Hợp tác quản lý và tiếp thị điểm đến Đà Nẵng: Kinh nghiệm từ các bên liên quan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HỢP TÁC CỦA CÁC BÊN LIÊN QUAN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ

TIẾP THỊ Ở ĐIỂM ĐẾN ĐÀ NẴNG

COOPERATION OF STAKEHOLDERS FOR MANAGEMENT AND MARKETING AT DA

NANG DESTINATION

TS. Nguyễn Thị Bích Thủy

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

thuyntb@due.edu.vn

ThS. Võ Lê Xuân Sang

Trường Đại học Tài chính Kế toán Quảng Ngãi

TÓM TẮT

Lợi ích từ ngành công nghiệp du lịch của một địa phương là rất lớn và để pha

t triên đâ y đủ tiềm năng của nó thi quan

điểm cùng tham gia của các bên liên quan là thiết yếu cho sự phát triển du lịch ơ

 điêm đê n. Quản lý điểm đến đại diện

cho quá trình quản lý phức tạp về liên minh của nhiều bên liên quan đê làm việc hướng tới mục tiêu chung. Đó là lý do tại

sao sự hợp tác giữa các bên liên quan trong các lĩnh vực khác nhau được coi là một công cụ quan trọng để quản lý điểm

đến du lịch. Với kết quả từ nghiên cứu định lượng, bài viết này đã mô tả bức tranh cơ bản về tình trạng hợp tác và phân

tích các khía cạnh về sự hợp tác của các bên liên quan đối với hoạt động quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng.

Từ khóa: Du lịch; quản lý, tiếp thị, hợp tác, điểm đến

ABSTRACT

Benefit from the local tourism industry is huge and in order to develop its full potential, joint standpoint of stakeholders is

essential for the development of tourism at the destination. Destination management represent complex management

process of the coalition of several parties involved to work towards common goals. That is why the cooperation between

stakeholders in the different sectors is considered to be an important tool to manage tourist destinations. With results from

quantitative research, this article describes the basic picture of the cooperation status and analyses aspects of the

cooperation of stakeholders for management and marketing at Da Nang destination.

Key Words: Tourism; management, marketing, cooperation, destination

1. Giới thiệu

Quản lý điểm đến với mục tiêu chính của nó là để quản lý các bên và các thành phần khác nhau

của điêm đên nhằm đảm bảo lợi nhuận cho điêm đên, trong khi vẫn giữ đươc tất cả các yếu tố đê nâng

cao vị thế cạnh tranh của các điểm đến trong tương lai (Manete, 2008). Nhiều tác giả đã thảo luận về

sự tham gia của cac bên liên quan trong từng giai đoạn phát triển của điểm đến (Susskind &

Cruikshank, 1987; Gunn, 1994). Quá trình quản lý điêm đên, trong đó môi bên liên quan theo đuổi

mục tiêu của mình là nhiệm vụ khó khăn đối với các nhà hoạch định điêm đên. Bên cạnh sư phức tạp

của quá trình quan ly được tạo nên bởi những quan điểm khác nhau của các nhóm lợi ích khác nhau,

các nhà hoạch định điêm đến con phai co cac biê 

n phap đê giup hinh thanh nhâ 

n thư

c cua cac bên liên

quan rằng quyền lợi của họ không phải là độc quyền trong du lịch. Áp du ng nguyên tắc đó, việc phát

triển du lịch cần theo hương hơp tac có trách nhiệm (Robson & Robson, 1996).

