạt

yêu cầu thì phòng cung ứng sẽ chuyển tiếp sang phòng kế toán bộ hồ sơ trên để thực

hiện việc thanh toán cho nhà cung cấp.

Tuy nhiên, trình tự thanh toán các đơn hàng phụ thuộc nhiều vào phương thức thanh

toán cho các đơn hàng là như thế nào? Thanh toán trả trước (là hình thức thanh toán mà

Người Mua phải trả tiền trước cho Người Bán, sau đó Người Bán mới giao hàng),

thanh toán bằng thư tín dụng (Người Mua sẽ mở một thư tín dụng cho Người Bán

thông qua ngân hàng và Người Bán sau khi giao hàng xong sẽ xuất trình bộ chứng từ

hợp lệ theo yêu cầu của thư tín dụng để nhận tiền) và thanh toán sau khi nhận hàng

(Người Mua sẽ thanh toán cho Người Bán sau khi đã nhận hàng xong) là những

phương thức thanh toán được áp dụng nhiều nhất.

2.2.4.1.4 Kiểm tra, đánh giá quá trình cung ứng

Đây là giai đoạn kiểm tra, đánh giá lại và rút ra những bài học kinh nghiệm cho toàn bộ

quá trình cung ứng. Quá trình kiểm tra, đánh giá cần xem xét các vấn đề như sau:

+ Đánh giá lại các nhu cầu vật tư theo kế hoạch có đáp ứng với nhu cầu thực tế hay

không? Mức độ tồn kho như thế nào, có hợp lý hay không?...Từ đó, đề ra những giải

pháp hữu hiệu trong việc xác lập và dự báo nhu cầu vật tư trong thời gian tới.

+ Đánh giá lại quá trình thực hiện hợp đồng của các nhà cung cấp đã được lựa chọn,

sàng lọc và tìm ra những nhà cung cấp tiềm năng đồng thời tăng cường mở rộng quan

hệ với các đối tác mới nhằm tăng cường tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp.

+ Đánh giá lại quá trình tổ chức thực hiện hợp đồng, tăng cường các hội nghị giữa các

bên có liên quan nhằm mục đích giải đáp những khúc mắc trong quá trình thực hiện

hợp đồng.

- 30 -

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, thời gian, lưu trữ và vận chuyển các tài

nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng đến tay người tiêu dùng thông qua

hàng loạt các hoạt động kinh tế. Điều đó có nghĩa là Logistics bao gồm mọi dịch vụ

kinh doanh liên quan đến vận tải, lưu kho, lưu bãi, sắp xếp hàng hóa sẵn sàng cho quá

trình vận tải, bao bì đóng gói, ghi kí mã hiệu, nhãn hiệu và phân phối đi các nơi theo

yêu cầu. Logistics khởi nguồn từ khái niệm hậu cần trong quân sự, sau đó được chú ý,

phát triển và ứng dụng mạnh mẽ trong kinh doanh từ sau thế chiến thứ hai đến nay.

Logistics được mở rộng thêm các mặt hoạt động và lợi ích vào cuối thế kỷ 20. Khái

niệm mở rộng đó được gọi là Quản trị dây chuyền cung ứng, nó phản ánh quá trình sản

xuất, phân phối và tiêu thụ như một quá trình liên kết, tích hợp, phụ thuộc và ảnh

hưởng lẫn nhau từ nhà cung cấp, công ty đến khách hàng. Quản trị dây chuyền cung

ứng được xem là logistics bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn thông tin, nguồn tài chính,

nguồn hàng và hoạt động cung ứng là những yếu tố quan trọng trong dây chuyền cung

ứng nó giúp cho dây chuyền cung ứng diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả.

Logistics và quản trị dây chuyền cung ứng là chức năng tồn tại tất yếu trong mọi doanh

nghiệp, nó giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả chung của toàn hệ thống, giảm chi

phí và tăng cao hiệu quả tài chính, mở rộng khái niệm dịch vụ khách hàng, phản ứng

nhanh hơn với nhu cầu để tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường, qua đó tăng doanh thu

và lợi nhuận.

- 31 -

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY PETRONAS CARIGALI VIETNAM

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Petronas Carigali Việt

Nam (“PCV”)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Ngày 9 tháng 9 năm 1991, Tập đoàn dầu khí Petronas, Malaysia PETROLIAM

NASIONAL BERHAD (PETRONAS) có mặt lần đầu tiên và ký kết Hợp đồng Phân

Chia Sản Phẩm (PSC) với bên đối tác, Tổng công ty dầu khí Việt Nam (PetroViêtnam)

nhằm thăm dò và khai thác dầu khí tại Lô 01 và 02 , ngoài thềm lục địa Vũng Tàu.

Công ty PCV chính thức được thành lập từ ngày đó. Trụ sở chính của Công ty ở số 170

Hai Bà Trưng, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh.

Việc ký kết PSC đã đi vào lịch sử Petronas như một khởi điểm cho tiến trình hội nhập

trên thương trường quốc tế, vì Việt Nam là quốc gia đầu tiên ở nước ngoài mà Petronas

hoạt động với tư cách là nhà điều hành. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng cho tiến

trình toàn cầu hoá của Petronas. Thành công sớm của Petronas trong hoạt động thượng

nguồn đầu tiên tại nước ngoài đã giúp Petronas tự tin và dũng cảm tiến đến mục tiêu

toàn cầu hoá. Ngày nay, Petronas có mặt trên 20 quốc gia trên thế giới và vẫn đang

theo đuổi chiến lược toàn cầu.

Petronas có mặt tại Việt Nam vào những ngày đầu thời kì hậu chiến khi Chính phủ

Việt Nam đang mở cửa nền kinh tế mời gọi các nhà đầu tư nước ngoài giúp phát triển

đất nước, đặc biệt các nước trong khu vực.

Sau khi kí hợp đồng, những cuộc thăm dò địa chấn cần thiết được thực hiện và tổng

cộng 10 giếng thăm dò và 3 giếng khai thác thẩm định được khoan. Petronas đầu tư

bước đầu trên 200 triệu USD.

- 32 -

Ngày mọi người mong đợi cuối cùng cũng đã đến khi Petronas phát hiện Mỏ Ruby – ở

cách thành phố Vũng Tàu 155 km về phía đông vào tháng 6 năm 1994. Một năm sau,

vào tháng 8, Mỏ Ruby được tuyên bố thương mại. Hồi tưởng lại, khi đoàn Petronas ký

PSC, họ có cảm giác “kỳ lạ” rằng sẽ có sự phát hiện trong Khu hợp đồng. Đối với các

thành viên Malaysia gốc Trung Hoa, con số “9991” (ngày 9/9/91) có vẻ rất may mắn.

Và có một sự trùng hợp thú vị khi tại buổi lễ ký PSC phái đoàn PETRNAS gồm đúng 9

người.

Ngoài mỏ Ruby, một vài mỏ bên cạnh như Emerald, Topaz, Diamond, Pearl và Azurite

cũng được phát hiện tại lô 01 và 02. Các mỏ được đặt tên của các loại đá quí, biểu

tượng cho nguồn tài nguyên quý giá từ lòng biển khơi. Tuân theo điều khoản PSC,

ngay sau khi phát hiện thương mại Mỏ Ruby, Petronas đã chuyển nhượng 15% cổ phần

của phía nhà thầu cho Công ty thăm dò và khai thác Dầu khí Việt Nam (PVEP), công

ty trực thuộc PETROVIETNAM.

Sự phát triển mỏ Ruby được chia làm hai giai đoạn. Giai đoạn Một là Giai đoạn Khai

thác Sớm, bao gồm việc xây dựng giàn khai thác, thiết bị xử lý và chứa dầu (FPSO).

Giai đoạn Hai là Giai đoạn Phát triển Toàn Mỏ và sẽ có thêm ba giàn khai thác và một

tàu chứa dầu để khai thác trữ lượng còn lại của mỏ Ruby và những vùng triển vọng

khác trong Lô 01 và 02.

Ngày 15 tháng 5 năm 1997, hợp đồng chế tạo chân đế và các thiết bị phần trên cho

giàn cố định RBDP-A trong Giai đoạn Khai thác Sớm được giao cho Tổ hợp

Vietsovpetro-Halliburton, và hoàn thành trong vòng 2 tháng

Ngày 22 tháng 10 năm 1998, 10 ngày trước kế hoạch, một thắng lợi khác đến với công

ty: việc khởi công khai thác thương mại dầu thô mỏ Ruby, tăng giá trị cho viên ngọc

hồng Ruby.

- 33 -

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Tổng Giám Đốc

Phòng thăm dò

Phòng khai thác

Phòng kế hoạch

Phòng an toàn

Phòng kế toán

Phòng nhân sự

Phòng hợp đồng

VTSB

Bộ phận Hợp đồng

2.1.2.1 Bộ máy tổ chức

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty

Đứng đầu công ty là giám đốc công ty do công ty mẹ bổ nhiệm. Giám đốc điều hành

công ty theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm trước công ty mẹ và trước

pháp luật Việt Nam.

Công ty không có hội đồng quản trị, giúp việc cho giám đốc là các trưởng phòng của

các phòng ban.

2.1.2.2 Trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban

Hiện nay công ty được chia làm bảy phòng ban: phòng thăm dò, phòng khai thác,

phòng kế toán, phòng kế hoạch, phòng nhân sự, phòng hợp đồng và phòng an toàn.

Phòng thăm dò:

Có nhiệm vụ phát hiện các mỏ dầu mới sau đó đánh giá, thẩm định trữ lượng dầu ban

đầu của các giếng thăm dò. Nếu có phát hiện thương mại, phòng thăm dò làm thủ tục

chuyển toàn bộ hồ sơ, tài liệu xuống phòng khai thác để tiến hành công đoạn khai khác

dầu

Phòng khai thác:

• Chịu trách nhiệm về bảo trì, sửa chữa, quản lý tài sản ngoài biển của Công ty (các

giếng khai thác, đội tàu bè hỗ trợ, giàn khai thác, nhân viên, công nhân,…)

- 34 -

• Tối đa hoá việc thu hồi dầu mỏ trong quá trình khai thác

• Có nhiệm vụ khai thác, xử lý, vận chuyển và bán dầu thô

Phòng an toàn:

Có trách nhiệm đảm bảo mọi hoạt động của công ty (ở trên bờ và ngoài biển) phải tuân

theo đúng tiêu chuẩn về an toàn, sức khoẻ, môi trường của luật pháp Việt Nam và của

tập đoàn Petronas

Phòng kế toán tài chính:

• Quản lý tài chính trong mỗi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

• Đôn đốc công việc thanh toán và đối chiếu công nợ kịp thời, đúng chế độ báo cáo,

quyết toán đúng định kỳ, bảo toàn và tăng vốn, phân tích hoạt dộng của công ty mỗi

năm một lần.

• Hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của công ty và tham gia phân tích hoạt

động kinh tế

• Thực hiện chế độ ghi chép chứng từ, sổ sách, chế độ báo cáo tài chính

• Theo dõi các hợp đồng mua bán và các nghiệp vụ khác

• Tổ chức thu đòi công nợ, kiểm kê định kỳ

• Xây dựng kế hoạch tài chính, tỷ giá hạch toán, tỷ lệ khấu hao, tỷ lệ các quĩ dự

phòng

• Báo cáo lưu chuyển tiền tệ, kiểm toán nội bộ

• Quản lý vốn tài sản của công ty

• Phân tích tình hình thực hiện chi phí quản lý và bán dầu thô

• Tham mưu cho giám đốc về lĩnh vực hạch toán, kiểm tra.

Phòng nhân sự:

• Tiến hành tổ chức tuyển nhân viên cho công ty, đồng thời tổ chức các khóa đào tạo

nâng cao trình độ nhân viên do công ty phê duyệt

• Thực hiện các thủ tục cho nhân viên đi nước ngoài

- 35 -

• Quản lý lao động tiền lương: lập qui chế tiền lương, xây dựng kế hoạch quỹ lương,

tính lương và lập bảng thanh toán lương

• Đảm trách công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ phúc lợi khác đối

với cán bộ công nhân viên

• Quản lý các mối tương quan nhân sự trong công ty như điều động, bổ nhiệm, thi

đua khen thưởng, tạm cho nghỉ việc

• Quản lý đội bảo vệ công ty

Phòng kế hoạch:

• Lập và điều hành công tác kế hoạch hoá ngắn hạn, dài hạn và các chiến lược phát

triển, đầu tư trong thị trường thăm dò và khai thác dầu khí

• Thu thập các báo cáo, tổng kết về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty cho các đối tác, công ty mẹ, công ty Petrovietnam

Phòng hợp đồng

Phòng hợp đồng được chia thành 2 bộ phận

• Bộ phận chuyên phụ trách về hợp đồng (làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh)

Chịu trách nhiệm mua bán các trang thiết bị, vật tư, thuê dịch vụ để phục -

vụ cho quá trình sản xuất.

Thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu về khách hàng và nguồn hàng -

để đàm phán và ký kết các hợp đồng mua bán

Nghiên cứu, xử lý và thực hiện công tác tổ chức đấu thầu -

Giám sát việc thực hiện hợp đồng và giải quyết khiếu nại, tranh chấp phát -

sinh từ hợp đồng

Giám sát quá trình làm thủ tục hải quan nếu hàng về đến thành phố Hồ -

Chí Minh

• Bộ phận giao nhận gọi tắt là VTSB - Vung Tau Supply Base

- 36 -

VTSB nằm về hướng Bắc của trung tâm thành phố Vũng Tàu trong phạm vi

khu vực cảng dầu khí PTSC, cách thành phố Hồ Chí Minh 125 km. VTSB là

một bộ phận của phòng hợp đồng có nhiệm vụ sau:

Chuyên trách việc tiếp nhận, vận chuyển các hàng hóa, thiêt bị, điều -

động tàu bè

Chịu trách nhiệm giám sát quá trình giao nhận hàng và giải quyết các -

tranh chấp phát sinh (nếu có) trong quá trình giao nhận

Quản lý hệ thống kho bãi của công ty và làm thủ tục cho hàng hóa xuất -

nhập khẩu tại Vũng Tàu

2.1.2.3 Tình hình nhân sự của công ty

Công ty PCV có đội ngũ nhân viên vừa trẻ (với độ tuổi trung bình là 31 tuổi) lại vừa có

trình độ học vấn cao. Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty tính đến ngày

31/8/2005 là 90 người, trong đó có 56 người thuộc lao động không thời hạn xác định,

còn lại thuộc diện hợp đồng lao động có thời hạn hợp đồng xác định từ 3 tháng đến 3

năm. Công ty rất chú trọng đến chính sách đào tạo và nâng cao trình độ của nhân viên.

Hàng năm, tất cả các nhân viên đều được gửi đi học ở nước ngoài những khoá ngắn

hạn từ 3-30 ngày tuỳ thuộc vào từng khoá học, từng yêu cầu của các phòng ban để

nâng cao trình độ nghiệp vụ, phục vụ tốt công việc.

Bảng 2.1: Tỷ lệ trình độ học vấn của công ty

Trình độ Số lượng nhân viên Tỷ lệ phần trăm

1 Tiến sĩ 1,1

20 Thạc sĩ 22%

69 Đại học 76.9%

(Nguồn Công ty)

- 37 -

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.3.1 Tình hình hoạt động liên doanh liên kết của công ty

Hiện nay, hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí của công ty phát triển rất mạnh.

Công ty đã tham gia góp vốn với các đối tác để thực hiện các hoạt động thăm dò và

khai thác cụ thể như sau

- Lô 102/106 ngoài khơi phía Bắc, khu vực biển Hải Phòng

Tỷ lệ phần trăm vốn góp: PCV: 50%, công ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam

(PIDC):20%, công ty ATIP: 20%, Công ty SPC: 10%. Hiện nay lô này đã khoan 1

giếng Yên Yử-1X để thăm dò trữ lượng và đã có phát hiện dầu mỏ nhưng chưa có phát

hiện thương mại. Đầu năm 2006, công ty sẽ tiến hành khoan tiếp giếng Hạ Long 1X

nữa để thăm dò trữ lượng.

- Lô 10 & 11-1 ngoài khơi Vũng Tàu cách bờ biển khoảng 300km

Tỷ lệ phần trăm vốn góp: PCV: 45%, công ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam

(PIDC): 55%, hiện đang trong thời gian thăm dò 2 giếng để thẩm định trữ lượng dầu

- Lô 01/97 & 02/97 ngoài khơi Vũng Tàu

Tỷ lệ phần trăm vốn góp: PCV: 50%, Petrovietnam: 50%, hiện đang trong thời gian

thăm dò.

- Lô 46-CN ngoài khơi Vũng Tàu

Tỷ lệ phần trăm vốn góp: PCV: 36.85%, công ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam

(PIDC): 30%, công ty TVL:33.15%. hiện đang trong giai đoạn khai thác với sản lượng

khai thác là 3200thùng dầu/ngày và 20mmscf khí/ngày.

- 38 -

110°E

105°E

HANO

CHINA

HANOI BASIN

101

Tien

Sơ đồ 2.2: Phân chia khu vực sản xuất kinh doanh của Công ty N

LÔ 102 & 106

102

106

20°N

LAOS

107

103

108

Hainan

Isl.

