Hợp tác của các bên liên quan đối với hoạt động quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HỢP TÁC CỦA CÁC BÊN LIÊN QUAN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ TIẾP THỊ Ở ĐIỂM ĐẾN ĐÀ NẴNG

COOPERATION OF STAKEHOLDERS FOR MANAGEMENT AND MARKETING AT DA NANG DESTINATION

TS. Nguyễn Thị Bích Thủy Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng thuyntb@due.edu.vn

ThS. Võ Lê Xuân Sang Trường Đại học Tài chính Kế toán Quảng Ngãi

TÓM TẮT

Lợi ích từ ngành công nghiệp du lịch của một địa phương là rất lớn và để phá t triể n đầ y đủ tiềm năng của nó thì quan điểm cùng tham gia của các bên liên quan là thiết yếu cho sự phát triển du lịch ở điể m đế n. Quản lý điểm đến đại diện cho quá trình quản lý phức tạp về liên minh của nhiều bên liên quan để làm việc hướng tới mục tiêu chung. Đó là lý do tại sao sự hợp tác giữa các bên liên quan trong các lĩnh vực khác nhau được coi là một công cụ quan trọng để quản lý điểm đến du lịch. Với kết quả từ nghiên cứu định lượng, bài viết này đã mô tả bức tranh cơ bản về tình trạng hợp tác và phân tích các khía cạnh về sự hợp tác của các bên liên quan đối với hoạt động quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng.

Từ khóa: Du lịch; quản lý, tiếp thị, hợp tác, điểm đến

ABSTRACT

Benefit from the local tourism industry is huge and in order to develop its full potential, joint standpoint of stakeholders is essential for the development of tourism at the destination. Destination management represent complex management process of the coalition of several parties involved to work towards common goals. That is why the cooperation between stakeholders in the different sectors is considered to be an important tool to manage tourist destinations. With results from quantitative research, this article describes the basic picture of the cooperation status and analyses aspects of the cooperation of stakeholders for management and marketing at Da Nang destination.

Key Words: Tourism; management, marketing, cooperation, destination

1. Giới thiệu

Quản lý điểm đến với mục tiêu chính của nó là để quản lý các bên và các thành phần khác nhau của điểm đến nhằm đảm bảo lợi nhuận cho điểm đến, trong khi vẫn giữ đươ ̣c tất cả các yếu tố để nâng cao vị thế cạnh tranh của các điểm đến trong tương lai (Manete, 2008). Nhiều tác giả đã thảo luận về sự tham gia của các bên liên quan trong từng giai đoạn phát triển của điểm đến (Susskind & Cruikshank, 1987; Gunn, 1994). Quá trình quản lý điểm đến, trong đó mỗi bên liên quan theo đuổi mục tiêu của mình là nhiệm vụ khó khăn đối với các nhà hoạch định điểm đến. Bên cạnh sự phức tạp của quá trình quản lý được tạo nên bởi những quan điểm khác nhau của các nhóm lợi ích khác nhau, các nhà hoạch định điểm đến còn phải có các biê ̣n pháp để giú p hình thành nhâ ̣n thứ c củ a các bên liên quan rằng quyền lợi của họ không phải là độc quyền trong du lịch. Áp du ̣ng nguyên tắc đó, việc phát triển du lịch cần theo hướ ng hơ ̣p tác có trách nhiệm (Robson & Robson, 1996).

Trong thời gian vừa qua, hoạt động quản lý và tiếp thị ở Thành phố Đà Nẵng đã có những chuyển biến tích cực sau: đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, chỉnh trang đô thị, các công trình công cộng để phục vụ dân sinh và phát triển du lịch; đẩy mạnh các dự án đầu tư du lịch; mở rộng cơ sở lưu trú phục vụ du lịch; xây dựng hàng loạt sản phẩm du lịch mới, có sức hấp dẫn và thu hút khách du lịch; triển khai các chương trình xúc tiến, quảng bá du lịch trong và ngoài nước; đẩy mạnh liên kết hợp tác

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

phát triển du lịch giữa Thừa Thiên-Huế - Đà Nẵng - Quảng Nam với chương trình giới thiệu “Ba địa phương – một điểm đến”(vietnamtourism,2015)

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, ngành du lịch Đà Nẵng vẫn tồn tại nhiều hạn chế như: thiếu sự gắn kết giữa doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch; các dự án đầu tư về du lịch - dịch vụ đăng ký nhiều nhưng triển khai chậm; du lịch đường sông chậm phát triển; chưa có đội tàu du lịch, bến tàu phục vụ du lịch đường sông; công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực du lịch chưa được quan tâm đầu tư đúng mức; trình độ ngoại ngữ nguồn nhân lực tại các cơ sở phục vụ du lịch còn hạn chế. Tình trạng chặt chém, làm phiền du khách đã trở thành nỗi sợ truyền tai nhau như điểm trừ cho sự hấp dẫn của du lịch Đà Nẵng. Nghịch lý này thực chất xuất phát từ việc quản lý điểm đến du lịch chưa đúng. Mô hình quản lý theo cách thức hành chính thuần túy đã không còn thích hợp. Bởi nó thiếu đi cơ chế chia sẻ trách nhiệm giữa các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch, hoặc giữa các cơ quan quản lý văn hóa, du lịch và khu vực nhà nước (baomoi, 2015) .

Chính vì vậy, nghiên cứu này tập trung vào trường hợp điểm đến thành phố Đà Nẵng với mục tiêu hiểu biết thực trạng về sự liên kết hợp tác giữa các bên liên quan trong hoạt động quản lý và tiếp thị và sự nhận thức của các bên về tầm quan trọng hợp tác để từ đó đưa ra những hàm ý nhằm thúc đẩy sự hợp tác và tăng cường hơn hiệu quả của quá trình hợp tác trong mạng lưới điểm đến du lịch. Cụ thể là tìm hiểu các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng chủ yếu hợp tác với nhau trong những hoạt động nào liên quan đến hoạt động quản lý và tiếp thị điểm đến, những lý do là quan trọng khiến họ hợp tác và nhận thức về tầm quan trọng của hợp tác, những khó khăn họ gă ̣p phải khi hơ ̣p tác, kênh thông tin sử dụng để hợp tác.

2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

2.1. Quản lý và tiếp thị điểm đến

2.1.1. Quản lý điểm đến

Wang (2011) cho rằng, "tiếp thị và quản lý điểm đến có thể được định nghĩa như là một cách tiếp cận chủ động, lấy du khách làm trung tâm để phát triển kinh tế và văn hóa của một điểm đến, tiến hành cân bằng và tích hợp các lợi ích của du khách, các nhà cung cấp dịch vụ và cộng đồng. Đây là một cách tiếp cận chủ đô ̣ng để phản ứ ng la ̣i các xu hướng thay đổi trong thị trường du lịch, với mục đích để quản lý các bên và các thành phần khác nhau của điểm đến (Manete, 2008). Hơn nữa, cách tiếp câ ̣n trong quản lý này sẽ đáp ứng thách thức lớn hơn trong việc đảm bảo thành công lâu dài củ a điểm đến bằng cách không chỉ bảo quản đặc điểm cạnh tranh của các điểm đến, mà còn đảm bảo tính bền vững để phát triển du lịch (Goeldner & Ritchie, 2003). Tuy nhiên, đảm bảo tính bền vững trong một ngành công nghiệp du lịch củ a khu vực là một thách thức thực sự cho quản lý điểm đến và vai trò chính của nó là phải giải quyết được nhiều vấn đề xung đột phát sinh giữa các bên liên quan khác nhau (Howie, 2003).

