Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền
TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 65
4.1. Trao quyền
4.1.1. Quan niệm về trao quyền
Theo định nghĩa trong từ điển Webster, trao quyền là:
o Giao phó cho người khác làm việc gì đó;
o Chỉ định người nào đó làm đại diện cho một người khác;
o Phân chia nhiệm vụ và quyền hạn.
Theo tác giả Lee Thomas, trong cuốn “Trao quyền hiệu quả”: “Trao quyền là để
những người khác làm công việc vốn thuộc của mình, dưới sự giám sát của mình”.
Trao quyền thể hiện sự trái ngược hẳn với những gì mà
các lãnh đạo thường làm. Trao quyền thực chất là cho
phép nhân viên tự thực hiện công việc theo cách của họ
thay vì bắt họ thực hiện công việc theo ý của mình. Khi
lãnh đạo đã trao quyền nên hạn chế kiểm tra, thúc ép,
gây khó dễ mà cần động viên, khuyến khích, chỉ đạo
nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Thay vì thực
hiện chiến lược “đẩy”, ở đó lãnh đạo buộc nhân viên thực hiện công việc theo cách của
lãnh đạo với sự khuyến khích và tác động về kỹ thuật, trao quyền thực chất là thực hiện
chiến lược “kéo”. Đó là cách tập trung vào việc tạo lập bối cảnh công việc sao cho có
thể tiếp thêm sinh lực và động viên kịp thời nhân viên được trao quyền. Trong điều kiện
như vậy, nhân viên thực hiện nhiệm vụ vì họ thực sự say mê công việc chứ không phải
để nhận được sự khen thưởng từ bên ngoài hoặc sự tác động về mặt kỹ thuật.
Tuy nhiên, trao quyền có thể dẫn đến tình trạng khó xử. Một mặt, thực tế cho thấy người
được trao quyền thực hiện công việc hiệu quả hơn, thoải mái hơn và sáng tạo hơn và
cũng chính vì thế mà họ sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn
những nhân viên khác. Tổ chức cũng hoạt động hiệu quả hơn khi thực hiện trao quyền.
Mặt khác, trao quyền có nghĩa là bỏ qua việc kiểm soát và cho phép người khác tự
quyết định, tự đặt mục tiêu, tự thực hiện và tự nhận thành quả của công việc. Điều đó có
nghĩa người khác có thể có được danh vọng nhờ sự thành công bởi công việc được giao.
Khi người lãnh đạo có quyền lực và thực sự cần thiết phải trao quyền thì họ phải chấp
nhận hy sinh lợi ích cho người khác. Họ có thể tự đặt câu hỏi cho mình: “Tại sao người
khác lại có thể gặt hái được thành quả trong khi lẽ ra điều đó phải là của mình?”, “Tại
sao mình lại trao quyền cho người khác, và thậm chí còn tạo điều kiện để họ có nhiều
quyền hơn trong khi bản thân mình cũng muốn được tán dương và thừa nhận?”.
Câu trả lời là ở chỗ mặc dù trao quyền cho người khác là việc làm không dễ mà cũng
không phải là tự nhiên (chúng ta sinh ra không phải ai cũng biết làm điều đó), không
cần phải hy sinh bản thân quá lớn. Người lãnh đạo biết cách trao quyền không cần
phải hy sinh những phần thưởng cao quý, sự thừa nhận hoặc những kết quả to lớn.
Trái lại, bằng cách trao quyền cho người khác, lãnh đạo có thể gia tăng hiệu quả công
việc. Cả lãnh đạo và tổ chức đều hoạt động có hiệu quả hơn khi thực hiện trao quyền.
Tuy nhiên, phần lớn các lãnh đạo vẫn phải phát triển và thực hành kỹ năng trao quyền,
bởi vì cho dù nội dung của trao quyền được đề cập rất rõ ràng và phổ biến trên các tài
liệu, song việc ứng dụng nó trong quản trị hiện đại còn rất hạn chế.