104

109

110

105

111

113

112

114

115

116

117

118-2

118-1

119-2

119-1

Legend:

THAILAND 15°N

120

121

CAMBODI

122

123

CURRENT BLOCKS COB JOB OBO

124

125

V I E T N A M

126

LÔ 01 & 02

127

HO CHI MINH

128

01/97

15-1 15-2

129

15-3

02/97

Cambodia Claim (1972) 10°N

Bach

09-2

09-1

130

16-1 16-2

Ron

09-3

131

04-2

04-1

Dai

LÔ 01/97 & 02/97

132

18 19

04-3

15-2

11-1

05-1A 05-3

133 134

Lan

WAB-21

20 12(W) 11-2

06-1

06 Lan

12(E)

135

Indonesia Claim Vietnam Claim (1988)

39 40

13 14

35 36

LÔ 10 & 11-1

100

23 24

Joint Historic Waters (1982) LÔ 46/02 52/97 48/95 (B) 46/02 46-Cai Nuoc 0 LÔ 46-CAI NUOC

2.1.3.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Sản lượng và doanh thu từ dầu thô qua các năm được thể hiện qua bảng sau

Bảng 2.2: Sản lượng và doanh thu dầu thô Đơn vị: 1000

Chỉ tiêu 1998 2000 2001 2002 2003 2004

665 8,320 7,680 7,100 6,300 4,660 1999 7,900

5,724 151,000 237,000 185,000 178,000 175,000 176,350 Sản lượng XK (thùng) Doanh thu

(Nguồn báo cáo của Công ty)

- 39 -

Sản lượng xuất khẩu năm 1998 chỉ đạt 665,000 thùng vì đó là giai đoạn bắt đầu khai

thác dầu. Giai đoạn này Công ty tiến hành khai thác 10 giếng. Sau đó sản lượng bắt đầu

tăng dần, có những ngày tăng lên đến 24.000 thùng/ngày. Năm 2000, sản lượng dầu đạt

được là cao nhất vì Công ty tiến hành khoan khai thác thêm 3 giếng. Theo qui trình

khai thác dầu tự nhiên, đến một giai đoạn nhất định thì sản lượng dầu thu được ngày

càng giảm nếu không có những biện pháp kĩ thuật, thiết bị hỗ trợ nhằm tăng sản lượng

dầu. Năm 2004 sản lượng khai thác dầu của công ty giảm đáng kể sau hơn 10 năm khai

thác, có những ngày xuống còn 13,000 thùng/ngày. Vì vậy, sau khi nghiên cứu, xem

xét, đánh giá, Công ty quyết định lắp đặt thêm một hệ thống mới Gaslift nhằm tăng sản

lượng khai thác dầu và đến nay sản lượng đã lên tới 17,000 thùng/ngày. Nhờ giá dầu

thế giới đang tăng cao nên tuy sản lượng giảm so với những năm trước nhưng doanh

thu của công ty vẫn cao, bù đắp được chi phí và lợi nhuận bình quân hàng năm đạt

USD 49,874,685.62/năm

Để đẩy nhanh tốc độ khai thác dầu nhân cơ hội giá dầu đang tăng cao, Công ty đã đầu

tư lắp đặt thêm giàn khai thác mới RBDP-B cách giàn RBDP-A tầm 4km với hệ thống

đường ống đường kính dài 10” để dẫn dầu từ giàn RBDP-B sang giàn RBDP-A rồi dẫn

vào tàu chứa dầu FPSO để tối đa hóa việc thu hồi dầu. Hiện nay, công ty đang tiến

hành khoan khai thác thêm 9 giếng nữa. Tổng số tiền đầu tư lắp đặt giàn mới RBDP-B

lên tới trên 120 triệu đô la. Sơ đồ dưới đây có thể cho ta thấy rõ hơn

Sơ đồ 2.3 : Mô hình phát triển mỏ dầu Ruby

R U B Y F U L L F I E L D D E V E L O P M E N T

S T A G E I

P I L O T P R O D U C T I O N P H A S E

R B D P - B

F P S O

R B D P - A

1 0 " x 1 . 5 K M

1 0 " x 4 K M

R B D P - B : - 1 2 S L O T S - W E L L H E A D S - W E L L T E S T I N G F A C I L I T Y - U T I L I T Y - L A U N C H E R

R B D P - A ( H O S T P L A T F O R M T I E - I N ) - R E C E I V E R - S T R U C T U R A L S T R E N G T H E N I N G - P I P I N G M O D .

P R O P O S E D R U B Y F U L L F I E L D D E V E L O P M E N T - S T A G E I

- 40 -

Nhận xét chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Mặc dù mới thành lập được 14 năm (từ năm 1991) nhưng Công ty đã từng bước chứng

tỏ mình là một trong những công ty hoạt động có hiệu quả thuộc ngành dầu khí Việt

Nam. Cụ thể là hoạt động thăm dò và khai thác của Công ty ngày càng mở rộng, đa

dạng và đã đóng góp khá lớn vào sự phát triển của ngành dầu khí Việt Nam, vào ngân

sách nhà nước, tạo được uy tín trên thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Những

thành công mà công ty đạt đựơc là do sự kết hợp, hỗ trợ của Tổng công ty dầu khí Việt

Nam, Chính Phủ, Công ty mẹ, đối tác trong và ngoài nước,… nhưng quan trọng nhất là

do chính sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty.

2.2 Thực trạng hoạt động Logistics của công ty

2.2.1 Thực trạng chung hoạt động Logistics của công ty

Căn cứ theo lý luận cơ bản về Logistics ở chương 1, các nội dung Logistics cơ bản của

công ty PCV được tóm tắt trong sơ đồ 2.4 như sau:

GIÀN

KHAI

LƯU

QUÁ

Giàn khoan thăm dò trữ lượng dầu

KHAI

THÁC

TRỮ

TRÌNH

THÁC

DẦU

KHOAN

THĂM DÒ

Có dầu

Máy móc, thiết bị

TRỮ

KẾT

LƯỢNG

KHÁCH

THÚC

K không

HÀNG

Xăng, dầu vận hành máy móc,

có dầu

thiết bị

Cung ứng

Cung ứng và quản lý vật tư Phân phối

- 41 -

Các mũi tên từ trái sang phải: Dòng chu chuyển vận tải Các mũi tên từ phải sang trái: Dòng thông tin lưu thông

Sơ đồ 2.4: Các nội dung Logistics cơ bản của công ty Petronas Carigali Việt Nam

2.2.1.1 Cung ứng và quản lý vật tư

Vật tư, hàng hóa đầu vào chính cho quá trình sản xuất của Công ty bao gồm:

- Giàn khoan ngoài khơi

- Hệ thống dịch vụ, máy móc, thiết bị thăm dò để khoan và khai thác dầu khí

- Xăng, dầu vận hành máy móc, thiết bị

Qúa trình sản xuất của công ty PCV – thăm dò, khoan, khai thác dầu khí – là quá trình

không liên tục, nó có thể cách nhau đến vài tháng hoặc vài năm. Mỗi khi cần thực hiện

công việc gì công ty sẽ lên kế hoạch và xác định nhu cầu những đầu vào cần thiết như

đã trình bày ở trên. Các đầu vào này sẽ được cung ứng như sau:

- Các giàn ngoài khơi: Giàn ngoài khơi được sử dụng cho hai việc: khoan đánh giá trữ

lượng dầu (gọi là giàn khoan) và khai thác khi trữ lượng đủ mức cho phép (gọi là giàn

khai thác).

Đối với giàn khoan để đánh giá trữ lượng dầu, Công ty thuê giàn và tổ chức đấu thầu

để chọn nhà cung cấp. Mỗi lần cần giàn đều tổ chức đấu thầu hoặc đàm phán để ký tiếp

hợp đồng với nhà cung cấp hiện tại nếu thấy lợi về hiệu quả kinh tế. Việc vận chuyển

giàn đến địa điểm cần thiết là do nhà cung cấp trúng thầu tự lo, phía công ty chỉ hoàn

tất các thủ tục nhận khoan và vận hành theo đúng các điều khoản rất chặt chẽ trong các

hợp đồng khi ký kết với nhà cung cấp. Công ty không chỉ thuê riêng giàn mà thuê cả

đội ngũ công nhân viên làm việc vận hành giàn đó. Việc ăn, ở và sinh hoạt của nhân

viên do nhà cung cấp tự lo.

- 42 -

Đối với giàn để khai thác khi có trữ lượng cho phép thì công ty sử dụng giàn thuộc sở

hữu của công ty. Vì chi phí đi thuê là rất đắt và thời gian khai thác lâu hơn rất nhiều so

với khoan cho nên xây dựng giàn để sử dụng sẽ hiệu quả hơn.

Hiện tại công ty Petronas đang có một giàn khai thác và một giàn khoan đi thuê. Giàn

khai thác đã vận hành từ năm 1991 và vẫn đang tiếp tục hoạt động với sản lượng hiện

nay là 17000 thùng/ngày. Giàn khoan đi thuê đang khoan thăm dò trữ lượng 5 giếng và

khoan để khai thác 9 giếng. Vì công tác thăm dò địa chất trước đó của công ty rất tốt

cho nên gần như chắc chắn trong các giếng này sẽ có giếng có đủ trữ lượng để khai

thác.Công ty đang tiến hành lắp đặt thêm giàn khai thác RBDP-B (như đã trình bày ở

phần trên). Trong trường hợp xấu nhất là không đủ dầu ở 9 giếng khai thác để khai thác

thì Công ty sẽ chuyển giàn khai thác đến các khu vực khác trên thế giới vì mạng lưới

của Công ty mang tính toàn cầu.

- Hệ thống máy móc, thiết bị, dịch vụ: Cũng chính từ đặc điểm là quá trình sản xuất

không liên tục cho nên hầu hết toàn bộ số máy móc thiết bị phục vụ thăm dò, khoan và

khai thác dầu đều được thuê. Căn cứ theo kế hoạch công ty đề ra, nhu cầu máy móc,

thiết bị được xác định và tổ chức đấu thầu công khai để chọn nhà cung cấp. Bên cung

ứng lo vận chuyển máy móc, thiết bị đến các địa điểm mà công ty yêu cầu và giao cho

công ty. Công ty lo thủ tục hải quan, tổ chức nhận, bảo quản trong các kho gần cảng

biển và vận chuyển đến các địa điểm cần thiết bằng các phương tiện vận tải đi thuê và

chủ yếu bằng tàu biển.

Máy móc, thiết bị dùng cho khoan thăm dò và khai thác là độc lập nhau thậm trí từng

đợt khoan cũng độc lập nhau. Mỗi đợt khoan thăm dò bao gồm một số giếng, nếu

không có dầu thì tổ chức khoan thăm dò tiếp và máy móc, thiết bị cũng được tính toán

lại, có thể thuê mới hoặc ký tiếp hợp đồng với nhà cung cấp cũ. Nếu có dầu thì sẽ

chuyển sang khai thác với máy móc thiết bị hoàn toàn mới phục vụ giàn khai thác và

chủ yếu là đi mua vì hoạt động trong thời gian dài. Số máy móc thiết bị dùng cho giàn

- 43 -

khoan vẫn tiếp tục công việc khoan thăm dò để tìm kiếm các giếng dầu mới có thể khai

thác được.

- Xăng, dầu vận hành máy móc, thiết bị, tàu bè được công ty mua theo dự tính nhu cầu

của kế hoạch và cũng tổ chức đầu thầu để chọn nhà cung cấp. Sau khi đấu thầu, Công

ty đã chọn được hai nhà cung cấp nội địa và ký xong xong hai hợp đồng dài hạn với hai

nhà cung cấp đó để khi cần là chỉ việc đặt hàng với một trong hai nhà cung cấp. Công

ty không dự trữ xăng dầu mà mua theo từng đợt, trung bình khoảng 2400 khối/đợt và

lấy làm nhiều lần. Giá xăng dầu tính theo giá cả thị trường, vì vậy trong mỗi đợt, giá

của mỗi lần lấy có thể khác nhau. Theo tính toán nếu công ty tự nhập dầu từ nước

ngoài về và dự trữ để dùng dần thì giá cả sẽ cao hơn khoảng 12% so với việc mua qua

hai nhà cung cấp nội địa này vì phải trả tiền lưu kho, tiền bảo hiểm, hao hụt do bay hơi

trong quá trình dự trữ,…. Khi có nhu cầu về xăng dầu, Công ty gửi giấy báo tới nhà

cung cấp và điều đội tàu tới vị trí qui định để bơm dầu. Tình hình mua xăng dầu của

công ty trong năm 2004 và 2005 được thể hiện trong bảng 2.3 dưới đây:

Bảng 2.3: Tình hình nhập xăng, dầu của công ty năm 2004, 2005

Ngày nhập

25/06/04 30/6/04 10/8/04 31/8/04 03/9/04 20/9/04 2/11/04 17/11/04 05/12/04 04/02/05 088/4/05 30/6/05 18/8/05 Khối lượng nhập (khối) 600 800 600 600 600 600 600 600 2400 2400 2400 2500 105 Giá nhập/khối 310 310 310 310 310 310 312 312 312 312 353 353 416

(Nguồn Báo cáo tổng kết của Công ty)

- 44 -

2.2.1.2 Phân phối

Lượng dầu thu được từ giàn khai thác được chuyển thẳng đến một tàu chứa dầu trên

biển thuộc sở hữu của công ty qua hệ thống đường ống dưới biển. Hiện công ty đang

sử hữu một tàu chứa dầu FPSO trọng tải 140.000 tấn có sức chứa khoảng 900.000

thùng dầu với đầy đủ các điều kiện bảo quản, đảm bảo an toàn, trang bị thiết bị hiện đại

theo tiêu chuẩn quốc tế. Tàu này vừa có khoang chứa dầu, vừa là nơi làm việc, sinh

hoạt, ăn ở của công nhân, nhân viên làm việc trên giàn.

Công ty bán dầu thông qua công ty thương mại dầu khí PETECHIM thuộc Tổng Công

ty dầu khí Việt Nam, là công ty duy nhất được phép xuất khẩu dầu thô khai thác tại

thềm lục địa Việt Nam ra nước ngoài. Công ty thông báo lượng và giá dầu muốn bán

và công ty PETECHIM sẽ tìm khách hàng cho công ty thông qua phương thức đấu

thầu. Khi chọn được khách hàng, khách hàng sẽ tự dùng các phương tiện vận tải đến

tận tàu chứa dầu của công ty để lấy dầu. Công ty chỉ làm công việc giao dầu cho khách

hàng tại tàu chứa dầu.

Như vậy, nhìn vào hoạt động Logistics của công ty được tóm tắt ở trên chúng ta có thể

thấy được là chiến lược quản trị Logistics của công ty là tối thiểu hóa các hoạt động

Logistics. Hầu hết vật tư và các hoạt động vận tải của công ty được thuê, chỉ khi có dầu

thì công ty mới mua giàn khai thác và các thiết bị cần thiết. Hệ thống kho bãi của công

ty cũng rất ít, chỉ có một kho hàng (warehouse) thuê từ cảng PTSC với diện tích

220m2, chi phí thuê là 1100 đô la/tháng , bãi ngoài trời (open yard) với diện tích

7000m2, chi phí thuê là 14.000 đô la/tháng nằm trong cảng PTSC dùng để lưu kho tạm

thời máy móc, thiết bị để chuyển ra giàn khi cần.

Từ góc độ khoa học, quá trình hoạt động logistics là một chuỗi hoạt động chặt chẽ, có

liên hệ mật thiết với nhau và tác động lên nhau, nhưng không cứng nhắc mà cho phép

linh hoạt trong quản lý để đạt hiệu quả cao nhất phù hợp với điều kiện của từng công

- 45 -

ty. Tuy nhiên, sư linh hoạt của nhà quản lý dù ở mức độ nào thì cũng phải đảm bảo các

hoạt động logistics diễn ra một cách liên tục và khoa hoc.

2.2.2 Vận tải giao nhận trong hoạt động Logistics của Công ty

2.2.2.1 Vận tải

- Hầu hết các hàng hóa thiết bị mà công ty mua từ nước ngoài đều mua theo điều kiện

CIF và bán dầu thô theo điều kiện FOB nên việc lựa chọn người chuyên chở hàng hóa,

thiết bị về tới Việt Nam do nhà cung cấp đảm nhiệm.

- Việc tiếp nhận các chứng từ hàng hóa để nhập khẩu hàng hóa, thiết bị, làm thủ tục hải

quan, các thủ tục kiểm nghiệm, kiểm dịch hàng hóa, vận tải nội địa và giao hàng tới địa

điểm Công ty qui định do Đơn vị nhận ủy thác - là đơn vị duy nhất được làm thủ tục

hải quan thay mặt Công ty, thông qua việc chỉ định thầu đảm nhiệm.

Những phương tiện vận tải chính được sử dụng trong vận tải nội địa là xe tải, tàu biển,

máy bay, và đường ống

- Xe tải: Xe tải là phương tiện vận chuyển mà Đơn vị nhận ủy thác sử dụng để chuyên

chở hàng hóa từ sân bay, cảng biển tới nơi qui định. Trong quá trình làm việc, Đơn vị

nhận ủy thác đã thể hiện những mặt yếu kém trong công tác vận tải giao nhận như việc

phối hợp, bố trí phương tiện vận tải để vận chuyển hàng hóa chưa tốt , chưa đáp ứng

được nhu cầu của Công ty trong trường hợp khẩn cấp đặc biệt là đối với những hàng

hóa phải làm thủ tục hải quan ở thành phố Hồ Chí Minh. Trong những trường hợp khẩn

cấp, mặc dù hàng đã được thông quan từ sáng nhưng phải chờ đến 8 giờ tối hàng mới

có thể được chuyển xuống Vũng Tàu bằng xe tải vì theo qui định, xe tải được lưu

thông trong thành phố sau 8 giờ tối. Đơn vị nhận ủy thác không linh động trong việc bố

trí phương tiện vận tải. Đôi khi nhận được yêu cầu vận chuyển của Công ty chở một lô

hàng xuống Vũng Tàu sau khi làm xong thủ tục hải quan, đơn vị nhận ủy thác đã điều

động nguyên một chuyến xe tải (chi phí vận chuyển là 60 đô la/chuyến) mặc dù lô hàng

- 46 -

Đối với những hàng hóa được làm thủ tục hải quan tại cảng PTSC, Vũng Tàu thì việc

vận chuyển hàng hóa từ cảng tới kho bãi của công ty thuận lợi hơn vì hệ thống kho bãi

của công ty nằm ngay trong cảng. Mọi phương tiện vận chuyển chuyên dụng được thuê

từ cảng đều có sẵn như cần cẩu, xe nâng, xe tải,…

- Tàu biển: Vận chuyển hàng hóa thiết bị từ kho bãi ra giàn khoan hầu hết bằng tàu

biển phần vận chuyển này do Công ty điều hành. Nếu trong trường hợp khẩn cấp có thể

sử dụng máy bay trực thăng.