Trong thời gian vừa qua, hoạt động quản lý và tiếp thị ở Thành phố Đà Nẵng đã có những

chuyển biến tích cực sau: đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, chỉnh trang đô thị, các công trình công cộng

để phục vụ dân sinh và phát triển du lịch; đẩy mạnh các dự án đầu tư du lịch; mở rộng cơ sở lưu trú

phục vụ du lịch; xây dựng hàng loạt sản phẩm du lịch mới, có sức hấp dẫn và thu hút khách du lịch;

triển khai các chương trình xúc tiến, quảng bá du lịch trong và ngoài nước; đẩy mạnh liên kết hợp tác

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

phát triển du lịch giữa Thừa Thiên-Huế - Đà Nẵng - Quảng Nam với chương trình giới thiệu “Ba địa

phương – một điểm đến”(vietnamtourism,2015)

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, ngành du lịch Đà Nẵng vẫn tồn tại nhiều hạn chế như:

thiếu sự gắn kết giữa doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch; các dự án đầu tư về du lịch

- dịch vụ đăng ký nhiều nhưng triển khai chậm; du lịch đường sông chậm phát triển; chưa có đội tàu du

lịch, bến tàu phục vụ du lịch đường sông; công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực du lịch chưa

được quan tâm đầu tư đúng mức; trình độ ngoại ngữ nguồn nhân lực tại các cơ sở phục vụ du lịch còn

hạn chế. Tình trạng chặt chém, làm phiền du khách đã trở thành nỗi sợ truyền tai nhau như điểm trừ

cho sự hấp dẫn của du lịch Đà Nẵng. Nghịch lý này thực chất xuất phát từ việc quản lý điểm đến du

lịch chưa đúng. Mô hình quản lý theo cách thức hành chính thuần túy đã không còn thích hợp. Bởi nó

thiếu đi cơ chế chia sẻ trách nhiệm giữa các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch, hoặc giữa các cơ

quan quản lý văn hóa, du lịch và khu vực nhà nước (baomoi, 2015) .

Chính vì vậy, nghiên cứu này tập trung vào trường hợp điểm đến thành phố Đà Nẵng với mục

tiêu hiểu biết thực trạng về sự liên kết hợp tác giữa các bên liên quan trong hoạt động quản lý và tiếp

thị và sự nhận thức của các bên về tầm quan trọng hợp tác để từ đó đưa ra những hàm ý nhằm thúc đẩy

sự hợp tác và tăng cường hơn hiệu quả của quá trình hợp tác trong mạng lưới điểm đến du lịch. Cụ thể

là tìm hiểu các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng chủ yếu hợp tác với nhau trong những hoạt động

nào liên quan đến hoạt động quản lý và tiếp thị điểm đến, những lý do là quan trọng khiến họ hợp tác

và nhận thức về tầm quan trọng của hợp tác, nhưng kho khăn họ gă 

p phai khi hơp tac, kênh thông tin

sử dụng để hợp tác.

2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

2.1. Quản lý và tiếp thị điểm đến

2.1.1. Quản lý điểm đến

Wang (2011) cho rằng, "tiếp thị và quản lý điểm đến có thể được định nghĩa như là một cách

tiếp cận chủ động, lây du khách lam trung tâm để phát triển kinh tế và văn hóa của một điêm đên, tiên

hanh cân bằng và tích hợp các lợi ích của du khách, các nhà cung cấp dịch vụ và cộng đồng. Đây la

một cách tiếp cận chu đô 

ng đê phan ư

ng la 

i các xu hướng thay đổi trong thị trường du lịch, với mục

đích để quản lý các bên và các thành phần khác nhau của điểm đến (Manete, 2008). Hơn nữa, cach tiêp

câ 

n trong quan ly nay sẽ đap ứng thách thức lớn hơn trong việc đảm bảo thành công lâu dài cua điêm

đên bằng cách không chỉ bảo quản đặc điểm cạnh tranh của các điểm đến, mà còn đảm bảo tính bền

vững đê phat triên du lịch (Goeldner & Ritchie, 2003). Tuy nhiên, đảm bảo tính bền vững trong một

ngành công nghiệp du lịch cua khu vực là một thách thức thực sự cho quản lý điểm đến và vai trò

chính của nó là phải giải quyết được nhiều vấn đề xung đột phát sinh giữa các bên liên quan khác nhau

(Howie, 2003).