Một số nghiên cứu quan tâm đến chức năng của quản lý điểm đến. Theo Heath & Wall (1992) chức năng lập kế hoạch chiến lược marketing là chìa khóa cho sự thành công điểm đến. Ngoài ra, Freyer (1993) phát biểu rằng các chức năng quan trọng nhất là sự hình thành của nguồn cung du lịch và các hoạt động tiếp thị. Hơn thế nữa, Kaspar (1996) đã bổ sung chức năng quy hoạch và tiếp thị vào các chức năng đại diện cho lợi ích củ a ngành du lịch. Mặc dù trong thập kỷ qua hầu hết các tác giả chỉ ra chức năng tiếp thị. Tschiderer (1980) tin rằng chức năng lâ ̣p kế hoạch là phần quan trọng nhất của quản lý điểm đến du lịch. Bieger (2005) phân loại bốn chức năng chính của quản lý điểm đến như sau: lập kế hoạch, phát triển nguồn cung cấp, đại diện các quyền lợi và chức năng tiếp thi ̣ (marketing).

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

UNWTO (2007) coi quản lý điểm đến như một công cụ để thực hiện các mục tiêu chung của tất cả các tổ chức điểm đến là để thu hút nhiều khách du lịch. Để có đươ ̣c sự thành công đó, các chức năng khác nhau của quản lý điểm đến cần được thực hiện. Trước hết, môi trường thích hợp cho các hoạt động du lịch khác nhau cần được phát triển. Khi môi trường du li ̣ch thuận lợi tồn tại, sự kết hợp của các công cụ tiếp thị sẽ phát huy hiê ̣u quả lôi kéo đươ ̣c nhiều nguồn khách du lịch đến thăm điểm đến. Và một khi khách du lịch đến thăm tại điểm đến, những hứa hẹn trong quá trình tiếp thị phải được cung cấp và đáp ứ ng đầy đủ thông qua các dịch vụ chất lươ ̣ng trong suốt sự trải nghiê ̣m ở điểm đến, điều này sẽ đem la ̣i sự hài lòng cho du khách. Vai trò của các tổ chức quản lý điển đến (DMOs) là điều phối và dẫn dắt các hoạt động này.

Tổ chức quản lý điểm đến chịu trách nhiệm quản lý điểm đến với mục đích đảm bảo sự thịnh vượng cho điểm đến. Các DNNVV cần được lãnh đạo và phối hợp các hoạt động theo một chiến lược thống nhất. Điều quan trọng của mục tiêu chiến lược du lịch cần đa ̣t được là: đảm bảo lợi ích lâu dài cho cư dân, đảm bảo tối đa hóa du lịch 'lợi ích, tối đa hóa lợi nhuận và hiệu quả nguồn nhân lực, tối ưu hóa các tác động của du lịch đồng thời đảm bảo sự cân bằng giữa lợi ích kinh tế, ở một bên văn hóa xã hội và môi trường, chi phí về việc khác. (Buhalis, 2000), Ritchie và Crouch (2003) đã xác định nhiệm vụ đó là rất cần thiết đối với hoạt động của DMOs.

2.1.2. Tiếp thị điểm đến

Tiếp thị điểm đến du lịch được xác định là: "Quy trình quản lý thông qua đó các tổ chức du lịch củ a quốc gia hoặc các doanh nghiệp du lịch đi ̣a phương xác đi ̣nh những lựa chọn của khách du lịch, nhu cầu thực tế và tiềm năng, khả năng giao tiếp với họ để tác đô ̣ng ảnh hưởng đến mong muốn, nhu cầu, động cơ của họ, thích và không thích, trên các cấp địa phương, vùng, quốc gia và quốc tế, xây dựng và điều chỉnh sản phẩm du lịch cho phù hợp vớ i yêu cầu quan điểm về việc đạt được sự hài lòng của khách du lịch tối ưu qua đó thực hiện mục tiêu của doanh nghiê ̣p". (Wahab &ctg, 1976).

Tiếp thị điểm đến bao gồm một phạm vi rô ̣ng và phức tạp các tổ chức tiếp thị điểm đến trong nhiều khu vực khác nhau; có thể được khai thác thực hiê ̣n khu vực tư nhân, các cơ quan công của chính quyền địa phương nhỏ, các cơ quan chính phủ, các đối tác khu vực công và tư nhân như nhiều hiệp hội du lịch địa phương, và đa ̣i diê ̣n hợp tác của các cơ quan tiếp thị điểm đến. (Bécherel & Vellas, 1998). Việc tiếp thị của một điểm đến phải đáp ứng mu ̣c tiêu và yêu cầu củ a các bên liên quan ở một điểm đến, là nhà cung cấp các sản phẩm du lịch và dịch vụ, các cơ quan tài trợ chính, chính phủ và các cư dân của điểm đến.

Do sự phức tạp của các mối quan hệ của các bên liên quan ở địa phương và sự đa dạng của các bên liên quan tham gia vào việc phát triển và sản xuất các sản phẩm du lịch, các điểm đến bao gồm một số các thực thể khó khăn nhất để quản lý và tiếp thị (Buhalis, 1999). Các điểm đến trong nhiều trường hợp được đại diện bởi các bên liên quan với mục tiêu kinh doanh khác nhau và chịu trách nhiệm cho các thành phần tham gia cung cấp sản phẩm du li ̣ch đa dạng (Wang và Xiang, 2007).

Trong tiếp thị điểm đến, các hoạt động của bao gồm lâ ̣p chiến lược, xây dựng ngân sách, tổ chức, tài chính, nguồn nhân lực, quản lý khủng hoảng, xây dựng thương hiệu, truyền thông, nghiên cứu thị trường, khuyến mãi và các biện pháp thực hiện. Vai trò quan trọng nhất của họ ở tất cả các cấp được tiếp thị với mục đích cốt lõi là việc tăng cường năng lực cạnh tranh bền vững lâu dài cho điểm đến (Pike, 2004). Marketing của DMOs có thể được gọi là "quá trình kết hợp các nguồn lực điểm đến với các cơ hội môi trường" (Pike, 2004).