Công ty đã ký hợp đồng với nhà cung cấp các dịch vụ tàu biển thông qua phương thức

đấu thầu. Hiện nay, có 3 tàu được thuê bao với giá 27.000 đô la/ngày, luôn sẵng sàng

chuyên chở mỗi khi có lệnh vận chuyển thiết bị ra giàn. Khâu vận tải này Công ty kiểm

soát và điều hành tốt, luôn ở thế chủ động, đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản

xuất kinh doanh.

- Máy bay trực thăng: Là phương tiện chính để chuyên chở nhân viên của công ty mỗi

khi ra giàn làm việc, mỗi chuyến bay có thể chở được khoảng 9 người. Nhà cung cấp

dịch vụ vận chuyển bằng máy bay do công ty Bay dịch vụ Miền Nam cung cấp thông

qua phương thức đấu thầu . Máy bay là phương tiện vận chuyển an toàn nhất nhưng chi

phí rất cao. Chi phí cho mỗi chuyến bay khoảng 2500 đô la/chuyến, trung bình cứ mỗi

ngày một chuyến. Hơn nữa, phương tiện vận chuyển này đòi hỏi nhiều loại giấy tờ,

giấy chứng nhận trước khi ra biển. Mỗi khi có chuyến bay, ngoài nhân viên của sân bay

phải có cả nhân viên của Công ty túc trực ở đó để kiểm tra, nhắc nhở hành khách thực

hiện đúng theo qui định về an toàn của sân bay và nội qui đi biển của Công ty. Thời

gian làm thủ tục cho mỗi chuyến bay khoảng 1 giờ đồng hồ trong khi đó bay ra giàn

- 47 -

- Đường ống: Là phương tiện vận tải chuyên vận chuyển dầu từ giàn khai thác sang tàu

chứa dầu và từ tàu chứa dầu của Công ty sang tàu chứa dầu của người mua mỗi khi

thực hiện việc bán dầu thô. Trong phương thức này sản phẩm được giao đúng hạn vì

luồng sản phẩm đi qua ống được điều khiển và kiểm soát bằng máy tính, nhờ đó chi phí

nhân công được cắt giảm, ít khi xảy ra thất thoát hoặc hư hỏng; không bị ảnh hưởng

bởi thời tiết khi hàng đang vận chuyển trong ống.

2.2.2.2 Giao nhận

a) Thủ tục hải quan

Công ty không trực tiếp làm thủ tục hải quan mà thông qua Đơn vị nhận ủy thác đảm

nhiệm theo hợp đồng đã ký kết. Khi nhận được giấy tờ liên quan đến lô hàng nhập,

Công ty gửi yêu cầu đề nghị Đơn vị nhận ủy thác tiến hành làm thủ tục hải quan.

Nhưng vì lý do không phải cạnh tranh với các đối thủ khác, một mình một chợ nên

hoạt động giao nhận do Đơn vị nhận ủy thác tiến hành kém hiệu quả, Công ty phải can

thiệp vào công việc này rất nhiều mặc dù trong hợp đồng là Đơn vị nhận ủy thác phải

có trách nhiệm lo toàn bộ khâu làm thủ tục hải quan, giao nhận, Công ty chỉ việc nhận

hàng tại kho. Khi có bất kỳ sự trục trặc về các giấy tờ liên quan đến lô hàng là Công ty

đều phải giải quyết mà lẽ ra việc này là do Đơn vị nhận ủy thác phải làm. Tình trạng

hàng chưa cần thì đã đến mà hàng cần gấp chưa thấy đâu thường xuyên xảy ra. Công ty

luôn phải gọi điện kiểm tra, nhắc nhở, thúc giục Đơn vị nhận ủy thác mỗi khi có yêu

cầu. Đôi khi hàng đến cả tháng mà thủ tục hải quan vẫn chưa lo xong, hàng phải chịu

phí lưu kho lưu bãi. Có lô hàng trị giá trên 100 triệu đồng nhưng tiền lưu kho là 60

triệu đồng. Hay có những lô hàng gấp nhưng phải đến nửa tháng hàng vẫn chưa đựơc

thông quan với lý do rất nhỏ là chưa đủ giấy tờ nhưng Đơn vị nhận ủy thác không báo

- 48 -

b) Lưu kho, lưu bãi

Bộ phận VTSB của Công ty trực tiếp đảm nhiệm toàn bộ khâu nhận hàng sau khi làm

xong thủ tục hải quan, kiểm soát hàng hóa trong kho, giao nhận hàng với bộ phận sản

xuất ngoài giàn khoan, lưu trữ đầy đủ mọi hồ sơ hàng hóa trong kho, cập nhật thông tin

về lượng hàng ra vào kho, bảo trì, bảo dưỡng hệ thống kho bãi mà qui trình được thể

hiện như sau:

Bước 1: Nhập kho

Nhập tất cả các nguyên vật liệu, máy móc thiết bị mua về hoặc nhận lại từ bộ

phận sản xuất, kiểm tra sơ bộ và bảo đảm đúng số lượng, đặc điểm kỹ thuật, và

tình trạng các nguyên vật liệu, máy móc thiết bị chiếu theo đơn đặt hàng, hoá

đơn chiếu lệ, phiếu đóng gói, bản lược khai hàng, phiếu nhập hàng, phiếu giao

hàng …. Nếu trong quá trình kiểm tra phát hiện ra sự sai lệch thì phải báo cáo

lên cho phòng ban liên quan để có hướng giải quyết

Bước 2: Lưu kho

Tất cả các hàng hoá lưu kho đều được dán nhãn rõ ràng để tiện cho việc nhận

dạng và tìm kiếm. Nhãn phải có đầy đủ thông tin như phần mô tả hàng hoá, số

lượng , số mục lục ( nếu có), số phụ tùng/ số seri, chứng từ tham khảo.... Ngoài

ra mỗi loại hàng trong kho đều có thẻ kho để ghi lại quá trình di chuyển ra vào

của hàng hóa. Hàng tháng nhân viên phụ trách phải tiến hành kiểm tra hàng hóa

trong kho, lập báo cáo về tình trạng, số lượng hàng tồn kho và gửi tới các phòng

ban liên quan trong Công ty.

Do đặc điểm của các thiết bị ngành dầu khí nên hệ thống kho bãi được phân ra

làm 3 khu vực như sau:

Sân bãi (open yard): •

- 49 -

Sân bãi được quy định để lưu trữ hàng hoá sau :

+ Các ống sắt thép dùng cho hoạt động khoan

+ Thiết bị đầu giếng (wellhead equipment), container, thiết bị xây dựng

giàn.

+ Phế liệu chờ xử lý

+ Nguyên vật liệu cỡ lớn, không bị ảnh hưởng do điều kiện thời tiết xấu,

khó mất cắp.

• Nhà kho:

Nhà kho dùng để chứa nguyên vật liệu nhỏ, dễ bị tác động bởi thời tiết, dễ

mất cắp

• Khu vực chứa hàng nguy hiểm: Để lưu trữ hoá chất, mẫu dầu thô, dầu

nhớt, sơn, ga

Hàng hoá trong kho luôn phải được sắp xếp sao cho sử dụng được tối đa và hiệu

quả diện tích kho bãi, đảm bảo việc chu chuyển hàng hóa một cách nhanh

chóng, an toàn. Những nguyên vật liệu rời không được đặt trực tiếp lên sàn kho,

tất cả phải được đặt trong pa-let để dễ dàng lưu kho và vận chuyển trong trường

hợp khẩn cấp. Đối với những nguyên vật liệu nhỏ dễ rơi, dễ mất thì phải được

đặt trong những hộp nhỏ trước khi đưa lên pa-let. Thùng hay hộp nhỏ, nhẹ được

xếp lên trên.

Bước 3: Bảo trì kho bãi

- Nhà kho phải được bảo trì, bảo dưỡng ít nhất hai lần trong một tháng theo tiêu

chuẩn đặt ra để đảm bảo tất cả các nguyên vật liệu trong kho luôn sạch sẽ, hoạt

động tốt. Sàn kho phải được quét dọn hàng ngày trống bụi bẩn bám vào.

Thiết bị chống và báo cháy lắp đặt trong kho phải được kiểm tra hàng tuần. Khi

phát hiện ra bất cứ trục trặc gì phải kịp thời sửa chữa hoặc thay thế

- Bãi (open yard): Bãi phải được kiểm tra đều đặn một tuần một lần xem các

thiết bị có được xếp theo đúng yêu cầu an toàn chưa, các nêm để chặn không

- 50 -

cho ống sắt thép lăn (tubular) có bị mục, nứt, trật ra hay không. Bãi luôn phải

đảm bảo sạch sẽ.

- Khu vực để hàng hoá nguy hiểm: Khu vực này cũng phải được kiểm tra ít nhất

hai lần trong một tháng. Nếu thấy hiện tượng bất thường phải báo ngay cho

người quản lý.

Quy định đối với nhân viên: Nhân viên phụ trách được yêu cầu phải có sự phối

hợp chặt chẽ với các bộ phận liên quan trong công ty để đảm bảo lượng cung

cấp hàng hóa một cách nhịp nhàng, đúng thời điểm, đúng chủng loại hàng hóa.

Hồ sơ chứng từ liên quan đến toàn bộ hàng hóa trong kho được lưu trữ đầy đủ,

thường xuyên cập nhật thông tin về lượng hàng ra vào kho. Khi cần biết bất cứ

thông tin nào về hàng hóa là đều có

2.3 Thực trạng chuỗi quản trị cung ứng của công ty

2.3.1 Quản trị nguồn hàng

Nhà cung cấp thực sự là một tài nguyên vô giá, bởi họ sẽ góp phần trực tiếp vào thành

công của công ty. Chính vì vậy công ty rất quan tâm, chú trọng vấn đề làm thế nào để

lựa chọn được nhà cung cấp tốt.

2.3.1.1 Tìm kiếm các nhà cung cấp

Sau khi đã có thông tin về nhu cầu sản phẩm từ các đơn vị sử dụng gửi tới, phòng hợp

đồng tiến hành tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng cung cấp các dịch vụ sản phẩm

theo yêu cầu.

Do ngành dầu khí là một ngành công nghiệp khá đặc trưng với yêu cầu về máy móc,

thiết bị có giá trị lớn, nên số lượng nhà cung cấp rất hạn chế. Công ty có chính sách mở

đối với tất cả các nhà cung cấp có khả năng muốn tham gia vào việc cung cấp vật tư,

- 51 -

Công ty thường tìm kiếm nhà cung cấp thông qua các tài liệu như Composit Catalogue

(danh bạ mặt hàng và các nhà sản xuất thiết bị phục vụ ngành dầu khí), tài liệu quảng

cáo và tự giới thiệu của các hãng, qua giới thiệu của công ty mẹ, công ty PetroViêtnam

đã từng mua thiết bị đó, qua những kinh nghiệm đã làm từ các dự án trước.

2.3.1.2 Phân tích, đánh giá nhà cung cấp

Để phân tích, đánh giá nhà cung cấp, Công ty căn cứ vào những tiêu chuẩn sau:

Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực và kinh nghiệm của nhà cung cấp:

+ Năng lực sản xuất và kinh doanh:

Công ty sẽ đánh giá về các chỉ tiêu như sản phẩm sản xuất và kinh doanh chính

(số lượng và chủng loại), số lượng và trình độ cán bộ chuyên môn, cơ sở vật

chất kỹ thuật của nhà cung cấp.

+ Năng lực tài chính:

Công ty sẽ đánh giá về các chỉ tiêu như tổng tài sản, vốn lưu động, doanh thu,

lợi nhuận trước thuế và sau thuế trong thời gian 3 năm gần đây

+ Kinh nghiệm

Công ty sẽ đánh giá các chỉ tiêu như số năm kinh nghiệm hoạt động, số hợp

đồng tương tự đã thực hiện trong thời gian từ 3-5 năm gần đây tại Việt Nam và

nước ngoài.

Tiêu chuẩn đánh giá về mặt kỹ thuật

- 52 -

+ Khả năng đáp ứng các yêu cầu về phạm vi cung cấp, số lượng, chất lượng

hàng hoá, tiêu chuẩn công nghệ, tiêu chuẩn sản xuất, tính năng kĩ thuật, tỷ lệ

giữa vật tư nhập ngoại và sản xuất gia công trong nước

+ Đặc tính kinh tế, kĩ thuật, mã hiệu thiết bị vật tư, tên hãng và nước sản xuất,

năm sản xuất

+ Tính hợp lý và hiệu quả kinh tế của các giải pháp kỹ thuật, biện pháp tổ chức

cung ứng vật tư thiết bị đến nơi lắp đặt.

+ Khả năng lắp đặt thiết bị, phương tiện lắp đặt và năng lực cán bộ kỹ thuật

+ Khả năng thích ứng về mặt kỹ thuật

+ Khả năng thích ứng về địa lý

+ Tác động đối với môi trường, sức khoẻ, an toàn của con người và cách giải

quyết.

Tiêu chuẩn đưa về một mặt bằng để xác định giá đánh giá

+ Thời gian sử dụng: tuổi thọ máy, thời gian khấu hao

+ Công suất của toàn bộ dây chuyền sản xuất, công suất của thiết bị chính, tiêu

chuẩn chất lượng sản phẩm

+Công nghệ sản xuất: xuất xứ của thiết bị, tiêu chuẩn chế tạo, trình độ công

nghệ

+ Chi phí vận hành: tổn thất khi vận hành, tiêu hao nguyên vật liệu, phụ tùng

thay thế và các khoản chi phí vận hành khác (nếu có)

+ Chi phí bảo dưỡng, duy tu, sửa chữa lớn

+ Điều kiện thương mại (điều kiện thanh toán, bảo hành, bảo đảm tài chính)

Các tiêu chuẩn khác:

+ Điều kiện hợp đồng: mức độ đáp ứng các điều kiện hợp đồng theo yêu cầu

của công ty

- 53 -

+ Thời gian thực hiện hợp đồng so với yêu cầu của công ty và cam kết hoàn

thành hợp đồng của nhà cung cấp.

+ Các nội dung khác (nếu có)

Bảng điểm chuẩn của công ty khi đánh giá nhà cung cấp:

Tuỳ theo hàng hoá, dịch vụ của hợp đồng mà công ty sẽ có những bảng điểm

đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, thường thì công ty sẽ căn cứ vào bảng điểm

chuẩn sau:

Bảng 2.4: Bảng điểm chuẩn của công ty để đánh giá nhà cung cấp

Tiêu chuẩn Số điểm

1. Kỹ thuật 50-70

+ Kỹ thuật và chất lượng + Tiến độ và thời gian thực hiện hợp đồng + Kinh nghiệm 2. Thương mại +Khả năng và nguồn lực tài chính + Điều kiện thương mại Tổng số điểm

30-50 5-10 5-10 30-50 5-10 15-25 100 (Nguồn: Procurement Guildline Book – Công ty)

2.3.1.3 Chiến lược chọn nhà cung cấp:

Chiến lược chọn nhà cung cấp của công ty là dựa vào đấu thầu. Công ty đã lập ra một

bộ phận chuyên phụ trách công tác đấu thầu của Công ty có tên gọi là Nhóm công

trình. Nhóm này thuộc sự quản lý của phòng hợp đồng. Thành viên của nhóm gồm có

đại diện từ phòng ban có nhu cầu về hàng hóa, dịch vụ gọi tắt là End-User (từ 1-5

người tùy theo giá trị của gói thầu) phụ trách về mảng kỹ thuật, từ phòng hợp đồng (1-

3 người) phụ trách về mảng thương mại và một thành viên từ phòng kế toán. Nhóm

công trình sẽ có nhiệm vụ và quyền hạn sau:

+ Chuẩn bị các tài liệu pháp lý, soạn thảo hồ sơ mời thầu

+ Tiếp nhận và quản lý Hồ sơ dự thầu

- 54 -

+ Phân tích đánh giá so sánh và xếp hạng các hồ sơ dự thầu theo tiêu chuẩn đánh giá

được nêu trong Hồ sơ mời thầu và tiêu chuẩn đánh giá chi tiết được duyệt trước khi mở

thầu

+ Tổng hợp tài liệu về quá trình đánh giá xét chọn nhà thầu và lập báo cáo xét thầu

+ Có trách nhiệm bảo mật thông tin, không được cộng tác với các nhà thầu dưới bất kỳ

hình thức nào.

Nói chung, các bước thực hiện đấu thầu vẫn áp dụng theo qui chế hiện hành của Chính

phủ. Mỗi Hồ sơ dự thầu có hai bộ. Bộ thứ nhất sẽ chỉ cung cấp các số liệu liên quan

đến phần kỹ thuật và bộ thứ hai thì nhà thầu cung cấp thông tin về thương mại (giá

chào thầu). Bộ thứ nhất sẽ được đánh giá trước để chọn lọc ra những nhà cung cấp đạt

tiêu chuẩn về kỹ thuật. Sau khi đánh gía kỹ thuật xong, Nhóm công trình chỉ tiến hành

mở bộ thứ 2 của những nhà cung cấp đạt về kỹ thuật.

Sau khi đánh giá các Hồ sơ dự thầu, Nhóm công trình sẽ xếp hạng nhà thầu sau đó sẽ

trình lên hội đồng thẩm định thầu của Công ty. Nhà thầu đựơc chọn là nhà thầu có Hồ

sơ dự thầu hợp lệ, đáp ứng cơ bản các yêu cầu của Hồ sơ mời thầu, có giá đánh giá

thấp nhất sẽ được các cơ quan chức năng trên phê duyệt. Khi được phê duyệt, Công ty

sẽ thông báo bằng văn bản qua thư đảm bảo, điện báo, fax khẳng định rằng hồ sơ của

họ được chấp nhận (việc thông báo này phải trước thời hạn hết hiệu lực của Hồ sơ dự

thầu). Đối với những nhà thầu còn lại, công ty sẽ gửi thông báo trượt thầu đến họ cùng

với lời cảm ơn dự thầu.

2.3.2 Quản trị nguồn tài chính

Công ty giành đến 60% nguồn tài chính để phục vụ cho hoạt động quản trị chuỗi cung

ứng. Vì vậy, phòng tài chính quan tâm rất sát sao tới hệ thống quản trị chuỗi cung ứng.