Một số nghiên cứu quan tâm đến chức năng của quản lý điểm đến. Theo Heath & Wall (1992)

chức năng lập kế hoạch chiến lược marketing là chìa khóa cho sư thành công điêm đên. Ngoài ra,

Freyer (1993) phát biểu rằng các chức năng quan trọng nhất là sự hình thành của nguôn cung du lịch

và các hoạt động tiếp thị. Hơn thê nữa, Kaspar (1996) đa bổ sung chức năng quy hoạch và tiếp thị vao

các chức năng đại diện cho lợi ich cua nganh du lịch. Mặc dù trong thập kỷ qua hầu hết các tác giả chỉ

ra chức năng tiếp thị. Tschiderer (1980) tin rằng chức năng lâ 

p kế hoạch là phần quan trọng nhất của

quản lý điểm đến du lịch. Bieger (2005) phân loại bốn chức năng chính của quản lý điểm đến như sau:

lập kế hoạch, phát triển nguồn cung cấp, đại diện các quyên lợi và chức năng tiêp thi 

(marketing).

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

UNWTO (2007) coi quản lý điểm đến như một công cụ để thực hiện các mục tiêu chung của tất

cả các tổ chức điêm đên là để thu hút nhiều khách du lịch. Để co đươc sư thành công đo, cac chức

năng khác nhau của quản lý điểm đến cần được thực hiện. Trước hết, môi trường thích hợp cho cac

hoạt động du lịch khác nhau cần được phát triển. Khi môi trường du li 

ch thuận lợi tồn tại, sự kết hợp

của cac công cụ tiếp thị sẽ phat huy hiê 

u qua lôi keo đươc nhiêu nguôn khách du lịch đến thăm điêm

đên. Và một khi khách du lịch đên thăm tại điểm đên, những hứa hẹn trong qua trinh tiếp thị phải được

cung cấp va đap ư

ng đây đu thông qua các dịch vụ chât lương trong suôt sư trai nghiê 

m ơ điêm đên,

điêu nay se đem la 

i sư hài lòng cho du khách. Vai trò của các tổ chức quản lý điển đến (DMOs) là điều

phối và dẫn dắt các hoạt động này.

Tổ chức quản lý điêm đên chịu trách nhiệm quản lý điểm đến với mục đích đảm bảo sự thịnh

vượng cho điêm đên. Các DNNVV cần được lãnh đạo và phối hợp các hoạt động theo một chiến lược

thống nhất. Điều quan trọng của mục tiêu chiến lược du lịch cân đa 

t được là: đảm bảo lợi ích lâu dài

cho cư dân, đảm bảo tối đa hóa du lịch 'lợi ích, tối đa hóa lợi nhuận và hiệu quả nguôn nhân lưc, tối ưu

hóa các tác động của du lịch đồng thời đảm bảo sự cân bằng giữa lợi ích kinh tế, ở một bên văn hóa xã

hội và môi trường, chi phí về việc khác. (Buhalis, 2000), Ritchie và Crouch (2003) đã xác định nhiệm

vụ đó là rất cần thiết đối với hoạt động của DMOs.

2.1.2. Tiếp thị điểm đến

Tiếp thị điểm đến du lịch được xác định là: "Quy trình quản lý thông qua đó các tổ chức du lịch

cua quốc gia hoặc các doanh nghiệp du lịch đi 

a phương xac đi 

nh nhưng lựa chọn của khách du lịch,

nhu câu thực tế và tiềm năng, kha năng giao tiếp với họ để tac đô 

ng ảnh hưởng đến mong muốn, nhu

cầu, động cơ của họ, thích và không thích, trên các cấp địa phương, vùng, quốc gia và quốc tế, xây

dựng và điều chỉnh sản phẩm du lịch cho phù hợp vơi yêu câu quan điểm về việc đạt được sự hài lòng

của khách du lịch tối ưu qua đó thực hiện mục tiêu của doanh nghiê 

p". (Wahab &ctg, 1976).

