Tham khảo tài liệu 'khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (p.18)', kỹ năng mềm, tâm lý - nghệ thuật sống phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Chủ đề:
Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.18)
- Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.18)
Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum họp của
các mối quan hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh đua với các cá
nhân khác để có được quyền lực, thanh thế và chức vụ - Douglas McGregor.
Năng lực lãnh đạo và tập thể (tiếp theo)
Lãnh đạo tập thể
Luôn giữ vững những mục đích, mục tiêu và phương pháp tiếp cận thích hợp
và có ý nghĩa
Tất cả các tập thể đều phải tự xác định cho mình những mục tiêu, chủ đích và
phương pháp tiếp cận chung. Trong khi vẫn là một thành viên hoạt động bình
thường và đóng góp cho tập thể như bao thành viên khác, nhà lãnh đạo còn phải
- thể hiện được những phẩm hạnh cần thiết với cương vị một lãnh đạo. Tập thể luôn
mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và năng lực của mình để giúp
họ làm sáng tỏ các nhiệm vụ, cũng như tận tâm hơn với các nhiệm vụ, mục tiêu và
phương thức tiếp cận. Bạn đừng ngại nhúng tay vào những công việc “thấp kém”
(hãy lãnh đạo bằng cách làm gương cho mọi người), và hãy luôn nhớ rằng bạn sẽ
được đền đáp những gì (không những công việc được hoàn thành mà còn giúp đỡ
các nhân viên thăng tiến).
Tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng
Công việc của bạn là tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng trong từng cá nhân cũng như
đối với toàn bộ tập thể. Những nhà lãnh đạo tập thể có năng lực luôn thận trọng
với các kỹ năng. Mục tiêu của họ là làm sao để các thành viên làm việc có kỹ
thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết cách giải quyết vấn đề, biết ra
quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên trong tập thể, nắm được các kỹ năng
làm việc tập thể.
Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong tập thể
dám đương đầu với những rủi ro cần thiết để lớn mạnh và phát triển. Bạn cũng có
thể tạo ra những thách thức trong công việc cho các nhân viên bằng cách điều
chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được giao. Hãy đưa họ ra khỏi “khu vực
thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi” (learning zone), nhưng đừng đi
quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào “khu vực sợ hãi” (fear zone).
Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi gặp
nhiều khó khăn bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay lôi kéo
chúng ta nữa (động cơ). Tuy nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu vực thoải
mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi đó việc học hỏi sẽ không thể thực
hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừa lo lắng. Còn khi đi vào “khu
- vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì ở không đúng vị trí của
mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho phù hợp với vị trí làm việc mới.
Quản lý các mối quan hệ với người bên ngoài
Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi nhà
lãnh đạo sẽ quản lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên lạc giữa tập thể với
phần còn lại của tổ chức. Bạn phải truyền đạt một cách có hiệu quả những mục
tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận của tập thể tới bất kỳ ai có thể giúp đỡ hay
cản trở chúng. Thêm vào đó, bạn cũng cần dũng khí để thay mặt tập thể đứng ra
dàn xếp hay giải quyết, khi những trở ngại có thể huỷ hoại hay làm nản lòng tập
thể trên con đường đi của mình.
Tạo cơ hội cho tất cả mọi người
Một trong những thách thức đối với các nhà lãnh đạo là việc tạo ra những cơ hội
hành động, sự phân công công việc và niềm tin tới toàn bộ tập thể cũng như tới
từng thành viên bên trong tập thể đó. Bạn không nên giữ lấy tất cả các cơ hội tốt
nhất cho mình mà hãy chia sẻ nó với tập thể của bạn. Điều này sẽ giúp bạn hoàn
thành một trong những trách nhiệm cơ bản nhất trên cương vị nhà lãnh đạo- đó là
phát triển tập thể.
Dựng nên viễn cảnh
Viễn cảnh là yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một tập thể thành công. Các
tập thể sẽ suy vong khi họ không thể hình dung viễn cảnh một cách rõ ràng - tại
sao họ phải làm những việc bạn yêu cầu và họ đang đi về đâu. Bạn cần động viên
tập thể hướng tới việc hoàn thành những mục tiêu chung. Các nhân viên luôn
muốn thành công và họ biết rằng cách duy nhất để có được thành công là theo
- đuổi và hoàn thành những mục đích to lớn.
Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà lãnh đạo tập thể?
• Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định
với các nhân viên.
• Bạn ưa thích một bầu không khí chung sức của cả tập thể.
• Môi trường có tính biến động cao hoặc thay đổi nhanh chóng và bạn cần
những ý tưởng tốt nhất và sự đóng góp từ tất cả các nhân viên trong tập thể.
• Các thành viên trong tập thể của bạn luôn (hay có thể trở nên) hoà hợp với
những người khác và có thể tạo ra một môi trường cộng tác hơn là một môi
trường cạnh tranh.
• Bạn cần trông cậy vào những nhân viên để giải quyết vấn đề.
• Những kênh giao tiếp chính thức không đủ cho việc trao đổi thông tin và
quyết định một cách kịp thời.
Những vấn đề chung
- Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh giá
của bản thân. Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá nhiều
người hoạt động trong cùng một số lĩnh vực, trong khi lại không thành thạo ở các
lĩnh vực khác.
- Các nhà lãnh đạo không hiểu điểm mạnh, khả năng và sở thích của chính mình.
- Các cá nhân trong một tập thể mất cân bằng sẽ cảm thấy tiềm lực và tài năng của
họ không được sử dụng.
- Các nhà lãnh đạo cảm thấy không biết phải động viên mọi người như thế nào.
- Điều này xuất phát từ việc họ không hiểu các nhân viên cũng như những nhu cầu
của từng cá nhân.
- Các thành viên cảm thấy rằng tập thể họat động không nhịp nhàng. Họ tin rằng
những sở thích làm việc cá nhân sẽ dẫn tới xung đột hơn là bổ sung cho nhau.
Đã đến lúc phải xây dựng lại tập thể, nếu bạn đang đối mặt với một trong những
vấn đề sau đây:
• Giảm sút năng suất hay sản lượng
• Xuất hiện nhiều lời phàn nàn, kêu ca
• Có sự mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân
• Thiếu những mục tiêu rõ ràng
• Có sự chồng chéo trong phân công công việc
• Thiếu sự đổi mới và tinh thần dám đương đầu với mạo hiểm
• Những cuộc họp bàn không chất lượng
• Thiếu những đề xuất táo bạo
• Việc trao đổi thông tin kém hiệu quả
• Thiếu niềm tin
• Các nhân viên cảm nhận thấy những nỗ lực trong công việc của họ không
được lãnh đạo ghi nhận
• Các quyết định ban hành không được mọi người hiểu rõ và tán thành.
- Bạn hãy để tập thể cùng tham gia vào quá trình tái xây dựng này. Đầu tiên, bạn
nên tổ chức những cuộc họp “chẩn đoán” nhằm tìm ra vấn đề yếu kém. Cuộc họp
bàn này phải được tổ chức bên ngoài thời gian, phạm vi làm việc để tránh sự gián
đoạn trong hoạt động của tập thể, đồng thời cho mọi người thấy bạn thực sự có
thiện chí xây dựng tập thể. Quá trình này không đặt ra vấn đề giải quyết yếu kém
nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả những ưu điểm cũng như khuyết
điểm đối với tập thể, từ đó hình thành những kế hoạch cho tương lai. Bạn cần tìm
ra những yếu tố hữu ích, có tác dụng tốt và xác định chúng đang ở đâu trong các
mối quan hệ công việc với giữa mọi người trong tập thể với nhau, với những tập
thể khác, và với bản thân bạn. Nếu là tập thể lớn, việc tách ra thành những nhóm
nhỏ sẽ hiệu quả hơn cho những cuộc thảo luận sôi nổi, hay ghép đôi các nhóm với
nhau và sau đó từng nhóm lớn sẽ báo cáo lên tập thể. Hãy coi phần mở đầu của
những buổi “chẩn đoán” này như là một cuộc huy động chất xám của cả tập thể
(brainstorming). Đừng bỏ qua bất cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạn cảm thấy
không hợp lý. Sau khi tất cả các dữ liệu đã được công bố, bạn hãy để tập thể tự xác
định xem điều gì là đúng đắn và thích hợp nhất.
Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên lịch
trình, các nguồn lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải thực thi,
những mâu thuẫn, xung đột cá nhân…
Khi tất cả các thông tin đều đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế hoạch
hành động nhằm giải quyết các vấn đề vướng mắc.
Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm bảo
rằng chúng sẽ được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn.
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