Nhân viên thuộc phòng tài chính tham gia trực tiếp vào quá trình đánh giá thầu để chọn

nhà cung cấp với tư cách là một thành viên trong Nhóm công trình, phụ trách về mảng

đánh giá khả năng tài chính của nhà cung cấp, tham gia tư vấn, đóng góp những ý kiến

cho điều khoản thanh toán, điều khoản về thuế,… Với việc qui định những gói thầu

trên USD200,000 (phục vụ cho hoạt động thăm dò), trên USD100,000 (phục vụ cho

- 55 -

hoạt động khai thác) phải trình lên Tổng công ty dầu khí Việt Nam và với gói thầu trên

1 triệu đô phải trình lên ủy ban chấm thầu của công ty mẹ phê duyệt là một trong

những cách quản lý nguồn tài chính của Công ty. Hơn nữa, phòng tài chính yêu cầu các

phòng ban hàng tháng phải nộp báo cáo dự trù tháng tới dự định trả cho nhà cung cấp

bao nhiêu tiền để dựa vào đó phòng tài chính sắp xếp nguồn tiền mặt thanh toán cho

nhà cung cấp. Thời gian thanh toán qui định trong toàn bộ hợp đồng, đơn đặt hàng của

Công ty là 30 ngày kể từ khi nhận hàng.

2.3.3 Quản trị nguồn thông tin

Internet chuyển tải và thu nhận thông tin giữa công ty và nhà cung cấp, Intranet chuyển

tải thông tin trong từng bộ phận chức năng, nội bộ Công ty. Công ty kết nối Internet

qua việc sử dụng kênh thuê riêng Leaseline với tổng chi phí hàng tháng khoảng 200

triệu đồng. Công ty đã thuê riêng đường từ văn phòng ra giàn khoan, tàu FPSO, xuống

Vũng Tàu với tốc độ kênh 64kbps và sang công ty mẹ ở Kuala Lumpur, Malaysia với

tốc độ kênh 256kbps .

Ngoài ra Công ty còn đang sử dụng phần mềm Macximo hỗ trợ việc xử lý đơn đặt

hàng, lập báo cáo hàng tháng về tình hình mua trang thiết bị, quản lý lượng hàng tồn

kho,…. và phần mềm kế toán SAP để quản lý tài chính.

2.3.4 Quy trình nghiệp vụ cung ứng

2.3.4.1 Xác định nhu cầu vật tư

Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục, cần có sự chuẩn bị chu

đáo về mọi mặt và phải lên kế hoạch cho các mặt đó. Kế hoạch được xây dựng chặt chẽ

là cơ sở tốt để xác định nhu cầu vật tư đúng, không thừa không thiếu đồng thời làm cho

việc cung ứng vật tư chuẩn xác.

Kế hoạch cung ứng vật tư của Công ty được lập cho năm và được dựa trên nhu cầu từ

các phòng ban, kế hoạch khoan và khai thác, kế hoạch đầu tư. Trên cơ sở các tài liệu

chuẩn bị, đại diện của các phòng ban cùng nhau ngồi họp bàn, tính toán và cân nhắc

xem các kế hoạch có khả thi về mặt kỹ thuật và thương mại hay không. Cùng với số

liệu dự trữ tại thời điểm lập kế hoạch, số liệu về các thiết bị vật tư thu hồi có khả năng

- 56 -

đem tái sử dụng, Công ty sẽ cân đối giữa tổng nhu cầu và nguồn vật tư để tính toán

khối lượng vật tư cần mua sắm. Nếu nhất trí sẽ chính thức lập ra một danh sách toàn bộ

các công việc sẽ tiến hành trong năm tới bao gồm có cả chi phí ước tính, được gọi là

“Chương trình công việc và ngân sách chi phí hoạt động dầu khí”. Chương trình này

được trình lên Tổng công ty dầu khí Việt Nam phê duyệt. Sau khi được phê chuẩn,

Công ty sẽ tiến hành công tác mua sắm vật tư, trang thiết bị trong giới hạn chi tiêu

ngân sách được duyệt.

2.3.4.2 Tìm và lựa chọn nhà cung cấp

Chiến lược tìm và lựa chọn nhà cung cấp của công ty thông qua hình thức đấu thầu mà

cụ thể đã được trình bày trong phần quản trị nguồn hàng

2.3.4.3 Tổ chức thực hiện các đơn hàng, hợp đồng

a) Chuẩn bị và ký kết các đơn hàng, hợp đồng

Sau khi chọn được nhà cung cấp, Công ty tổ chức cuộc họp để đàm phán, ký kết hợp

đồng. Các vấn đề còn vướng mắc, tồn tại, chưa hoàn chỉnh trong quá trình đấu thầu sẽ

được giải quyết, giá cả được đàm phán xem xét lại, biên bản cuộc họp được hai bên

đồng ý, thống nhất và ký. Sau đó, hai bên tiến hành chuẩn bị hợp đồng để ký kết. Hợp

đồng được dựa trên sự nhất trí của hai bên trong quá trình đấu thầu và biên bản cuộc

họp. Hợp đồng được làm thành 2 bản, phía nhà thầu ký trước, sau đó chuyển cho Công

ty và mỗi bên giữ một bản.

b) Theo dõi và kiểm tra việc thực hiện hợp đồng

Phòng hợp đồng và phòng sử dụng thiết bị hàng hóa trong hợp đồng (gọi là phòng End-

User) sẽ cùng nhau tiến hành theo dõi hợp đồng và đốc thúc nhà cung cấp thực hiện

đúng theo các qui định trong hợp đồng và đơn hàng đã ký. Việc theo dõi chủ yếu bằng

các biện pháp như email, fax hoặc điện thoại.

c) Nhập kho – Bảo quản – Cung cấp cho các bộ phận có nhu cầu

- 57 -

Hàng hóa, thiết bị mua theo hợp đồng sau khi làm thủ tục hải quan sẽ được giao cho

các bộ phận có nhu cầu, còn lại sẽ được đưa vào kho bãi Vũng Tàu và được bảo quản

theo đúng qui định.

d) Thanh toán

Việc thanh toán cho các đơn hàng, hợp đồng được thực hiện bằng điện trong vòng 30

ngày sau khi nhận xong hàng hóa. Theo yêu cầu của Công ty, tất cả các hóa đơn được

gửi trực tiếp đến phòng tài chính để vào sổ sách kế toán, sau đó được đưa xuống phòng

sử dụng hàng hóa đó để kiểm tra lại toàn bộ những thông tin và số tiền trên hóa đơn rồi

chuyển lại cho phòng kế toán thực hiện việc thanh toán.

2.3.4.4 Kiểm tra, đánh giá quá trình cung ứng

Sau khi hợp đồng kết thúc, việc kiểm tra, đánh giá lại và rút ra những bài học kinh

nghiệm cho toàn bộ quá trình cung ứng được thực hiện và được thể hiển trên bảng sau:

Bảng 2.5: Bảng đánh giá quá trình cung ứng

1.1 Số hợp đồng 1.2 Tên hợp đồng 1.3 Tên nhà thầu Địa chỉ Số điện thoại Số fax

1.4 Người đại diện bên phía nhà thầu 1.5 Ngày mời tham gia thầu 1.6 Ngày nhận Hồ sơ thầu 1.7 Ngày mở thầu 1.8 Ngày thông báo trúng thầu đến nhà thầu 1.9 Thời hạn của hợp đồng 1.10 Giá trị hợp đồng kí kết 1.11 Ngân sách ước tính cho hợp đồng Phạm vi công việc

3.1 1.0 Tóm tắt chung 2.0 3.0 Việc lựa chọn nhà cung cấp

Danh sách các nhà thầu được mời tham gia thầu(liệt kê nhà thầu nào tham gia đầu thầu nhà thầu nào không tham gia, nêu lý do

- 58 -

3.2 không tham gia Nhà thầu trúng thầu và lý do trúng thầu

4.1 4.2 4.3 4.0 Đánh giá quá trình thực hiện hợp đồng của nhà thầu

4.4 4.5

4.6

Chi tiết phạm vi công việc Nhân viên Về quá trình tuân thủ yêu cầu về an toàn, sức khoẻ, môi trường Về kỹ thuật Những vấn đề mắc phải trong quá trình thực hiện hợp đồng Kế hoạch thực hiện công việc (có thực hiện theo đúng kế hoạch hay không) Đánh giá chung 4.7

Báo cáo được thực hiện bởi Kiểm tra và phê chuẩn

Chữ ký Họ tên Chức danh Ngày tháng

(Nguồn: Procurement Guildline Book – Công ty)

Phòng hợp đồng và phòng End-User sẽ cùng nhau đánh giá quá trình cung ứng này.

2.4 Đánh giá thực trạng hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng của Công ty

2.4.1 Những kết quả đạt được

2. 4.1.1 Công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của logistics

Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng chiến lược của logistics đối với hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, mọi hoạt động của công ty đều hướng về

logistics.

Hoạt động liên quan đến vận chuyển, gom hàng, thủ tục hải quan, giấy tờ, thu thập

chứng từ liên quan đến hàng hoá đều thuê công ty chuyên kinh doanh dịch vụ giao

nhận (Đơn vị nhận uỷ thác) đảm nhiệm. Công ty mong muốn rằng như vậy có thể làm

tinh gọn bộ máy, tối ưu hoá được thời gian và chi phí và có thể tập trung nguồn lực vào

hoạt động chính là thăm dò và khai thác dầu khí.

- 59 -

Quy trình quản lý kho bãi của Công ty tương đối chặt chẽ, cụ thể từ khâu nhập kho –

lưu kho – bảo trì kho bãi thường xuyên – hồ sơ chứng từ đến việc qui định trách nhiệm

của nhân viên quản lý kho.

Quá trình thực hiện cung ứng vật tư được thực hiện theo một trật tự nhất định, bắt đầu

từ việc xác định nhu cầu vật tư – đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp – tổ chức thực

hiện các hợp đồng cung ứng – kiểm tra, kiểm soát quá trình cung ứng và đề ra những

biện pháp khắc phục ,…. Đây là một qui trình hợp lý và khoa học, nhờ vậy mà việc

phân công trách nhiệm của các bộ phận liên quan cũng được phân định rõ ràng. Mỗi bộ

phận, mỗi phòng ban đều có chức năng riêng của mình trong chu trình cung ứng và

hoạt động độc lập với nhau.

Để chuỗi cung ứng diễn ra trôi chảy, Công ty đã quan tâm chú ý, đầu tư phát triển

nguồn thông tin. Ứng dụng hệ thống thông tin nội bộ (Intranet), hệ thống thông tin

trong từng bộ phận chức năng (bộ phận hợp đồng sử dụng phần mềm Maximo, bộ phận

kế toán sử dụng phần mềm SAP), hay sử dụng Internet để kết nối hệ thống thông tin

nội bộ với bên ngoài. Việc kết nối Internet bằng thuê kênh riêng (Lease Line) đã tạo

nhiều thuận lợi cho Công ty trong giao dịch bằng email, điện thoại và truyền dữ liệu.

Đường truyền tốt, ổn định, thông tin được bảo mật. Đối với Công ty thì việc lắp đặt

đường truyền này mang lại hiệu quả cao vì công ty có thể liên lạc được với giàn khoan,

bộ phận kho bãi dưới Vũng Tàu (VTSB), tàu chở dầu và công ty mẹ Petronas với chi

phí khoảng 200 triệu/tháng. Nếu không sử dụng Lease line thì chi phí này có thể là gấp

đôi.

Hoạt động kiểm soát tài chính tương đối chặt chẽ. Những hợp đồng có trị giá trên USD

100,000 phục vụ cho hoạt động thăm dò và trên USD 200,000 phục vụ cho hoạt động

khai thác phải có sự phê duyệt của Uỷ ban chấm thầu của Công ty và Tổng công ty dầu

khí Việt Nam. Còn những hợp đồng trên 1 triệu đô phải giải trình cho công ty mẹ để

phê duyệt. Kế hoạch chi tiêu hàng tháng được lập một cách rõ ràng, nguồn tiền mặt

được dự trữ vừa đủ để có khả năng thanh toán tiền hàng cho nhà cung cấp đúng hạn.

Do đó đã tạo được niềm tin từ phía khách hàng.

- 60 -

2.4.1.2 Xây dựng và hình thành mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng, tạo uy tín

đối với nhà cung ứng

Thông qua hình thức lựa chọn đối tác qua đấu thầu, công ty đã có khoảng gần 100 đối

tác trong đó có những bạn hàng trong và ngoài nước lớn như công ty PV Drilling,

PTSC, Viêtsovpetro, Haliburton, Schlumberger,….. Các đối tác của Công ty đều được

chọn lọc, không tràn lan. Với các đối tác lớn, Công ty luôn luôn tạo được mối quan hệ

tốt đẹp, sự uy tín đối với họ thông qua việc giao nhận hàng và thanh toán nhanh chóng.

Hàng tháng, các công ty này thường gửi các tạp chí hoặc tài liệu quảng cáo về họ đến

Công ty, cung cấp một nguồn thông tin khá phong phú về các bạn hàng cho Công ty, từ

đó tạo thuận lợi cho Công ty trong việc lựa chọn hãng cung cấp phù hợp nhất và tìm

được nguồn hàng ổn định nhất phục vụ hoạt động kinh doanh của Công ty.

Việc lựa chọn nhà cung cấp của Công ty luôn đảm bảo tính khách quan, minh bạch, các

chỉ tiêu đưa ra để đánh giá nhà cung cấp là khoa học đảm bảo tính công bằng, thông tin

được bảo mật tuyệt đối, không có bất kỳ sự cộng tác với nhà thầu dưới bất kỳ hình thức

nào.

2.4.1.3 Công tác tổ chức thực hiện hợp đồng tốt đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh

doanh diễn ra liên tục

Công tác tổ chức thực hiện hợp đồng tốt, với sự năng động của đội ngũ cán bộ công

nhân viên của Công ty hầu hết các hợp đồng diễn ra xuôn xẻ, rất ít xảy ra tranh chấp

giữa các bên. Nếu có thì vấn đề đều đựơc giải quyết nhanh chóng tạo được uy tín với

nhà cung cấp

Bảng2.6: Tình hình nhập khẩu trong những năm

Năm Giá trị nhập khẩu (USD)

2002 2003 2004

69,816,785.75 36,0999,935.73 40,485,322.55 (Nguồn: Công ty Petronas)

- 61 -

Căn cứ vào bảng trên ta thấy rằng, giá trị hàng hóa phụ tùng vật tư nhập khẩu để cung

ứng cho họat động thăm dò và khai thác của Công ty là rất lớn trong những năm vừa

qua. Giá trị hàng hóa lớn kéo theo số tượng hàng hóa cũng tăng theo. Tuy nhiên, bộ

máy cung ứng vẫn đảm bảo tiếp nhận hàng hóa đúng thời gian để đáp ứng nhu cầu sản

xuất kinh doanh của Công ty.

2.4.2 Những mặt còn hạn chế

2.4.2.1 Hoạt động logistics của Công ty mới chỉ ở đạt mức độ thấp:

Công ty tự mình tổ chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của

chính Công ty. Hoạt động logistics nhìn chung còn yếu kém dẫn đến chi phí tăng cao,

thời gian vận chuyển hàng hóa chậm, hệ thống kho bãi còn lạc hậu, công nghệ thông

tin ứng dụng còn hạn chế. Thật vậy:

Hoạt động Logistics trong vận tải của Công ty tương đối đơn giản, chưa thực sự hiệu

quả. Phương thức vận tải chủ yếu là đường thủy, đường ống và đường hàng không.

Phương tiện vận tải và quá trình vận chuyển chủ yếu là đi thuê thông qua hình thức đấu

thầu. Tuy nhiên, vấn đề không chỉ đơn giản là việc chuyển những công việc mà “công

ty làm” cho “các đơn vị được thuê làm”. Khi thực hiện việc này, một khó khăn phát

sinh cần giải quyết là làm thế nào để kết nối hoạt động của các đơn vị đi thuê này với

hoạt động của công ty cho ăn khớp. Các đơn vị được thuê không phải là các bộ phận cơ

cấu của công ty nên công ty không thể có được sự kiểm soát chặt chẽ. Sự ràng buộc chỉ

là bản hợp đồng được ký kết giữa hai bên và thường căn cứ vào kết quả cuối cùng của

hợp đồng để xử lý, khi đó ảnh hưởng xấu đến tiến độ hoạt động của công ty. Chi phí

vận tải tương đối cao và các thủ tục hành chính không linh hoạt. Vẫn xảy ra tình trạng

vật tư cần dùng thì chưa đến nhưng vật tư khác chưa cần thì đã chuyển về. Tổ chức đấu

thầu quá nhiều làm tốn thời gian, giới hạn phạm vi lựa chọn chỉ trong các hồ sơ dự thầu

trong một môi trường kinh tế lạc hậu về hệ thống thông tin, và dẫn đến tình trạng

- 62 -

không kiểm soát nổi toàn bộ quá trình vận tải và giá cả, chi phí, thường xuyên rơi vào

thế bị động.

Khả năng tự chủ trong giao nhận thấp do phụ thuộc trực tiếp vào Đơn vị nhận ủy thác.

Mặc dù Đơn vị nhận ủy thác chịu trách nhiệm trong việc tiến hành làm thủ tục hải

quan, nhưng những vấn đề vướng mắc trong quá trình làm việc nhất là về mặt giấy tờ

Công ty đều phải đứng ra giải quyết. Công ty vẫn tập trung vào các hoạt động giao

nhận truyền thống mà chưa thực sự hoạt động Logistics. Hơn nữa, thủ tục hải quan

rườm rà, không rõ ràng, thiếu nhất quán như hệ thống và biểu thuế còn nhiều bất cập,

giải quyết công việc còn chậm, lạc hậu, ứng dụng điện tử trong khâu làm thủ tục chưa

rộng rãi đã gây cản trở cho hoạt động giao nhận của Công ty.