Tiếp thị điểm đến bao gồm một phạm vi rô

ng va phức tạp các tổ chức tiếp thị điểm đến trong

nhiều khu vưc khác nhau; có thể được khai thác thưc hiê 

n khu vực tư nhân, các cơ quan công của

chính quyền địa phương nhỏ, các cơ quan chính phủ, các đối tác khu vực công và tư nhân như nhiều

hiệp hội du lịch địa phương, và đa 

i diê 

n hợp tác của các cơ quan tiếp thị điểm đến. (Bécherel & Vellas,

1998). Việc tiếp thị của một điểm đến phải đáp ứng muc tiêu va yêu câu cua các bên liên quan ơ một

điểm đến, là nhà cung cấp các sản phẩm du lịch và dịch vụ, các cơ quan tài trợ chính, chính phủ và các

cư dân của điểm đến.

Do sự phức tạp của các mối quan hệ của các bên liên quan ở địa phương và sự đa dạng của các

bên liên quan tham gia vào việc phát triển và sản xuất các sản phẩm du lịch, các điểm đến bao gôm

một số các thực thể khó khăn nhất để quản lý và tiêp thị (Buhalis, 1999). Các điểm đến trong nhiều

trường hợp được đại diện bởi các bên liên quan với mục tiêu kinh doanh khác nhau va chịu trách

nhiệm cho các thành phần tham gia cung câp san phâm du li 

ch đa dạng (Wang và Xiang, 2007).

Trong tiếp thị điểm đến, các hoạt động của bao gồm lâ 

p chiến lược, xây dưng ngân sách, tổ chức,

tài chính, nguồn nhân lực, quản lý khủng hoảng, xây dựng thương hiệu, truyền thông, nghiên cứu thị

trường, khuyến mãi và các biện pháp thực hiện. Vai trò quan trọng nhất của họ ở tất cả các cấp được

tiếp thị với mục đích cốt lõi la việc tăng cường năng lực cạnh tranh bền vững lâu dài cho điểm đến

(Pike, 2004). Marketing của DMOs có thể được gọi là "quá trình kết hợp các nguồn lực điêm đến với

cac cơ hội môi trường" (Pike, 2004).

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

2.2. Lợi ích hợp tác giữa các bên liên quan trong các hoạt động để quản lý và tiếp thị điểm đến

Bản chất phức hợp của ngành công nghiệp du li 

ch và gồm nhiều bên liên quan anh hương đên

viê 

c sản xuất va đáp ứng cac sản phẩm du li 

ch để du khách trải nghiệm nên việc đạt được và duy trì

khả năng cạnh tranh là phức tạp đối với một điểm đến. Các điểm đến du lịch được xác định là nơi đòi

hỏi có sự hợp tác, cô 

ng tác giữa các bên liên quan cùng tạo ra một sản phẩm cho khách du lịch

(Pechlaner và ctg, 2012). Với bối cảnh hệ thống du lịch ngày càng trở nên rời rạc và nhiều biến động

trong môi trương kinh doanh đoi hoi các bên liên quan phải thực hiện các nguyên tắc để tiến hành hợp

tác thường xuyên, đặc biệt là trong việc lập kế hoạch, quan ly và tiếp thị điểm đến. Bramwell và Lane

(2000) cũng chỉ ra rằng sự hợp tác các bên liên quan góp phần đảm bảo nguyên tắc phát triển bền vững

thông qua việc họ tham gia vào việc hoạch định chính sách du lịch. Phát triển các chiến lược hợp tác

đã được nhấn mạnh là rất quan trọng trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Niềm tin được

tạo ra từ sự hợp tác bền vững đóng một vai trò trung tâm trong việc phát triển một ngành công nghiệp

du lịch mạnh mẽ. Mỗi bên liên quan kiểm soát các nguồn tài nguyên, chẳng hạn như kiến thức, chuyên

môn, nhân lưc và vốn, nhưng họ không có khả năng để có được tất cả các nguồn lực cần thiết để đạt