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

2.2. Lợi ích hợp tác giữa các bên liên quan trong các hoạt động để quản lý và tiếp thị điểm đến

Bản chất phức hợp của ngành công nghiệp du li ̣ch và gồm nhiều bên liên quan ảnh hưở ng đến viê ̣c sản xuất và đáp ứng các sản phẩm du li ̣ch để du khách trải nghiệm nên việc đạt được và duy trì khả năng cạnh tranh là phức tạp đối với một điểm đến. Các điểm đến du lịch được xác định là nơi đòi hỏi có sự hợp tác, cô ̣ng tác giữa các bên liên quan cùng tạo ra một sản phẩm cho khách du lịch (Pechlaner và ctg, 2012). Với bối cảnh hệ thống du lịch ngày càng trở nên rời rạc và nhiều biến động trong môi trườ ng kinh doanh đòi hỏi các bên liên quan phải thực hiện các nguyên tắc để tiến hành hợp tác thường xuyên, đặc biệt là trong việc lập kế hoạch, quản lý và tiếp thị điểm đến. Bramwell và Lane (2000) cũng chỉ ra rằng sự hợp tác các bên liên quan góp phần đảm bảo nguyên tắc phát triển bền vững thông qua việc họ tham gia vào việc hoạch định chính sách du lịch. Phát triển các chiến lược hợp tác đã được nhấn mạnh là rất quan trọng trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Niềm tin được tạo ra từ sự hợp tác bền vững đóng một vai trò trung tâm trong việc phát triển một ngành công nghiệp du lịch mạnh mẽ. Mỗi bên liên quan kiểm soát các nguồn tài nguyên, chẳng hạn như kiến thức, chuyên môn, nhân lực và vốn, nhưng họ không có khả năng để có được tất cả các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu. Do vậy, một số bên liên quan có thể làm việc cùng nhau nếu xét thấy rằng họ cơ hội phát triển mục tiêu của mình và tạo ra những cơ hội mới trong phạm vi lớn hơn bằng cách cùng nhau thực hiện chứ không phải hành động một mình. Các bên liên quan phụ thuộc lẫn nhau có nghĩa là có tiềm năng lẫn nhau hoặc lợi ích tập thể từ các bên liên quan hợp tác với nhau (Gray, 1989). Những lợi ích tiềm năng chung là nhờ quá trình hợp tác mà những người tham gia có thể học hỏi lẫn nhau, học hỏi từ bản thân quá trình đó, phát triển các chính sách đổi mới, và phản ứng năng động với một môi trường thay đổi. Vì thế, lợi nhuận và lợi ích có đươ ̣c từ viê ̣c chia sẻ kết hợp những nguồn tài nguyên và ưu tiên tâ ̣n du ̣ng 'lợi thế hợp tác' chứ không phải có đươ ̣c từ lợi thế cạnh tranh "cá nhân”.

Fyall và Garrod (2004) đã cho rằng sự hợp tác giữa các bên liên quan trong mối quan hệ liên tổ chứ c và quan hệ đối tác khu vực công-tư là một chiến lược phổ biến cho các hoa ̣t đô ̣ng tổ chức tiếp thị ở các điểm đến.Sự liên kết này lần lượt đưa đến các cơ hội chuyển giao và chia sẻ kiến thức, là một động lực quan trọng cho sự đổi mới và tăng khả năng cạnh tranh. Kiến thức và ý tưởng lan truyền qua hệ thống kinh doanh thông qua các mối quan hệ và mạng lưới kết nối các thành phần hoạt động củ a các tổ chứ c (Wilkinson, 2008).

Bramwell và Sharman (1999) đã tổng kết các lơ ̣i ích tiềm năng phát sinh từ sự đồng thuận nhờ vào sự hợp tác trong các hoa ̣t đô ̣ng củ a các tổ chứ c trong du lịch đối với quản lý và tiếp thị điểm đến như sau:

Khai thác đươ ̣c những lợi thế tương đối của từng đối tác về tài nguyên du lịch, vị trí trong giao

thương, hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật và các nguồn lực khác.

Tăng chất lươ ̣ng sản phẩm di ̣ch vu ̣, giảm giá thành đầu ra củ a sản phẩm du li ̣ch Giảm chi phí xúc tiến, quảng bá thương hiê ̣u. Hơ ̣p tác phát triển sản phẩm du lịch mớ i, tạo mối liên kết trong việc xây dựng tour, tuyến thu hút khách du lịch...

Tránh được những chi phí của việc giải quyết mâu thuẫn giữa các tổ chứ c Thúc đẩy học tập về công việc, kỹ năng và tiềm năng của các đối tác khác

Hợp tác có thể làm tăng hiê ̣u quả thực hiê ̣n các chính sách, quy đi ̣nh về du li ̣ch.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Ta ̣o ra sứ c ma ̣nh trong viê ̣c đóng góp đề xuất các ý kiến cho cô ̣ng đồng du li ̣ch để cải thiê ̣n các quy đi ̣nh chính sách cho phù hơ ̣p và linh hoa ̣t hơn với hoàn cảnh địa phương và những điều kiện thay đổi trong thực tế.

Kết hợp đươ ̣c các nguồn lực khan hiếm và giảm thiểu được rủi ro trong môi trườ ng kinh doanh. Trao đổi nguồn thông tin về khách hàng, đối tác kinh doanh. Nắm bắt đươ ̣c thông tin xu hướ ng phát triển, thi ̣ hiếu khách du li ̣ch Có thể xem xét nhiều hơn các vấn đề phát triển tổ ng hơ ̣p bao gồm kinh tế, môi trường và xã hội.

Đảm bảo đưa ra chính sách phát triển bền vững các nguồn tài nguyên mô ̣t cách hơ ̣p lý.

Khi nhiều bên liên quan được tham gia vào việc ra quyết định các chính sách, kết quả có thể

được linh hoạt hơn và phù hơ ̣p hơn

Các hoạt động phi du lịch có thể được khuyến khích, dẫn đến một sự mở rộng của kinh tế,việc

làm và cơ sở xã hội của một cộng đồng hoặc khu vực.

2.3. Những khó khăn/rào cản trong hợp tác quản lý và tiếp thị điểm đến

Một trong những rào cản trong quá trình hợp tác đó là sự bất bình đẳng trong quyền lực giữa các thành viên tham gia quá trình hơ ̣p tác. Đây là vấn đề luôn luôn gây thử thách để phát triển sự hợp tác hiệu quả giữa các bên liên quan có quyền lực khác nhau. Sự phức tạp trong viê ̣c tham gia của các bên liên quan khác nhau làm cho ho ̣ không dễ dàng tham gia bình đẳ ng như nhau (Bramwell & Lane, 2000). Quá trình hợp tác có thể dẫn đến mâu thuẫn các mối quan hệ gây khó khăn trong hơ ̣p tác khi các bên liên quan cho rằng có nhiều khả năng sự hợp tác sẽ thất bại (Roberts & Simpson, 1999). Viê ̣c có được sự đồng thuận từ các nhóm khác nhau, với các ưu tiên khác nhau về lợi ích và quan điểm có thể tốn kém và tiêu thụ thời gian (Paskaleva-Shapira, 2001; Bramwell & Lane, 2000a). Một trong những vấn đề gây khó khăn tiềm năng khác trong hơ ̣p tác đó là, có thể có một số đại biểu tham gia vào quá trình hợp tác nhưng hoạt động hời hợt và không hướng tới mục tiêu chung, chỉ dựa vào các thành viên khác để mang lại lợi ích cho mình (Bramwell & Lane, 2000). Nghiên cứ u củ a Fyall và Garrod (2004) xác định một số yếu tố gây hạn chế, cản trở quá trình hợp tác trong bối cảnh du lịch. Chúng bao gồm sự mất lòng tin và nghi ngờ giữa các đối tác hợp tác; thái đô ̣ thiếu phối hơ ̣p và sự bất lực của các bên liên quan. Chachaya Yodsuwan (2009) nêu ra những yếu tố sau đã cản trở hiệu quả phối hợp du lịch giữa các bên liên quan: kinh phí và nguồn lực chênh lê ̣ch giữa các bên trong hơ ̣p tác, thông tin liên la ̣c giữa các bên liên quan còn ít và ha ̣n chế; sự nhâ ̣n thứ c về vai trò củ a các thành viên cô ̣ng đồng (như sự quản lý, chính sách phát triển hơ ̣p tác); và sự giám sát thứ c hiê ̣n củ a các cơ quan chứ c năng ở khu vực công trong điểm đến du li ̣ch còn yếu kém, chưa đồng bô ̣, chủ yếu mang tính hình thứ c, chưa thâ ̣t sự đem la ̣i hiê ̣u quả.