Trong logistics, kho bãi không chỉ là nơi chứa hàng mà còn thực hiện chức năng của

một trung tâm phân phối. Tuy nhiên, hệ thống kho bãi của Công ty chưa được đầu tư

chỉ có một kho hàng (warehouse) thuê từ cảng PTSC với diện tích 220m2, chi phí thuê

là 1100 đô la/tháng , bãi ngoài trời (open yard) với diện tích 7000m2, chi phí thuê là

14.000 đô la/tháng nằm trong cảng PTSC dùng để lưu kho tạm thời máy móc, thiết bị

để chuyển ra giàn khi cần. Công ty chưa có phần mềm chuyên dụng để quản lý kho.

Mặc dù hiện nay Công ty đang sử dụng một phần mềm Macximo để quản lý việc xuất,

nhập hàng nhưng phần mềm này chưa đáp ứng được các đòi hòi của công ty vì không

thể biết được hàng hóa đang ở vị trí nào trong dây chuyền cung ứng, tình hình đặt hàng

đến đâu, hàng hóa trong kho còn bao nhiêu, thiếu bao nhiêu…. Hơn nữa, trình độ của

nhân viên kho bãi còn nhiều hạn chế: Đội ngũ nhân viên làm việc tại VTSB có hạn chế

về trình độ kĩ thuật (tất cả các nhân viên đều tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế) để

kiểm tra các trang thiết bị nhập về, đặc biệt là các trang thiết bị chuyên dụng. Vì vậy,

dễ dẫn đến các thiếu sót và gặp nhiều khó khăn trong quá trình kiểm tra, kiểm kê, bảo

trì các trang thiết bị. Để thực hiện tốt việc quản lý dây chuyền cung ứng đòi hỏi nhân

viên giao nhận phải có trình độ kinh doanh quốc tế, kiến thức công nghệ thông tin nhất

định. Thực sự đây là rào cản lớn cho Công ty với trình độ kinh doanh quốc tế có hạn.

- 63 -

Nhìn chung, hoạt động logistics trong giao nhận vận tải của Công ty chưa khoa học, rời

rạc, đơn lẻ chứ không phải là một chuỗi các hoạt động liên tục mà nguyên nhân là do

Công ty chưa thực sự tập trung hết toàn bộ nguồn lực vào việc phát triển hệ thống

logistics. Lợi nhuận sẽ là rất cao trong trường hợp có dầu để khai thác nên công ty chỉ

tập trung vào hai mảng hoạt động chính quyết định đến lợi nhuận của công ty là khoan

thăm dò và khai thác dầu.

2.4.2.2 Quản lý chi phí chưa hiệu quả

Quá lạm dụng việc đấu thầu và những qui định cứng nhắc dẫn tới tình trạng quản lý chi

phí không hiệu quả. Theo qui định của công ty bất cứ đơn hàng nào trị giá trên

USD100 phải tiến hành công tác đấu thầu. Ví dụ, mua một cái máy tính hay một cái

điện thoại – những mặt hàng rất phổ biến, dễ dàng mua được với mức giá hợp lý trên

thị trường thì cũng phải đấu thầu, rất tốn thời gian, công sức, tiền bạc trong khi đó số

lượng nhân viên có hạn. Thời gian ít nhất để hoàn thành đơn hàng là hai tuần. Có

trường hợp mua giẻ lau hay giấy toilet cũng phải đấu thầu. Hơn nữa, đối với các hồ sơ

thầu trên 200.000 đô la sau khi đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, Công ty phải gửi báo

cáo đến cho Tổng công ty dầu khí Việt Nam phê duyệt. Tổng công ty có quyền xem xét

trong vòng 14 ngày kể từ ngày nhận được báo cáo. Bên cạnh những mặt tích cực vẫn

còn tồn tại những hạn chế như thông thường phải đến ngày thứ 14 hoặc có thể trễ hơn,

Công ty mới nhận được văn bản phê duyệt của Tổng công ty. Với giá cả của những

hàng hóa, thiết bị, dịch vụ thường biến động như xăng dầu, thì việc chờ sự phê duyệt

của Tổng công ty rất bất lợi. Ví dụ: vừa qua, công ty gửi báo cáo cho Tổng công ty xin

nhập 2400 khối dầu với giá 353 đô la/thùng, trong lúc chờ đợi sự phê duyệt, giá xăng

dầu tăng và công ty phải mất thêm trên 100.000 đô la để mua với mức giá cao hơn.

Hay với những gói thầu trên 1triệu đô la sau khi đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, đại

diện của Nhóm công trình ít nhất là 3 người phải bay sang công ty mẹ để báo cáo kết

quả thầu. Chi phí đi lại, ăn ở của nhân viên rất tốn kém, chi phí trung bình mỗi người ít

nhất là 1000 đô la/chuyến. Trong những chiến dịch khoan, giá trị hợp đồng trên 1 triệu

- 64 -

đô chiếm đến 80%. Vì vậy, chi phí cho việc đi lại của nhân viên là tương đối lớn. Hơn

nữa, mức tồn kho hiện nay lớn khoảng USD1,255,307 gây lên tình trạng đọng vốn mặc

dù việc kiểm soát mức dự trữ đã và đang được thực hiện nhưng vẫn còn mang tính hình

thức.

2.4.2.3 Công tác lập kế hoạch cung ứng còn lỏng lẻo kéo theo việc xác định nhu cầu

vật tư không chính xác

Tuy công tác tổ chức để xác định nhu cầu vật tư là hợp lý nhưng thực tế diễn ra khá

lỏng lẻo và kéo theo đó là việc xác định nhu cầu vật tư cũng không chính xác cả về số

lượng, chất lượng, thời gian và không gian. Nhiều máy móc, thiết bị lên kế hoạch cho

các dự án nhưng nằm im bất động trong kho hơn 5 năm. Có 574 trang thiết bị các loại

trị giá 250.000 USD được thu mua trước 2 năm sau khi giàn RBDP-A đưa vào khai

thác để dùng cho các hoạt động tại mỏ dầu Ruby nhưng đến nay vẫn còn 542 trang

thiết bị trị giá 188.257 USD nằm trong kho chưa từng được di chuyển lần nào và cũng

không biết để dùng làm các việc gì tiếp theo. Số trang thiết bị dùng cho các đợt khoan

trước đây mà chủ yếu là các ống sát thép còn lại trị giá 1.255.307 USD không được sử

dụng tiếp. Sự luân chuyển vật tư trong kho chỉ đạt 10,3% so với mức chuẩn là 35%.

Trong khi đó, chỉ có 60% yêu cầu về vật tư phục vụ cho các hoạt động của công ty

được đáp ứng đúng thời gian và địa điểm.

Tình hình này được lý giải như sau:

* Qúa trình sản xuất của Công ty không phức tạp, quy trình sản xuất tương đối ổn định

Hoạt động thực sự quyết định đến sản phẩm cuối cùng của công ty - dầu thô – là thăm

dò và khai thác. So với các ngành khác như sản xuất ô tô với rất nhiều khâu trong quá

trình sản xuất để có thể ra được sản phẩm cuối cùng thì quá trình sản xuất của Công ty

là khá đơn giản. Mặt khác quy trình công nghệ thăm dò và khai thác dầu cũng ít biến

động hay chính xác hơn là công ty không có nhu cầu bức xúc phải cập nhật các công

nghệ hiện đại. Có vô số những mỏ dầu ở Vùng Vịnh hay Siberie mà ở đó người công

- 65 -

nhân vẫn còng lưng lao động với những cỗ máy cũ kỹ lấm lem dầu mỡ nhưng các ông

chủ thì vẫn giàu sụ. Nhưng nếu trong ngành sản xuất ô tô hay công nghệ thông tin mà

không phát triển được các công nghệ tiên tiến nhất thì coi như thất bại. Chính vì lý do

đó, công tác lập kế hoạch của công ty PCV không phức tạp như nhiều ngành khác dẫn

đến việc bị xem nhẹ. Hầu hết nhân viên của công ty không biết kế hoạch tổng thể,

chiến lược và ngay cả kế hoạch năm của công ty là gì. Họ chỉ làm những công việc cấp

trên giao theo từng thời điểm, lúc rất bận, lúc rất nhàn.

* Siêu lợi nhuận phụ thuộc hoàn toàn vào sản phẩm

Trong hầu hết các ngành kinh doanh khác, lợi nhuận bị chi phối bởi toàn bộ quá trình

sản xuất kinh doanh, chỉ cần một khâu như cung ứng đầu vào, chất lượng sản phẩm,

quảng cáo hay phân phối không tốt có thể gây thiệt hại lớn đến lợi nhuận của doanh

nghiệp. Ngay cả khi quá trình hoạt động diễn ra trơn chu thì vẫn có thể thất bại chỉ vì

phục vụ khác hàng không tốt, không phù hợp với thị hiếu và tập quán khách hàng…

tức là đòi hỏi doanh nghiệp phải vận hành đồng bộ thật hiệu quả mọi hoạt động của

mình. Lợi nhuận trong ngành khai thác dầu nằm ngoài quy luật chung đó, nó là “siêu

lợi nhuận” và chỉ bị chi phối bởi yếu tố “Có hay Không có dầu” . Đầu tư trong ngành

khai thác dầu là tương đối lớn so với nhiều ngành khác nhưng nếu có dầu để khai thác

thì lợi nhuận sẽ rất cao bất kể quá trình quản lý rất lỏng lẻo. Ngược lại, nếu không có

dầu thì chắc chắn thất bại cho dù quá trình quản lý vào loại tốt nhất có thể. Người ta

gần như chỉ tập trung vào việc thăm dò ở đâu, khi nào, có dầu hay không và sản lượng

khai thác là bao nhiêu chứ còn các hoạt động và chi phí để phục vụ cho các công việc

đó thì “không thành vấn đề”. Công ty PCV là một ví dụ.

* Không có thị trường cạnh tranh

Thị trường dầu thô là thị trường không có cạnh tranh. Đây không phải là do độc quyền

mà là do yếu tố “khan hiếm”. Sự cạnh tranh chỉ diễn ra đối với các sản phẩm chế biến

từ dầu thô còn bản thân dầu thô thì lúc nào cũng có khách hàng cần và là nhu cầu thiết

yếu của cả xã hội. Chính vì lẽ đó cho nên công ty giảm được rất nhiều khâu trong quá

trình hoạt động như mạng lưới phân phối, quảng cáo, dịch vụ khách hàng… Đầu vào

- 66 -

cho quá trình hoạt động là các trang thiết bị chuyên dụng của ngành dầu khí nên thị

trường ít biến động, khả năng cung ứng ổn định. Do vậy, công tác lập kế hoạch và xác

định nhu cầu vật tư của công ty đơn giản đi rất nhiều.

* Sở hữu nhà nước

Petronas Việt Nam là công ty con của Tập đoàn Petronas thuộc sở hữu của Nhà nước

Malaysia. Mặc dù có tiến bộ rất nhiều so với các công ty quốc doanh của Việt Nam

nhưng vẫn không tránh khỏi ảnh hưởng của cơ chế bao cấp tới hoạt động của cả tập

đoàn nói chung và Petronas Việt Nam nói riêng. Điều này phần nào gây nên sự lỏng

lẻo và tuỳ tiện trong xây dựng kế hoạch và xác định nhu cầu vật tư.

2.4.2.4 Công ty chưa có chiến lược phát triển nhà cung cấp tiềm năng

Chính sách để thiết lập và phát triển các nhà cung cấp tiềm năng chưa được thực hiện,

không có bất cứ sự ưu đãi đặc biệt nào đối với những nhà cung cấp lâu năm. Còn đối

với một nhà cung cấp mới, muốn được vào trong danh sách các nhà cung cấp của

Công ty là rất khó khăn vì phải trải qua giai đoạn sơ tuyển rất chặt chẽ. Năng lực quản

lý việc mua sắm của các cán bộ còn hạn chế, tư tưởng quan liêu, manh mún,… nên họ

không muốn tiếp nhận nhà cung cấp mới vì lo sợ những nhà cung cấp này không đáp

ứng được yêu cầu của Công ty thì khi đó sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ.

Hơn nữa, có những gói thầu được đưa ra để cho các nhà cung cấp chào giá, nhưng khi

mua hàng thì chọn ra những mặt hàng có giá rẻ nhất của mỗi nhà cung cấp chứ không

tuân theo tổng trị giá gói thầu, điều này cũng làm cho các nhà cung cấp không hài lòng

với chính sách của Công ty. Mặt khác, với nhiều nhà cung cấp như vậy thì Công ty

cũng khó có thể quản lý các họat động của nhà cung cấp như giao hàng, chất

lượng…và như vậy thì cũng không thể kiểm soát và đánh giá được quá trình thực hiện

hợp đồng của họ trong một khoảng thời gian dài được.

- 67 -

2.4.2.5 Quá trình thực hiện hợp đồng có nhiều bất cập, nhiều sơ suất dẫn đến không

đạt được kết quả tốt nhất về mục tiêu của quản trị cung ứng

+ Quá trình chuẩn bị ký kết hợp đồng: Vấn đề phát sinh trong giai đoạn này là thường

liên quan đến điều khoản thương mại. Bởi công ty chọn nhà thầu theo nguyên tắc là

nhà thầu nào có giá thành thấp nhất. Vì vậy sẽ phát sinh một số nhà thầu bỏ giá chào

thầu thật thấp để trúng thầu trước đã, rồi sau đó sẽ đàm phán hợp đồng sau. Điều này

làm cho Công ty phải tồn thêm thời gian đàm phán. Nếu để xảy ra bất cứ điều gì liên

quan đến điều khoản hợp đồng thì công ty sẽ là người chịu trách nhiệm đầu tiên.

+ Quá trình theo dõi, kiểm tra, giao nhận hàng hóa còn chậm gây ra việc chậm trễ

trong công tác cung ứng vật tư: sau khi phát đơn hàng hầu như không có sự theo dõi

tiến độ giao hàng của nhà cung cấp mà chỉ biết hàng đã về khi có thông báo của các

Hãng vận chuyển mà nguyên nhân là vì có quá nhiều đơn hàng cho quá nhiều đối tác

nên không thể kiểm sóat được, đồng thời, cơ chế quản lý các đơn hàng còn phức tạp,

chồng chéo lên nhau. Phòng hợp đồng nghĩ là phòng End-User theo dõi hàng còn

phòng End-User lại nghĩ là phòng hợp đồng. Mặt khác, công tác giao nhận cũng còn

bộc lộ nhiều yếu kém, chậm chạp mà nguyên nhân chủ yếu là do năng lực cán bộ giao

nhận còn yếu và cơ chế, chính sách của hải quan còn quá phức tạp, rườm rà…

+ Thanh toán chậm: Tình hình tài chính mạnh có khả năng trả nhà cung cấp trước thời

hạn để được hưởng chiết khấu hay mức giá cả ưu đãi nhưng Công ty đã không tận

dụng cơ hội đó. Bất kì hợp đồng, đơn hàng với các nhà cung cấp thì điều kiện thanh

toán cũng đều là 30 ngày kể từ khi nhận hàng mà nguyên nhân do thủ tục thanh toán

phức tạp. Chứng từ thanh toán cho các hợp đồng, đơn hàng sẽ được luân chuyển qua

nhiều công đọan khác nhau, mỗi công đọan thì đều rất phức tạp, nên việc thanh toán

thường xuyên bị muộn. Vì vậy, thời gian để thanh toán thường kéo dài hơn 30 ngày

gây chậm chễ quá trình thanh toán cho nhà cung ứng.

+ Kiểm tra, đánh giá quá trình cung ứng:. Việc đánh giá đôi khi phụ thuộc vào ý kiến

chủ quan của người đánh giá vì trong bảng đánh giá của Công ty, không qui định số

- 68 -

điểm chuẩn cho từng tiêu thức. Mặt khác, theo yêu cầu của Công ty, toàn bộ hợp đồng

và các đơn đặt hàng sau khi thực hiện đều phải có báo cáo này nhưng trên thực tế thì

chỉ có 50% số hợp đồng và đơn đặt hàng tuân thủ theo đúng yêu cầu đặt ra. Chính vì

vậy nên dẫn tới tình trạng một số nhà thầu làm không tốt nhưng vẫn được vào danh

sách mời thầu cho các thầu sau đó, gây phiền toái và mất thời gian cho quá trình đánh

giá thầu và chất lượng dịch vụ không tốt. Hơn nữa, không đưa ra được các bài học để

rút kinh nghiệm nên tình trạng xác định nhu cầu vật tư chưa tốt, giao hàng chậm, vận

hành không hiệu quả, phải sửa chữa máy móc thiết bị tốn thời gian tiền bạc vẫn còn tồn

tại.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Việc áp dụng logistics và quản trị chuỗi cung ứng vào trong hoạt động sản xuất kinh

doanh của các công ty đòi hỏi phải đầu tư về mọi mặt và đặc biệt phải có quyết tâm

lớn. Qua phân tích thực trạng hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng tại công ty

Petronas Carigali Việt Nam cho thấy rằng Công ty đã nhận thức được vai trò quan

trọng của logistics và quản trị chuỗi cung ứng, và luôn hướng mọi hoạt động của

công ty vào logistics nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất và đã đạt được những

thành công nhất định như mô hình tổ chức quá trình cung ứng tương đối hợp lý, xây

dựng hình thành mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp để tạo được nguồn hàng ổn

định,…. Thế nhưng phần lớn việc ứng dụng vẫn còn nhiều mặt hạn chế như hoạt động

logistics của Công ty mới chỉ đạt ở mức độ thấp, quản lý chi phí, lập kế hoạch và khâu

tổ chức thực hiện hợp đồng còn nhiều bất cập. Vì vậy, để khắc phục tình trạng này thì

việc đưa ra những giải pháp cụ thể là việc làm thiết thực.