được mục tiêu. Do vậy, một số bên liên quan có thể làm việc cùng nhau nếu xét thấy rằng họ cơ hội

phát triên mục tiêu của mình và tạo ra những cơ hội mới trong phạm vi lớn hơn bằng cách cùng nhau

thực hiện chứ không phải hành động một mình. Các bên liên quan phụ thuộc lẫn nhau có nghĩa là có

tiềm năng lẫn nhau hoặc lợi ích tập thể từ các bên liên quan hợp tác với nhau (Gray, 1989). Những lợi

ích tiềm năng chung la nhờ quá trình hợp tác mà những người tham gia có thể học hỏi lẫn nhau, học

hỏi từ bản thân quá trình đo, phát triển các chính sách đổi mới, và phản ứng năng động với một môi

trường thay đổi. Vi thê, lợi nhuận và lợi ích co đươc từ viê 

c chia sẻ kết hợp những nguồn tài nguyên va

ưu tiên tâ 

n dung 'lợi thế hợp tác' chứ không phải co đươc tư

 lợi thế cạnh tranh "cá nhân”.

Fyall và Garrod (2004) đa cho rằng sự hợp tác giữa các bên liên quan trong mối quan hệ liên tô

chư

c và quan hệ đối tác khu vực công-tư là một chiến lược phổ biến cho các hoa 

t đô

ng tổ chức tiếp thị

ở các điểm đến.Sự liên kết này lần lượt đưa đến cac cơ hội chuyển giao và chia sẻ kiến thức, là một

động lực quan trọng cho sự đổi mới và tăng khả năng cạnh tranh. Kiến thức và ý tưởng lan truyền qua

hệ thống kinh doanh thông qua các mối quan hệ và mạng lưới kết nối các thành phần hoạt động cua

cac tô chư

c (Wilkinson, 2008).

Bramwell và Sharman (1999) đa tổng kết cac lơi ích tiềm năng phát sinh từ sự đồng thuận nhờ

vào sự hợp tác trong cac hoa 

t đô

ng cua cac tô chư

c trong du lịch đối với quản lý và tiếp thị điểm đến

như sau:

Khai thác đươc những lợi thế tương đối của từng đối tác về tài nguyên du lịch, vị trí trong giao

thương, hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật và các nguồn lực khác.

Tăng chât lương san phâm di 

ch vu, giam gia thanh đâu ra cua san phâm du li 

Giảm chi phí xúc tiến, quảng bá thương hiê 

Hơp tac phát triển san phâm du lịch mơi, tạo mối liên kết trong việc xây dựng tour, tuyến thu hút

khách du lịch...

Tranh được những chi phí của việc giải quyết mâu thuẫn giữa các tô chư

c

Thúc đẩy học tập về công việc, kỹ năng và tiềm năng của các đối tác khác

Hợp tác có thể làm tăng hiê 

u qua thưc hiê 

n các chính sách, quy đi 

nh vê du li 

ch.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Ta 

o ra sư

c ma 

nh trong viê 

c đong gop đê xuât cac y kiên cho cô

ng đông du li 

ch đê cai thiê 

n cac

quy đi 

nh chinh sach cho phu hơp va linh hoa 

t hơn với hoàn cảnh địa phương và nhưng điều kiện thay

đổi trong thưc tê.

Kết hợp đươc các nguồn lực khan hiêm và giảm thiểu được rủi ro trong môi trương kinh doanh.

Trao đôi nguôn thông tin vê khach hang, đôi tac kinh doanh.

Năm băt đươc thông tin xu hương phat triên, thi 

hiêu khach du li 

Có thể xem xét nhiều hơn cac vân đê phat triên tông hơp bao gôm kinh tế, môi trường và xã hội.

Đam bao đưa ra chinh sach phát triển bền vững các nguồn tài nguyên mô 

t cach hơp ly.

Khi nhiều bên liên quan được tham gia vào việc ra quyết định các chính sách, kết quả có thể

được linh hoạt hơn và phu hơp hơn

Các hoạt động phi du lịch có thể được khuyến khích, dẫn đến một sự mở rộng của kinh tế,việc

làm và cơ sở xã hội của một cộng đồng hoặc khu vực.