2.4. Những hình thức và mức độ hợp tác của các bên liên quan du lịch đối trong các hoạt động

Trong mạng lướ i điểm đến du li ̣ch, một loạt các mối quan hệ khác nhau có thể được xác định (Jamal và Getz, 1995; Pforr, 2006). Đây là yếu tố chính của viê ̣c phân tích ma ̣ng lướ i du li ̣ch. Thật vậy, một mạng lưới thường được định nghĩa bởi một mô hình cụ thể các mối quan hệ liên kết của một tập các cá nhân, các đối tượng, hoặc các sự kiện xác định (Mitchell, 1996). Mối quan hệ này chỉ ra những loại thông tin đang được trao đổi, giữa ai và ở mức độ nào. Những mô hình về mối quan hệ giữa các nhà hoa ̣t đô ̣ng cho thấy khả năng cá nhân sẽ được tiếp xúc với các loại hình giao tiếp, xem xét các thẩm quyền và khả năng để đươ ̣c cung cấp thông tin cho họ. Các mô hình chuyển tiếp bàn đến làm thế nào các thông tin dịch chuyển trong môi trường, và làm thế nào chủ thể được định vị để tạo điều kiện cho viê ̣c cung cấp hoặc kiểm soát dòng chảy thông tin của họ đối vớ i các bên liên quan (Pforr, 2006).

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

Các mối quan hệ giữa các bên liên quan có thể là sự hợp tác chính thức, tức là làm việc với nhau một cách chính thức thông qua các cuộc họp, hội nghi ̣, chia sẻ các nguồn lực với những văn bản hợp tác có quản lý và giám sát, tuy nhiên sự hợp tác cũng có thể chỉ là sự trao đổi không có kế hoạch chính thức (Chris Cooper và ctg, 2006). Trong quá trình hợp tác, các cặp tác nhân có thể làm việc, trao đổi thông tin với nhau qua các kênh như thông qua các cuộc trò chuyện qua điện thoại, thư từ, email, văn bản,...).

Cò n sứ c ma ̣nh kết nối các tổ chức trong điểm đến là xem xét về mức độ mối quan hê ̣ hợp tác giữa các tổ chứ c vớ i nhau. Trong nghiên cứu này, độ mạnh của mối quan hệ liên tổ chứ c trong điểm đến được xác định theo Ying (2010) với các hình thức bao gồm “ không có quan hệ”, “ quan hê ̣ trao đổi thông tin liên la ̣c”, "quan hệ kinh doanh", "quan hệ đối tác (liên doanh)", và “quan hê ̣ đa ̣i diê ̣n/nhượng quyền thương mại".

2.5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bản câu hỏi cấu trúc được sử dụng cho nghiên cứu định lượng. Bản câu hỏi cấu trúc được thiết kế sẵn và bản hướng dẫn trả lời sẽ được gởi trực tiếp đến đối tượng khảo sát. Dữ liệu khảo sát với tổng thể mục tiêu là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực du lịch, các tổ chức thực hiện chức năng quản lý du lịch tại Đà Nẵng. Đối tượng trả lời bản câu hỏi là các nhà quản trị cấp trung và cấp cao. Mẫu được rút ra từ tổng thể theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện có tính đến khả năng đại diện cho tất cả các lĩnh vực trong mẫu. Có 151 bản câu hỏi được kiểm tra có dữ liệu đủ điều kiện để đưa vào phân tích. Phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích dữ liệu.

3. Kết quả nghiên cứu

3.1. Mô tả mẫu khảo sát

151 tổ chứ c đa ̣i diê ̣n cho 10 lĩnh vực tham gia thực hiê ̣n liên kết trong các hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác về

du li ̣ch ở điểm đến đươ ̣c mô tả ở bảng 1 như sau:

Bả ng 1. Thố ng kê số lượng cá c lĩnh vực tham gia khảo sá t

(Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu) Trong số 151 tổ chức khảo sát thì có 99 (chiếm 66 %) đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch, 11 (chiếm 7%) đơn vị lữ hành, 14 (chiếm 9%) đơn vị là các tổ chức đầu tư/kinh doanh khu vui chơi giải trí, điểm du lịch, và các đơn vị tổ chức sự kiện là 7 (chiếm 5%); và 20 (chiếm 13%) là các tổ chức hiệp hội, đơn vị đào tạo và các cơ quan quản lý nhà nướ c. Trong mẫu nghiên cứu này có 116 (chiếm 77%) ở khu vực tư nhân và 35 (chiếm 23%) ở khu vực nhà nước.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

3.2. Kết quả về hoạt động hợp tá c củ a cá c bên liên quan ở điểm đến

3.2.1. Những hoạt động hợp tác và số lượng cá c tổ chứ c tham gia ở mỗi hoạt động

Kết quả về những hoa ̣t đô ̣ng trong việc quản lý và tiếp thị điểm đến Đà Nẵng có sự hơ ̣p tác thực

hiện củ a các bên liên quan được biểu thị ở bảng 2.

Kết quả cho thấy có 4 loại hoạt động được các bên liên quan hợp tác tương đối nhiều hơn (trên 50% tổ chức tham gia), trong đó hoạt động tiếp thị điểm đến (đối vớ i thi ̣ trườ ng trong nước/quốc tế) là hoạt động được nhiều tổ chức tham gia nhất (96 tổ chức, chiếm 64% tham gia). Hoạt động ít hợp tác nhất là chia sẻ, hỗ trơ ̣ về các nguồn lực (tài chính, công nghê ̣, nhân lực,...). Chỉ có 12 tổ chức (chiếm 8%) khẳng định có tham gia hợp tác trong hoạt động này. Những hoạt động còn lại hợp tác ở mức khiêm tốn. Đối với các hoạt động ảnh hưởng đến chất lượng du lịch của điểm đến cũng như sử dụng hiệu quả nguồn lực, do đó quan trọng cho sự phát triển bền vững trong tương lai nhưng hiện nay đang ít có sự liên kết giữa các tổ chức. Chẳng hạn, hoạt động quy hoạch và xây dựng chính sách phát triển du li ̣ch cho điểm đến chỉ mới 63 tổ chức (chiếm 42%) thực hiện hợp tác; đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và các dự án du lịch (53 tổ chức, chiếm 35%); Phát triển thi ̣ trườ ng (51 tổ chức, chiếm 34%); Phát triển sản phẩm và di ̣ch vu ̣ du li ̣ch (69 tổ chức, chiếm 46%); Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về du li ̣ch (45 tổ chức, chiếm 30%).

Bảng 2. Các hoạt động có sự hợp tác giữa các bên liên quan Đà Nẵng

(Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu)

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

3.2.2. Lý do cá c bên liên quan ở điểm đến hợp tá c với nhau

Kết quả các lí do thú c đẩy các bên liên quan tiến hành hơ ̣p tác trong các hoa ̣t đô ̣ng quản lí và tiếp

thi ̣ ở điểm đến Đà Nẵng đươ ̣c biểu thi ̣ ở bảng 3.

Bả ng 3. Lý do hợp tá c của cá c bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng

(Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu)

Nhìn vào bảng kết quả thống kê trên cho thấy rằng đa số các tổ chứ c (trên 50%) cho ̣n lựa sự hợp tác trong những hoa ̣t đô ̣ng quản lí và tiếp thi ̣ điểm đến liên quan đến 4 lí do chính (D2, D5, D12, D3). Trong đó, Tăng chất lươ ̣ng sản phẩm di ̣ch vu ̣, giảm giá thành đầu ra củ a sản phẩm du li ̣ch và tăng hiê ̣u quả củ a lơ ̣i nhuâ ̣n (D2) được nhiều nhất các tổ chức coi là lí do cần thiết phải tham gia hơ ̣p tác vớ i các bên liên quan khác (93 tổ chứ c, chiếm 62%). Gia tăng hiê ̣u quả củ a viê ̣c thực hiê ̣n các quy đi ̣nh, chính sách điểm đến (D8) được ít tổ chức nhất coi đó là lí do cần hơ ̣p tác trong các hoa ̣t đô ̣ng du li ̣ch (chỉ có 27 tổ chứ c, chiếm 18%). Các trường hợp còn lại cũng chỉ ít các tổ chức cho là lí do của hơ ̣p tác.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Mặc dầu một số yếu tố trong nhiều nghiên cứu được cho là những động lực quan tro ̣ng của sự hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác để mang la ̣i hiê ̣u quả về lâu dài cũng như nâng cao năng lực ca ̣nh tranh cho mỗi doanh nghiê ̣p và cho điểm đến nhưng hiện nay chưa được nhiều tổ chức quan tâm. Chẳng hạn như: Trao đổi nguồn thông tin về du khách, liên kết ta ̣o ra nguồn khách hàng và thông tin liên la ̣c mớ i trong công viê ̣c (D11) có 62 tổ chứ c xác định, chiếm 41%; Thú c đẩy ho ̣c tâ ̣p kĩ năng, kiến thứ c giữa các bên tham gia hơ ̣p tác và cù ng sáng ta ̣o ra năng lực tri mớ i (D7) chỉ có 32 tổ chứ c, chiếm 21%; Kết hơ ̣p các nguồn lực khan hiếm và giảm thiểu rủ i ro trong kinh doanh (D10) có 43 tổ chứ c, chiếm 28%. Như vậy việc hợp tác trong hoạt động quản lý và tiếp thị điểm đến thực ra chưa được chú tro ̣ng đú ng vai trò.

3.2.3. Những khó khăn trong liên kết hợp tá c giữa cá c bên liên quan

Những yếu tố gây nên sự cản trở, làm giảm khả năng liên kết trong hoa ̣t đô ̣ng quản lý và tiếp thị

điểm đến Đà Nẵng, đươ ̣c biểu thị ở bảng 4

Bả ng 4. Khó khăn trong hoạt động hợp tá c

(Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu)

Có 5 yếu tố chính (với tỷ lệ trên 40%) đươ ̣c các tổ chứ c đánh giá là yếu tố cản trở hiệu quả phối hợp trong các hoa ̣t đô ̣ng liên kết du lịch giữa các bên liên quan, đặc biệt là sự hài lòng của thành viên tham gia hơ ̣p tác. Các yếu tố đó bao gồm: Thái đô ̣ phối hơ ̣p thiếu tích cực củ a các bên đối tác (K4) (74 tổ chứ c, chiếm 49%); Kinh phí trong hơ ̣p tác (K1) (72 tổ chứ c, chiếm 48%); Những mâu thuẫn trong lơ ̣i ích, cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chứ c du lịch (K9) (72 tổ chứ c, chiếm 48%); Nguồn lực khá chênh lê ̣ch giữa các bên hơ ̣p tác (K2) (70 tổ chứ c chiếm 46%); Trình đô ̣ nguồn nhân lực còn yếu kém,

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

thiếu kinh nghiê ̣m trong hơ ̣p tác (K3) (64 tổ chứ c, chiếm 42%). Rõ ràng đây đều là những nguyên nhân xác đáng và nổi bâ ̣t trong thực tế làm giảm sự tích cực, mong muốn hơ ̣p tác củ a các bên liên quan.

Khó khăn đươ ̣c các tổ chứ c đánh giá là ít có sự tác đô ̣ng đến hiê ̣u quả hơ ̣p tác giữa các bên nhất đó là: Tốn thờ i gian để thống nhất giải quyết mô ̣t vấn đề mà bản thân tổ chứ c có thể tự quyết (K11) (có 19 tổ chứ c đánh giá, chiếm 13% khẳng định). Bên ca ̣nh đó, mô ̣t vấn đề gây khó khăn đang đươ ̣c các tổ chứ c ngày càng chú tro ̣ng quan tâm và cũng trở thành nguyên nhân giảm hiê ̣u quả hơ ̣p tác bền vững về lâu dài giữa các đối tác đó là: Không có đươ ̣c sự bình đẳng giữa các thành viên trong hơ ̣p tác (K12) (32 tổ chứ c, chiếm 21% khẳng định). Đây là vấn đề cần phải đươ ̣c chú tro ̣ng trong các quy hoa ̣ch, xây dựng chính sách, chương trình, điều khoản về phát triển liên kết hơ ̣p tác giữa các bên. Để cải thiện hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác trong thờ i gian sắp đến cần phải có những biê ̣n pháp và cách thứ c để giảm thiểu các nguyên nhân gây nên những tác đô ̣ng tiêu cực đó.

3.2.4. Hình thứ c liên kết giữa cá c bên liên quan

Bả ng 5. Thố ng kê hình thứ c hợp tá c giữa cá c bên liên quan

(Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu)

Các đơn vi ̣ thực hiê ̣n hơ ̣p tác chủ yếu bằng hình thứ c hơ ̣p tác chính thứ c có 121 tổ chứ c, chiếm tỉ lê ̣ 80%. Nghĩa là có văn bản kế hoa ̣ch hơ ̣p tác cu ̣ thể, quá trình hơ ̣p tác đươ ̣c thực hiê ̣n kiểm tra, giám sát kết quả và đánh giá hiê ̣u quả hơ ̣p tác củ a các tổ chứ c tham gia. Kết quả thực tế này cho thấy hiê ̣u quả hơ ̣p tác rất khả quan; các bên liên quan hơ ̣p tác mô ̣t cách công bằng vớ i những điều kiê ̣n hơ ̣p đồ ng ràng buô ̣c chắc chắn, giảm thiểu đươ ̣c những rủ i ro, sự bất bình đẳng trong viê ̣c chia sẻ nguồn lực, phân chia lơ ̣i ích và những tranh cãi về pháp luâ ̣t trong kinh doanh.