- 69 -

CHƯƠNG III:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS VÀ CHUỖI QUẢN TRỊ CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY PETRONAS CARIGALI VIETNAM

3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động logistics và chuỗi quản trị cung ứng

của Công ty Petronas Carigali Việt Nam

3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty đến năm 2016

Trong vòng 14 năm, công ty Petronas Carigali Việt Nam đã đạt được nhiều thành tích

quan trọng nhằm tiến đến chương trình toàn cầu hoá. Việt Nam thực sự là bệ phóng

vững chắc để Công ty lớn mạnh trên trường quốc tế, trở thành công ty đầy uy tín, sẵn

sàng dấn thân vào những vùng đất mới, nơi mà nhiều công ty dầu khí khác còn ngần

ngại. Điều này thể hiện thiện chí và bản lĩnh của Công ty muốn đầu tư lâu dài tại Việt

Nam, tạo một sự liên kết về kinh tế giữa Việt Nam và Malaysia cho dù đầu tư vào các

nước đang phát triển phải chịu rủi ro cao khiến nhiều nhà đầu tư nước ngoài phải

chựng lại.

Đối với hoạt động đầu tư, Công ty không những luôn quan tâm đến quyền lợi của bên

đối tác, mà còn chú ý đến nhu cầu và ước vọng của nước sở tại với phương châm

“Petronas tiến lên phía trước để vươn đến một tương lai tươi sáng hơn và thịch vượng

hơn cho đất nước và nhân dân Việt Nam”. Mối quan tâm tế nhị này giúp Công ty có

tính năng động cao, dễ dàng thích nghi và có khả năng cạnh tranh cao. Tính đến giữa

năm 2005, trong lĩnh vực dầu khí Công ty đã đầu tư trên 700 triệu đô la cho hoạt động

thăm dò và khai thác tại Việt Nam và sẽ còn tiếp tục đầu tư hơn nữa với những công

nghệ tiến bộ, hiện đại nhất. Bên cạnh đó, Công ty đang có kế hoạch với Tổng công ty

dầu khí Việt Nam thực hiện việc tìm kiếm các cơ hội đầu tư ở những vùng biên giới

nơi mà trữ lượng dầu khí vẫn chưa được thăm dò và khai thác.

- 70 -

Trong vòng hai năm tới, nhằm mở rộng và phát triển mối quan hệ với các công ty trong

và ngoài nước, Công ty sẽ thương lượng hợp đồng phân chia sản phẩm với công ty

Chevron của Mỹ đang thực hiện hoạt động thăm dò khai thác dầu khí tại Việt Nam lô

122, 124 bồn trũng Phú Khánh (thuộc miền Trung Việt Nam). Công tác xử lý, minh

giải, thu nổ thêm địa chấn 2D nhằm đánh giá tiềm năng dầu khí sẽ được tiến hành vào

cuối năm 2006. Và tiếp theo đó là dựa trên tiềm năng dầu khí hoạt động thăm dò địa

chấn 3D có thể được đề nghị khoan một giếng khoan vào năm 2007.

Công ty cũng sẽ đẩy mạnh hoạt động thăm dò tìm kiếm ở vùng Vịnh Bắc Bộ mà điển

hình cho hoạt động này là Công ty sẽ ký kết hợp đồng liên doanh liên kết với công ty

đầu tư phát triển dầu khí Việt Nam (PIDC) lô 103& 107. Nếu việc đàm phán thương

lượng đạt kết quả tốt thì giếng khoan đầu tiên vào năm 2006 sẽ được tiến hành nâng

tổng số giếng khoan lên đến trên 20 giếng. Sau đó, dựa trên kết quả này hoạt động

thăm dò và thẩm lượng đệ trình lên Tổng công ty dầu khí Việt nam và chính phủ phê

duyệt.

Công ty Petronas đang phấn đấu trở thành một trong những công ty lớn tầm cỡ quốc tế,

sánh ngang với những công ty nổi tiếng thế giới như ExonMobil, Total, BP và

ChevronTexaco.

Với phương hướng phát triển mạnh mẽ này, nhu cầu về hàng hóa trang thiết bị, máy

móc kỹ thuật trong những năm tới là rất lớn để phục vụ cho quá trình mở rộng hoạt

động thăm dò và khai thác dầu khí của Công ty.

3.1.2 Những yêu cầu của việc hoàn thiện hoạt động logistics và chuỗi quản trị cung

ứng

Từ thực trạng hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng hiện nay và hướng phát

triển của Công ty, việc hoàn thiện các hoạt động trên là một đòi hỏi khách quan và

mang tính cấp thiết. Những yêu cầu cơ bản đối với công tác hoàn thiện là:

- 71 -

+ Việc hoàn thiện hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng dựa trên cơ sở định

hướng phát triển của Công ty trong tương lai. Vì vậy, phải phục vụ yêu cầu định hướng

kiện toàn công tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

+ Yêu cầu phải tuân thủ theo các qui định của pháp luật: do hoạt động cung ứng là một

chuỗi hoạt động liên quan đến rất nhiều vấn đề như vận tải giao nhận, hợp đồng, đấu

thầu, hải quan, tài chính…vì vậy việc hoàn thiện hoạt động logistics và chuỗi cung ứng

phải tuân theo đầy đủ các qui định nhà nước hiện hành như các qui tắc giao nhận, pháp

lệnh hợp đồng kinh tế, qui chế đấu thầu, luật hải quan, luật thương mại.

+ Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả: do tính đặc thù của ngành dầu khí, do đặc điểm của

hàng hóa, trang thiết bị, vật tư phục vụ hoạt động thăm dò và khai thác rất phức tạp và

khan hiếm trên thị trường, nên làm ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý và cung ứng

hàng hóa, trang thiết bị vật tư. Vì vậy, yêu cầu chúng ta phải cân nhắc tới tính khả thi

để thực hiện các giải pháp sao cho có hiệu quả thiết thực nhất, cụ thể phải đạt được

những mục tiêu ban đầu đã đặt ra như đúng thời gian, đúng chất lượng, đủ số lượng và

đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục.

3.2 Nội dung hoàn thiện hoạt động logistics và chuỗi quản trị cung ứng tại Công

ty Petronas Carigali Việt Nam

I. Giải pháp đối với hoạt động Logistics

1.1 Thay đổi tổ chức trong công tác vận tải giao nhận theo yêu cầu của hoạt động

logistics

Trước tiên để thay đổi từ những hoạt động vận tải giao nhận truyền thống sang hoạt

động logistics, Công ty phải có chiến lược logistics cho riêng mình. Công ty phải kết

hợp các hoạt động vận tải rời rạc, phân mảnh, thành hoạt động chuỗi logistics. Thay

đổi trong từng hoạt động của các bộ phận để tạo sự thống nhất trong hoạt động

logistics. Cụ thể là:

- 72 -

1.1.1 Hình thành nên một bộ phận giao nhận

Đơn vị nhận uỷ thác thay mặt Công ty thực hiện công tác vận tải giao nhận không thực

hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình như đã được trình bày trong phần thực trạng. Vì

vậy, Công ty sẽ phải tự mình đứng ra kiểm soát hoạt động này để khắc phục tình trạng

bị động trong công tác giao nhận vận tải bằng cách hình thành lên một bộ phận giao

nhận (gồm 1-2 người) trực thuộc phòng hợp đồng để dễ dàng quản lý và trao đổi thông

tin về hàng hóa, trang thiết bị nhập về. Hơn nữa, để tránh tình trạng một nhân viên phải

quản lý quá nhiều đơn đặt hàng và tham gia nhiều khâu vừa đặt hàng, vừa giao nhận

hàng,…thì việc thực hiện chuyên môn hóa từng khâu trong quá trình quản trị chuỗi

cung ứng là cần thiết. Nhiệm vụ của bộ phận này là:

+ Chuyên trách việc tiếp nhận, vận chuyển các hàng hóa, trang thiết bị của Công ty như

thuê tàu, phương tiện vận tải, vận chuyển máy móc thiết bị,…

+ Chịu trách nhiệm giám sát quá trình giao nhận hàng hóa và giải quyết các tranh chấp

phát sinh (nếu có).

1.1.2: Giành quyền chủ động trong việc thuê phương tiện vận tải

Trong các hợp đồng, đơn hàng, Công ty cố gắng giành quyền vận tải thay vì cứ nhường

quyền vận tải cho nhà cung cấp như hiện nay bởi nó sẽ mang lại nhiều lợi ích cho Công

ty như:

- Chủ động trong việc tổ chức chuyên chở, đàm phán ký kết hợp đồng

- Có thể lựa chọn người chuyên chở, tuyến đường vận tải, phương pháp chuyên chở có

lợi cho mình.

- Tận dụng được đội tàu và phương tiện vận tải của Việt Nam để chuyên chở hàng hoá,

thiết bị nhằm tăng thu và giảm chi ngoại tệ. Do đó sẽ thực hiện được phương châm đề

- 73 -

ra của Công ty là “Petronas tiến lên phía trước để vươn đến một tương lai tươi sáng

hơn và thịch vượng hơn cho đất nước và nhân dân Việt Nam”

- Có thể tác động vào thị trường cước phí để ổn định hoặc giảm giá cước

1.1.3 Tận dụng tính chuyên nghiệp của các công ty cung cấp dịch vụ logistics để kiểm

soát quá trình vận tải giao nhận

Trong sản xuất kinh doanh, một công ty khó có thể tự mình thoả mãn nhu cầu về vận

tải giao nhận, trên thực tế, nhu cầu này phổ biến do các công ty cung cấp dịch vụ

logistics đáp ứng. Họ tham gia cùng với người sản xuất đảm nhận các khâu liên quan

đến quá trình sản xuất và lưu thông hàng hoá như: làm thủ tục, giấy tờ, tổ chức vận tải,

bao bì đóng gói, ghi nhãn hiệu, lưu kho, lưu bãi, phân phát hàng hoá đi các địa điểm

khác nhau, chuẩn bị cho hàng hoá luôn sẵn sàng ở trạng thái nếu có yêu cầu của khách

hàng là đi ngay được (inventory level). Vì vậy, tận dụng tính chuyên nghiệp này, Công

ty sẽ tiến hành thuê các công ty cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp thay vì

thuê Đơn vị nhận uỷ thác, thay mặt cho Công ty thực hiện thủ tục xuất nhập khẩu và

vận chuyển nội địa, thiết kế luồng vận chuyển tuỳ theo yêu cầu của từng lô hàng để

đảm bảo vừa tiết kiệm thời gian, chi phí vận chuyển vừa tận dụng được ưu điểm của

từng loại hình vận chuyển. Công ty và người cung cấp dịch vụ logistics sẽ cùng nhau

phối hợp nhịp nhàng giữa các mắt xích trong toàn bộ quá trình vận chuyển. Bởi mỗi

công đoạn chuyển tải là một mắt xích trong toàn bộ quá trình vận chuyển. Tại các mắt

xích, công tác tổ chức giao nhận có vai trò quyết định đến hiệu quả vận tải. Dòng lưu

thông hàng hoá qua các công đoạn sẽ gặp nhau tại các mắt xích. Sự gián đoạn giữa các

công đoạn hay tại mỗi mắt xích sẽ làm gián đoạn toàn bộ quá trình lưu thông hàng hoá.

Vì vây, bộ phận giao nhận của Công ty phải yêu cầu, giám sát người cung cấp dịch vụ

logistics thiết kế luồng vận chuyển sao cho phù hợp với Công ty. Theo dõi và kiểm

soát chặt chẽ toàn bộ quá trình vận chuyển, chuẩn bị tốt mọi công tác phục vụ cho việc

chuyển tải tại mỗi địa điểm để quá trình vận chuyển không bị gián đoạn tại bất kỳ công

- 74 -

đoạn nào. Giảm thiểu chi phí cũng như thời gian chờ đợi tại mỗi điểm chuyển tải. Công

ty logistics phải đưa ra được những biện pháp giải quyết trong những trường hợp có

vấn đề vướng mắc, tổ chức kiểm tra việc thực hiện những nhiệm vụ được uỷ thác.

1.1.4 Đổi mới cách quản lý kho của Công ty.

Trong suốt 14 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, bộ phận kho bãi Vũng Tàu (VTSB)

đã hỗ trợ rất nhiều cho quá trình sản xuất, và có vai trò quan trọng như là một căn cứ

của Công ty. Nó là cầu nối giữa bộ phận điều hành tại thành phố Hồ Chí Minh với bộ

phận sản xuất ngoài giàn khoan, là nơi lưu trữ và chuyển tải các trang thiết bị phục vụ

hoạt động sản xuất của Công ty. Do đó, việc nâng cấp, mở rộng diện tích kho bãi và tổ

chức lại hoạt động cần phải được tiến hành để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của

Công ty.

Với diện tích kho bãi như hiện nay của công ty chỉ có thể đáp ứng được 1/3 nhu cầu.

Vì vậy, cần nhanh chóng mở rộng diện tích kho bãi bằng việc ký hợp đồng thuê thêm

mặt bằng từ cảng PTSC để đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu.

Hệ thống kho bãi phải trang bị các thiết bị xếp dỡ như xe nâng, thiết bị đóng kiện và

tháo dỡ, thiết bị ghi ký mã hiệu phù hợp tiêu chuẩn quốc tế….Tuy nhiên, chi phí mua

sắm các thiết bị, thuê nhân công điều khiển chúng là rất cao. Vì vậy, giải pháp hiệu quả

nhất là thuê ngoài bởi như thế sẽ giảm sức nặng về tài chính cho Công ty, hay khi có

thiết bị mới, hiện đại Công ty có thể yêu cầu nhà cung cấp các dịch vụ này thay đổi

hoặc trang bị mới.

Đối với khâu đóng gói, phân loại bao bì, hàng hóa thiết bị, dán nhãn hiệu: Công ty có

thể ký hợp đồng với các công ty cung cấp dịch vụ logistics dưới hình thức ngắn hạn

hay dài hạn thực hiện dịch vụ đóng gói phù hợp với kích cỡ, trọng lượng hàng hoá,

- 75 -

đăng ký mã hiệu, nhãn hiệu hàng hoá chính xác theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm tạo thuận

lợi trong việc xếp dỡ, vận chuyển hàng hóa, thiết bị.

Đối với công tác quản lý kho:

+ Công ty phải luôn theo dõi sát tiến độ sản xuất và tiến trình vận chuyển hàng hóa,

giảm thời gian chờ trong quá trình vận chuyển, thời gian xử lý trong các khâu đóng

gói, phân loại, dãn nhãn…. Để luôn đảm bảo mức tồn kho an toàn với chi phí tối ưu

+ Với các thiết bị đã sử dụng cần có “hồ sơ quản lý” thể hiện được chi tiết tình trạng

của thiết bị đó như đã sử dụng bao nhiêu lần, ở đâu, có hỏng hóc gì không, nếu có vấn

đề xảy ra thì đã giải quyết thế nào….

+ Chú ý công tác đào tạo nguồn nhân lực:

Chọn lọc lại số nhân viên hiện đang công tác, giữ lại những nhân viên đạt tiêu chuẩn và

những nhân viên có thể đào tạo được.

Tuyển nhân viên tốt nghiệp tại các trường phù hợp với ngành nghề, không nên tuyển

nhân viên học những ngành khác không phù hợp. Như vậy sẽ vừa tốn chi phí đào tạo

mà kết quả lại không như mong muốn.

Nâng cao trình độ nhân viên về ngoại ngữ, kiến thức chuyên môn, chuyên ngành.

Nâng cao khả năng sử dụng công nghệ thông tin trong công việc của đội ngũ nhân viên

Thường xuyên tổ chức những khoá đào tạo ngắn hạn do những giáo sư nước ngoài,

những giảng viên Việt nam có nhiều kinh nghiệm. Hay cử các nhân viên đi tham gia

những khoá học ngắn hạn tổ chức ở nước ngoài để nâng cao trình độ nghiệp vụ và cập

nhật những thông tin mới.

Mục tiêu mong đợi: Nếu thực hiện tốt các giải pháp này sẽ giúp Công ty khắc phục

được tình trạng bị động trong công tác giao nhận, kiểm soát được toàn bộ quá trình

vận tải giao nhận, đảm bảo thời gian giao hàng, cung ứng nguyên vật liệu cho quá

- 76 -

trình sản xuất kịp thời, đúng lúc, từ đó giảm đến mức thấp nhất chi phí, thiệt hại do lưu

kho, tồn đọng sản phẩm. Hơn nữa, hệ thống kho bãi cũng được cải thiện, giúp cho quá

trình di chuyển hàng hóa, thiết bị trong kho dễ dàng hơn và Công ty kiểm soát tốt quá

trình lưu kho nhờ có hồ sơ quản lý.

II. Giải pháp đối với chuỗi quản trị cung ứng

2.1. Giải pháp đối với quản lý tài chính

Khả năng tài chính của Công ty mạnh sẽ khiến hoạt động logistics và chuỗi cung ứng

bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra theo đúng kế hoạch và hiệu quả.

Nếu không đủ vốn đặc biệt là tiền mặt hay cơ cấu vốn không hợp lý cũng ảnh hưởng

rất lớn đến khả năng cung ứng hàng hóa, trang thiết bị, vật tư…. Vì vậy, Công ty nên

áp dụng các giải pháp sau:

2.1.1 Tăng luồng tiền mặt

Công ty nên điều chỉnh lại cơ cấu vốn theo hướng tăng tỉ trọng vốn lưu động đặc biệt là

tiền mặt để có thể tận dụng được cơ hội xảy ra bất ngờ như mua nguyên vật liệu giảm

giá tức thời, ưu đãi từ phía nhà cung cấp.

Khi kí kết hợp đồng với đối tác cần kiểm tra tình hình tài chính của nhà cung cấp, tránh

tình trạng hợp đồng gây ra ứ đọng vốn. Một trong những cách giải quyết hữu hiệu tình

hình này là đối với điều khoản hợp đồng, Công ty nên đưa điều khoản yêu cầu nhà

cung cấp phải mua bảo hiểm cho công trình, máy móc thiết bị mà họ sẽ cung cấp. Điều

khoản này sẽ rất hiệu quả cho công ty vì nó sẽ giúp công ty có thể thẩm định chắc chắn

hơn năng lực của nhà cung cấp bởi các công ty bảo hiểm sẽ không thể nào bán bảo

hiểm cho những nhà thầu mà có uy tín thấp, khả năng tài chính hạn hẹp và đặc biệt là

năng lực kỹ thuật không đạt yêu cầu của dự án.

Công ty nên tranh thủ các nguồn hàng của nhà cung cấp bằng hình thức chậm thanh

toán hoá đơn mua hàng nhưng cần lưu ý uy tín của Công ty hoặc tận dụng chênh lệch

thời gian thu và chi. Hơn nữa, cần đơn giản hoá khâu thanh toán theo hướng đơn giản,

ít tầng lớp để quá trình thanh toán trở nên hiệu quả hơn. Tất cả các hoá đơn từ nhà cung

cấp phải có đầy đủ giấy tờ liên quan được gửi trực tiếp lên phòng Tài chính, sau đó

- 77 -

phòng tài chính có trách nhiệm kiểm tra và thanh toán tiền không cần thông qua các

phòng ban khác như hiện nay.

2.1.2 Giảm tốc độ chi tiêu

Quản lý chặt chẽ việc chi tiêu nhằm khống chế tỉ lệ chi phí trong tổng chi phí sản xuất

kinh doanh của Công ty. Đối với chi phí đi lại, ăn ở của nhân viên khi đi báo cáo kết

quả thầu, Công ty cần có những qui định cụ thể hơn như chỉ cần 2 nhân viên – một phụ

trách về thương mại còn người thứ 2 phụ trách về kĩ thuật. Và phải kết hợp nhiều gói

thầu một lúc.

Việc đấu thầu quá nhiều dẫn tới chi phí tăng, thời gian để có được sản phẩm phục vụ

sản xuất kinh doanh bị kéo dài. Vì vậy, Công ty cần phải đưa ra một qui định hợp lý

hơn trong công tác đấu thầu là đối với những mặt hàng phổ biến, dễ dàng mua được

với mức giá hợp trên thị trường như máy tính, điện thoại thì không cần thông qua đấu

thầu. Hay với những đơn hàng trị giá dưới 5000 USD sẽ không phải thông qua đấu

thầu, khi có nhu cầu là tự đi mua và mang hoá đơn về thanh toán. Như thế sẽ giảm bớt

được một khối lượng công việc đáng kể để có thể tập trung thời gian, công sức, tiền

bạc vào những gói thầu lớn.

Phòng tài chính và phòng hợp đồng cần phối hợp chặt chẽ hơn nữa để có kế hoạch chi

tiêu cụ thể rõ ràng theo từng tháng, quý, năm nhằm kiểm soát được tình hình tài chính

của Công ty.

Mục tiêu mong đợi: Quản lý tốt nguồn tài chính của Công ty có tầm quan trọng rất đặc

biệt đối với hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Với cơ cấu tiền mặt rộng

rãi Công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc ra quyết định mua sắm trang thiết bị, nguyên vật

liệu và lợi dụng ngay được các cơ hội tốt về kinh doanh. Hơn nữa, quản lý chi phí hợp

lý sẽ giúp cho tình hình tài chính của công ty lành mạnh hơn do đó sẽ tạo được uy tín

đối với nhà cung cấp và đạt được mục đích của quản trị logistics là giảm tổng chi phí

xuống mức thấp nhất.

2.2. Cải tiến hệ thống thông tin thương mại ở Công ty

- 78 -

Muốn quản trị logistics và chuỗi cung ứng thành công thì trước hết phải quản trị được

hệ thống thông tin rất phức tạp trong quá trình này. Thực tế, hiện nay công ty đã sử

dụng phần mềm Maximo và SAP trong bộ phận cung ứng và kế toán nhưng hai phần

mềm này chưa có sự kết hợp và hỗ trợ lẫn nhau. Công ty kết nối hệ thống thông tin nội

bộ với bên ngoài bằng việc sử dụng Internet nhưng chưa thực sự phát huy hết tính hiệu

quả của nó. Sự lệch lạc của các thông tin thương mại đã dẫn đến những kết quả không

tốt như: dự trữ quá mức, các kế hoạch không thực tế, tổ chức vận chuyển không hiệu

quả.

Vì vậy, việc cải tiến hệ thống thông tin thông suốt giữa các bộ phận trong Công ty và

giữa Công ty với các đối tác và nhà cung cấp là vấn đề quan trọng và thiết yếu.

Việc nâng cấp hệ thống thông tin hiện tại Công ty nên chia làm hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ (Intranet), hệ thống thông tin trong

từng bộ phận chức năng (logistics, kỹ thuật, kế toán,….), hệ thống thông tin từng khâu

trong dây chuyền cung ứng (vận tải, giao nhận và kho bãi.…) và sự kết nối thông tin

giữa các tổ chức, bộ phận, công đoạn nêu trên. Áp dụng tin học hoá trong các hoạt

động của Công ty, lắp đặt các phần mềm phục vụ cho hoạt động của Công ty, chuẩn

hoá các cơ sở dữ liệu,… tạo cơ sở nền tảng cho hệ thống thông tin logistics

Giai đoạn 2: Kết nối hệ thống thông tin nội bộ với bên ngoài theo phương thức sử dụng

Internet và phát huy tối đa hiệu quả của nó. Phương thức này khá phù hợp với Công ty

vì chi phí đầu tư không lớn, phù hợp với qui trình cung ứng không phức tạp của Công

ty. Đây là một xu hướng mà các công ty đang hướng tới như là một công cụ không thể

thiếu trong hoạt động logistics.

Thực tế, Công ty đã sử dụng phương thức này nhưng chỉ dừng lại ở trao đổi email, tìm

kiếm các nhà cung cấp chứ chưa tiến hành việc đặt hàng qua mạng. Vì vậy, Công ty

phải mạnh dạn tiến hành việc đặt hàng trên mạng….Muốn vậy, Công ty cần nghiên cứu

để lập ra qui trình quản lý mua bán hàng trên mạng, về cách thức đặt hàng, cách thức

nhận hàng, cách thức thanh toán…Đây sẽ là phương thức mua bán có hiệu quả nhất

trong tương lai.

- 79 -

Nếu áp dụng phương thức mua bán hàng này, Công ty sẽ thu được nhiều quyền lợi:

+ Giá cả sẽ thấp do giảm thiểu một số chi phí không đáng có như điện thoại, fax, cấp

chứng chỉ, và các thủ tục phức tạp khác

+ Thời gian giao hàng sẽ đảm bảo nhanh nhất vì chúng ta có thể tìm nhà cung cấp giao

hàng với thời hạn thích hợp nhất cho mình

Mục tiêu mong đợi: Việc nâng cấp hệ thống thông tin sẽ tạo ra hệ thống thông tin liên

kết thông suốt giữa các hoạt động mua hàng, tài chính, sản xuất, vận chuyển và giữa

các bộ phận trong doanh nghiệp tới nhà cung cấp, người vận chuyển và toàn bộ hệ

thống phân phối, cung cấp. Tạo động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng chia sẻ thông

tin nhằm đạt được các mục tiêu chung. Việc chia sẻ thông tin dọc suốt các thành viên

trong hệ thống quan hệ thương mại của Công ty là yếu tố cần thiết để tổ chức có hiệu

quả các hoạt động cung ứng. Hơn nữa, nó sẽ đảm bảo tính chính xác của các thông tin

truyền dẫn.

2.3. Các biện pháp hoàn thiện công tác xây dựng và phát triển các nhà cung cấp

Vai trò của các nhà cung cấp là rất lớn đối với quá trình cung ứng của Công ty, nó ảnh

hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy, việc xây dựng các chính

sách phát triển các nhà cung cấp là điều cần thiết đối với Công ty bằng những hành

động cụ thể sau:

2.3.1Tạo những chính sách ưu đãi đối với các nhà cung cấp có quá trình hoạt động tốt

và lâu dài

Với các nhà cung cấp đã có quan hệ hợp tác lâu dài và họ đã thực hiện tốt các đơn

hàng đã ký, Công ty cần có những chính sách ưu đãi đặc biệt nhằm thắt chặt mối

quan hệ đồng thời tạo sự tin tưởng lẫn nhau trong quá trình hoạt động:

+ Ký hợp đồng: thiết lập các hợp đồng dài hạn cho một số các mặt hàng, dịch vụ

với các nhà cung cấp có năng lực tốt, có kinh nghiệm về mặt hàng, dịch vụ đó.

- 80 -

Như vậy, công ty cũng tiết kiệm được chi phí, thời gian, nhân lực trong việc tổ

chức lại đấu thầu.

+ Thanh toán: tiến hành các phương thức thanh toán nhanh (TTR 15 ngày, trả

trước…) cho các nhà cung cấp để thu được những quyền lợi mà nhà cung cấp

dành cho Công ty về giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng… đặc biệt đối với

đơn hàng khẩn.

2.3.2 Tiếp tục tìm kiếm và phát triển các đối tác mới nhằm tạo sự cạnh tranh:

Việc tìm kiếm và phát triển các nhà cung cấp mới cũng là điều cần thiết phải làm

để tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà cung cấp, tránh xảy ra trường hợp

độc quyền, làm giá … của các nhà cung cấp. Việc tìm kiếm các đối tác có thể

được thực hiện thông qua các cuộc triển lãm ngành dầu khí, mạng Internet, các

cuộc đi tìm hiểu thị trường của các doanh nghiệp hoặc thông qua các đại diện

thương mại….Tuy nhiên, đối với các đối tác mới, chúng ta cần phải nghiên cứu

thật kỹ về hồ sơ nguồn gốc công ty, tư cách pháp nhân, doanh số bán, thị trường

đang hoạt động. Việc lựa chọn các đối tác mới cũng tùy thuộc vào từng loại hàng

hóa, thiết bị, dịch vụ mà Công ty cần đặt mua. Đối với một số loại hàng hóa, dịch

vụ quan trọng thì chỉ có thể tìm mua ở một số ít công ty, không thể tìm kiếm rộng

rãi được, hoặc ngược lại, một số hàng hóa, dịch vụ bình thường thì ta có thể liên

hệ với nhiều đối tác với mục đích tìm kiếm giá thấp nhất.

2.3.3 Xây dựng các nhóm mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp tiềm năng.

Việc phát triển các nhà cung cấp tiềm năng là một vấn đề cần được thực hiện

nhanh chóng vì nó sẽ giúp cho Công ty thu được nhiều ưu đãi như giá cả, thời hạn

giao hàng, chất lượng…Muốn vậy, cần làm tốt các bước sau:

Bước 1: Xác định các nhóm vật tư, hàng hoá cần phát triển: cần tập trung vào các

nhóm thiết bị, vật tư, hàng hoá, dịch vụ có gía trị cao (thông thường là các chùm

khoan, ống sắt thép, xi măng chuyên dụng, thiết bị đầu giếng….), nhóm thiết bị,

vật tư, hàng hoá, dịch vụ mà có nhu cầu đặt hàng thường xuyên (xăng dầu, dầu

- 81 -

nhờn, van, thiết bị chống ăn mòn…), nhóm thiết bị “đặc chủng” có ít nhà cung

cấp. Đây là những nhóm thiết bị cần thiết phải phát triển để xác định các nhà cung

cấp tiềm năng

Bước 2: Xác định các nhà cung cấp cho những nhóm mặt hàng trên dựa trên quá

trình làm việc từ trước tới nay, đồng thời tìm kiếm thêm một số đối tác mới để so

sánh và tạo sự canh tranh về giá cả và chất lượng

Bước 3: Đánh giá lại quá trình thực hiện hợp đồng đối với những đối tác cũ và

nghiên cứu đánh giá các hoạt động kinh doanh đối với đối tác mới (giấy tờ văn

bản, tham quan gặp gỡ lãnh đạo…)

Bước 4: Chọn lựa những nhà cung cấp tốt nhất về tất cả mọi phương diện và tiến

hành ký hợp đồng dài hạn với những mục tiêu có lợi nhất cho mình và cho đối

tác. Đặc biệt chú ý về giá cả, thời hạn giao hàng…với các đơn hàng khẩn cấp vì

giá cả của những đơn hàng sẽ là rất cao nếu ta không qui định trước.

Bước 5: Theo dõi quá trình thực hiện các hợp đồng, đơn hàng và rút ra những

kinh nghiệm cho thời gian kế tiếp sao cho đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình quản

trị chuỗi cung ứng của Công ty

2.3.4 Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp để tiếp tục

phát triển các nhà cung cấp có uy tín và điều chỉnh kịp thời các thiếu sót.

Việc kiểm tra đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp có thể được làm qua quá

trình theo dõi thực hiện các đơn hàng, tuy nhiên, chúng sẽ không đưa ra những

nhận xét về ưu khuyết điểm khái quát và chung nhất cho từng nhà cung cấp trong

một chuỗi thời gian dài. Vì vậy, tôi xin đưa ra một kinh nghiệm đánh giá quá trình

thực hiện của các nhà cung cấp của Hãng Industrial Products Coporation (USA)

mà Công ty nên học hỏi, theo đó IPC sẽ đưa ra những tiêu thức và cách tính điểm

để đánh giá như sau:

- Tiêu thức: Chất lượng (40%)

- 82 -

Mục

bị Hàng loại bỏ và không phù hợp (80%)

Điểm 4 3 2 1 0

năng

Khả tiến hành (20%)

4 3 2 1 0

Tiêu chuẩn Không có chuyến hàng nào bị loại hoặc không phù hợp Không quá 5% chuyến hàng không phù hợp >5-10% chuyến hàng không phù hợp >10-20% chuyến hàng không phù hợp >20% chuyến hàng không phù hợp Ít hơn 1% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát Không quá 5% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát 5-10% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát 10-20% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát >20% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát

Tiêu chuẩn

- Tiêu thức: Giao hàng (40%) Mục Số lượng (30%)

Thời gian (20%)

Giấy tờ, chứng chỉ (40%)

Điểm 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 Tất cả các chuyến hàng đều đủ số lượng Không quá 5% chuyến hàng không đủ số lượng >5-10% chuyến hàng không đủ số lượng >10-20% chuyến hàng không đủ số lượng >20% chuyến hàng không đủ số lượng Tất cả chuyến hàng đều đúng thời hạn Không quá 5% chuyến hàng không đúng thời hạn >5-10% chuyến hàng không đúng thời hạn >10-20% chuyến hàng không đúng thời hạn >20% chuyến hàng không đúng thời hạn Tất cả các chuyến hàng đều có chứng từ đầy đủ và đúng Không quá 5% chuyến hàng có lỗi về chứng từ >5-10% chuyến hàng có lỗi về chứng từ >10-20% chuyến hàng có lỗi về chứng từ >20% chuyến hàng có lỗi về chứng từ Tất cả các chuyến hàng không bị đỗ vỡ Điều kiện

- 83 -

giao hàng (10%)

3 2 1 0 Không quá 5% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng >5-10% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng >10-20% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng >20% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng

- Tiêu thức: Các chính sách có liên quan (20%) Giải quyết các đề vấn phát sinh (70%) 4 3 2 1 0

Phản hồi và giải quyết sự cố trong vòng 03 ngày Phản hồi và giải quyết sự cố trong vòng 04-07 ngày Phản hồi sự cố trong vòng 03 ngày Phản hồi sự cố trong vòng 04- 07 ngày Không có sự phản hồi để giải quyết sự cố Có chính sách giảm giá đặc biệt, tỷ lệ cao Có chính sách giảm giá nhưng tương đối thấp Không có chính sách giảm giá 4 2 0

Chính sách giảm giá (30%)

(Nguồn: Purchasing and supply management – twelfth edition)

Căn cứ vào bảng điểm và tỷ lệ trên, ta có thể tính điểm cụ̣ thể cho từng tiêu thức và

tính điểm tổng cộng và đây được coi là mức để đánh giá quá trình thực hiện hợp đồng

của mỗi nhà cung cấp trong một khoảng thời gian được xem xét.

Tổng hợp các điểm trong từng thời kỳ và đưa lên đồ thị sẽ cho ta biết xu hướng thực

hiện hợp đồng của các nhà cung cấp. Qua đó, giúp cho ta có những biện pháp kịp thời

đối với những nhà cung cấp mà xu hướng đồ thị đi xuống, đồng thời có những chính

sách “mở” đối với các nhà cung cấp có quá trình thực hiện tốt.

Mục tiêu mong đợi: nếu thực hiện tốt các giải pháp này, Công ty sẽ xây dựng được cho

mình các liên minh chiến lược với nhà cung cấp tiềm năng tốt nhất cho các nhóm hàng

thông qua quá trình theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng của họ về giá cả, chất lượng,

thời hạn giao hàng… đồng thời cũng duy trì được các đối trọng khác để tạo ra sự cạnh

tranh lành mạnh giữa các nhà cung cấp này. Có những nhà cung cấp tốt như vậy thì

hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ có nhiều cơ hội để tiếp tục phát triển ngày càng

mạnh hơn nữa.

- 84 -

2.4 Các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị cung ứng

2.4.1 Xác định nhu cầu chính xác

Xác định nhu cầu chính xác là giải pháp rất quan trọng. Nhu cầu có chính xác mới

tránh được nhu cầu ảo, không có thực, tránh trường hợp có nhu cầu cho sản xuất mà

không được chấp nhận. Muốn vậy, các phòng ban có liên quan như phòng Hợp đồng,

phòng Thăm dò, phòng khai thác,…. phải nắm được chi tiết kế hoạch sản xuất của từng

bộ phận và yêu cầu kỹ thuật, định mức cho hàng hóa, trang thiết bị,…. Hơn nữa, phải

dựa trên quá trình sản xuất kinh doanh thực tế để thường xuyên (tuần, tháng, quí, năm)

kiểm tra và báo cáo các thiết bị cần mua, còn lại trong kho, qua đó lập kế hoạch vật tư

đúng, đủ số lượng cần sử dụng, tránh để thiếu hàng nhưng cũng không được để tồn kho

quá lớn. Phải đạt được qui trình sản xuất “không lưu kho” đối với một số mặt hàng

nhất định.