2.3. Những khó khăn/rào cản trong hợp tác quản lý và tiếp thị điểm đến

Một trong những rào cản trong quá trình hợp tác đo là sư bất bình đẳng trong quyền lực giữa

các thành viên tham gia quá trình hơp tac. Đây la vân đê luôn luôn gây thử thách để phát triển sự hợp

tác hiệu quả giữa các bên liên quan có quyền lực khác nhau. Sự phức tạp trong viê 

c tham gia của các

bên liên quan khác nhau làm cho ho

không dễ dàng tham gia binh đăng như nhau (Bramwell & Lane,

2000). Quá trình hợp tác có thể dẫn đến mâu thuẫn các mối quan hệ gây kho khăn trong hơp tac khi

cac bên liên quan cho răng co nhiều khả năng sự hợp tác sẽ thất bại (Roberts & Simpson, 1999). Viê 

có được sự đồng thuận từ các nhóm khác nhau, với các ưu tiên khác nhau vê lợi ích và quan điểm có

thể tốn kém và tiêu thụ thời gian (Paskaleva-Shapira, 2001; Bramwell & Lane, 2000a). Một trong

những vấn đề gây kho khăn tiềm năng khác trong hơp tac đo la, có thể co một số đại biểu tham gia vào

quá trình hợp tác nhưng hoạt động hời hợt va không hướng tới mục tiêu chung, chi dựa vào các thành

viên khác để mang lại lợi ích cho minh (Bramwell & Lane, 2000). Nghiên cư

u cua Fyall và Garrod

(2004) xác định một số yêu tô gây hạn chế, can trơ qua trinh hợp tác trong bối cảnh du lịch. Chúng bao

gồm sự mất lòng tin và nghi ngờ giữa các đối tác hợp tác; thai đô 

thiêu phôi hơp va sự bất lực của các

bên liên quan. Chachaya Yodsuwan (2009) nêu ra nhưng yếu tố sau đã cản trở hiệu quả phối hợp du

lịch giưa các bên liên quan: kinh phi va nguôn lưc chênh lê 

ch giưa cac bên trong hơp tac, thông tin liên

la 

c giưa cac bên liên quan con it va ha 

n chê; sư nhâ 

n thư

c vê vai tro cua cac thanh viên cô

ng đông

(như sư quan ly, chinh sach phat triên hơp tac); va sư giam sat thư

c hiê 

n cua cac cơ quan chư

c năng ơ

khu vưc công trong điêm đên du li 

ch con yêu kem, chưa đông bô 

, chu yêu mang tinh hinh thư

c, chưa

thâ 

t sư đem la 

i hiê 

u qua.

2.4. Những hình thức và mức độ hợp tác của các bên liên quan du lịch đối trong các hoạt động

Trong mạng lươi điêm đên du li 

ch, một loạt các mối quan hệ khac nhau có thể được xác định

(Jamal và Getz, 1995; Pforr, 2006). Đây là yếu tố chính của viê 

c phân tich ma 

ng lươi du li 

ch. Thật

vậy, một mạng lưới thường được định nghĩa bởi một mô hinh cụ thể cac mối quan hệ liên kết của một

tập cac cá nhân, các đối tượng, hoặc các sự kiện xác định (Mitchell, 1996). Mối quan hệ này chỉ ra

những loại thông tin đang được trao đổi, giữa ai và ở mức độ nào. Nhưng mô hình vê mối quan hệ giữa

các nha hoa 

t đô

ng cho thấy khả năng cá nhân sẽ được tiếp xúc với các loại hinh giao tiêp, xem xét cac

thẩm quyền và khả năng đê đươc cung câp thông tin cho họ. Các mô hình chuyển tiếp bàn đến làm thế

nào các thông tin dịch chuyển trong môi trường, và làm thế nào chủ thể được định vị để tạo điều kiện

cho viê 

c cung câp hoặc kiểm soát dòng chảy thông tin của họ đôi vơi cac bên liên quan (Pforr, 2006).

Hợp tác của các bên liên quan đối với hoạt động quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng

Chủ đề:

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi