Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.5)
Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ
năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi
cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng
như mục tiêu được hình thành.
Các mục tiêu
Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng
dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh
nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu
được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về
tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời điểm
tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có
được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho
mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô
của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để “bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của
bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm, ăn xôi" khi không thể làm được gì hơn
để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi kế
hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm
học hỏi mới.
Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về
tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các
nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp.
Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài viết này, đồng
thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng tin nơi
nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực
đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai
cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai
muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế
tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hành cùng một doanh nghiệp khi không
có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến.
Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để
bắt chước. Và các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi
bạn không thể làm việc đó một mình!
Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau:
• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được.
• Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính,
...)
• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.
Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xác
định rõ. Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army
Handbook, 1973) :
• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các
mục tiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách
thức đồng thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành
mục tiêu. Mục tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ
lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu
đặt ra mục tiêu quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản
khicố gắng thực hiện chúng.
• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình
những mục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc
đơn thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra
các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả
bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay
một khuôn mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng
xử phù hợp.
• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi
sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến
phản hồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân
viên đến các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ
làm việc tốt hơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó.
• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào
quá trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với
những gì bạn yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của
họ vào tính khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm
việc của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.
Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu
Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sáng
tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả
thi hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:
Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giám
sát
Bước 1 - Viễn cảnh
Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tự
ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức.
Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ
quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân viên nhỏ, trong khi
những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ tổ chức của mình. Tuy
nhiên, cả hai dạng viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.
Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn cảnh
của bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, tổ chức.
Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh tinh thần mà
trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ nét. Viễn cảnh đó
được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau, có thể trung hạn hay
dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2 năm rưỡi, thậm chí là cả 10
năm đối với những viễn cảnh có tác động đến toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các
nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát hay nhà quản lý, có xu hướng đặt ra
những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ 06 tháng đến 01 năm.
Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các
trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh, và
cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác nhau. Tuy
nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì bạn mong đợi
từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố gắng vẽ ra một
bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên thực sự hoàn
hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản xuất hiệu quả
nhất, cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng kể cả khi ngân sách
của bạn bị cắt giảm…
Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết 80/20 khi
cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên quan: 80%
các kết quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng. Ví dụ, 20%
khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của một tổ chức có thể
giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê.
Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm 80%
các khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ lên một
bức tranh tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớn nhất đến tổ chức. Cũng
thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ bằng 80% các khoản
mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần lớn thời gian của mình vào
một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những gì mà một nhà lãnh đạo giỏi
thường làm.
Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp
trong tổng thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời
phải được chuyển tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty. Phát
triển mục đích, cách thức và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn tạo ra –
đó chính là phần việc còn lại của cả tập thể trong công ty bạn..
Bước 2 - Mục tiêu
Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích cực
của cả tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được tuyên bố
hay biểu lộ theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải rõ ràng, cụ
thể. Ví dụ, “Công ty cần phải giảm các chi phí vận chuyển”. Chính sự cụ thể này