“Chương trình công việc và ngân sách chi phí hoạt động dầu khí” là một chương trình

khoa học, cụ thể được rất nhiều công ty dầu khí hoạt động tại Việt Nam áp dụng. Vì

vậy, việc tiếp tục áp dụng chương trình này là điều cần thiết nhưng cần phải hoàn chỉnh

và bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty. Chương

trình này phải được phổ biến rộng rãi cho toàn bộ nhân viên được biết để họ có kế

hoạch làm việc hiệu quả hơn. Mặt khác, công ty mẹ Petronas cần xoá bỏ sự bao cấp đối

với Công ty và áp dụng cơ chế buộc Công ty tự hạch toán chi phí, lợi nhuận độc lập.

Có như thế mới giảm bớt được tình trạng tuỳ tiện trong xác định nhu cầu.

2.4.2 Giải phóng lượng hàng tồn kho trong vòng 5 năm qua

Tính đến thời điểm hiện nay, 542 trang thiết bị các loại vẫn còn đang nằm trong kho

chưa được xử lý. Mà nguyên nhân là do trước khi đưa giàn khai thác đầu tiên RBDP-A

vào khai thác 2 năm, Công ty đã tiến hành mua sắm các trang thiết bị trước, đến khi

giàn thực sự được đưa vào sử dụng thì các thiết bị đó hầu như đã bị lỗi thời, không phù

hợp với nhu cầu. Mà theo kinh nghiệm quản lý của các công ty dầu khí khác thì số

- 85 -

trang thiết bị, phụ tùng chỉ được mua để dự trữ khi giàn đi vào hoạt động được ít nhất

một năm. Do đó, toàn bộ số trang thiết bị đó hầu như không dùng đến. Để giải quyết

tình trạng đọng vốn và chi phí lưu kho lưu bãi và bảo dưỡng các thiết bị đó, Công ty

cần tiến hành những giải pháp sau:

Số TT Giải pháp

Phòng ban có trách nhiệm thực hiện

1 Phải di chuyển 542 trang thiết bị mà 5 năm nay vẫn nằm bất động trong kho bằng cách:

Phòng tài chính /phòng khai thác và phòng hợp đồng

- Chọn lựa ra các loại trang thiết bị không cần dùng cho các chiến dịch khoan, khai thác sắp tới, tổ chức bán đấu giá cho các công ty như công ty PTSC PS, Vina Offshore,… để thu hồi tiền mặt

- Chỉ giữ lại một số trang thiết bị có khả năng sẽ sử dụng để thay thế trong trường hợp hỏng hóc. Sau đó đưa vào doanh mục tài sản cố định để tính khấu hao.

Phòng khai thác và phòng hợp đồng

Nhất thiết cần đầu tư để đào tạo, đào tạo lại, nâng cao năng lực của nhân viên phục vụ cho hoạt động quản lý dự trữ (inventory management). Phát triển nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn cao là nhân tố quan trọng quyết định sự sống còn và thành công trong hoạt động logistics

Phòng thăm dò và phòng khai thác

Rút ra bài học kinh nghiệm cho việc quản lý các dự án tiếp theo đặc biệt là cho giàn RBDP-B sắp tới, tránh tình trạng tồn kho quá nhiều, các trang thiết bị phải được mua ít nhất 1 năm sau khi bắt đầu đưa giàn khai thác vào hoạt động

- 86 -

2.4.3 Đẩy mạnh công tác đàm phán, kiểm soát quá trình thực hiện hợp đồng và phát

huy vai trò các nhóm hoạt động chức năng chéo.

Hiện nay, công tác đàm phán hợp đồng và theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng gồm

nhiều thành viên từ các phòng ban như phòng hợp đồng, phòng tài chính, phòng End-

User, tuy nhiên, nhóm này hoạt động vẫn chưa có hiệu quả và chưa phát huy hết được

vai trò của nhóm chức năng chéo dẫn đến tình trạng công tác xác định nhu cầu chưa

tốt, chưa đàm phán để mua hàng với giá tốt nhất và chọn nhà cung cấp còn chưa hợp

lý, đấu thầu quá nhiều, công tác giám sát hợp đồng còn chồng chéo. Vì vậy, đối với các

trường hợp trên, Công ty cần xây dựng được các nhóm hoạt động chức năng chéo có

kinh nghiệm và năng lực chuyên môn, mỗi thành viên trong nhóm cần phát huy tinh

thần dân chủ của mình, đưa ra những quan điểm riêng để kết hợp với các thành viên

khác thực hiện tốt vai trò của mình. Công ty cần có những chính sách tốt như nâng

lương, đào tạo cán bộ nguồn… để khuyến khích các thành viên trong nhóm làm việc

hiệu quả.

Để hợp đồng ký kết đảm bảo có lợi nhuận, trước khi đàm phán phải lên phương án giá

tính toán cụ thể. Nắm bắt kịp thời tình hình thị trường để ra quyết định đúng thời điểm

nhập khẩu hoặc quyết định phương thức nhập khẩu phù hợp.

Không ngừng rút kinh nghiệm trong công tác đàm phán qua các hợp đồng đã ký. Nâng

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ cho các cán bộ đàm phán hợp đồng.

Luôn học hỏi kinh nghiệm đàm phán ký kết qua các sách vở nghiệp vụ, hệ thống thông

tin chuyên ngành.

Thường xuyên đánh giá lại hiệu quả công tác của quá trình tổ chức thực hiện hợp đồng

thông qua các buổi họp gặp gỡ rút kinh nghiệm .Việc đánh giá quá trình thực hiện hợp

đồng là một việc làm hết sức quan trọng và thường xuyên. Để thực hiện tốt điều này,

và căn cứ vào thực trạng hiện nay trong cơ cấu tổ chức bộ máy cung ứng phụ tùng vật

tư, theo chúng tôi nghĩ, biện pháp thường xuyên tổ chức các cuộc họp mặt của các bên

- 87 -

có liên quan trong quá trình cung ứng là có hiệu quả nhất. Thông qua các cuộc họp

mặt, các bên có thể đưa ra những khó khăn và thuận lợi của mình trong dây chuyền

cung ứng, đồng thời, những vướng mắc giữa các bên cũng sẽ được đưa ra xem xét và

giải quyết để từ từ tìm ra một phương án tối ưu nhất nhằm hoàn thiện quá trình tổ chức

thực hiện hợp đồng.

Mục tiêu mong đợi: Nếu thực hiện tốt các giải pháp này, Công ty quản lý quá trình

cung ứng vật tư hiệu quả hơn tránh trình trạng lãng phí trong công tác xác định nhu

cầu sản xuất kinh doanh, giảm được chi phí ở khâu lưu kho lưu bãi các trang thiết bị

không cần thiết và không phục vụ cho sản xuất, giải phóng được lượng hàng tồn kho

trong vòng 5 năm qua . Hơn nữa, Công ty có thể kiểm soát được quá trình thực hiện

hợp đồng chặt chẽ hơn nhờ phát huy vai trò các nhóm hoạt động chức năng chéo và sự

cải thiện trong công tác đàm phán hợp đồng.

III. Kiến nghị

3.1. Một số kiến nghị đối với Tổng công ty dầu khí Việt Nam

Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra suôn sẻ,nhịp nhàng và thực hiện tốt kế hoạch

đề ra của Công ty, Công ty rất cần sự hỗ trợ của Tổng công ty dầu khí Việt Nam, do

đó, từ phía Tổng công ty cũng cần có những phối hợp chặt chẽ với Công ty để giúp

công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ cụ thể là:

- Làm đầu mối giao dịch với các bộ, ngành các cấp, luôn cố gắng kiến nghị với họ về

những khó khăn, vướng mắc của Công ty trong quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh ở Việt Nam

- Chỉ đạo các thành viên trong Tổng công ty phải phối hợp chặt chẽ, có tinh thần hợp

tác với nhau, cũng như với Công ty trong việc quản lý, giám sát và thực hiện công tác

đấu thầu để tìm kiếm nguồn cung cấp tốt, ổn định.

- Hỗ trợ Công ty trong các khâu trình duyệt các báo cáo, kế hoạch để Công ty có thể

nhanh chóng có kết quả phê duyệt, rút ngắn một cách có hiệu quả thời gian phê duyệt

- 88 -

(hiện tại là 14 ngày kể từ ngày đệ trình), đơn giản hoá các thủ tục, tận dụng được các

cơ hội tốt về giá cả hàng hóa, thiết bị, dịch vụ.

- Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà cung cấp trong nước và nước

ngoài. Xoá bỏ tính bao cấp cho các nhà cung cấp trong nước để buộc họ phải cố gắng

đổi mới, hoàn thiện mình có khả năng cạnh tranh một cách công bằng đối với các nhà

cung cấp nước ngoài.

- Là một đơn vị lớn trong ngành dầu khí Việt Nam nên chắc chắn Tổng công ty sẽ có

nhiều mối quan hệ với những đối tác lớn trên thế giới. Do đó, Tổng công ty có thể hỗ

trợ Công ty qua việc giới thiệu những hãng cung cấp uy tín, có khả năng đáp ứng tốt

nhất các yêu cầu của Công ty về hàng hoá dịch vụ phục vụ sản xuất kinh doanh.

3.2. Một số kiến nghị đối với Tổng Cục hải quan

Một trong những nguyên nhân chính, ngoài tầm kiểm soát của Công ty, gây ra sự trì trệ

trong giao nhận hàng là thủ tục hải quan rất phức tạp của chúng ta hiện nay. Đối với

một số nước phát triển trên thế giới, hải quan được trang bị các thiết bị kiểm tra rất

hiện đại như máy soi container, máy soi hàng hóa, hệ thống “mạng” của họ cũng phát

triển rất cao nên thời gian giải quyết các khâu hải quan rất nhanh, thông thường chỉ dựa

vào khai báo của chủ hàng và chỉ kiểm tra bằng mắt khi có sự nghi ngờ gian lận thương

mại. Trong khi đó, do chưa hiện đại hóa được bộ máy hải quan, mới chỉ bắt đầu áp

dụng làm thủ tục hải quan điện tử việc kiểm tra hàng hoá nhập khẩu hầu như bằng mắt

thường, khai báo hàng hoá cho hải quan phải thông qua nhiều giai đoạn và nhiều loại

giấy tơ, cơ chế thì phức tạp…nên cũng gây ra nhiều khó khăn cho quá trình giao nhận

hàng hóa. Căn cứ vào tình hình thực tế của hải quan Việt nam hiện nay cũng như tình

hình hoạt động nhập khẩu máy móc thiết bị, hàng hóa, phụ tùng của Công ty, tôi xin

đưa ra một số kiến nghị để làm giảm tắc nghẽn tại khâu thủ tục hải quan nhận hàng như

- Hiện nay, theo qui định của Hải quan về việc nhập khẩu hàng hóa thì điều kiện để mở

tờ khai nhập khẩu mậu dịch là phải có các chứng từ gốc, với yêu cầu như thế này thì

Công ty rất khó khăn trong việc thực hiện vì các nhà cung cấp không thể gửi các chứng

- 89 -

từ gốc về kịp để nhận hàng, mặt khác, hình thức nhập khẩu mậu dịch sẽ tốn nhiều thời

gian hơn, gây trở ngại cho công tác giao nhận nhất là trong trường hợp khẩn cấp. Vì

vậy, theo tôi nghĩ, việc áp dụng qui chế mở tờ khai hàng nhập khẩu phi mậu dịch cho

hàng hoá thiết bị ngành dầu khí để nhận hàng sẽ là một giải pháp tốt để đáp ứng nhu

cầu nhanh và liên tục. Theo đó, khi có hàng nhập khẩu là hàng hoá thiết bị phục vụ

ngành dầu khí, Công ty chỉ cần sử dụng các chứng từ photo từ mail, từ fax…để làm thủ

tục nhận hàng ngay sau khi hàng đến sân bay và sau đó thanh toán cho nước ngoài theo

tờ khai nhập khẩu phi mậu dịch đó.

- Ưu tiên công việc hiện đại hoá hệ thống khai báo hải quan : Với sự phát triển mạnh

như vũ bão công nghệ thông tin, việc ứng dụng tin học vào hệ thống khai báo hải quan

là một việc làm cấp thiết. Để máy vi tính thực sự trở thành công cụ đắc lực trong việc

làm giảm bớt khối lượng công việc cũng như thời gian tiến hành các thủ tục hải quan,

ngành hải quan cần phải tập trung xây dựng và hoàn thiện các phần mềm quản lý, đưa

vào sử dụng rộng rãi các phần mềm đa chức năng. Ngoài ra, ngành hải quan cần thực

hiện việc nối mạng với chính phủ và tất cả các doanh nghiệp làm dịch vụ để đơn giản

hoá các khâu và đảm bảo thuận lợi trong quản lý. Bên cạnh đó việc thực hiện đào tạo

cho đội ngũ cán bộ, nhân viên về tin học phải được thực hiện một cách liên tục và đa

dạng hoá về hình thức. Đây là những biện pháp cấp thiết để hải quan Việt Nam xây

dựng, hoàn chỉnh hệ thống phần mềm tra cứu, giải thích danh mục HS về mô tả và mã

hoá hàng hoá Anh-Việt phục vụ công tác hải quan tại các đơn vị đồng thời hoàn tất

việc tham gia công ước quốc tế về hệ thống điều hoà và mã hoá hàng hoá; tham gia xây

dựng biểu thuế quan chung ASEAN.

- Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực

Nhân lực là vấn đề hàng đầu đối với tất cả các lĩnh vực kinh tế. Đối với một cơ quan

quản lý như ngành hải quan thì đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn vững

vàng luôn là yêu cầu được ưu tiên hàng đầu.

- 90 -

- Phổ biến qui trình làm thủ tục hải quan và công khai các chính sách và thủ tục có liên

quan trên website hải quan: Trong thực tế khi một văn bản, chính sách ra đời thường

không được tuyên truyền và phổ biến rộng rãi ngay cho cả những đối tượng thực thi

chính sách và văn bản đó. Các doanh nghiệp khó khăn trong việc muốn tìm hiểu để vận

dụng cho doanh nghiệp của mình. Cơ quan hải quan nên phát hành những tài liệu có

liên quan về thủ tục hải quan, chính sách thuế, các văn bản qui phạm pháp luật như

luật, nghị định, thông tư trên website riêng của mình, và website này phải luôn được

cập nhật. Đồng thời cơ quan hải quan tổ chức những buổi tuyên truyền và thông báo về

những thay đổi trong thủ tục cũng như những điều cần lưu ý hoặc thành lập một bộ

phận tư vấn miễn phí chuyên cung cấp và giải đáp những thắc mắc liên quan đến hải

quan . Như vậy sẽ giảm bớt những vi phạm trong thủ tục hải quan và nâng cao trình độ

hiểu biết pháp luật và nghiệp vụ của các doanh nghiệp.

- Thành lập một bộ phận tiếp nhận các ý kiến phản ánh nhằm hoàn thiện các khâu thủ

tục: Hiện tại các doanh nghiệp khi tham gia làm thủ tục hải quan thì phải tuân theo

những qui định của hải quan mặc dù còn nhiều những bất cập. Hải quan nên có một bộ

phận tiếp nhận những ý kiến phản ánh đóng góp nhằm hoàn thiện cơ chế pháp lý, tạo

điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp khi tham gia làm thủ tục hải quan.

- Theo dõi hoạt động chấp hành đúng thủ tục hải quan của các doanh nghiệp thông

qua chế độ lưu giữ hồ sơ, chứng từ của các lô hàng xuất, nhập khẩu phù hợp với qui

chế kiểm tra sau khi giải phóng hàng. Việc theo dõi sẽ làm cho hải quan có được những

đánh giá khá chính xác về các doanh nghiệp. Tạo cơ hội cho những doanh nghiệp làm

ăn chân chính được tạo điều kiện xếp vào luồng xanh phục vụ cho việc giải phóng

hàng nhanh.

- 91 -

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Trên cơ sở phân tích thực trạng của hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng và

phương hướng phát triển của Công ty Petronas Carigali Việt Nam, luận án đã đưa ra

các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng như thay

đổi tổ chức trong công tác vận tải giao nhận theo yêu cầu của hoạt động logistics, đổi

mới cách quản lý kho, quản trị tài chính, cải thiện hệ thống thông tin, hoàn thiện công

tác xây dựng và phát triển nhà cung cấp và công tác quản trị cung ứng,….

Để thực hiện những giải pháp trên, Tổng công ty dầu khí Việt Nam và Tổng cục hải

quan phải có những chính sách hỗ trợ về các thủ tục phê duyệt các dự án, thủ tục giao

nhận hàng hoá,… để các giải pháp trên trở thành hiện thực. Và trong tương lai không

xa, Công ty sẽ có khả năng sánh vai với các công ty lớn, nổi tiếng trên thế giới về dầu

mỏ như ExxonMobil, Total, BP và ChevronTexaco,…

- 92 -

KẾT LUẬN

Mặc dù nội dung nghiên cứu về logisitics và quản trị chuỗi cung ứng còn rất mới đối

với các tầng lớp sinh viên hiện nay, sách tham khảo cho đề tài này cũng rất hạn chế,

nhưng tác giả đã cố gắng hết sức để thu thập nhiều tài liệu từ các nguồn khác nhau:

sách tiếng Việt, sách tiếng Anh, Internet…để hoàn thiện cho luận văn của mình. Trong

luận văn, tác giả đã giải quyết tốt một số vấn đề sau:

+ Đã làm rõ được một cách tổng quát những lý luận về logistics và quản trị chuỗi cung

ứng như về mặt khái niệm, vai trò, các yếu tố trong logistics và quản trị chuỗi cung ứng

+ Nêu lên thực trạng hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng của công ty

Petronas Carigali Việt Nam và đưa ra những tồn tại của các hoạt động này bằng những

phân tích cụ thể, rõ ràng.

+ Đề ra được một số giải pháp khả thi với những mục tiêu sẽ đạt được cùng với các

kiến nghị cụ thể để hoàn thiện hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng của công

ty Petronas Carigali Việt Nam.

Để thực hiện thành công các chiến lược và giải pháp, cần thiết phải kết hợp đồng bộ sự

hỗ trợ tạo điều kiện của Tổng công ty dầu khí Việt Nam và Tổng cục Hải quan với sự

nỗ lực, năng động của Công ty để thu được lợi ích kinh tế lớn hơn.