Khi họ đưa ra quyết định cuối cùng

Chia sẻ: Nguyen Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

108
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong những buổi họp của ban lãnh đạo, khi xảy ra bất đồng, CEO hay CFO… thường một cách đơn giản cố dừng cuộc tranh cãi bằng việc tự mình đưa ra quyết định. Đôi lúc điều này là cần thiết song khi căn nguyên của xung đột là sự bất tín nhiệm và sự so đo về quyền lực thì một quyết định đơn phương có thể phải trả giá đắt.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khi họ đưa ra quyết định cuối cùng

Khi họ đưa ra quyết định cuối cùng Trong những buổi họp của ban lãnh đạo, khi xảy ra bất đồng, CEO hay CFO… thường một cách đơn giản cố dừng cuộc tranh cãi bằng việc tự mình đưa ra quyết định. Đôi lúc điều này là cần thiết song khi căn nguyên của xung đột là sự bất tín nhiệm và sự so đo về quyền lực thì một quyết định đơn phương có thể phải trả giá đắt.
Chúng tôi đã phỏng vấn 100 CEO làm việc ở những tập đoàn khách sạn về mức độ tín nhiệm lẫn nhau giữa các thành viên trong ban lãnh đạo cũng như những quyết định mang tính chiến lược quan trọng nhất gần đây. Chúng tôi đã hỏi những CEO này việc họ cảm thấy thế nào về sự ủng hộ của từng thành viên đối với những quyết định cuối cùng và mức độ thuận lợi khi triển khai những quyết định này. Rồi chúng tôi lại gửi những bản điều tra đến các thành viên trong những ban lãnh đạo đó và hỏi họ với cùng một câu hỏi. Kết quả là chúng tôi đã có thông tin về 78 quyết định mang tính chiến lược, mỗi quyết định được mô tả trung bình bởi năm nhà quản trị. Kết quả đầu tiên không mấy ngạc nhiên: Những ban lãnh đạo mà trong đó các thành viên bất tín nhiệm lẫn nhau thường đạt ít hiệu quả hơn khi triển khai những quyết định mang tính chiến lược. Chúng tôi tìm ra rằng, sự bất tín nhiệm được biểu lộ theo hai cách: Một, những ban lãnh đạo mà trong đó các thành viên bất tín
nhiệm lẫn nhau hợp tác, phối hợp làm việc một cách kém hiệu quả; Hai, họ không ủng hộ mạnh mẽ những quyết định mang tính chiến lược và điều này gây ảnh hưởng đến việc triển khai chúng. Chúng tôi đã nhóm những quyết định thành hai loại: Một loại gồm những quyết định được sự nhất trí của tất cả các thành viên trong ban lãnh đạo; một loại gồm những quyết định mà một hay một vài thành viên cho rằng chúng chỉ là quyết định của CEO hay của một số ít thành viên. Những phân tích chỉ ra rằng ở những ban lãnh đạo mà trong đó các thành viên bất tín nhiệm lẫn nhau thì những quyết định không được sự đồng thuận của tất cả thành viên sẽ chỉ đạt phân nửa hiệu quả khi triển khai so với những quyết định có được sự nhất trí hoàn toàn. Hơn nữa những nhà quản trị này còn không nhận ra rằng họ đang áp đặt ý kiến của mình lên người khác. Hoá ra, yếu tố quan trọng ở đây lại là sự tín nhiệm. Trong một ban lãnh đạo khi mức độ tín nhiệm lẫn nhau giữa các thành viên thấp và những quyết định được áp đặt lên họ thì các thành viên này sẽ chống đối lại. Và sự chống đối đó được
thể hiện ở sự ủng hộ yếu ớt khi một quyết định được đưa ra, do đó khiến việc tiến hành, triển khai chúng trở nên kém hiệu quả. Nếu mức độ tín nhiệm giữa các thành viên cao thì những quyết định cho dù là một quyết định đơn phương được áp đặt lên mọi người cũng sẽ không gây ra vấn đề tương tự. Vì vậy, trong một ban lãnh đạo mà mức độ tín nhiệm lẫn nhau giữa các thành viên thấp hay có sự ganh đua về quyền lực thì đạt được sự đồng thuận, nhất trí hoàn toàn mỗi khi đưa ra một quyết định sẽ là việc làm khôn ngoan cho dù việc thực hiện điều này không hề đơn giản. Với tư cách là một CEO, nếu bạn đọc lời khuyên trên và thấy nó không đúng cho ban lãnh đạo của công ty mình, hãy nghĩ lại. Chúng tôi rất bất ngờ khi đa số những CEO được điều tra đã không thể miêu tả một cách chính xác mức độ tín nhiệm lẫn nhau giữa các thành viên trong ban lãnh đạo. Họ cứ như là đang miêu tả một ban lãnh đạo nào đó và họ đã không hề nhận ra điều này.