3.2.5. Kênh truyền thông sử dụng để cá c bên liên quan tiến hành hợp tá c

Bả ng 6. Thố ng kê số lượng trao đổi hợp tá c qua cá c kênh truyền thông

(Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu)

Kết quả nghiên cứu cho ta thấy 3 kênh truyền thông đươ ̣c các bên liên quan cho ̣n lựa trao đổi thông tin và tiến hành thực hiê ̣n hơ ̣p tác nhiều nhất (chiếm tỉ lê ̣ trên 50%) đó là: gă ̣p gỡ trao đổi trực tiếp (123 tổ chứ c sử dụng, chiếm 81%); trao đổi qua điê ̣n thoa ̣i (104 tổ chứ c sử dụng, chiếm tỉ lê ̣ 69%); qua thư từ điê ̣n tử , email, fax,.. (100 tổ chứ c sử dụng, chiếm tỉ lê ̣ 66%). Đây là những kênh truyền thông trao đổi truyền thố ng phổ biến và tiê ̣n du ̣ng, nhanh chóng, có chi phí rẻ vì thế nên dễ dàng đươ ̣c sử du ̣ng để chia sẻ thông tin, giao tiếp trong hơ ̣p tác. Trao đổi trực tiếp thường là cách giú p đa ̣t hiê ̣u quả cao trong hơ ̣p tác, ý đi ̣nh hơ ̣p tác đươ ̣c trao đổi rất rõ ràng và có sự thống nhất giữa các bên. Có 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

kênh truyền thông hơ ̣p tác còn la ̣i ít có đươ ̣c sự lựa cho ̣n củ a các tổ chứ c ở khu vực điểm đến, đó là, kênh truyền thông qua hô ̣i nghi ̣, hô ̣i thảo, tham luâ ̣n,... chỉ có 46 tổ chứ c thực hiê ̣n, chiếm 30%; và thông qua các ma ̣ng xã hô ̣i có 25 tổ chứ c, tức 17%. Tuy nhiên đây sẽ những kênh có xu hướ ng phát triển ma ̣nh trong tương lai, đem la ̣i hiê ̣u quả rất lớ n trong viê ̣c hơ ̣p tác giữa các bên liên quan trong ngành du li ̣ch.

3.2.6. Nhận thứ c tầm quan trọng của liên kết hợp tá c

Để hơ ̣p tác thành công và mang la ̣i hiê ̣u quả tốt nhất thì viê ̣c nhâ ̣n thứ c tầm quan tro ̣ng củ a sự hơ ̣p tác giữa các bên liên quan là yếu tố rất cần thiết và đóng vai trò quyết đi ̣nh, thú c đẩy sự khở i đầu cho mối quan hê ̣ hơ ̣p tác giữa các bên. Tầm quan tro ̣ng củ a viê ̣c hơ ̣p tác đươ ̣c các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng nhận thức được biểu thị ở bảng 3.8 dướ i đây.

Bả ng 7. Thố ng kê nhận thứ c về vai trò hợp tá c của cá c bên liên quan

(Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu)

Như vậy hầu hết các tổ chức đã thấy được việc hợp tác trong quản lý và tiếp thị cho điểm đến là “ quan trọng” (62 tổ chứ c, chiếm 41% ) và “rất quan trọng” (60 tổ chứ c, chiếm 40%). Điều này rất đáng mừng vì đây là yếu tố quan trọng cho tăng trưở ng và phát triển bền vững về lâu dài trong du lịch Tuy nhiên, cũng còn 29 tổ chức (chiếm 19%) các tổ chứ c cho rằng vai trò của hơ ̣p tác là bình thườ ng và không quan trọng.

4. Kết luận và thảo luận

Các kết quả nghiên cứu đã cung cấp những thông tin cu ̣ thể về sự liên kết hơ ̣p tác giữa các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng trong hoạt động quản lý và tiếp thị điểm đến như sau:

Các hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác liên kết chưa đạt ở mức độ sâu, mặc dầu đa phần các bên liên quan nhận thức về tầm quan trọng của sự hợp tác nhưng khá nhiều các bên liên quan ít tham gia hợp tác trong các hoạt động quản lý và tiếp thị.

Các hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác giữa các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng đang chỉ tập trung vào những hoa ̣t đô ̣ng cơ bản trong viê ̣c tiếp thi ̣ và cung cấp sản phẩm di ̣ch vu ̣ du li ̣ch, chưa quan tâm đến những hoạt quan trọng trong quản trị điểm đến như: quy hoa ̣ch phát triển các nguồn lực ở điểm đến, quản lý phát triển thi ̣ trườ ng, sản phẩm, và đă ̣c biê ̣t quan tro ̣ng là đào ta ̣o nguồn nhân lực về du li ̣ch có chất lươ ̣ng cao để ta ̣o ra những năng lực cốt lõi có khả năng nâng cao lơ ̣i thế ca ̣nh tranh củ a điểm đến trong tương lai.

Kết quả trên có thể được lý giải bởi hiện nay còn ít động lực và có những khó khăn để các nhóm hoặc cụm con hình thành hợp tác một cách chă ̣t chẽ. Nhân tố thú c đẩy sự hơ ̣p tác giữa các bên chủ yếu là dựa trên những lơ ̣i ích cá nhân trực tiếp đa ̣t đươ ̣c nhờ vào hơ ̣p tác như: tăng chất lươ ̣ng sản phẩm, giảm chi phí hoa ̣t đô ̣ng sản xuất, tăng lơ ̣i nhuâ ̣n thu đươ ̣c. Các yếu tố thú c đẩy hơ ̣p tác không chỉ mang lại lơ ̣i ích trướ c mắt mà còn về lơ ̣i ích và hiê ̣u quả lâu dài bởi nó vừ a đảm bảo lơ ̣i ích cho các tổ chứ c hoa ̣t đô ̣ng du li ̣ch, vừ a đảm bảo duy trì nguồn tài nguyên dài ha ̣n, và các phú c lơ ̣i cho xã hô ̣i để từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững cho điểm đến Đà Nẵng là chưa được đánh giá cao như: thú c đẩy ho ̣c tâ ̣p kĩ năng, kiến thứ c giữa các bên tham gia hơ ̣p tác; trao đổi nguồn thông tin về du khách, liên kết ta ̣o

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

ra nguồn khách hàng và thông tin liên la ̣c mớ i trong công viê ̣c; kết hơ ̣p các nguồn lực khan hiếm và giảm thiểu rủ i ro trong kinh doanh; gia tăng hiê ̣u quả củ a viê ̣c đóng góp ý kiến và thực hiê ̣n các quy đi ̣nh, chính sách điểm đến.

Mă ̣t khác, tuy đã có sự nhận thức cao về tầm quan trọng của sự liên kết hợp tác trong quản lý và tiếp thị cho điểm đến nhưng còn nhiều yếu tố gây cản trở cho sự hợp tác và chưa làm hài lòng các thành viên khi hơ ̣p tác trong mạng lưới như là: sự công bằng, bình đẳng giữa các đơn vi ̣, giữa những lĩnh vực, khu vực chưa đươ ̣c chú tro ̣ng; thái đô ̣ thiếu phối hơ ̣p trong hơ ̣p tác; thiếu kinh phí và nguồn lực dành cho hơ ̣p tác; nguồn nhân lực thiếu kinh nghiê ̣m, có trình đô ̣ yếu kém trong hơ ̣p tác. Ngoài ra, việc sử dụng những kênh truyền thông hiện đại đưa lại hiệu quả cao cho hợp tác thì còn hạn chế. Những lý do trên đã làm cho trong mạng lưới số lượng liên kết còn ít và mức độ liên kết còn thấp.

Với những kết quả từ nghiên cứu, chúng tôi đưa ra mô ̣t số hàm ý nhằm thúc đẩy hơn sự hợp tác giữa các bên liên quan trong các hoạt động dưới đây để cải thiện hiệu quả quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng:

Hợp tác trong tổ chức và quản lý

Tăng cường năng lực quản lý của Sở VHTTDL Đà Nẵng; phát huy mạnh hơn nữa vai trò tổ chức thực hiện xúc tiến du lịch của Trung tâm Xúc tiến du lịch Đà Nẵng; phát huy vai trò của Ban chỉ đạo du lịch, củng cố nhân sự của hiệp hội du lịch với sự tham gia của các doanh nghiệp du lịch nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phối hợp; thực hiện quản lý quy hoạch tổng thể phát triển du lịch gắn liền với quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội của thành phố.

Hầu hết các vấn đề quản lý điểm đến du lịch phát sinh trong khu vực cần phải được giải quyết ở cấp địa phương trước với sự can thiệp của chính phủ. Điều cốt yếu là phải tạo được cơ cấu quản trị hiệu quả cho hoạt động du lịch sẵn sàng tại địa phương, ngay từ công tác lập kế hoạch cho đến quản lý hợp lý ngành này. Liên kết để đưa ra các cấu trúc phối hợp trong toàn khu vực để tập trung thúc đẩy và tối đa hóa hoạt động hợp tác của điểm đến. Phát triển hiê ̣u quả các hình thứ c quản lý và tiếp thi ̣ theo DMO. Củng cố hợp tác giữa các Hiệp hội Du lịch và đại diện cộng đồng doanh nghiệp, cùng đóng góp vào các vấn đề quản lý quan trọng trong lĩnh vực du lịch.

Hợp tác trong phát triển sản phẩm, loại du lịch mới

Phát triển mạnh mẽ hơn các sản phẩm địa phương làm nổi bật các đặc trưng thu hút; đồng thời

phát triển các sản phẩm du lịch dựa trên mối hợp tác liên lĩnh vực, liên vùng miền.

Ngoài những kênh truyền thông trao đổi truyền thống thì các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng nên chú tro ̣ng đầu tư vào những kênh truyền thông hơ ̣p tác ứ ng du ̣ng những công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i mớ i như các ma ̣ng xã hô ̣i hoă ̣c trao đổi hơ ̣p tác thông qua phát triển loa ̣i hình du li ̣ch Mice (là loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện, du lịch khen thưởng của các công ty cho nhân viên, đối tác) mang la ̣i lơ ̣i ích rất lớ n, đầy tiềm năng nhưng chưa đươ ̣c khai thác triệt để tiềm năng và thế mạnh của mình trong lĩnh vực du lịch. Theo thống kê của Tổng cục du lịch, doanh thu từ MICE mang lại giá trị cao hơn 4-5 lần doanh thu từ các loại hình du lịch khác bởi tính chất đặc thù và các loại dịch vụ tiêu chuẩn mà MICE đòi hỏi. MICE hiện là loại hình du lịch mang lại nguồn thu rất lớn cho ngành du lịch ở các nước.

Du lịch MICE là loại hình mới mà Đà Nẵng có lợi thế để phát triển. Phát huy được ưu thế về hạ tầng, cơ sở vật chất và vị trí trung tâm của đất nước để xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, sang trọng đáp ứng nhu cầu khách MICE, tin rằng Đà Nẵng sẽ là điểm đến hấp dẫn của các hội nghị lớn mang tầm quốc tế. Tuy nhiên, vẫn có mô ̣t số khó khăn để phát triển loa ̣i hình này đó là: chính quyền các cấp chưa có những chính sách khuyến khích và hỗ trợ xây dựng các mô hình liên kết, nhất là giữa các nhà 86

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

kinh doanh phục vụ du lịch MICE như vận tải, lưu trú, lữ hành... Hơn nữa, cần có sự liên kết với các Trung tâm MICE nổi tiếng để học hỏi kinh nghiệm và giới thiệu về đất nước Việt Nam, liên kết giữa các địa phương để loại hình MICE chưa thực sự phát triển, các liên kết còn rất yếu kém, dẫn đến sự cung cấp các trải nghiê ̣m và chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ du li ̣ch không cao. Song song với những việc làm đó, bản thân các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý nhà nướ c về du lịch cũng cần phải cố gắng liên kết, hơ ̣p tác trao đổi thông tin kịp thời để nhanh chóng nắm bắt thị trường MICE và cùng nhau phát triển loại hình này.

Hợp tác xúc tiến thị trường, quảng bá du lịch Đà Nẵng

Tăng cường hợp tác giữa các bên liên quan trong việc quảng bá và tiếp thị ở các cấp điểm đến để hỗ trợ các sản phẩm và dịch vụ du lịch có trách nhiệm. Chuyên nghiệp hóa hoạt động marketing, tập trung vào các thị trường mục tiêu cụ thể và giải quyết các vấn đề như nâng cao nhận thức, marketing trên phương tiện truyền thông điện tử và tính thời vụ để cải thiện khả năng kinh doanh, liên kết hợp tác du lịch với các khu vực khác.

Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin để tăng cường hợp tác

Tăng cường nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động tuyên truyền quảng bá; tăng cường năng lực của các tổ chức nghiên cứu và phát triển về du lịch; mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế nhằm tăng cường xúc tiến quảng bá, thu hút đầu tư, chuyển giao công nghệ và nâng cao vị thế du lịch Đà Nẵng trên trường quốc tế; xây dựng website về nguồn nhân lực du lịch để cung cấp những thông tin lao động trong ngành. Đối vớ i các doanh nghiê ̣p vừ a và nhỏ mớ i thành lâ ̣p, các cơ quan quản lý cần có những chính sách hỗ trơ ̣, hướ ng dẫn, và cung cấp các nguồn thông tin liên kết cho các doanh nghiê ̣p. Ứ ng du ̣ng công nghê ̣ thông tin trong viê ̣c thú c đẩy sự gia tăng hợp tác giữa các bên liên quan. Hiê ̣n nay hê ̣ thống hợp tác quảng cáo, tiếp thị kinh doanh online qua ma ̣ng (OTA) đang đươ ̣c sử du ̣ng rô ̣ng rãi và đem la ̣i những hiê ̣u quả rất cao, giú p làm giảm chi phí hoa ̣t đô ̣ng và quảng cáo, là hướ ng để gia tăng nhanh nhất liên kết vớ i chi phí và yêu cầu về nguồn lực thấp.

Hợp tác phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao

Rà soát, đánh giá số lượng và chất lượng nguồn nhân lực để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp; huy động đa dạng các nguồn kinh phí (ngân sách trung ương, địa phương, tài trợ trong và ngoài nước) cho công tác đào tạo; đẩy mạnh bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ, công chức và cử cán bộ chuyên viên tham gia các khóa học về du lịch ở trong và ngoài nước; Sở VHTTDL chủ trì phối hợp với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề du lịch để tổ chức các chương trình đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn cho cán bộ nhà nước và cán bộ, nhân viên trong các doanh nghiệp du lịch; liên kết với các cơ sở đào tạo du lịch ở nước ngoài trong việc trao đổi, tập huấn công tác làm du lịch.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Chachaya Yodsuwan (2009), Effective Tourism Stakeholder Collaboration and Member Satisfaction, Master of International Tourism and Hospitality Management, Griffith University.

[2] Chris Cooper và ctg (2006), The network structure of tourism operators in three regions of Australia, National Library of Australia Cataloguing in Publication Data

[3] Pforr, C. (2006), “Tourism policy in the making: an Australian network study”, Annals of

Tourism Research, Vol. 33 No. 1, pp. 87–108.

[4] Bieger, T. (2004), “SMEs and cooperation”, in Keller, P., Bieger, T. (Eds.), The Future of Small

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016

and Medium Sized Enterprises in Tourism, AIEST Edition, St. Gallen, pp. 141-150.

[5] Bieger, T. (2005). Management von Destinationen (6th Ed.) [Destination Management].

München: Oldenbourg.

[6] Bramwell, B. and Lane B. (Eds) (2000) Tourism Collaboration and partnerships: Politics,

Practices and Sustainability. Clevedon UK: Channel View Publications.

[7] Bramwell, B., Sharman, A. (1999), “Collaboration in local tourism policymaking”, Annals of

Tourism Research, Vol. 26 No 2, pp. 392–415

[8] Brooker, E. and Burgess, J. (2008) "Marketing destination Niagara effective through the tourism life cycle", International Journal of Contemporary Hospitality Management 20 (3): 278-292

[9] Buhalis, D. (2000), Marketing the competitive destination for the future, Tourism Management,

21, 97-116.

[10] Buhalis, Dimitrios: Marketing the competitive destination for the future: 1999

[11] Copp, C. B., & Ivy, R. (2001). Networking trends in small tourism businesses in post-socialist

Slovakia. Journal of Small Business Management, 39(4), 345-353.

[12] Freyer, W. (1993). Tourismus – Einführung in die fremdenverkehrsökonomie [Introduction to

tourism economics]. Munich: Oldenbourg.

[13] Fyall, A., & Garrod, B. (2004). Tourism marketing: A collaborative approach. Clevedon, UK:

Channel View Publications.

[14] Goeldner C. R. & Ritchie J.R.B. (2003). Tourism: Principles, practices, philosophies. New

Jersey: John Wiley and Sons.

[15] Gray, B. (1989). Collaborating. Finding common ground for multi-party problems. San Francisco:

Jossey-Bass.

[16] Gunn, C.A. (1994). Tourism planning: basics, concepts, cases Taylor & Francis. Washington, DC

[17] Heath, E., & Wall, G. (1992). Marketing tourism destinations. A strategic planning approach.

Chichester: John Wiley and Sons.

[18] Howie, F. (2003). Managing the tourist destination: A practical interactive guide. Oxford:

Cengage Learning EMEA Tourism.

[19] Jamal, T. and Getz, D. (1995), Collaboration theory and community tourism planning, Annals of

Tourism Research 22 (1), 186–204.

[20] Kaspar, C. (1996). Die Tourismuslehre im Grundriss. Bern: Haupt.

[21] Lemmetyinen, A., Go, F.M. (2009), “The key capabilities required for managing tourism business

networks”, Tourism Management, Vol. 30 No. 1, 31–40.

[22] Manete, M. (2008). Destination management and economic background: Defining and monitoring from Retrieved destination. August tourist 2014, 15,

local http://statistics.unwto.org/sites/all/files/pdf/manente_eng_0.pdf

[23] Mitchell, V. (1996). Assessing the Reliability and Validity of Questionnaires: An Empirical

Example. Journal of Applied Management Studies, 5 (2), pp199-207.

[24] Paskaleva-Shapira, K. (2001, 20-22 February). Promoting partnerships for effective governance of sustainable urban tourism: The case of Germany. Paper presented at the International Seminar

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

"Tourism in the city - Opportunity for Regeneration and Development", Turin, Italy.

[25] Pechlaner, H. et al. (2012). From Destination Management towards Governance of Regional Innovation Systems The Case Study of South Tyrol, Italy. Tourism Review, 67(2), 22–33. DOI: 10.1108/16605371211236123

[26] Pike, S. (2004), Destination marketing organisations, Lane, Kidlington: Elsevier Ltd.

[27] Ritchie, J.R.B., & Chorach, G.I. (2003). The competitive destination: A sustainable tourism

perspective. Cambridge: CABI publishing a division of CABI International.

[28] Robert, L., & Simpson, F. (1999). Developing partnership approach to tourism in Central and

Eastern Europe. Journal of Sustainable Tourism, 7(3&4), 314-330.

[29] Robson, J., & Robson, I. (1996). From shareholders to stakeholders: Critical issues for tourism

marketers. Tourism Management, 17(7), 533-540.

[30] Saxena, G. (2005). Relationships, networks and the learning regions: Case evidence from the Peak

District National Park. Tourism Management, 26(2), 277-289.

[31] Selin, S. W. (2000). Developing a typology of sustainable tourism partnerships. In B. Bramwell & B. Lane (Eds.), Tourism Collaboration and Partnerships: Politics, Practice and Sustainability (pp. 129-142). Clevedon: Channel View Publications

[32] Susskind, L., & Cruikshank, J. (1987). Breaking the impasse: Consensual approaches to resolving

public disputes. New York: Basic Books.

[33] Swarbrooke, J. (1999). Sustainable tourism management. London: CABI Publishing.

[34] Tianyu Ying (2010), Social networks in the tourism industry: An investigation of Charleston,

South Carolina, Clemson University

[35] Tschiderer, F. (1980). Ferienort planung [Resort Planning]. Bern: Haupt.

[36] Tyler, D., Dinan, C. (2001), “The role of interest groups in England’s emerging tourism policy

network”, Current Issues in Tourism, Vol. 4 Nos 2–4, pp. 210–252.

[37] Vellas, F. & Bechamel, L.(1998). International Tourism. London. MacMillan.18(7),38-42.

[38] Wahab, S., Crampon., L. J. & Rothﬁeld, L. M. (1976). Tourism Marketing. London: Tourism

International Press.

[39] Wang, Y. (2011). Destination marketing and management: Scope, definition and structures. In Y. Wang & A. Pizam (Eds.), Destination marketing and management: Theories and applications (pp. 1-20). Wallingford: CABI.

[40] Wang,Youcheng and Xiang, Zheng: Towards a theoretical framework of Collaborative

Destination Marketing. Journal of Travel Research: 2007; 46; 75

[41] World Tourism Organization. (2007). A practical guide to tourism destination management.

Madrid: World Tourism Organization.

[42] www.baomoi.com/hop-tac-cong-tu-trong-phat-trien-du-lich/c/17020219.epi [43] www.vietnamtourism.com/index.php/news/items/8716 [44] http://vietnamfinance.vn/dien-dan-vnf/hop-tac-cong-tu-va-kha-nang-canh-tranh-diem-den-trong-

nganh-du-lich-20151210230408193.htm

Hợp tác của các bên liên quan đối với hoạt động quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng

Chủ đề:

Quản lý điểm đến

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG